作者：田村次朗,隅田浩司
出版社：中国友谊出版公司
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谈判就是搞定人(哈佛大学深受欢迎的谈判课)试读：
前言
F O R E W O R D谈判和交流近来堪称热门话题，越来越受到大家的关注。
谈判学将人与人的交涉视为“对话”。以彼此的立场、价值观、文化背景和利益各异为前提，通过富含技巧的交流找出对策，这便是谈判学的精髓。从头到尾随声附和、迎合对手不能算是对话。极力说服对手认同，或者干脆喋喋不休地不给对手开口的机会，这类“高压攻势”与对话的定义更是相去甚远。
为了营造其乐融融的氛围而对敏感问题避而不谈，这并非真正的谈判。谈判需要克服观念、立场和利益的偏差，尽可能地使双方达成一致，单纯的交谈无法实现这个目标。
然而，在谈判开始前我们免不了寒暄几句，通过闲谈引入正题。所以，交谈在谈判中所起的作用不容忽视。邀请谈判对手吃饭，在饭桌上相谈甚欢，这都有助于缓和谈判时的紧张气氛。国人深谙此道，并称之为“招待的奇效”。即便是涉外商务谈判，在饭桌上拉近距离、借此缓和对立局面的策略也是屡见不鲜。
但是，单纯的交谈构不成谈判。无论闲聊多久，话题迟早会引到彼此的主张和要求上来。此时如果继续避免意见向左，便会招致回避争议、暂时不下结论的误解。
立场和利益的冲突避无可避，掌握求同存异的谈话技巧就显得格外重要。否则，容易让人因为担心“破坏气氛”而轻易让步。另一方面，如果不能安心交谈、对冲突难以释怀，会有渐渐失去理智的风险。单凭对对手的好恶做判断，不但容易使谈判陷入僵局，也会让人际关系大受影响。因此，作为提升谈判能力的秘诀，我们有必要掌握一些谈判所需的谈话技巧。
谈判学起源于美国哈佛大学法学院，原本只是研究生院培养法律学家的一门学科。美国律师行业竞争的激烈程度举世闻名，非日本所能想象。由于美国司法考试对合格人数不设限制，每年都会冒出大批律师，其中的争斗旷日持久且波及甚广。如果只是掌握丰富的法律知识，不足以脱颖而出、走向成功。
为了出人头地，唯有提升解决问题的能力。其中，通过谈判解决问题的能力自然是重中之重。于是，在哈佛法学院的Program On Negotiation（日本称之为谈判学研究组），以谈判解决问题的研究悄然兴起，研究对象则是法律学家所面临的各种难题。时至今日，关于谈判学的研究已经衍生出多个学科。
我们把对谈判技巧的研究又推进了一步，尤其注重理论与实践相结合。通过聆听实战谈判，然后加以分析，总结教训和方法。如此循环往复，应对各类谈判场景的技巧渐渐浮出水面。
这项工作如今依然持续，而理论与实践相结合正是谈判学研究的趣味所在。在传授谈判学常用技巧之余，本书还将介绍社会心理学等相关领域的研究成果，并且引入一些谈判实例加以分析。希望本书有助于读者朋友增强以谈判解决问题的意识。而随着谈判学的广为流传，相信日本及全世界的争议和纷争也能由此得到妥善处置。田村次朗 隅田浩司2014年1月▶▶第一章你真的了解谈判学吗1.谈判承受压力
如果没有谈判，我们无法立足于世。然而，世人的烦恼和压力也因此而生。在多数人看来，谈判棘手又麻烦，不用谈判就把问题解决才好。若是商务谈判，则要承受更多的压力。毕竟，商务谈判不以单纯的签约为目标，而是追求自身利益的最大化。让步并非难事，但若想谈出成果，离不开高超策略和千锤百炼。谈判前人人都会不安
谈判前难免会有各种顾虑涌上脑海，例如：“除我司之外，对手是不是还找了其他单位？”“万一要我们大幅降价怎么办？”“如果对手威胁解除长久以来的合作关系，该怎么挽留？”“谈判过程中把对手激怒了该怎么收场？”“一旦谈判破裂，公司内不知会有怎样的流言蜚语？”
…………
与过程相比，谈判前的不安实际更甚。因此，事先不去猜想谈判的内容，这或许才是明智之举。消耗精力
近来研究表明，沟通、谈判带来的压力不能全凭毅力克服，人的注意力和耐心会在短时间内消耗殆尽。在倍感压力的状态下，决策力和判断力也大为降低。由此，始终保持神经紧绷的状态不再值得称道，更多的人开始把精力集中到关键的地方。
如何合理分配精力已成为当前热门的研究课题，比如《意志力的科学》（罗伊·鲍迈斯特Roy Baumeister著，Intershift出版社2013年出版）。谈判面对重压，尤其耗费精力，单凭毅力不足以支撑，需要想方设法把有限的精力保留下来。所以，谈判学从不倡导精力的零消耗，而是着眼于精力是否用在关键地方，继而为此献计献策。那么，哪些地方我们不必费心思考呢？
首先，减少不必要的思考是当务之急。换言之，在谈判前有必要最低程度地梳理一下线索。关于如何事先掌握情况，笔者会在第四章详细介绍事前准备的方法。此中的关键在于，不必查阅那些一查便知的信息，但要避免谈判中蹦出前所未闻的消息，否则会让自己措手不及。
毕竟，一旦注意力被新的信息吸引，自然无暇他顾。若能在谈判前充分掌握情况，那么，谈判对手抛出的信息哪些值得回味、哪些不必纠结，结果不难判断。一边重新梳理线索，一边苦思协议内容，谈判的压力大大增加。脑中同时思考多个事情，决策力大受影响，犯错的机率也会大增。其实，若能事先简单做个准备，完全可以避免一心多用的困境。在谈判桌上给头脑减负至关重要，分散精力的问题越少越好。犹豫不决时该如何决断？
其次，在谈判中如有犹豫，应该如何决断？此中的关键在于决断的依据，即我们常说的“使命”。谈判类型多样，如零部件采购的谈判、联合开拓海外市场的谈判、专利申请的谈判等。但是，所有谈判都承载着非实现不可的使命（任务）。在谈判前，不妨先问问自己：“为什么要谈判？”“签约结果对我方有什么好处？”……
然而，令人意外的是人们通常对此并未深究。不少人甚至想得很简单，例如：“因为是常见业务，所以沟通一下”“反正产品推销出去就行”……如果对自身的使命不作认真思考，主导权容易落入对手手中。于是，在谈判中对对手抛出的各种条件疲于招架，结果收获平平、毫无成就感可言，只能以“好歹达成一致”聊以自慰。为了避免这样的结局，我们需要以使命为核心展开谈判。不怕对手的“威胁”
