作者：郑永强,张杰
出版社：中国友谊出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
世界500强CFO的财务管理笔记2试读：
前言
本书是《世界500强CFO的财务管理笔记》的续作。笔者试图将财务分析作为一种工具，从企业战略的角度去研读那些已然伟大或正在蓬勃发展的企业。每个时代都会诞生一批伟大的企业，每个时代又会有一批伟大的企业落幕。经济周期和商业周期，此消彼长，潮起潮落。那些能够穿越周期、基业长青的企业和他们的掌舵人，自然值得顶礼膜拜；而那些在潮起时用力过猛，潮退时迷失方向的公司，它们的历程也同样值得借鉴。
2018年恰逢改革开放40周年，在这40年里，两代中国企业家们学习着外国同行的经验，把通用的管理模型和战略思维融入中国国情，做成了一批民族品牌和走向世界的企业。尤其是新经济的到来，带来了前所未有的商机和获利模式，一批借助着互联网思维成长起来的中国公司甚至走在了世界潮流的尖端，他们借鉴了哪些传统商业模型？又发展出了哪些现代经营思维？我们也试图去了解这些故事。
本书结构分为五个篇章：基础、产品、效率、客户和战略。基础篇可以让你用经典模型三分钟迅速了解一个企业；产品篇则从企业定位入手，寻找产品定价的逻辑；效率篇则是从如何高效利用资本入手，研究利润的来源；客户篇则是将客户体验与商业模式结合，理解新经济成功的套路；战略篇则从更高的视角去审视企业如何扬长避短，错位竞争。
本书跳过了一些基本财务知识的解释，这一步在《世界500强CFO的财务管理笔记》中有更详细的描述，感兴趣的读者可以重温这部分内容。作为提升对企业经营本质的认识的学习材料，本书适合刚刚入门财务的读者；也可作为进入财务分析的世界、提升现代商业思维的一把钥匙。而笔者更希望的则是让不同的读者都能开卷有益，去理解这些代表着这个时代的伟大企业。郑永强，张杰>2018年12月于上海第一部分高效的财务管理模型企业价值=产品×效率×财力
如何判断一家企业是否成功呢？又如何判断其运营的能力呢？我觉得首要的判断依据是企业价值。那又如何体现它的价值呢？又是以哪些因素作为依据呢？答案可能众说纷纭，因为运营企业所要依靠的条件太多，每一要素都是极为重要的，只有兼顾所有又相互平衡，才能保证企业的可持续发展并且保持盈利。那么，相对重要的因素有哪些呢？我认为是：产品、效率和财力。
所谓“产品”，是企业最初设立的源头，就是要卖什么。实业家可以卖产品，不做实业的可以卖服务。产品是企业生存发展的基础，好的产品才是企业管理者必须关注的重中之重。
其次，是“效率”。企业经营管理的能力是能够搞好企业的关键，管理是制约和决定企业效益的重要因素，然而管理水平的高低取决于管理的效率。好的企业都有一个相似之处，那就是效率高。
最后，当两家经营相同产品、管理效率也相似的竞争企业，在抢拼市场占有率的时候，最能依靠也是最能拼出胜负的因素就是企业的“财力”，或者说企业调动和运用资金的能力。
我们来看看作为全球最成功的电子消费产品制造商——苹果公司，是怎样利用其财力将三星长时间甩在身后的。
加拿大泰克银赛兹（TechInsights）公司曾经对苹果手机iPhone 6 Plus的成本进行过拆解，当时的结果显示，iPhone 6 Plus的成本为242.5美元（折合人民币1491元）。其中触摸屏51.00美元，电池6.00美元，摄像头17.50美元，连接部件13.00美元，内存9.00美元，闪存5.00美元，处理器37.00美元，基带芯片和射频收发器27.50美元，电源管理和音频7.00美元，非电子部件18.00美元，其他部件34.50美元，支持材料6.00美元，组装测试11.00美元。iPhone 6 plus成本拆解数据来源：TechInsights
