重新定义分享(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：谈婧

出版社：中国友谊出版公司

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重新定义分享试读：

Uber是最早获得世界尊重的分享经济企业，而Uber中国更是第一个让我惊讶的外资互联网企业。感谢谈婧分享的这些关于Uber的秘密，分享经济必将改变世界，即使胜利未必属于先行者！——WiFi万能钥匙创始人陈大年

为什么分享经济是趋势？是因为它符合人类进化的趋势。分享经济在人性层面反映的是“让爱成就梦想”，这是人类群体共同的信念和价值追求。Airbnb房东分享的热心成就了背包客在当地的归属感，PP车主分享的热情成就了想开车人自驾生活的精彩，志愿者送去的一瓶水成就了汶川地震灾民对生活的希望，中国分享发展“一带一路”战略希望成就发展中国家的共同富裕。发心对了，我们就大胆去推动分享经济的到来吧！——PP租车联合创始人兼CEO张丙军

在这本书中，谈婧将自己在分享经济从无人认可到深入人心这一过程里，所经历的种种探索、不易以及笑与泪都一一呈现，读起来既酣畅淋漓，又发人深省。我相信，伴随着人们对分享经济的认可程度越来越深，以及配套生态与服务的不断完善，分享经济必将在中国创造更多的可能性、更加深入地改变人们的生活。我们也将继续致力于推动这一远景的实现。——科技寺创始人王灏

每一个“悄然之间”改变世界的事物，一定有人已经将其奉为信念、理想，坚持、隐忍、披荆斩棘。尤其如书中记录，分享经济依赖移动互联网技术，变革了资源整合方式，但只有践行其中的人，才知道好似播种耕地收获般的辛劳与成就。感谢作者以时间切面呈现改变历程，同为分享经济领域创业者感同身受。——梦想加联合办公空间创始人王晓鲁

Uber所倡导的分享经济所展现出的独特魅力和商业价值，已经被事实所证明，并切切实实地改变了全民的生活。谈婧对Uber中国发展历程的回顾细腻真挚而又不乏深思，只有亲身经历并冷静思考才能沉淀出如此透彻的文字，并为广大的分享经济创业者、实践者带来启迪。——VIPKID创始人米雯娟

分享经济的价值，不仅是资源的分配重组，更将通过用户需求不断向供给端回溯重构。说白了，经得起分享经济的打磨，不光是有用的东西，还得是好东西。这对整个社会的意义不言而喻。——衣二三创始人兼CEO刘梦媛

谈婧的《重新定义分享》通过回顾自己参与中国出行分享的一场伟大变革，为我们理解分享理念带来了许多前沿性的启发。分享经济在各行各业的应用是中国“互联网+”时代最具有革命力量的商业浪潮，它使中国某些过剩社会的资源得到最大化利用。分享经济不仅改变了中国人民的衣食住行，也在更好地推动公益与健康医疗保障行业的发展，水滴互助也是这个领域忠实的践行者，坚信分享加速让生活变得更美好！——水滴互助创始人沈鹏

Uber不仅在全球领导了分享经济，也掀起了中国分享经济的大潮。Uber在中国展现出的本土化能力让人印象深刻，改变了人们长期的认识。——小猪创始人兼CEO陈驰

很高兴看到谈婧撰写的关于分享经济的作品顺利出版，读着书中她倾注了心血的字句，让我回想起我们一同摸索“吃的分享”的经历，其中的观察和总结非常到位，不难看出她深度的思考与成长。在Uber和回家吃饭对分享经济不同模式的一线实践作战，让她收获了不一样的心得，产生了对广大创业者都极富价值的观点，值得每一位读者仔细体会。——回家吃饭创始人兼CEO唐万里推荐序　如果你想找个人聊聊分享经济

我一点都不怀疑，分享经济将把整个人类的商业发展史切割成两段。在过去的几千年时间里，似乎只有独享才是商业的唯一真理，垄断铸就坚固的行业壁垒，其催生的暴利令一代又一代从商者趋之若鹜。而分享经济的诞生，则将商业重新推向了另一个新的境界，其重新搭建了供需关系，互联网让商品能够以一种更有效的方式进行分配，从而使得物尽其用，人们可以花费更少的代价来满足自身的需求。

关于分享经济，在衣食住行各个领域都出现了不错的创业公司，Uber无疑是其中最亮眼的“明星”之一，而Uber中国的努力使得生活在中国城市中的你我获得了切切实实的出行便利。以Airbnb为代表的房屋分享亦在持续加速之中。而在过去的几年里，果壳一直都致力于知识分享，在行和分答亦是如此。分享经济模式正在我们生活中的各个领域里开花结果，甚至在一定程度上改变了我们的国家。

如果你想找个人聊聊分享经济和将其引领进入中国的Uber，那么谈婧或许是最佳选择之一。作为Uber中国的创始团队成员，她用纤毫毕现的细腻笔触描绘出你我所不了解的Uber中国发展历程，又能够用开阔的视野和敏锐的目光捕捉到分享经济正在发生的蜕变。在由此写成的这本书中，她不仅忠实地记录了自己从第一次接触Uber和分享经济，到离开Uber中国重新创业开始新的分享经济实践的全过程，也从多个角度探究了分享经济那些尚不为人知的“秘密”。书中一段司机们眼底里的灯火一盏盏被分享经济所点燃的描述，尤为令人印象深刻。

作为一个分享经济的创业者，我十分乐于见到这本书的出版，也期望它能够如同一粒明亮的火种般，在夜空里点燃更多分享经济的星火。Uber中国的故事已告一段落，但更多分享经济的形式在中国被创造出来，正在改变人们生活的方方面面。

当分享经济成为我们生活中不可分割的一部分时，你一定会想要知道：其来于何方，正在发生何等波澜壮阔的变化，又将要向哪里去？分享经济是如何从一个天才般的理念，逐渐形成切实的商业模式，搭建出双边平台和周边的生态系统？中国的第一批分享经济的实践者和参与者又是如何赤手空拳地在出行租车这个古老的行业里硬生生砸出一片天地？这本书将会给你答案。

分享经济的可能性还远远没有被开发完毕，我们已经看到的，是而今萌芽的众多分享经济模式，我们没有看到的，是未来更多的可能，分享经济是一把通向未来的钥匙，让我们从这本书开始，开启通向未来的门。姬十三果壳网、分答创始人自序　分享经济的下半场

2016年年初的时候，我做了一次关于创业的分享，分享结束后过了几个月，一位当时的观众约我吃饭。其间得知，她是一个图书编辑，想与我探讨约书的可能。她说：“我听了你的分享，很喜欢里面的内容，我直觉觉得，你很有潜力写一本书，一本关于分享经济的书。”我听了，笑道：“你怎么会知道的，我从小一直喜爱码字写文章。”于是，她向我约书，我重拾码字的爱好，一切就自然而然地发生了。