最后，我们需要面对现实，承认对手的一举一动未必都在意料之内。对不合理的要求该如何反击？如何面对态度蛮横的对手？谈判学对化解威胁的技巧多有介绍，这些威胁或者说谈判策略不外乎几种类型。假如事先有所了解，谈判时便可冷静面对。如果事先没有做好准备，难免会被对手的态度或行为左右，继而流于感性并展开反击，无谓消耗精力。结果无外乎两个：或是精疲力竭之下轻易让步，任凭对手摆布；或是针锋相对，谈判就此破裂。2.改变思路——关于谈判的三点误解图1 谈判有“胜利”一说吗？误解1：谈判就要分出胜负
谈判结束后，你是否会有“今天我赢了”或者“被对手打败了”的感觉呢？倘若认同此点，说明把谈判看成了一场零和游戏（游戏中有得必有失，而全体游戏者的所得相加为零）。谈判诚然是智慧的较量，但并非所有谈判都是零和游戏。
谈判本身具有复杂性，不可以偏概全。以足球和棒球为例，分数高的一方就是胜者，规则明确，高下立判。然而商务谈判却没有可以明显分出胜负的标准。甚至，笔者可以略带偏激地认为，胜负的自我感觉只是你面对谈判结果的内心折射。换言之，“胜”因为你志在必得，“负”源于你对结果的不自信，继而有些不安。图2 高明的协议《新版哈佛谈判技巧》，［美］罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）、布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）著，日本阪急交流社1998年出版，第6页。
Ⅰ何谓高明的协议
谈判学以是否达成“高明的协议”作为评判结果的标准。所谓高明的协议，就是“尽可能满足双方的合理要求、协调使对立的利益平等、效力不因时间流逝而减弱，并考虑到了全社会的利益”（《新版哈佛谈判技巧》，罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）、布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）著，阪急交流社1998年出版，第6页）。
最大限度地反映自身利益，这是高明协议的第一要素。有些人把谈判视为零和游戏，因为他们把“自身利益最大化”与“夺取对手的利益”画了等号。
在交涉中应确保自身利益为先，然后可以适当考虑给对手一些实惠。谈判的基本原则是舍与得，换言之即互惠互利（reciprocity）。将欲取之，必先予之，这正是人际交往的本质。
因此，谈判若以达成高明的协议为目标，首先需要端正思想：如果给不了对手实惠（舍），怎么指望对手让你获利（得）？片面追求自身利益的最大化，殊不知对手也抱着同样的念头。所以，为了双方达成一致，需要让对手实实在在获得好处。
与其关心毫无意义的成败，倒不如着眼于自身利益是否最大化、对手获利多少、协议能否贯彻实施，这样才能提升谈判的成功率。
Ⅱ设想“妥协”的风险“妥协”一词在谈判中较为常见，为此有人建议在谈判时多想想“今天做了什么妥协”。虽然“妥协”一词耳熟能详，但切不可掉以轻心。在不经意间表示妥协时，我们有必要对内心的想法加以分析，或许还会发现其他始料未及的让步。
听到“妥协”时，我们的第一反应是降低自身要求，即做出让步。抱着谈判前设想一下妥协也无妨的心态，结果“今天可以让一步”或者“谈判除了退让没有别的办法”这类危险的念头会先入为主。图3 妥协的风险“客户的部长稍微降下价就很开心，所以除了降价别无他法。”喜欢把妥协挂在嘴边的人往往会有这种倾向，但是签约并非谈判的唯一出路。狭隘地认为妥协就是降价、退让，自己就此框定了协议的范围。“妥协”的言下之意是放低姿态、做出让步。话虽如此，在判断和决定时，我们不可被其束缚，否则会陷自身于不利境地。
值得一提的是，把“妥协”挂在嘴边的人或许能快速达成协议，但实际或许会有未能履约的情况。即便协议条件可观，难免也有“根本没有获利”的结果，即所谓的“有营业额却无利润”。
为了避免这类情况，谈判学不仅强调使命感，还鼓励人们摆脱“对签约的倾向性”，不以签约为第一考虑要素，也不以让步换取签约。对此，后文介绍的两分法陷阱尤其值得重视。误解2：准备也是徒劳
谈判学将事前的充分准备视为通向成功的捷径。“准备充分，胜算八分。”可以说谈判学以事先准备为唯一奥义。
但是，现实中很多人在谈判前几乎不做准备。而且，在交代谈判内容时含糊其辞，一眼就能看出不少问题。诚然，如果连细枝末节都向下属交代到位的话，临场难免缺乏应变，完全按指示谈判也不可取。
话虽如此，合理的指示还是必不可少。因此，正确的事前准备就显得至关重要。假如准备不得要领，下达的指示也就模棱两可。此时，我们需要留意的词语是“姑且”。“具体金额姑且先听对手的意见再说”“姑且探一探对手的底”……这类含糊的指示乍看高明，其实大有问题。关于如何向下属做好交代，第四章详细介绍了五种事先准备的方法：
1.交代对现状的把握情况；
2.交代使命；
3.把握优势；
4.瞄准目标；
5.交代BATNA（协商不成时的替代方案）。
现场瞬息万变，需要充分做好事前准备。误解3：双赢才是谈判学的目标
在谈判学家中，已故的罗杰·费希尔可谓无人不知。身为哈佛大学法学院的教授，他开设谈判学专业并加以推广，堪称谈判学的创始人。其代表作《谈判力》（Getting to Yes：Negotiating Agreement Without Giving In）至今仍在畅销书排行中榜上有名。
纸上谈兵？
即便如此，费希尔对谈判学也多有微词。其中，“谈判只是纸上谈兵”“世间不存在双赢的结果”等常被提及。鉴于双赢的表述本身存在歧义，他的批判未免有失偏颇。
综观各类谈判案例，双方均达到100%满意的结果并不存在。事实上，两边的不满不可能完全消除，大部分的协议都是妥协和让步的产物。但是，费希尔强调，谈判不以双赢为目标，而是为达成高明的协议（Wise Argument）而努力，尽可能反映双方的合理要求。与单纯受本能驱使的谈判相比，两者显然存在天壤之别。谈判学从不提倡主观臆断或者委曲求全，而是探寻是否可能达成更能让双方满意的协议，并且研究相应的技巧。我们万不可自欺欺人地说：谈判就是满面堆笑、相互尊重，继而以完美缔约为目标，不断抛出具有建设性的提议，最终达成皆大欢喜的协议。图4 不可醉心于“双赢”“世间不存在双赢的谈判。”从某种程度来说，这则批判本身也是谬论。过分解读对手的意图，或者断章取义、以偏概全地批判对手的观点，这类谈判方法其实就是“稻草人（straw man）谬误”。一旦陷于这种谬论，谈判技巧便无用武之地，着实令人可惜。