同样根据泰克银赛兹公司的报告，在当时与iPhone 6 Plus大体处于同一零售价位的三星Galaxy Note 4的成本为260.5美元（折合人民币1602元），其中触摸屏66.50美元，电池6.50美元，摄像头25.50美元，连接部件12.50美元，内存 15.00，闪存8.00美元，处理器40.50美元，基带芯片和射频收发器15.00美元，电源管理和音频9.50美元，非电子部件11.50美元，其他部件35.00美元，支持材料4.00美元，组装测试11.00美元。三星Galaxy Note 4成本拆解数据来源：TechInsights
对比可以发现，三星Galaxy Note 4比iPhone 6 Plus成本高出18美元，高出的成本主要来自触摸屏，前者比后者大0.2英寸，多1612800像素，价格高出15.5美元。
iPhone 6 Plus拆解成本为242.5美元，是不是意味着如果这款手机标价242.5美元，苹果公司就不亏不赚？显然不是。拆解成本仅包括的是硬件和车间组装测试成本，也就是一部手机在车间装配线并经测试后打包入库时的成本，这仅是苹果手机总生产成本的一部分，和我们所理解的一项经济活动总投入的“成本”并不是一个概念。
企业的支出分成本和费用两部分。
成本是企业为生产某种产品所消耗的各种资源的货币价格总和，如原材料、生产人员工资、设备折旧等。但一个企业生产一种产品，在车间生产前就有前期融资、研发等投入；产品离开生产线入库后，也不可能自己飞到消费者手中，而是要经过一系列的营销渠道才能到达消费者手中，这就产生相当可观的广告、储运、销售商佣金、售后服务等费用；此外，企业还有包括董事会在内的行政管理队伍，这些人的工资、办公、会议和差旅费支出也是个不小的数目；除此之外，公司要购买各种保险，交纳各种税和政府摊派，也难免会有坏账。上述这些除了生产成本以外的支出，记账时都归集到经营费用里。
由此可见，242.5美元是绝对生产不出一部iPhone 6 Plus手机的，这只是手机的生产成本，经营费用尚未摊销到这部手机上来。苹果各产品业务收入数据来源：Wind
根据苹果公司2017年的财务报告，2017年公司营业收入为2293亿美元，六成以上来自苹果手机，销售毛利润率38%。这与70%的暴利相去甚远。但是，这个毛利率水平对一个企业来说是相当不错的。
那么苹果赚来的钱都投入到什么地方去了呢？其实只要知道苹果公司是全球研发表现最好的5家公司之一，就可以猜到钱都去哪里了。
根据2017年财报数据，苹果在研发上的支出高达127亿美元。自从首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）上任以来，苹果累计在研发上已经投入了510亿美元，在过去6年半时间里，苹果的研发支出已经增长了5倍。
众所周知，早在iPhone 4时，苹果就已经开始使用自主核芯片，并从iPhone 5开始进一步将架构替换为自主的Swift。这种采用自主核创新的结果就是，尽管iPhone的芯片主频落后同期其他Android阵营旗舰的一半，但是性能不输，甚至超越，直至A9大幅领先对手，而这和苹果研发支出中最大投入就是芯片不无关系。
对于产品来说，还是以品质为王。所以，即使这么高的价位，许多人见了苹果产品依然欲罢不能。苹果手机2007年上市以来，凭借自己的科技含量和精美的外形设计，迅速受到消费者的青睐，市场占有率稳步上升。这样成功的企业，恐怕除了苹果找不出第二家。
相比研发投入，苹果在其他方面的支出就相对克制了。比如过去四个季度，苹果在广告和营销上共花费35亿美元；而对比之下，谷歌在过去三个季度的相关费用就高达88亿美元。三星在营销的投入也非常大，其广告方面的费用就达到了每年140亿美元，是苹果广告费用的十多倍。可以说三星的营销是用钱砸出来的，巨额的广告宣传除了对人们的感观刺激以外，再无其他关乎品牌内涵的深刻印象。巨额的营销投入推动了产品销量，却没有赢得用户口碑。