我的Uber历程，也是自然而然发生的一次偶遇。很幸运地，我在2014年年初，Uber刚刚进入中国的时候加入上海团队，成为Uber中国的第八位员工，并在早期主导或参与了众多运营模式的探索。Uber开启了我的创业心智，让我在之后走上了创业和创投的道路。从分享经济在中国的萌芽时期，我最初接触、最初推广分享经济开始，我前后做了两个分享经济的创业和准创业，“车的分享”与“吃的分享”。这是两个截然不同的分享经济形态，其商业模式、运营方式等都有巨大的不同，在对比、摸索中，我对分享经济有了深入的理解和认识，而后，我又在近期的研究深造和本书的撰写过程中对分享经济进行了更多的思考和分析。

这本书，希望将我对分享经济商业模式和运营实务的探索和总结分享给更多人，以我个人作为Uber中国早期一线创始团队成员的视角，将Uber中国从零到一的实战案例与读者分享。在这本书中，你会看到：

一、分享经济的商业逻辑是什么，业界流传很广的某些认知为何是错误的；

二、做分享经济的创业，其成功要点是什么，如何实现从零到一，如何做好分享经济的运营；

三、作为海外互联网公司在中国最成功的案例之一，Uber在中国是如何接上地气的，其成功与失败之处；

四、Uber如何用极低的成本创造品牌传播的神话，众多奇思妙想的经典传播案例背后的真实故事；

五、以真实的案例，揭示Uber著名的“城市铁三角”是如何工作的。

分享经济走到今天，也进入了下半场，分享商品分配的商业模式已经格局初现，而分享经济的未来，在我看来，有两个要点将对分享经济的下半场产生重要影响。

首先，我最关注的是个人的微创业和个人启迪。伴随互联网这一基础设施的普及，以及对社会及产业链方方面面的渗透，个人的创业门槛降低了，产生价值的最小单元变小了，各种新型的“微创业”机会逐渐产生，个人逐渐脱离组织存在，个人的主观能动性被启迪，个人被赋能，这是我认为分享经济对社会最大的价值所在。它是能够沉淀下来、流传下去的东西，它将孕育启迪、孕育创造、孕育可能性。于是，在我进行日常运营的过程中，以及在撰写本书的过程中，都对个人的启迪给予了较多的关注。在本书中，你将会看到分享经济参与者的主观能动性如何在Uber成长的过程中逐渐被激发，我如何有意识地推动这一点，而这一趋势，将如何影响到更广泛的领域。

第二，分享经济逻辑在生产领域的渗透。分享经济是一种模式，它的应用不仅仅限于我们已经看到的商品分配领域。一样的逻辑，可以应用到价值链更多的环节、应用到生产领域，而这需要分享经济的逻辑与科技、与制造更加深度地结合，它所面临的挑战和潜力都将是巨大的。不论在未来，分享经济会呈现出什么形式，甚至换一个什么名字，都不会脱离其基础的逻辑。

这是一本总结分享经济实战要务的书，也是一个像小说一样的故事。是的，这本身的确是一段充满奇妙和启迪的故事，让我享受其中，所以我也用充满活力和启迪的笔触去撰写，希望你们和我一样，享受这段故事。初见Uber，失眠

那是2013年的12月，我刚结束完哈佛商学院MBA的面试，回到酒店。一个许久不见的朋友突然在微信上问我：“你知道Uber吗？”我不假思索地回复她：“Uber是谁？”微信那头的她估计已经笑翻了：“Uber是个很酷的硅谷公司，你可以搜搜……他们打算进入中国，你要不要去应聘试试？”

我没有料到，这段从天而降的微信对话从此改变了我的人生轨迹。

伴随着人生中最奇葩的面试过程，我开始了和这间神奇公司的接触。

一番计算量巨大的笔试之后，我从北京飞到上海面试，和当时主导Uber亚洲城市拓展的负责人萨姆见面。在传说中，他是曾经美国顶级投资银行亚洲研究团队的负责人，极其聪明。虽未谋面，我就已经觉得他很有意思，因为明明是一个大老外，他却在几乎不懂中文的情况下为Uber起了一个很妙的中文名“优步”（有多美妙呢？不妨对比一下谷歌）。见了面，一眼就可以看出萨姆凌厉的处事风格。他一句话都不多说，直接把我带到办公室所在大楼对面的咖啡馆，一个问题接一个问题地连番轰炸我，每当我有任何一句话没有说到点子上，他都会表现出明显的不耐烦，让坐在对面的我心头一紧。

半小时的轮番轰炸之后，他告诉我，问题问完了，现在请我实际乘坐两次Uber，途中和司机聊天，回来之后告诉他我有什么想法。话音刚落的几分钟时间里，他已经用Uber叫好了一辆奥迪，付了咖啡账单，起身离开咖啡馆，把我扔上车，自己就穿过马路回办公室去了。其间，他还不忘抢过我的手机向团队发邮件投诉司机迟到，留下我晕晕乎乎地被车载走了。于是，我开始了自己的第一次Uber行程。一路上，我与司机攀谈，从司机口中第一次了解了Uber的大致运营情况，以及发现了近期激励政策变化导致的问题。

40分钟以后，我回到办公室，向萨姆表述了我对业务的理解和对激励政策的几条建议，他显然很满意，但又向我提出了一个新的问题：“你来设计一套激励政策，24小时以内发邮件给我。”

领着这个仿佛从天外飞来的题目，我离开，去赶高铁回家。坐在高铁上，我的脑海中开始不断地涌出新的想法。难以自禁地，我一边脑洞大开地想方案，一边激动地往笔记本电脑里打字。在三个小时以前，我对Uber的业务还一无所知，但爆炸式的多元的信息轰炸调动起了我的好奇心和想象力，我不断地回味这信息密度极高的面试，不断地回忆在车上和司机聊天的各种信息，不断地调起其中的各种细节，不断地组合信息和设想方案。我实在难以抑制住不断涌现的灵感，甚至到家后还继续写着方案，大脑保持着高速运转，直至思考了一整个晚上，写出洋洋洒洒的一大篇邮件给萨姆发了回去。

那天晚上，我居然失眠了。

据说埃隆·马斯克在筹划建立SpaceX（美国太空探索技术公司）的时候，非常需要吸引顶尖的宇宙科学家加入，但在当时没有多少人会听这个毛头小子宣导他那不切实际的想法。于是，他给几十位科学家写信，把自己设想的疯狂的问题提给科学家们，请教解决方案。几周以后，他得到了一半以上科学家的回复，答案是问题真的可以解决，而解决办法正是他的这个疯狂计划。没过几个月，这些科学家出现在了SpaceX，成了他的项目成员。