谈判学倡导力争提升协议质量的思维方式，不为模棱两可的双赢所欺骗，逐字逐句地评判自身的利益是否得到充分反映。
更有甚者，当今的谈判学将放弃签约视为高明的选择之一。双赢一说容易引起误会，如今不再流行。自身利益的最大化
商务谈判万变不离其宗，自身利益的最大化始终是重中之重。然而，对手也抱着同样的念头。相互冲突之下，或是与对手斗争到底、一较高下，或是心有不甘、无奈让步，谈判渐渐成为死局。此时，若有第三种方法可以促成签订双方利益均得到反映的协议，相信无人可以拒绝，谈判学正是致力于此。当然，即便是这样的完美协议，我们仍需为如何最大限度地体现自身利益而绞尽脑汁。其中少不了各种策略和战术，这也是谈判学的基本技巧。3.引导谈判成功的三点原则第一条原则——大事不失冷静
归根结底，谈判无非两类
不限于商务谈判，所有与谈判相关的提议或条件，归根结底无非是两类：一是希望对手做什么（要求行动型），二是希望对手不做什么（要求中止型）。基于这样的分类，谈判中也会明确相应的原因，例如这么做有什么益处，为什么必须不那样做。此时，我们需要有鉴别这些理由是否合理的眼力。既要理性思考，同时也能一分为二地看出对手提议的利弊。
签约是否可以带来利益？
签约后实际能带来多少收益？商务谈判尤其强调这点，为此还专门确立商业模式。在某种条件下具体存在哪些利弊和风险，答案容不得半点马虎。
当然，谈判胜败难料，眼前无从得知。因此，明确眼下基于某种原因需要创造怎样的条件，这样才能游刃有余地应对各类变化。
不被现场气氛左右
众所周知，谈判需要冷静的头脑，但人们往往在剑拔弩张的气氛中一时冲动。这种“失去理智”的行为通常有以下几种表现形式。
第一种，被“套话”限制思维方式。例如“有失必有得”“为了今后的合作”，还有之前提及的“妥协”等，这些在对手的提议中并不少见。
这类套话的棘手之处在于我们只能被动接受，无从深究。例如“为了今后的合作”，我们不可能当场问清楚到底是怎样的合作。人际交往大多受社交常识和套话的影响，因此，第一反应通常不是愿闻其详，而是继续讨论套话所对应的当前议题。无论是之后提到的心理暗示，还是只关注眼前、不考虑长远的思维方式，结果都是轻易停止思考、全凭本能判断，需要格外留意。
小心诡辩
第二种就是不按套路出牌的发言，以围绕知识产权谈判的现场为例。通常，双方应该围绕专利技术的内容各执己见。然而，若是对手并不熟悉技术，就会把矛头对准争论本身：“请结束无谓的争吵吧。”对于技术细节的讨论难免存在冲突，至于是否属于无谓的争吵其实难以界定。但因为对手这一句话，我方被打上了标签。继续坚持己见就被定义为“无谓的争吵”，立场被动，自然不好再说什么了。
不贴切的标签
关于不贴切的标签，上文的例子堪称典型。在国内会议中，此类不贴切的标签何其之多。毕竟，相比于围绕实质内容唇枪舌剑，这样的方式更能轻松堵住对手的嘴巴。我们不妨再看几个事例：在商讨细节时，对手突然反问：“你何必斤斤计较，不是应该更重视客户的声音吗？”在研讨公司方针时，有人偏离主题地质疑：“与其有时间讲大道理，何不想想怎么把业绩搞上去？”有心与对手说理，有时还会遭到冷嘲热讽：“终究只是纸上谈兵”“逻辑性不错嘛”。更有甚者，不少对手的发言和谈判毫无关联，纯属个人发泄：“看我怎么搞定你！”听闻这些不贴切的标签，我们难免一时茫然，新手更是手足无措。
对手对我方发言的细节全无兴致，再如何语重心长也是徒劳。“好了，别那么兴奋嘛！”“你的话太深奥，我听不懂啊。”这类搪塞的话语从某种程度来看即是诡辩。或者，对手以居高临下的姿态强势打断我方的发言。例如，“找了那么多借口，你是新手吧？”“讲得滴水不漏，你一直都很优秀！”
如何打破僵局？无视这类不贴切的标签即可。如果纠结并加以反驳，话题就局限于标签本身。唯有尽量选择无视，谈判方能继续。所以，面对这类诡辩的伎俩，最好的办法就是不必放在心上。“希望签约”的想法被人利用
第三种就是一厢情愿。明明察觉对手发言中的不安，却难以抑制签约的意愿，结果被对手牵着鼻子走。例如，对手打包票说没问题，或者表示这点不重要，我们不做判断，选择相信对手。给所有可能一一打分，从中选出最优方案，这并非人们做决定的思路。实际中更为常见的是，我们从一开始就有了结论，之后无非是找些论据支撑自己的观点。所以，我们不能依赖对手的发言，判断和决定的权利必须掌握在自己手中。
无条件答应的风险
第四种情况多见于谈判高手：“我们姑且先签约，如果条件有变，我再进行内部协商。”这类人对自身才干颇有自信，既觉得协调公司内部并非难事，又有向对手展示的虚荣，因此轻易做出承诺。
然而，许多当事人并未意识到，为了证明谈判的解释权和主导权掌握在谁的手中、自身有多么优秀，以及希望获得对手认可，有时候他们会签下在旁人看来匪夷所思的协议。
在谈判中难免会有失去冷静的时候，理解并接受这一点，我们的谈判能力便会有所提升。图5 切勿一力承担第二条原则——谈判前的准备工作（事前准备法）
知己知彼
对谈判信心满满的人往往对当场允诺十分看重。在谈判之前，他们多半已经有了主意，觉得之后的谈判无非是以不变应万变。为此，实际的准备仅限于报价资料之类，对于具体的谈判策略和目标，完全就是走个形式。
围着对手转的风险
轻视事前准备，其实已经犯下了致命的失误。首先，把对手与自己简单地按强弱比较，极易错失签约机会。事前没有充分规划谈判策略，临场难免不安。为了消除不安，眼睛只盯着对自身有利的材料。而且，仅从强弱的角度看待双方，如果觉得自身处于强势，便会寄希望于高压攻势战术。头脑中只有强弱二字，容易误解对手的发言、单方面强调自身的主张，导致双方无法达成共识。
不懂装懂实为大忌
谈判进入正题时，准备不足的人对谈判要点也掌握不够，总想把问题简单化。一旦“总而言之”的表述远超正常水平，我们就应多加留心。化繁为简固然重要，但不是什么情况均能一言以蔽之。而且，由于准备不足，对对手的提议也不能充分理解，甚至不知该问些什么。为了不被对手发现这点，有些人只能不懂装懂。基于事前准备的不足，对谈判内容也一知半解，结果容易做出不必要的让步，或者掉以轻心地签约。
被不安所吞噬