总的来说，消费者没有从三星的品牌感受到价值，而苹果正好相反，苹果一直向人们传达品牌价值、苹果文化。虽然现在三星还能暂时立足于Android（安卓系统），但是它将会随着华为、小米等一些知名品牌的崛起而没落。只有把价值深入到人的内心，才是终极的营销方式。产品：企业的核心竞争力
1.定位决定企业价值：优秀企业如何获得定价权
对比下京东和淘宝，会发现一件有意思的事情。对于一些品类来说，两件相同的商品，京东的价格普遍会比淘宝贵一点。更有意思的是，京东不仅价格贵，销量还比淘宝好。这是为什么呢？数据来源：京东、淘宝
两个平台的商品大体上都差不多，淘宝上有卖的京东也能搜到。但是有一个规律，越是贵的商品，消费者越是倾向于在京东购买，哪怕京东上的价格比淘宝的贵几百元；而越是便宜的商品，消费者越是喜欢在淘宝购买。
细究其原因，这种现象和两个平台的定位有关。
京东采用的是自营的采销模式，就是京东自己进货，自己卖。商家要做的事情，就是给京东供货。淘宝则是POP（Point of Purchase，卖点广告）模式，就是商家自己运营，淘宝只是提供一个平台。
京东的模式，非常适合传统线下商家。商家只需要提供货品，并且把货运输到京东在全国范围内设置的各大仓库。之后，所有供应产品的运营推广和活动等都由京东采购部来完成，线上客服是京东小二，物流是京东物流。所以，供应商摆脱了传统电商卖家自主经营店铺的约束，解决了自己请运营、客服、打包等人员，以及自己联系物流，自己售后等一系列烦琐事务。这种模式有许多优势，比如京东强大的物流体验。对于客户来说，这种模式下的客户体验度高，产品质量有保证，所以客户自然愿意为此多花钱。
在淘宝的模式下，商家拥有最大限度的自主经营权。客户下一个订单，商家就通过第三方物流直接把货发给客户，客户要发票，就给客户开。这种模式，特别适合中小卖家。这种模式下，商家的运营成本是最小的，因此商家的质量参差不齐，缺点是客户需要为低劣的商家和商品买单。
定位决定企业价值，只有找到产品的市场定位，这样才能获得定价权。优秀企业如何获得定价权呢？产品是企业生存发展的基础，是企业的核心竞争力。对于产品而言，假设企业所提供的产品，刚好和目标客户所预期的产品是同一个东西，那么就可以满足目标客户对这个产品的预期与价值。同质的产品越来越多，可替代性很强，因此商业竞争非常激烈，企业已经很难从传统的运用企业管理工具提升运营效率来取得竞争的胜利，也就是说，企业已经越过了提升效率的阶段，开始比拼谁能占领更多市场，或者开辟新的领域。针对竞争对手确立最具优势的位置，就是我们所说的定位。如何在顾客的心智中针对竞争对手确定优势，从而赢得顾客的优先选择，是企业存在最需要解决的问题。同样道理，占住顾客心智阶梯中第一名的位置十分重要，如果第一名已经被对手牢牢占据，那么能够占据第二位或者第三位也是极好的，否则成功的可能性就会变得很小了，因为需要面临其余成百上千的品牌的竞争，能够逆袭者寥寥。对于品牌，同传统的营销理论相比，定位理论也有一些新的突破。定位理论把品牌作为某个品类的代表，建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，使顾客在想到某个品类时立即联想到这个品牌，这才是建立品牌的实质。那么，如何建立品牌呢？主要有四个步骤：分析环境、寻找区隔、找到支点、传播应用。
确定品牌定位首要考虑的是分析市场环境，正所谓知己知彼才能百战不殆。首先，要掌握宏观环境。这是对企业营销活动提供市场机会和环境威胁的外部力量。宏观环境包括但不限于经济增长、收入增速、消费结构、产业结构、货币环境、财政收支等，其中收入增速和消费结构会对企业市场活动产生直接影响。其次，是行业环境。通过对行业生命周期的分析，从而判断该行业处在何种发展阶段。衡量行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、竞争者数量、进入壁垒和退出壁垒等。再次，是掌握企业的经营环境。一般我们会从两个维度来看经营环境：市场格局和企业竞争力。最后，是国际竞争力。最初的绝对优势及大企业的发展可以迅速帮助企业获得国际竞争优势，但随着产业周期的发展，如果政府无法从政策上对产业方向进行调整，本地企业可能无法持续保持相对优势，从而不可避免地走向衰弱。