没有信息记载，在找到答案的时候，这些科学家中有多少人失眠了。

是的，一个有趣的问题，对创业核心团队有最致命的吸引力。以一样的方式，我被Uber吸引了。

没过多久，我从北京搬到上海，成为Uber在中国第一个城市的“铁三角”之一。

对于任何一个处于初创时期的创业公司而言，招募人才都是CEO非常头疼的问题。而早期员工又是那么重要，他们占据核心的位置、对公司的未来影响深刻，并且在伴随公司成长的过程中能够对公司有深刻的理解，一旦之后跟不上公司的成长，不得不发生人员变动，对公司而言无疑是一个伤筋动骨般的损失。但是，很少有公司足够幸运，在早期就可以招募到能够伴随公司成长到最后的员工，即使大饼画得足够吸引人，也会有相当比例的优秀人才出于对风险的顾虑或者对现实的考虑，做出更加安全的选择。

即使时间紧迫，妥协也不是最好的处理方式。此时，采取一些非常规的手段去赢得优秀人才的心，无疑是值得尝试的方法。铁三角：企业去中心化的组织架构

自从进入Uber，我最经常被问到的问题就是：你们真的每个城市只有三个人？你们都做些什么？

是的，是真的，我们每个城市就只有三个人，也就是所谓的“铁三角”。铁三角是Uber新进入一个城市的标准配置，后来成了众所周知的Uber城市团队组织架构。铁三角，顾名思义，就是一个由三人组成的城市团队，一个总经理、一个运营经理、一个市场经理，三个人的团队完成一个城市从0到1的冷启动。铁三角里的每一个人，都需要既做战略看方向，又做战术定规划，还做执行“上战场”；铁三角里的每一个人，互有分工，互相配合，是一个高效战斗的小团队。

上海是Uber在中国拓展业务的第一个城市，由三个人组成，总经理老墨，市场经理朱迪，以及作为运营经理的我。加入这个铁三角团队，我颇经历了一段快速而剧烈的变化适应过程。你可能听说过Uber的宣传语“每个城市都是一个创业公司”，必须承认，铁三角成员的职责的确很像在经营一家创业公司。除了产品是已经成型的，其他所有的事情都需要铁三角去开拓。

市场定位在哪里？品牌定位怎么做？去哪里找到第一个用户？用什么样的法律结构去和司机合作？预算怎么分配？等等。解决这些问题虽然困难，但是对于已经有了多年商业经验的我们来说，还算是和过往的经历处在同一个领域，而真正让我适应了好长一阵子的，是从大公司完整的配套支持转变到这种“创业”时什么都得自己操心的状态。办公室租在哪里？怎么付费？工资怎么发？社保怎么交？办公室卫生怎么打扫？这些东西都没有人能帮我们，只能靠铁三角自行解决，卷起袖子干起来。所以，我常套用知乎的句式打趣自己：做铁三角是一种什么样的感受？就是既要像CEO一样想战略，又要像COO一样执行，还要像物业大妈一样把地给扫了。

我初加入Uber的时候，路上只跑着十几辆Uber的车子。最开始的几个星期，我每天在后台盯着这些车，每个司机的名字和车型我都能背下来。但很快地，铁三角的发动机开动起来，带动了业务的增长，全国多个城市的铁三角们相继启动，队伍规模不断扩大，仅仅用了两年的时间，Uber中国团队就做到了全国周订单4000万单的规模。

能够做到这样的快速增长，与去中心化的铁三角架构不无关系。

在抗日战争末期，为了解决被敌人利用优势火力压制的问题，八路军军事将领提出了“三三制”和“一点两面”的战术原则。其中，三三制指的就是以三人战斗小组构成最小的战斗单元，战斗小组内每名士兵分工明确，分别负责进攻、掩护、支援，在战斗单元之上也构建类似的结构，三个战斗小组组成一个战斗群，小组之间灵活变换位置，每一层次的战斗单位按照分工交替掩护，层层推进。

三三制在解放战争期间被广泛应用，为革命的胜利立下了汗马功劳，并在抗美援朝战争中发挥了巨大作用。

三三制的排兵布阵在陆战中有巨大的优势：

首先，变换灵活。根据不同的任务，可以有不同的兵阵图：正三角、倒三角、左中右等，每个人的角色也可以变换，在实战中可以快速流畅地变换阵形。当一个战斗小组的一部分人伤亡之后，剩余的人可以迅速调整分工，继续以团队形式作战。

其次，指挥方便、沟通成本低。相对三三制而言，四边形的编制庞大，指挥层次多，兵力有浪费，三人的小组是指挥、沟通方便，又能形成完整结构的最小单元，容易形成合力。

第三，避免一次性损失过大，可快速试错。在三三制里，人和人之间、组与组之间把握合理的较为松散的距离，能避免一发炮弹干掉整个小组，最大程度减少不必要伤亡。

第四，指挥权下放。1个军辖3个师（旅）及配属部队，1个师辖3个团及配属部队，1个团辖3个营，1个营辖3个连，1个连辖3个排，1个排辖3个班，一层层的三角形结构确保了指挥权下放的稳定性和分散性。

与军事上运用的三三制战术相似，Uber的铁三角也是一种高度灵活的架构。

经历了在Uber里面“打仗”，以及了解了身边一些公司的案例后，我愈发感觉到三三制是一种非常适合现代互联网式商战的排兵布阵方式。三个人的数量不多不少——如果是四个人，沟通的简单顺畅程度就会大打折扣；如果是两个人，功能分配又会不完整，人手也不够用。在团队之内的协作上，三个人可以做到最大程度的灵活。以Uber城市铁三角为例，虽然各自有分工，但是铁三角中每个人的职责边界并不是那么严格的，任何一个人牵头的事情，都可以把其他两个人作为手下去调遣，一旦团队中有人遇到困难，可以随时调遣另一人去补足，所以每个人其实都做过供给端，做过需求端，做过市场，也做过支持工作。在团队之间的合作上，每个铁三角成员都有各自擅长的领域，在城市间配合的时候能够做到各有侧重、优势互补，在竞争激烈的时候，能够做到在快速反应的同时，协同作战。

据专家说，三角形的结构是最有利于分权的结构，三三制的结构能够让决策权最大限度地下放到各个层级。果真如此的话，在互联网时代越来越扁平化的组织结构中，三三制无疑是一个非常值得探讨的架构。

三是一个神奇的数字。在几何学、物理、化学里，皆能够找到三角形稳定的例子。很奇妙的是，很多事情都最终指向一个最简单的原理，东方的战术、西方的商业、古代的哲学、现代的互联网、数学、化学、生物，一切都在此处交汇了。

当我回顾在Uber的这一段经历时，就能持续地在实战中看到三角式的城市结构和三三制的排兵布阵如何在分享经济这个高度灵活和自治的商业领域里发挥作用、帮助Uber中国在商业战场攻城略地。我相信，基于这个逻辑的组织架构，会让更多的企业在越来越变幻莫测的市场中取胜。