如果没有做好事前准备，无论谈判经验多么丰富，临场难免不安。而不安所带来的影响同样不容忽视。在忐忑之下，对对手的戒备心理就会更强，对手的一举一动都会让自己紧张。由于没有充分的准备，自身的谈判表现只能通过对手的反应加以验证，难免会有过度解读、反应过激的时候。
在这样的状态下谈判，思维完全被现场气氛和对手的提议左右，结果只能被对手牵着鼻子走。对手的无心之举会让自己百思不解，对手表示抗议后立马六神无主，遭到对手批判后显得畏首畏尾，凡此种种可谓全面落于下风。如此一来，冷静分析已无从谈起，连对对手的提议也无法做出正确判断。
打破传统美德的束缚
面对谈判对手的态度，尤其是愤怒和不满，以及我方提议遭到否决时，国人并不善于表达自身的不快，大多只想着如何从尴尬的气氛中尽早脱身。为了顾及他人情绪，此时难免会做出退让，犯下致命的失误。
把谈判视为游戏的感觉
据一些日本企业的高层管理人员介绍，在进行涉外商务谈判时，对手企业无论此前合作多久，有时还是会大打心理战，以不满和愤怒威胁逼迫日方让步。国外似乎将谈判视为游戏，即便是长期合作伙伴，照样采用高压攻势，以此测试我方是否会慌忙让步。虽然方式并不友好，但万不可轻易做出牺牲。
把精力集中到谈判内容吧
面对采取这类策略的对手，只要我们事先做好充分准备，便可满怀自信地抛出提议。不必在意对手的表面态度，关注其发言的内容即可。谈判中通过话语之外传递的信息固然重要，但着眼于对手究竟说了些什么才最有效果。
顺带一提的是，关于如何通过对手的表情看出意图和感受，尤其是识别谎言方面，国外确实有所研究（最负盛名的是保罗·艾克曼Paul Ekman的《情绪的解析》，河出书房新社2006年出版）。此类表情分析在犯罪搜查上多有应用，据说效果显著。然而，对表情的解读需要大量的训练，绝非轻易可以习得。
一定要谈出个结果！目光聚焦到这点之后，精力自然集中到对手所说的内容而非表面态度上。面对暴怒的对手，唯有如此才能毫不服软和让步。从当前的研究成果来看，这也是最简单、最有效的办法。
千万别以为“签约就是万事大吉”
准备不足的人对签约后的评价未免盲目乐观。不做准备的谈判轻易将签约视为成功，毕竟原本就没什么目标，“签约就万事大吉”。他们以是否签约作为谈判成败的唯一标准，自然不会反思“是否可以签得更好”“这个合同条件真的没问题吗”等，甚至还会反问：“签约不是好事吗？”
在无准备的谈判之后回顾签约内容，结果大多是一无所获。如果谈判前做过充分准备，协议内容与既定目标的差距一目了然。此时，我们就会反问自己为什么存在差距，继而反省谈判结果，如“今后的谈判策略如何改进”“如何提升以后的谈判水平”等。其实，我们在选修谈判学时，最值得重视的便是从准备到谈判再到反馈的全过程角色模拟（Role Simulation）。谈判学课程旨在短期内达到教育效果，通过高强度的谈判模拟和事后评价，切实提升学生的谈判技能。在日常的谈判中，我们同样需要坚持准备、谈判、事后评价的循环练习，由此方能收获显著的学习效果。第三条原则——聚焦利益
持续掌控谈判
在谈判中，人们往往忽视两点：第一，委托第三方裁决比自己解决问题风险更大；第二，即便在谈判中标榜自身正义，也不可贬低对手。
分析谈判案例，尤其是关于知识产权等专利的纷争时，不难发现很多纠纷完全可以通过谈判达成和解。这则发现起初令笔者倍感惊讶，毕竟，如今关于专利的官司波及全球，各大企业在美国、欧洲和日本的法庭上刀兵相见，律师们为此展开殊死搏斗。
委托他人解决问题的风险
然而，即便走上对簿公堂这一步，大多还是以达成和解收尾。原因固然多种多样，最关键的一条则是法官判决（美国还牵扯到陪审团，结果更为复杂）。法官或许能保持中立、秉公处理，至于可以多大程度上认可我方的主张，只能听天由命。诉讼的结果虽然大多可以预料，难保不会有事与愿违的时候，如胜券在握却被判了败诉、胜诉后的赔偿金大幅削减……这就是委托他人的风险，而且并不少见。
如果当事双方自主协商，解决方式相对柔和，也更能把握协议的内容。为了把命运掌握在自己手中，同时在签约之前始终掌控协议内容，我们需要树立这样的意识：不到万不得已，切勿寄希望于第三方裁决。
谈判不能判定正义
谈判中总有人乐此不疲地证明自身多么正确。他们在强硬坚持自身主张的合理性之余，把对手的观点视为谬论。然而，一旦遇上同样自信的对手，根本无法达成一致。
在日本知名历史剧《水户黄门》中，主角每每最后亮出官印，反派立刻认罪伏法。然而，正义总在最后登场、坏人直到最后被罚，这样的概念只存在于影视剧中，现实并非如此。
事实上，不限于商务谈判，一般的谈判也喜欢分出正误。这是人们证明自身正确的心理作祟，实质是将谈判往最坏的方向引，自然不会有什么结果。
聚焦利益和损失
本希望通过谈判解决问题，结果却是损失更大，这显然背离了谈判的初衷。为了防止损失扩大，通过协议将损失降到最低。换言之，聚焦利益和损失的谈判方法对于签约颇有效果。当然，在这个过程中依然离不开理直气壮地陈述自身主张的合理性、与对手针锋相对地辩论。
即使标榜正义，对手未必心服“正确的观点理应被接受。”道理虽是如此，谈判却不尽然。对于专业人士，特别是特定领域的专家来说，尤其需要认清这个现状。出于对专业的自信，他们觉得自己才是对的，这只能给谈判带来负面影响。正如护士只有听完病人的诉求才能提供合理的建议一般，在涉及自身专业领域的话题时，首先应该避免简单定义对错的偏见，保持聆听的姿态。为了加深理解，还可以适当提问，而不是冷嘲热讽。
谈判是一场将自身利益最大化的游戏。然而，如果不给对手获利的机会，无法达成可以贯彻实施的协议。因此，有必要充分考虑对手的利益，在谈判中抛出相应的选择和提议。反过来说，为了签订最大程度反映自身利益的协议，关键在于充分说明自身的提议能给对手带来多少好处。▶▶第二章理智与情感的摇摆，继而趋向合理1.两分法的陷阱
请看下面一段对话。
A公司的铃木：“价格方面可以降个10%吗？”
B公司的佐藤：“5%怎样？”
A公司的铃木：“不行，再努力一下嘛。今后的业务也会考虑和贵司合作，所以还请三思。”
这样的对话似曾相识，但B公司的佐藤选择了降价，当时他应该是这么想的吧：“哇，一下子要我降10%！明明说好不降价的，而且已经做了不少让步了，真可恶。不过，签约才是最重要的，何况对手也会考虑将来的合作，降就降吧。可是，10%不行，按照5%来谈吧。”
通过这番对话，我们不难看出谈判中理智与让步的关联。面对对手突然提出的降价要求，B公司的佐藤慌忙退让，问题出在哪里呢？
分析佐藤的心理活动，他实际上已落入我们平常避之唯恐不及的“两分法圈套”。首先，在对手抛出10%的提议前，佐藤已经做了不少让步，如果再答应降价，自身的利益逐渐损失殆尽。而且，他轻信对手将来合作的话语，以此作为让步的依据。可是，对手的甜言蜜语纯粹是为了降价，将来的事情未必放在心上，就此退让实在有悖情理。图6 留意锚定效应2.锚定效应
更糟糕的是，佐藤被谈判学最有名的心理暗示之一“锚定效应”限制了思维。所谓锚定效应（Anchoring），即“因为对最先看到的数据和信息印象深刻，所以之后判断都被这个基准点（锚）束缚的心理现象”（《咖啡店的咖啡为什么这么贵？——定价背后的心理学》，李·考德威尔Lee Caldwell著，日本实业出版社2013年出版，第53页）。船在抛下锚后不再前行，与此相似，自身被对手提供的数据左右思想和行动。一旦被锚定效应锁住，对手就掌握了谈判的主导权。在这则例子中，B公司的佐藤被A公司铃木的锚定效应锁住，在10%的基础上做出5%的让步，正中铃木下怀。3.举证责任让对手去举证吧图7 跳出两分法的圈套
值得一提的是，在法院判决的场合，原告的要求和主张若想得到认可，必须提出依据并负责举证。一旦举证失败，要求就被驳回，这便是举证责任。举证责任对庭审至关重要，对谈判其实也是如此。我们大可一口否决对手毫无根据的要求，除非其尽到举证责任。因此，关于对手主张的依据及背景陈述，我们必须认真聆听，不可掉以轻心。不做正面回答也无妨
根据不同场合，有时候谈判对手不仅提出要求，还会抛出问题。有问就有答，这是人们的惯性思维。但是，如果没有领会问题的实质，或者自感贸然回答会陷于不利境地，倒不如不做正面回答。封堵对手模棱两可的要求和主张，谈判才能朝着有利的方向发展。
此时，我们可以掌握一个窍门。面对对手的要求和主张，不妨先问问自己：“对手说明缘由了吗？”如果没有，那就是证据不足，自然没有当场回答的必要。拒绝“想方设法”
人具有想方设法找理由、轻而易举做出让步的特征。根据艾伦·朗格的研究（Langer.E.， Blank.A.& Chanowitz.B.“the mindlessness of ostensibly thoughtful action：The role of“placebic” information in interpersonal interaction”，1978年刊登于《人格与社会心理学杂志》36期，635-642页），当听到“时间紧迫，请让我先复印”时，多数人表示接受。“时间紧迫”仅仅是插队者的解释，实际上也不会给被插队者带来益处。但只要他人抛出了理由，听者通常难以拒绝。所以，我们不仅需要回绝毫无根据和缘由的主张，面对“根据和缘由不足”的情况时，也要敢于质疑，要求对手进一步解释。4.对策1——不必当即回答
据此，面对对手的要求，先问问自己：“他的理由是什么？”听到谈判对手抛出要求或主张时，脑海中应立即确认对方是否已说明原因。如果没有，不必直接刨根问底，提议“请再详细说明一下”效果会更佳。其中，我们需要摆明姿态，只要对手不交代清楚来龙去脉，我方决不会让步。切勿不懂装懂
另一方面，在提问时，要求对手解释含义的“定义问题”效果也不错。面对有可能陷入两分法圈套的主张或要求，例如“请降低价格”或“请缩短交货期”时，不当场表示Yes/No是最高明的对策。为此，我们需要抑制随口答应的冲动，从一开始就明确不轻易表态的原则。鼓起勇气，拒绝立刻回答
在对手抛出提议或要求的瞬间，我们要有条件反射地蹦出“不要马上回答”或者“小心两分法”的境界。万事开头难，只要树立这样的意识，渐渐就会习惯。5.对策2——转换话题跳出不利局面
面对对手突如其来的要求，如降价或改变条件等，转换话题不失为一个妙招。在秉承不可当即回答的原则后，对于是否换个条件来谈也要三思而后行。以此前降价的例子来说，别人提议10%后自己回答5%，非但没有打开局面，反而陷入不利境地。
Yes意味着全面退让，当然对自身不利。但是表达No后，对手就会追问原因。对手对于自身的主张不做解释，却对我方的No步步紧逼，举证责任完全颠倒。“10%变成5%总可以了吧？”我方无论是否答应，结果都是两难。如果答应，相当于已经放弃了5%的利润。对手继而要求再让5%，此时说不，自然会被要求解释：“怎么这5%就不行了呢？”面对这类一步步把我们引向两分法圈套的问题，不回答才是最高明的对策。转换话题
因此，跳出僵局的“转换话题”不失为明智之举。“在此之前，关于贵司关心的质量问题，请允许我说明一下。”“我需要先申明几点……”通过这样的转换跳出两分法的陷阱，即便话题毫不相干，对手也并没有想象的那样怒不可遏。谈判之道理应如此，剑指高明的协议，自然需要高明的协商。以理性定胜负
如果对手拒绝转换话题，我方大可表明立场：“假如硬要现在回答，我方也只能提出严格的限制条件。如此一来，双方的利益岂不都受到影响？”话题的转换也要顾及对手的利益，这样的解释更能让人接受。“插科打诨”也是妙棋
总之，我们需要想方设法跳出两分法的圈套。基于这样的原则，轻易让步的念头自然大为减少。而且，在转换话题时不妨调侃一下：“哎呀，你说笑了。”大多数人总把对手想得过于强大，以为他们不苟言笑、无懈可击、不经意间杀自己一个措手不及。而事实却是，对手也是凡人，同样对谈判忐忑不安，不知我方会有怎样的反应。既然双方都是战战兢兢，不如就此跳出于自身不利的话题。6.摆脱锚定效应的方法
我们不妨再审视一下锚定效应，其症结在于被对手牵着鼻子走，按照对手的基准做决定。而且，锚定效应威力巨大，摆脱并非易事。默认值化
锚定效应以对手提供的数据为基数（默认值），跳出圈套的第一步就是以自身的数据为准。为此，我们需要事先明确报价金额及可能勉强接受的金额（保留价格），这样才能削减锚定效应的影响，但还不能完全消除。不做准备的谈判败局已定
在不做事先准备的情况下面对锚定效应，结果自然是被对手的金额束缚思维。默认围绕对手的报价来谈，谈判其实已经输了。