关于Uber铁三角的传说很多，但事实上，使用三人小团队结构的企业远远不止Uber一家。举个例子，有一家业内领先的互联网服饰品牌采用的也是类似的去中心化结构，而且无独有偶，团队数量也是三个人。这间公司采取的是品牌孵化模式，即每年根据热点孵化十几到二十个品牌，每个品牌由一个三人小分队负责，小分队被授予几乎全部的运营决策权，完成几乎所有的运营工作，包括选款、品牌、运营促销等环节。这个小分队研究热点，追随热点，掌控品牌的生命周期。如果品牌做成功了，就持续完成生命周期；如果品牌没有成功，就把团队拆散，并入其他的三人团队。由于服饰行业的周期越来越短，趋势变化越来越快，这样的组织架构确保了该互联网服饰品牌有足够的灵活度去追逐瞬息万变的热点，保持公司整体的竞争地位。相对于传统服饰行业的长研发周期来说，三三制在这间公司的运用很好地助推了服装这个传统行业的互联网化。寻找中国第一批Uber司机

当分享经济尚未被世人接受的时候，在上海一间破旧的房屋里，我们作为Uber中国的第一个铁三角，开始寻找第一批司机。

让我们把时针拨回到2014年年初，那个时候，“分享经济”这个词对于中国民众而言是一个完完全全陌生的概念。“住的分享”的代表Airbnb（空中食宿）和“行的分享”的代表Uber才刚刚在美国兴起，分享经济在全世界范围都是一个刚开始流行的新概念。在中国，当时Airbnb的业务量非常少，出行的手机APP还局限在出租车业务上，只有少数前沿的互联网媒体写专题文章介绍过分享经济这个新生的事物，而文章总是会落脚在这样的结论上：中国人之间缺乏信任，因此缺乏发展分享经济的基础。

在这样“不那么有利”的社会环境之下，我们这一群Uber的先遣小分队成员们，成了“第一个吃螃蟹的人”，开始了对分享经济的探索，开始研究怎样在中国做分享经济。

那是一个乍暖还寒的初春。在上海静安区的一个小小的创业园区独栋的二楼，有一间不到20平方米的办公室，里面是两张简陋的大白桌子、一个简单的宜家黑色柜子，凌乱的桌面上摆着三台苹果电脑，白墙上没有任何装饰，一切的一切，都无法让你联想起Uber这个之后以“逼格高”而蜚声全国的品牌。唯一有点性格的是窗边那个艳绿色的沙发，那是萨姆留下来的（萨姆是拓展组成员，他在招募到上海当地的团队以后就已经撤离，到新的城市去继续拓展了），它优雅地躺在角落里，高傲冷艳地看着不修边幅、日夜无休的我们三个人，仿佛在提醒着我们：这间公司据说来自居于全球科技界顶端的硅谷，那里有一群据说很牛的同事。

简陋的不只是办公室，还有我们的生活。每个周一早上，快递小哥都会往办公室里运来四大箱从电商平台上买来的零食，每一周的零食都是重复的：饼干、杏仁、海苔片、雪饼。极度的忙碌让我们压根没有时间吃正餐，这堆垃圾食品就是我们一周的口粮。当然，这种极端的生活状态没有坚持太久，我就累出了严重的眼部过敏症，持续了一个月都没治好，于是在老妈的威胁下，我开始每天中午抽十分钟吃正餐。

在这样“茹毛饮血”的原始时期，我们最重要的任务就是寻找司机。

所有的分享经济都是供给侧驱动的。有了供给，才有乘客。所以，找到司机，是每个城市业务的起点。表面上，这个城市满大街跑的都是司机，但我们要从哪里入手呢？去大街上扫街肯定是最简单直接的方式。但是，铁三角只有三个人，负责供给端的，只有区区一个人——那就是我。简单计算一下自己的时间在不同运营任务中的分配，再简单计算一下去街上扫街的投入产出比，就能发现这不是件划算的事情。

于是，我必须去找到更加巧妙的方法，去寻找、撬动和嫁接一些资源。

最接近这个行业的人是谁？谁是掌握着大量司机信息的节点式对象？顺着这样的思路，我们找到了汽车租赁公司。那时，上海存在着大大小小数千家汽车租赁公司，大到拥有几万辆车子的巨型国企和上市公司，小到只有几辆车子的小公司。它们的主要业务是提供单位长租车、活动包车和婚车。这些租赁公司，就是可以去突破的节点式对象。

当“通过APP预约出租汽车”这么一种新鲜的业务出现的时候，租赁公司不容易接受，说服教育成本很高。所以一开始，我们干脆直接从租赁公司整租下来车子，按天付费，让他们在路上趴着接单，即使没有单子，也要在APP里上线，随时待命。这种做法，一方面是提供稳定的供给，让刚接触新事物的用户能够打到车；另一方面，也让租赁公司和司机实际体验一下这种新的租车形式，之后更加容易接受真正的Uber模式。

但是，一直都整租是行不通的，成本太高了，也不符合分享经济的本意。于是，最早的一批城市相继说服租赁公司做零工，也就是，不给固定租金，接多少单，拿多少钱。

走到这一步，对租赁公司来说就是一种新的业务模式了，从整租变为零散租赁，从确定性的收入变成不确定性的收入，长久以来，租赁公司习惯于整租，每次出租至少租一整天，8小时以内可以等待乘客，但是每次只服务一个乘客。零租在他们看来是不划算的买卖，是否会空驶、是否有下一单、全天收入是否确定，都是他们从来没有面对过的问题，大多数租赁公司认为，这种分成模式会让自己亏本。

是的，一开始，租赁公司确实可能亏本，但是等到后来Uber的规模变大、模式跑通的时候，是非常赚钱的。在Uber和分享经济起飞的过程中，有的租赁公司抓住了机遇，坐上了火箭，而更多的租赁公司因为保守而错过了机遇。其中发生的事情，相当得有趣：

不同的租赁公司对我们提出的分成模式的不同反应，让我短时间内接触到了不同经济形态的现实差异。

国企是一块绝对不可撼动的坚冰，其中虽然有一些思维灵活的员工，但他们也对体制无可奈何；几家港资的汽车租赁公司是服务质量最好的，他们的管理水平和人才专业水准可以说是无可比拟的，但是，操着生疏普通话的香港管理层对大陆的新生事物缩手缩脚，而对香港总公司汇报的流程又让大陆的管理层束手束脚，只能遗憾地错过了机会；真正有活力的，是民营企业，中等规模的民企老板经验丰富、胆识过人，对产业链商机的把握和资本市场娴熟的操作手法让我这个曾经的资本行业专业人士佩服得五体投地，小型的民企也充满活力、敢于尝鲜，对新生事物的态度非常开放，学习速度非常快。