如果谈判时忐忑不安，则更容易受锚定效应的影响。正值心神不宁之际，对手突然盛气凌人地抛出价格，思维极易被束缚，之后无非围绕这个数字（默认值）考虑。这便是“锚定效应陷阱”。
锚定效应在销售行业也多用于价格推销，“已在建议零售价的基础上打折”这类双重价格标识尤为典型。建议零售价的数字先入为主，消费者看到在此基础上还有打折，感觉就很划算。
那么，如何有效应对锚定效应呢？在此，笔者介绍以下几个技巧。谈判只以价格为焦点
关于锚定效应的威力，是先出价合适，还是稍后提供为佳，目前尚无定论。基于商品的具体情况、品质特点以及地区和文化差异，不能一概而论。此外，鉴于交易内容和行业特征有别，出价的时机也各不相同。最新研究成果表明，如果不存在价格因素之外的协商事项，率先出价更有助于锚定效应发挥作用。因此，开门见山地抛出价格，对手更容易上钩（《思考，快与慢》上，丹尼尔·卡内曼Daniel Kahneman著，早川书房2012年出版，第187页）。添加价格以外的砝码会怎样？
然而，只要价格可以接受、其他都不是问题的情况在当今商务谈判中实属罕见。例如零部件和原材料的采购，价格固然重要，但其他事项同样需要商定。如果谈判涉及多个要素，何时抛出价格以最大限度地发挥锚定效应，需要视具体情况而定。了解锚定效应
由此可见，如果事先对锚定效应一无所知，结果会有天壤之别。假如了解锚定效应，对对手抛出的价格就会批判接收、不失戒心。“如果被这个数字束缚了思维可就不妙了。”只要树立这样的意识，多少可以抵御对手报价所致的锚定效应。跳出僵局
保持清醒认识对于摆脱锚定效应具有显著效果。其次，具体技巧方面，如果觉得金额被对手圈死，不如暂且跳出僵局。例如，感觉对手报价太早，不妨换个话题：“能否再谈谈贵司的售后服务？”写上别的数字
不被对手的数据限制思维，这对摆脱锚定效应来说至关重要。然而，越是觉得“忘了这个数字吧”“就当没看见好了”“不必放在心上”，结果越是印象深刻、难以忘记。例如，“从现在开始不谈寿司”，结果寿司的形象却在脑中挥之不去。越是刻意回避，越是忍不住去想，这是人心的有趣之处，却也给我们带来烦恼。图8 谨防自己被锚定效应锁住
因此，想些别的数字效果更佳，最好是自己的目标值（既然在商讨让步的空间，不能保留价格）。此时，可以写上别的数字，转换话题也可。或者，在对手开价后迅速转到别的数字，例如“你打算买进多少”，这也不失为好办法。7.巧用逻辑思维
关于说理，许多人的第一反应是“难”。保持连续的理性思考殊为不易，为了在谈判中以理服人，我们可从以下几个方面加强日常训练。若能灵活掌握，实战基本无忧。反之，如果不能习得，阅读再多高深的论著也是徒劳。主张、依据和数据缺一不可
为了在谈判中保持冷静和理性思考，有必要弄清理论的架构。首先，我们需要从理性出发，合理梳理主张，主要抓住三个要素：第一是要求或主张的内容，第二是证明该要求合理的依据和理由，第三是支撑该依据和理由的证据和数据。图9 理论的三要素主张与依据和数据的关系
从理性的发言来说，主张、依据和数据三者相辅相成，缺一不可。假如对手表示“希望你能降价”，但又不给出原因和具体的数字，要求不合情理，不必当即回应。对手有理也不怕
如果对手在希望降价后做了说明，例如“和同行对手的价格战十分惨烈”，听者多半会有“看来非降价不可”的感觉。即便是简单得连理由都算不上的解释，依然被其说服。殊不知此时正是一决高下的时候，因为对手并没有拿出数据和证据。倘若接受，既不合理也不妥当，而且，就此让步也无法达成高明的协议。请再详细说明一下
然而，大多数人并不会向对手索要数据和证据，觉得那么做是“找茬”。“你有证据吗？拿出来看看啊！”这样单刀直入地反问确实有挑衅之嫌，但是如果提问得当，还是可以向对手提出要求。
此时，我们需要委婉地提醒对手缺乏证据，摆出“单凭这些要求无法说服我方”的姿态。为此，如何巧妙提问就显得至关重要。对此，后文会做详细介绍，在此先介绍一条——“问清程度”。究竟到了怎样的程度？
以先前的例子来说，“与同行对手的价格战十分惨烈”是谈判对手的解释。那么，具体有多“惨烈”，有必要要求对手进一步描述：“原来如此，那么现在战况如何呢？请务必告知。”鼓起勇气，毫不退缩
对“程度”的提问实际效果颇佳，但多数国人在实战中并不这么问。仅仅抱有同感还是不够，就此认同并且让步，对手自然不会多做解释。如果进展过于顺利，就会给对手“这人不用多说就会让步”的印象，我方的处境就会越来越难。遇到“滴水不漏”的对手怎么办？
假设更进一步，关于降价的原因，对手给出了合情合理的解释，我们该如何应对？具体来说，对手首先完整阐明主张，理由和依据也很充分，并且拿出了多份资料（证据），以此迫使我方让步，怎么办？
世间不乏无懈可击的高超对手，但我们没必要为此焦躁不安，这正是谈判游戏的精彩之处。
即使对手的解释滴水不漏，断然拒绝其实也无妨：“我方充分理解你的诉求，但是无法接受。”
谈判并非辩论谁对谁错，无论对手多么在理，只要不符合我方的利益，就没有必要接受。纵使对手的陈述条理清晰，最终能否签约，还是由我方说了算。不过，如果对手用心解释、摆事实讲道理，我方也应当保持以理服人的姿态。这样的氛围有助于推动谈判的良性发展，想必也是双方都希望看到的局面。提问能力
在谈判中有针对性地抛出问题其实不易，接下来笔者会重点介绍一些提问技巧。提问的两种类型
关于问题的区分，最有名的一组是开放式问题和封闭式问题。“你怎么看？”“请再详细说明一下”，开放式提问赋予对手自由发言的权利，答案也是多种多样。可以从对手那里获得各种信息，这是它的优点。
另一方面，始终得不到我方希望的答案、浪费时间等则是它的弊端。而且，如果贸然展开开放式提问，或许会引起对手的警惕。毕竟，在谈判初期，相互之间尚未取得信任，很难获取有用的信息。如果连续进行开放式提问，对手甚至会有被质问的感觉而拒绝回应。
与之相对，封闭式提问或是让对手回答Yes/No，或是抛出两三个选项供对手选择，例如，“是否可以降价”“交货期能否提前”。正如此前介绍，这是以两分法诱导对手回答的提问形式。既然我们可以回避作答，对手同样也可以。不过，如果情况已经明朗，双方都意识到选择有限，封闭式提问有助于明确对手的观点。事实上，这两类提问很难从对手口中获得有用的信息，我们需要抛出折中的问题。确认言下之意