不过，大企业毕竟掌握着最多的资源，搞定一个，就意味着有了数千数万的车辆供给。为了吸引大企业，我们绞尽脑汁想到了卖点：把车子放到Uber平台上，可以充分利用每一辆车的闲暇时间，租赁公司的车辆资产本来一天只用8小时，但现在可以8小时以外继续放在Uber平台上运营，将资产使用时间从8小时延长为24小时。这对于大公司确实是一个价值点，但很快我就发现，这无法转化为大公司员工的KPI。大公司已经形成了固化的绩效系统，而这种新兴的事物，不可能这么快被设计到员工的绩效体系以内，新生事物即使对公司整体有利，若不激励员工去推动这件事情，这生意也做不成。

于是，民企成了我的主攻对象。

在诸多小民企里面，有一个民企和Uber上海发生了千丝万缕的联系，可以说是乘上了Uber上升期的东风，从而改变了发展道路，其中的欢笑血泪和恩怨情仇甚至可以再单写一本书。就让我在这里先简单地说说这家民企的故事吧。

老夏是一个开了二十几年车的老司机，江苏南通人。他原来是跑货运的，后来越来越有经验，就买了一辆中高档轿车，给老板开车。和所有怀揣着中国梦的人一样，他离开家乡来到上海，希望在这个每天都有造富神话诞生的城市里，掘到自己的黄金。他没有上完高中就开始了司机生涯，除了开车以外，并没有什么其他一技之长，凭借着多年的驾驶经验和一帮同是江苏来的司机兄弟，他开了一家小小的租赁公司。在上海汽车租赁行业，一个江苏人开的公司总是被本地人瞧不起，被扣上“外地人”帽子的老夏活得并不容易，他拿不到什么好的业务，只能辛苦地跑些别人剩下的零单。

与Uber的结缘，让老夏咸鱼翻身。一次机缘巧合，老夏从自己供职于大公司的司机伙伴那里得知了Uber，于是他找上门来，希望与Uber合作。通过了资质审核之后，他成为了Uber最早的合作伙伴之一。当上海人还在嫌弃着Uber平台不够档次的时候，“外地人”老夏可顾不了那么多，通过Uber这个新型的、公平的、互联网化的平台，他突破了外地人身份限制，可以和其他人平起平坐地获得生意来源。用了没多久时间，他已经赚到了一笔小钱，并且嗅到了其中更大的商机。他开始招募更多的司机，规模从最初的几个人扩大到上百人，巅峰时期，他的司机占Uber上海整个司机供应量的大半壁江山（这也带来了一些垄断问题，后来被分散化策略化解了）。

业务的扩大急剧地拉动了老夏的成长。很快，他自己不开车了，专注于拓展司机，并找了一两个兄弟来帮他。当公司做大以后，老夏的受教育程度就成了进一步发展的瓶颈，因为他老是算错账，让他公司里司机们的收入成为一笔乱账，我每天都能收到一堆来自他公司的司机投诉。于是，我就像小学班主任一样，坐下来一边批评他，一边手把手地教他算账，还做了几个自动算账的小工具给他用。老夏是个踏实肯干的人，他拉着他的合伙人一起，硬着头皮开始学算账。一开始，计算这些绕来绕去的数字困难得仿佛要了他的命一样，但经过反反复复的练习和各种实战的题目，最后他好歹能够把账目弄清楚了。

业务做大了之后，人的问题也接踵而至。来自Uber平台的收益日渐递增，越来越多的人发现了这个隐藏的金矿，一个和老夏合伙的兄弟也不例外。于是，合伙人掰出一些历史问题，和他闹分家，兄弟就此反目。这一闹可好，对方沸沸扬扬地带着几十个兄弟闹事，双方差点到了火拼的程度，互不相让。掰历史问题，掰道理情义，却怎么都掰不清楚，越说越复杂，越说越理不清楚，只好到我这里来讲理。

那是一个阳光非常猛烈的下午，几个彪形大汉把我拉到天台上，双方各自摆出道理，要求我主持公道，代表平台表态。他们在我面前争执不下、一触即发，这阵仗我这辈子都没见过，可把我这个温室里长大的小女生给吓坏了。我颤颤巍巍地拽上上海总经理老墨一起去调解，我们两个人一边故作镇静地主持大局，一边心里面不断发颤，生怕他们争执得太激动了，中间抽出一把刀来。

在调解的过程中，我和老墨反复地告诉他们：不要只盯着眼前的几十个司机是你的还是我的，这是一片蓝海，有几十万的司机空间可以被发掘，在这里争执，不如多花精力去发掘更大的蓝海。经过调解，他们最终接受了分家的方案，而确实，这片蓝海后来让分家的双方都发展到了以前的数倍规模。

我不能说老夏有什么独到的战略眼光，他也许只是一个机会主义者。但他真正抓住了这一波分享经济的风潮，并成为最大的受益者之一。能够一路帮助、见证他成长，对于我是一段收获颇丰的过程，也是无比快乐的经历。

等到我快离开上海去负责全国运营相关业务的时候，老夏这个曾经被人瞧不起的外地人跑过来向我道别，他一脸骄傲地跟我说：“你们什么时候在苏州开通业务，一定要第一时间告诉我，我已经在那里开分公司了。”

在郑渊洁的童话里，有一句话给我留下了很深的印象：“铁饭碗的真实含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。”

这句话来自长篇童话《奔腾验钞机》，童话讲的是通过六张钞票的视角去观察人间百态。这句话出现在其中一张五元人民币的故事中，讲的是一对即将结婚的情侣，女生为了钱而劈腿嫁给一个假富豪，分手之时把两人共同存款里属于男生的五元钱还给男生，男生受到极大刺激，靠这五元钱创业成为了千万富翁。男生开创的公司是一个猎头公司，他秉信的理念是：人才是公司最重要的资产。凭借这一理念，他扭转了很多公司对人力资本的观念，也帮助很多公司在商场中取胜。

不得不说，能在孩提时代读着郑渊洁对人世的犀利观察而长大，是一件幸运的事情。

从铁饭碗的传统里泡大的人们，在市场经济、分享经济时代的快速交替中，经历了观念的快速更迭。但我们看到，人们的适应速度是非常非常快的，一点启发就能自我推演，一个具有生命力的规则一定是顺应人性和历史潮流的。降低门槛：激发每一个人的内在动力

老夏赚了第一桶金之后，他不满足于现有规模，打算自己购置一批车辆。他四处找关系，把上海的每一家4S店都跑了一遍，终于和某一家位于郊区的4S店谈到了非常优惠的价格和条款，但资金短缺的问题让他愁眉不展，他三天两头跑来找我大吐贷款难的苦水。于是，我开始寻找各种资源帮助他贷款，大银行、融资租赁、P2P平台、4S经销商，谈了一圈下来，彻底体会了民企贷款之难，成本低的资金根本不把这个规模的小民营企业看在眼里，愿意做这块业务的资金则利率高得惊人，其中的流程也是让人掉一层皮：资质认证、担保材料、财务数据……