含糊其词
通常，我们在交流中默许含糊其词的情况存在。但在用外语沟通的场合，或者没听懂意思，或者不知道对手想表达什么，需要频繁加以确认。
如果用母语交流，就不会存在这样的情况。但在商务谈判时，弄清对手基于怎样的心理发表这番言论极为重要。
努力弄清对手的意思
因此，对手的话语只要存在一丝不明白的地方，我们就有必要仔细提问、确认。例如，在涉及企业并购的谈判中，“协同效应”一词常被提及。协同效应着眼于企业合并后的强强联合、更大地发挥优势，至于希望达到怎样的效果，需要多次向谈判对手确认。
不知为不知
此外，像专业术语、固定词组等在谈判中也很常见，同样需要向对手确认。人们难免有不懂装懂的心理，而且，如果是应知应会的词语自己却不知道，结果更是难堪。但是，除非对话题的把握很有自信，否则，谈判中的疑惑只能通过对手得到解答。而且，对于自己不知道的常识性概念，大可放心向对手请教。总之，在谈判中遇到听不懂的词句，还请不耻下问，向对方提问。
法律术语必须确认意思
商务谈判难免涉及法务内容，对手提供的协议条款不乏法律术语，有些表达连法律专家乍看也不明其意。遇到这类情况，索性直接向对手确认，如“我想确认一下专利协议的第XX条，能否说明具体是什么意思呢”？
若是英文协议，大家会发现在开头或结尾专门有一段用来解释定义（definition）。协议中的定义具有极为重要的法律含义，既然是消除一切疑问后签订的协议，自然不能有模棱两可的表述。当然，无论何种协议均非白璧无瑕，难免存在意想不到的情况。所谓达成共识，最终需要形成协议，尽管对将来而言它并不完美。
对形容词格外留意
对谈判人员来说，模糊不清的语句不可置之不理。在谈判中，对字句的确认和推敲至关重要。
其次，对“太严峻”“太为难”“情况更糟”等形容词，确认实际程度有助于谈判的推进。以“原来如此”不置可否地继续谈判倒也无妨，反唇相讥则实为不智。
前文也曾强调程度确认的重要性，要求对手具体解释究竟有多么严峻、困难，这有助于谈判的深入。面对“你这个条件我很为难”的解释，我们可以要求对手澄清：“具体难在哪里？还请告知。”提问的实质在于获知对手的深意，在谈判中多问问程度怎样，对手就无法用笼统的形容词敷衍了事了。换言之，我们通过这样的问题堵住对手含糊其词、不做正面回答的退路。没有绝不可能的事情“我不能全盘接受”“就算我想答应，上司也不会同意”……当谈判对手表示“决不让步”时，我们该如何应对？
谈判需要选择性无视
对付这类言论的最佳办法就是不针对这点提问，就算问了为什么，结果也是收效甚微。有心刨根问底，听到的无非是各种借口，谈判无法推进。如果质疑对手的缘由，如“你的发言不合情理”“不应该是这样”，也很难瓦解对手的顽固态度。
谈判需要说服对手，单方面的让步并不可取。因此，倒不如尝试让对手让步，例如收回提议，或者修正提议，也许会有意想不到的效果。
需要注意的是，无视并不意味着接受对手的意见或主张，我们的目标是让其最终收回“绝不可能”的言论。因此，假如步步紧逼，迫使对手服软认错，就算对手内心承认，表面上只会顽抗到底、拒绝让步。只有放弃穷追猛打，对手才有收回言论的余地。此时不妨换个话题，随着交流的深入打消对手“绝不可能”的念头。由此，对手自然松口，让步的机会也多了起来。
但是也有例外，如法律纠纷、侵犯专利权等第三方仲裁的情况。假如对手言辞尖锐、如不撤回发言会陷我方于不利境地，我们有必要问个为什么，并且明确指出其言论的逻辑问题。当然，这仅限于权利之争、针锋相对的情况。
而且，如果实在不明白对手发言的深意和依据，忍不住要问个究竟，与其直接问“为什么”，倒不如柔和的问法效果更佳。例如：“你可以详细说明一下吗？”心理暗示
合情合理（因果关系）
从某种意义来说，谈判所处的环境较为特殊，与独处冥想、聆听内心迥然不同。即便自认为在谈判中不失冷静，事后反省也多有懊悔不已之时：“我怎么会签下这么荒谬的条件呢？”
而且，人们对未来大多心怀乐观。为了闪烁不定的未来而在当前让步，虽然有些匪夷所思，但或许失之东隅、收之桑榆呢？由此看来，这类让步的心态倒也并非全无道理。
留心欺骗
这样的言论直指人性的弱点，而从理性来看，吃亏的终究是眼下的自己。实际中，这类欺骗不绝于耳。最近就有商家恶意推销结构复杂的金融产品，炒作热门的技术投资，积累到一定的钱财后便溜之大吉。每每看到类似新闻，笔者不禁想问：他们怎么会被不合逻辑和情理的谎言欺骗呢？
心理暗示（走捷径的陷阱）
因为，我们的思维具有倾向性。我们做出的所有决定，背后都有深层次的心理暗示。对此，丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）的研究颇为知名。他认为，人的思维分为两个系统。系统2代表理性思考，在思考复杂的事物时发挥作用，如复核会计账簿的数字、阅读复杂的法律文章、创造数据模型加深思考等。换言之，系统2是一层一层逐级深入地分析事物。在需要集中注意力做决定时它也会派上用处，但并不限于有深度的脑力劳动。
不假思索的诱惑
由于系统2需要耗费大量脑细胞，人们倾向于不去使用它。结合日常生活，早起洗脸刷牙、穿西服、做早餐等活动如果都用系统2，费时且费力，于是系统1就有了用武之地。
系统1并不似系统2那般细致入微、有条不紊地考虑问题，而是以直觉和印象展开行动，具体表现为：开车时虽不清楚原因，总觉得右侧道路是空的；运用过去掌握的知识，如2+3=5、当场默诵九九心算表；听到某人毕业于名牌大学，第一反应是那人头脑聪明。
巧妙应对心理暗示
这样的功能有助于减轻头脑负担，人们大多凭借系统1进行日常生活。随着心理暗示的研究取得进展，谈判学借助合理性决策模型和谈判决策模型，关于合理性的限定研究如今方兴未艾。
因果关系的错觉
心理暗示的主要问题在于让人产生错觉，给毫不相关的事物套上因果关系。人类具有高度的认知能力，且以联系的观点看世界。即便是两个貌似并不相干的事物，也能从中找出关联。某个协议草案原本与我方的利益并无明确的因果关系，但不经意间还是找到了联系，就此轻易让步、签约，这样的例子在谈判中也是屡见不鲜。
把两个不相干的事物或现象巧妙联系，再刻意地找出因果关系。例如某个新产品大卖，一想原因，不是设计精妙，就是软件便于操作。如果这只是一本午间杂志的宣传倒也罢了，若要深层次分析产品畅销的缘由，不会仅限于这几点，还应包括顾客的问卷调查、竞争对手的产品比较、时下流行趋势等。
不过，一旦涉及谈判，人们倾向于尽快找出因果关系，然后编制合情合理的故事。心理学上十分有名的“光环效应”便是简单找出因果关系的一例。光环效应着眼于几个显著特征，以此作为评判整体的依据。只要有一点值得肯定，整体就是好的，如有一点不好，整体就被否定，堪称两个极端。
作为光环效应最有名的例子，假如某人的着装、仪态和遣词用句都很对胃口，或者是名牌大学毕业的背景，我们会认为他很优秀，心生好感并委以重任。再举一例，我们会认为工科出身的人当年入学考试考的是数学，理应擅长逻辑思维。这类“理工科背景=理性思考”的联想也是一则光环效应。把事业的辉煌归功于经营者的奇思妙想等某个特殊原因，这同样是光环效应的思维模式（《为什么商务书籍有误？》，菲尔·罗森维Phil Rosenzweig著，日经BP社2008年出版）。在谈判中，我们有必要留意自身是否仅仅基于某点便下了结论。
商务谈判需要立足于以往经历，尤其是成功案例。由此，我们制定谈判策略，向对手抛出提议。经验确是利器，但反之也有落入心理暗示的隐患（《思考，快与慢》上，丹尼尔·卡内曼Daniel Kahneman著，早川书房2012年出版，第191页）。举例来说，有位零部件采购谈判的专家，此前一直保持强硬的谈判风格，并且总能让对手缴械投降。如果他跳槽到竞争对手的企业、从事新产品开发的谈判，以往的成功经验只会成为绊脚石。他会照搬过去的成功模式，手段也是“似曾相识”，从不考虑是否适合当前情况，例如开门见山地摊开所有条件、强硬地下达最后通牒等。自我暗示的另一层表现在于，人们倾向于把自己熟悉的部分夸大。对于自身充分了解的领域和市场规模，以及汇报营业收入时，人们往往言过其实。
此外，最负盛名的心理暗示莫过于“期望效应”（《思考，快与慢》上，丹尼尔·卡内曼Daniel Kahneman著，早川书房2012年出版，第70页）。在商议金额的时候，人们通常根据自己的心理预期做出决定。“100%机率获得1万元和50%机率获得1.5万元，该如何选择？”相信大多数人会选择前者，毕竟万无一失。那么，若是“100%机率损失1万元和50%机率损失1.5万元”，为后者一搏的人估计会更多。如果损失在所难免，人们倾向于冒险。换言之，想方设法回避损失是人之常情。然而，通过期望效应我们不难发现，价值与假设条件不同，结果也会变化。因此，不存在放之四海而皆准的前提条件。但是，在谈判中，我们至少可以充分理解对手回避损失的心理倾向，并且抛出相应的提议，或许可以将谈判引向自身期望的局面。另一方面，我们也要留意自身回避损失的倾向性，避免中了圈套。
再者，最后一刻获知的信息会很大程度地影响决策，又称为“启动效应”（《自身未曾察觉的心理盲点》，池谷裕二著，朝日出版社2013年出版，第92页）。在谈判步入正题前的闲谈时，不经意间的一个词语或许会给对手带来微妙的影响，这样的事例现实中已是屡见不鲜。
综上所述，认知的倾向性给谈判造成各种影响。然而，这类倾向性与谈判的关联，目前尚存在说不清道不明的地方。这个课题耐人寻味，但是可以说，关于它的研究我们才刚刚上路。签约的倾向性
签约的依赖心理
许多人把签约视为谈判的目标，并且还觉得理所当然。然而，谈判学对协议的性质和内容更为关注。哈佛大学已故教授罗杰·费希尔认为，“高明的协议”才是谈判的目标。所谓“高明的协议”，即最大程度反映双方利益、平等协调利害关系、可以持续实施并造福全社会的协议。图10 留意签约的倾向性
然而，在谈判中我们常听到的却是“希望可以签约”“非签约不可”……现实中，签约的压力往往压得我们喘不过气。例如，上司“早做了断”的告诫、担心业绩考核而想着“下次谈判要想办法签约”，更恶劣的是“今日务必要有结果”的指令。
尊重合约的国人
国人以和为贵，对与对手意见一致、尽早签约等自然更为重视。而且，时至今日，“姑且先签协议，细节之后再定”的提议依然存在。若是放在过去，交易情况稳定，也没有文化差异，即便没有明确约定，也可通过默认的“借贷”杠杆自主调节利益。这类交易基于相互的了解、默认的杠杆，环境相对封闭，背叛令人不齿，因此草草签订协议不至于风险太大。如果谈判双方所处的文化背景不同，则须确定条款和细则，以便共同遵守（对此可参考《比较历史制度分析》，阿夫那·格雷夫Avner Greif著，NTT出版社2009年出版）。
重视每次谈判
在现代社会，后者显然更为多见。因此，在一次次的交易和谈判中，自身利益究竟得到多少反映就显得至关重要。
在正式进入议题之前，开门见山地表达签约意向（Letter of Intent）并不少见，如“接下来还请怀着诚意谈判”“尽量以签约为目标吧”……在谈判涉及企业合并、收购和合作时，双方均可获取对手的机密信息，在做尽职调查前还要先签订基本协议——保密协议。但是，如有类似“细节姑且搁置”等闪烁其词的情况，则不能签订协议。为使谈判推进而签订的基本协议，草草签订、表述模糊的协议，以默认借贷杠杆调节的不成文协议，三者显然有别。自以为是
后知后觉与自以为是
签约的意愿一旦强烈，通常会陷入“自以为是”的危险境地。基于签约的迫切心理，人们容易把对手的提议都往好的方面想。心安理得地把自身的让步归结为“妥协”，其实相当危险。
相信自己总有办法
此时，人们往往刻意回避争端，对协议的细节未加深究，异想天开地认为“眼下暂且保持一致”“之后有问题再想办法”。谈判人员不但要面对对手的步步紧逼，也要承受来自公司内部的压力。以与别的企业商议共同开发产品为例，知识产权的部门要求务必严守自身对技术及专利的独占，而技术部门则强调以自身技术为主导，要求不尽相同。外部则有谈判对手虎视眈眈。为了实现预期的商业模式，还需要公司内部相关部门的耐心配合。
动力衰退和签约的诱惑
为了协调公司内部意见，谈判者免不了游说各个部门，甚至招致大量的不满和批判。随着负能量越积越多，当事人就会心生委屈：“为了谈判，就我一个人在受罪吗？”谈判的压力不断累积，斗志逐渐衰退，渐生让步之心。
备感煎熬，只求脱身
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