帮老夏跑贷款的过程让我意识到，Uber的业务想要发展壮大，必须降低门槛。于是，我一边做着汽车金融业务的尝试，一边和小伙伴一起开始降低门槛，创造新的合作模型。

老夏的成长，尤其是兄弟分家的过程启发了我：合作的租赁公司可以是更小的单元。于是，我试探和自己混得最熟的一批司机，问他们是否有意愿自己出来做公司。这对于司机来说，是很难迈出的一步，毕竟，在公司的庇护下，不用担负很多的风险和麻烦。他们长期以来习惯于拿死工资，收加班费，杂事由公司操持，上班好好开车、下班安稳睡觉，这是非常舒服的生活。但给自己打工就不一样了，所有老夏承担的那些麻烦都要自己承担，算账要自己算清楚，有了问题要自己想办法解决，不能依赖公司。这无端多出来的麻烦，让很多司机露出了非常犹豫的表情。但是，任何麻烦都敌不过足够的激励，我给他们算了一笔账，自己做可以赚多少、给公司做可以赚多少、多出来的麻烦究竟有哪些，清清楚楚列示出来。在不断的启发和引导下，司机们明白了自己如果单独做，比拿租赁公司的抽成，收入要高很多。重金之下必有勇夫，有那么几个最老的司机动心了。

王叔叔是一个大型租赁公司的员工，他做了一辈子的司机，再过个几年的时间，就可以退休了。他是一个高高大大的男人，走起路来却有那么点驼背。他整天总是笑嘻嘻的，想提出什么需求的时候，总会低下头笑一下，然后用一种开玩笑式的试探口吻说出来，和你谈事儿谈到最关键的时候，总会小小地犹豫一下，说要回去问问老婆，这或许是上海男人的天性。

面对我提出的开公司的引导，他一开始非常谨慎，当我说服到第N次的时候，他心里动摇了，说回去问问老婆。几天以后，他回来找我说：“好啊我试试看吧，你可要帮我啊。”

第一次开公司就像第一次娶老婆一样，充满各种谨慎。公司名字思前想后，王叔叔像给小孩取名字一样，列了一个长达十几个候选名字的列表，三天两头在微信里问我，让我帮他选一个名字。这个名字寓意好但是绕口，那个名字太保守不够有胸怀，好不容易选中了一个，去工商局一查又重名了，光选名字就选了将近一个月时间。那时十八届三中全会刚刚结束，国家放松了对注册公司的限制，大大简化了程序，包括注册资本验资等等，但注册公司的过程依然搞得我们焦头烂额，每个区的优惠政策都不一样，工商注册中介水又很深，连发票机这种没什么技术含量的物件都要花好几千块。王叔叔几度想打退堂鼓，说实话，连我都曾经嫌麻烦到快要坚持不下去了。不过，我和他最终互相鼓励着一起走完了开公司的流程。

吭哧吭哧地，公司总算建起来了，王叔叔拉了三五个兄弟一起来做。他做事情非常细致，每个加入公司的兄弟，他都发了一样的领带；每周列出谁表现最好、谁表现不好，表现最好的他自掏腰包给予奖励。到了世界杯期间，整个城市都是半夜出行的人群，我想测试球赛期间的需求情况，王叔叔自动请缨，带领一个“机动部队”，白天睡觉，专做晚上的单子，大赚一笔完工以后，还带大家去吃夜宵。王叔叔对公司的管理仿佛无师自通，他没有学过什么管理课程，也不懂什么高深理论，但只是一份细心和一份对兄弟的真诚，就让他的兄弟们成为了Uber当时表现最好的一批司机。他的公司规模一直不大，从未超过10个人，但大家很开心，一直是一个团结的集体。

几个月过去，等到2014年10月，我又和他见面，和他探讨加入更多车子的事情，他告诉我：“可以啊，没问题，但是等到三周以后再来找我吧，我攒了一笔钱，要和老婆去美国旅行。”我很开心地目送他离开，金黄的梧桐树下，他不再弓着背，我看不见他脸上的表情，但可以想象出他灿烂的笑容。

帮王叔叔开公司的过程让我意识到，如果要把“车的分享”市场做大，必须把个人加入的门槛降低、流程做到最简、成本降到最低。那段时间，人民优步这一战略产品在全国上线了，我和其他城市的团队反反复复地研究和探索了各种方案，最终确定了最小成本的最完备的方案，在这个方案下，人们所需要付出的额外成本，就是自己上传法律证件，填写好银行支付信息，参加培训。一开始，三个步骤还是完全在线下完成的，但与这个流程相配合的线上产品很快就做出来了，在那之后，一切报名手续都可以在线上非常方便地完成，为Uber的快速扩张奠定了基础。

大多数人都渐渐习惯了自己为自己负责、自己承担自己的责任。但并非每一个人都愿意有自主性，我也遇到过一些依赖性较强、不敢于为自己的行为承担后果和责任的人，这一类人我们通常建议还是加入租赁公司为好，会赚得少一些，但需要担负的责任也少一些。

自由意味着更多的收益、更多的自主性，但也意味着更大的责任，自由和责任总是成双成对出现的。人们总是期待有很多的自由，但却忽略随之而来的责任。在一开始，我非常受这个问题的困扰，每天都有很多司机来找我，为某个他们自己做的事情找点借口，明明是自己决定要做的，但是一旦结果不理想，就想推脱给平台、推脱给别人，期待别人去承担损失。对此，我的原则也是明确的，平台的规则对所有人都是一致的、透明的，每个人要为自己做的决定承担后果，享受了自由做决定的好处，就要承担决定的后果。渐渐地，大家习惯了；渐渐地，责任感的提升倒逼了人们的行为，整个司机社群里每一个司机的决定和行为，都变得更加的严肃而负责，人们真的开始沿着平台规则去开动脑筋，去想着怎样才能提供更好的服务、怎样才能获得更多的单子、怎样才能获得更好的收益。人们眼里，真的开始出现了光亮，创业家般的自发、自主的光亮。

2015年4月，Uber一周年庆典的时候，一位从上海调离到别的城市的同事回到上海参加庆典，他是一个摄影爱好者，他为那天搭载他的Uber司机拍了一张照片，并放在Instagram（照片墙）上。我看到照片，眼睛一亮：这不是赵师傅吗？几个月前，当他作为租赁公司的司机加入平台的时候，他刚到上海，他的眼睛里全是懵懂、害怕与紧张。但他又是以勤奋闻名的司机，每周的最勤奋排行榜上都有他的名字，乘客表扬信里也总有他的事迹。当他成为个人司机以后，整个人焕发了活力。照片里的他，在上海四月梧桐的新绿下，站在他擦得铮亮的车边，双手交叉在身前，笑容满面，他的眼睛里闪亮着快乐，还有带着一点点羞涩的自信。

眼神里明亮的灯火，是无法伪装的，它在每一个司机的眼睛里被一盏一盏地点燃了。

2013年，当我申请MBA的时候，有一篇斯坦福的命题文章让我写得很痛苦：“What matters to you the most？Why？”（对你来说最重要的是什么？为什么？）我前前后后写了不下20种答案，但还是没有满意的。作为写申请材料的调剂，我写了一篇科幻小说，里面描述了一个南极的政权带领人类实现不可思议的技术跨越，最后移民外太空的故事。实现技术跨越的，是一种教育方式，其内核非常简单：激发每个人的内在动力。

三年之后回想起来，这篇科幻小说其实回答了斯坦福的问题，而我其间不断做出的选择、做出的决定，都是顺着同样的驱动力。

我是幸运的，Uber所运营的是一个分享经济的群体，这是一个经济的群体，也是一个意识形态的群体。而我得以站在上帝的视角，去观察这个群体，我做出的决定，影响了一整个群体的走向。我只是一个小小的个体，却能够改变这么大一群人，这是一件无比有趣和幸运的事情。

一年半的时间，在各种力量——资本也罢、商战也罢、技术也罢——的推动下，车的分享迅速上位，而我也幸运地经历了一个浓缩社会变化的过程。我迅速地经历了不同的经济形态在社会中的种种表现，迅速地认定了个人必定是驱动社会的主流，迅速地改变业务模式以帮助和推动个体的崛起，迅速地看到结果，又迅速地根据结果做出更进一步的推动。一步一步地，大公司被破除了，人们颤颤巍巍地走出了独立的第一步，很快地适应了新的角色。

我所看到的这个群体，正如我在科幻小说里描述的那样：“见证这一切是很幸福的事情，你能看见每一个人的眼里有一点小小的火种逐渐燃烧起来，酒吧里人们讨论的不再是女人和投机，而是新的机会和可能。在极夜的日子里，人们眼里的光亮点亮了夜空。”

最让我有成就感的，是帮助一个个人，当我逐渐看到他们内心的动力被启发的时候，能够感到无比的快乐。当门槛被降低，当人们被推动，这种力量仿佛有了一种势能，一发不可收拾。这种力量，是一种从根本上激发中国社会活力的力量。分享经济对中国社会的最大贡献，莫过于此。获得分享经济的种子用户“第一个吃螃蟹”的供应商找到了，那么，谁是“第一个吃螃蟹”的用户呢？

向用户推广分享经济，可不是从“分享经济”这么高大上的概念开始的。道理很简单，用户不会因为你是分享经济的领军企业而用你的产品，用户只在乎你给我带来什么价值。用户或许会被你的概念打动，但是掏钱就是另外一回事了。

Uber的第一批用户来自老外和时尚界人士。分享车子和出租车相比，最大的区别就是车况更好、乘坐更舒适，这恰好命中了对生活品质更有要求的老外和时尚界人士。而且，老外和时尚圈的人对前沿潮流更加关注，他们几乎都听说过Uber，并且认同这是个更酷的东西，再加上这个人群自带KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖）属性，便于传播，于是这两个人群就当之无愧地成为了我们市场切入点。

那么，到哪里去找这两类人群呢？Party（聚会）。

江湖上有传言，Uber是一个Party School（派对学校），此话并不假。在Uber最初的一批员工中，投资银行家和时尚界人士占了大半壁江山，这两类人群的派对基因，绝对是顶尖的，努力工作、努力玩耍（Work Hard, Play Harder）的工作生活方式，在Uber得到了最好的诠释。

在加入Uber的第一个周末，我就得到了这辈子第一次和时尚界亲密接触的机会：作为活动协办方之一参加上海时装周。一排排冒着气泡的法国香槟，一排排艺术品般美丽的甜品。一个个衣着时尚的俊男美女在印刷着时尚品牌标识和Uber标识的背景墙前拍照，各种姿势，各种角度，各种单人双人多人照……那一晚的微信朋友圈和时尚公众号，就是被这样的照片刷屏了。颇具摩登意味的T台，带着点爵士意味的节奏音乐，鱼贯而出的模特，长枪短炮的媒体。这是我从未接触过的场合，但日后却成了我的日常。

秀开始得很快，结束得也很快。直到坐上回家的Uber车，我的脑袋在香槟的作用下依然有一点晕乎乎的，节奏猛烈的音乐似乎还在耳边回响，血管里残留的酒精还在热烈地发挥着作用，眼前飘过的梧桐树影在昏黄的路灯下显出些许的模糊，车窗外飘过一个个蒙太奇：穿棉袜凉鞋的洛丽塔，着丝裙绿棉袄的御姐，卷发的吸血鬼爵士，大烟熏的士兵，挥舞着大红花的青蛙，还有石库门的冷静和疯狂。那一刻我明白，Uber带我一脚踏进的，注定是一个光怪陆离的世界。

这里是上海，这里是Uber，这里是纸醉金迷，这里是浪潮的尖端。对这一切，我是一个初来乍到的孩子，开始了对这个光怪陆离的世界的探索。

你好，世界。

跟着不一样的人，你会认识不一样的城市。今天我依然认为，认识一个城市最好的方式，就是跟随Uber最早的一批市场经理的脚步，无论是上海，还是北京，乃至于我因着Uber而熟悉的成都、台北、首尔、旧金山、阿姆斯特丹……每一个城市，因为有了Uber小伙伴的带领，而变得魅力无穷。Uber的市场经理们，永远是各个城市中最时尚的达人，他们往往成长于这个城市，同时有着丰富的国际经历和广泛的潮流触角。上海的第一个市场经理朱迪曾经混迹纽约和上海的时尚圈，她总能把我们带到城中最潮的派对和最新的吃喝玩乐地。我跟着朱迪的眼睛开始认识这座城市：沪上最潮的创意市集，外滩顶楼俯瞰整座城市的夜店，黄浦江转角处可以一眼拥抱外滩和陆家嘴盛景的餐厅，法租界里静谧的阳光早午餐，Vogue Fashion's Night Out（由《Vogue》杂志举办的摩登不夜城活动），居然全是老外的川菜馆，夏夜疾驰的橘黄色捷豹跑车。我曾经无数次到访这座传说中生活和享受气息浓郁的城市，但直到遇见了Uber，我才真正遇见了这座城市。

从此，我的世界被分成了日场和夜场。每当夜幕降临的时候，这个城市褪下规则严谨的外衣，透露出身体深处的十里洋场，爵士的靡靡之音响起，红酒一瓶一瓶开启，戴领结说英语的侍者熟练地穿梭在一桌桌兴致高涨的宾客之间，打扮精致、唇膏艳红的女子在觥筹交错中递送着闪烁的眼神，交杂着英文的上海话小声传递着这座城市引以为傲的情调。我们也切换到了夜场模式，啃完饼干，抹一抹嘴边的饼干渣，穿上灰姑娘的水晶鞋，换上小洋装，到各种饭局和Party上去推广Uber。

Party是活色生香的，但我们混Party的任务可是推销，充满了一把鼻涕一把眼泪的心酸。首先，推销真的很无聊，套路几乎一模一样，先主动去找人搭讪：“听说过Uber吗？”对方或是露出惊讶的表情：“上海也有Uber了？”又或是露出疑惑的神情：“Uber是什么？”接下来，介绍Uber比出租车好在哪里，什么时候可以用，在上海的覆盖、服务和收费，留下优惠码，叮嘱“今晚回家一定要用哦，重要场合的时候也别忘豪车一把哦”，然后扑向下一个目标。每次的话术一模一样，以至于自己都腻得想吐。这种推销是锻炼脸皮厚度的最好方式，名校毕业的我过去难免会有些小优越感，一辈子都是“你不搭理我，我还不爱搭理你呢”，但这么一圈推销走下来，冷脸见多了，高傲和架子就彻底没了。那时，Uber真心是一个名不见经传的小品牌，大多数人都懒得搭理，听完介绍就算是给面子了，如果对方当场没有下载，回家之后再去下载使用的实在是小概率事件，往往要我带着他们现场体验一遍，才真的使他们印象深刻。为了吸引别人注意，各种谄媚拍马都要用上。曾经在一个颁奖典礼的派对上，我搭讪一个N线小明星，众星捧月的对方压根就懒得搭理我，面对对方冷到零下五十度的脸和已经翻到月球上的白眼，我厚着脸皮无比鸡血地把Uber介绍完，就识趣地退回十米之外。

Uber中国的早期员工有一个流传自美国的传统，但凡团队去一个地方吃饭或团队建设，就一定要把这个场子里的所有人都变成Uber用户，不论当时是什么情况。所以，我们经常吃饭吃到一半，就直接冲到隔壁桌去介绍Uber，或者结账时候要求服务员介绍餐厅老板，跟餐厅谈谈合作。这种非常激进的不放过任何机会的做法，让每个员工在任何场合都不断想方设法地拓展用户。滴水石穿，我们渐渐发现，有更多的隔壁桌知道Uber了，甚至经常偷听到隔壁桌自发地讨论Uber这个新兴事物了。这时候，我们总是一边交换着偷笑的表情，一边心里美滋滋地享受着自己点滴积累的喜悦。

正是这种笨笨的方法，让我们积累了最初的一批核心用户。那时的我们全都扮演了高级客服小妹的角色，微信里加了一堆模特、设计师、大使夫人、传媒界人士、高尔夫球场老板等人物，但凡他们坐车遇到一点点瑕疵，我们都需要快速地、事无巨细地亲自安抚和解决。通过周到体贴的服务，Uber高质量的口碑在核心用户圈里积累起来了，这些KOL们开始晒他们超出预期的Uber体验，为日后爆发式的口碑传播奠定了基础。

等到半年以后，Uber开始做一款低价产品“人民优步”。彼时，口碑和核心用户已经积累得相当充分。于是，当人们发现可以用比出租车还低的价格坐到传说中高大上的Uber时，市场一下子就如火山喷发般爆发了。

分享经济是一种全新的经济形式和产品体验，它将服务的供给方由大机构变成了个体，而个体供给方的缺乏背书、用户对个体供给方的缺乏信任，让用户的尝试需要跨越更大的门槛。因此，相对其他传统产品和服务，说服第一批用户尝试分享经济产品，需要花费的成本是相当高的。

而最初的用户积累好了以后，放量一定是靠便宜。很多人都会自我陶醉地想象自己的产品非常独特，卖高价也可以获得很大的市场，于是不肯放下架子，坚持高冷的高价战略。但是，便宜永远是做大市场的不二原则、口碑传播的最强动力。其实，免费/便宜这个原则，在互联网诞生之初就已经确立了，如果不是雅虎颠覆了传统IT行业卖一份软件/账户、收一份钱的商业模式，让所有人免费用上互联网，可能至今互联网也只是一个小众产品，不可能成为基础设施级别的存在，免费/便宜可以说是互联网界的第一性原理，反其道行之，除非有很强的理由，不然很难爆发起量。

以上两点总结起来，卖东西就是要面子给足，里子够便宜，做到格调够高，足以炫耀；又够便宜，私下消费得起。

销售也是一门学问。推销着推销着，我逐渐从卖产品变成了卖自己。我发现，其实大多数人开始尝试Uber这个陌生产品，不是因为我介绍的Uber足够好，而是因为他们信任我。于是，后来我转变了销售方式，让人们在喜欢上Uber以前，先喜欢上我。这个做法让我的销售成功率高了很多。要是用时下最流行的词汇来解读，那就是“网红营销法”。

这也许是这个时代里不可避免的趋势，当互联网打破了机构对信息的垄断之后，个人会逐渐大于机构、大于产品，个人会越来越成为任何环节中最重要的元素，脱离组织、成为独立存在的单元，个人的个性将超出组织而存在，以个人为主导的销售方式，越来越有效。现今流行的网红也罢、分享经济也罢，无不追随着这个趋势。品牌建设从0到1：从屌丝到贵公子的逆袭之路

初创公司要不要做品牌？

这个问题很容易得到一个拍脑袋的回答：当然要啊。你会得到很多听起来无比正确的理由，比如品牌价值，比如品牌区隔度。但真实世界总是很现实的，创业公司缺钱，而做品牌意味着花一大笔钱，关键是，花在品牌上的钱，是没有办法追踪效果的。

初创公司做品牌，的确不是一个可以简简单单拍脑袋做出的决策。如果要做，创业公司必须使用“巧劲”，找到四两拨千斤的低成本方式，用创始人个人品牌带动公司品牌是很多人采用的方式。Uber中国最令人印象深刻的成就，就是它时尚、高格调、有创意的品牌形象和品牌活动，而这么多优异的成就，都是以非常低的市场预算做出来的。这背后又有些什么故事呢？

在人们的眼里，Uber是一个含着金钥匙出生的孩子，从第一次在世人面前亮相开始，就始终和各种高大上的名词联系在一起，仿佛“高大上”这三个字，已经写在了它的骨髓和汗毛里。

但真相是，Uber中国在出生的时候，家境贫寒，没有显赫的家室也没有很牛的干爹，它走过了一段艰难逆袭的路，才从一个屌丝变成了人们眼中光鲜亮丽的盖茨比。

在一开始，Uber的市场活动几乎是没有预算的。这把我们铁三

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