2.销量决定企业规模：如何让产品成为爆款
说到爆款，不得不提一个网红产品——辣条。在去年的朋友圈里，会看到很多关于辣条的转发，比如“辣条为什么这么火”“为何辣条层出不穷”等，甚至还有奇葩的“辣条小龙虾”“辣条火锅”的热门搜索与讨论。当然也会有“辣条致癌”的议论，央视甚至有专门报道辣条添加剂过量，不宜多吃。尽管如此，还是有很多人“买了100包辣条，有钱，就是任性”。辣条一年甚至卖出500亿包的恐怖天文数字。
但是现在市面上辣条品牌众多，鱼目混珠，由于生产门槛较低，产品质量良莠不齐，频频传出“垃圾食品”“致癌”等负面新闻，唯有一个辣条品牌脱颖而出：卫龙。
淘宝、京东甚至美国亚马逊网上都在卖卫龙辣条，在美国竟然卖到7美元一包，价格是国内十几倍。
那么，卫龙品牌辣条为什么这么火？
如今，豆类素食制品行业竞争激烈，大众消费者的口味又比较挑剔，产品更新换代极快。虽然辣条永远是人们舌尖的最爱，但确实添加剂较多，不宜多食。在这种情况下，卫龙食品厂也不光生产辣条，早在2008年开始，面对日益壮大的公司规模、食品行业层出不穷的新产品和食品产业的不断升级，卫龙管理层就已谋划二次创业，冲刺食品行业的更高峰。经过缜密的市场调研和认真的消费习惯分析，卫龙最终决定以豆干作为突破口，描绘二次创业的宏伟蓝图。其投资5000万元进军豆干市场，用于建设现代化、自动化的厂房，市场开发，进行技术和产品研发等。现已开发出了烧烤味、香辣味、泡椒味、五香味、鸡汁味、五香卤汁味、麦辣鸡汁味等十余种口味，近百个规格的产品系列，极大地调动了经销商的合作积极性并满足了众多吃货型消费者。
虽然卫龙自己并没有开展出口贸易，但一部分人把其辣条带到了美国，价格高涨并颇受老外欢迎后，这一普通食品瞬间变得高大上。当地华人很快就发现了一条致富的路，就是在国外卖辣条。那些美元标注的辣条图片在网上越传越火，大家口口相传，并在微博上掀起了一场热门话题与讨论，无形中，微博与口碑营销在潜移默化中建立，这才是最看似无心却营销利益最大化的品牌营销。
卫龙的定价也特别讲究。企业定价的逻辑是要寻找区隔与支点。近年来大家习惯把现象级的畅销商品叫作“爆款”。爆款产品的重要特点是在产品的价格区位里拥有最大化的销量，这个巨大的销量并不是由降价或者促销导致的，而是靠区隔，即与其他类似产品有显著区别；以及价格，即在目标客户能够接受的范围内让其获得最大的效用。而我们衡量爆款产品的标准便是在产品的生命周期里带来的销售收入，即产品销售收入=产品价格×产品销量。
卫龙面对着成千上万的消费者，他们的消费心理、购买习惯、收入水平和所处的地理环境、文化环境等都存在着很大的差别。对于这样复杂多变的大市场，任何一个企业，不管它的规模多大、资金实力多雄厚，都不可能满足整个市场上所有客户的需求。在这种情况下，企业只能根据自身的优势，选择适合自己经营的目标客户，开展营销。
近年来，随着卫龙辣条的国家化、卫生高标准化，越来越多的学生党对卫龙辣条喜爱不已。加上卫龙辣条物美价廉，中低层消费者数量庞大，卫龙就采用了无差异化的营销策略，尽可能地吸引更多购买者。比如卫龙在用涨价树立自己高大上的形象并锁定高端客户后，并未放弃原先的中低层客户群体。比如在2017年“双十一”那天，卫龙在淘宝推出了限时优惠券，有8折也有5折，这个策略帮助卫龙一网打尽了目所能及的所有客户群体。
产品的定价本身是一种艺术行为，企业依照生产成本为基础，加上花在其中的库存、运输和销售的费用，再加上合理的企业利润，来确定最终的终端售价。价格策略，就是根据目标客户的支付意愿和效用情况，结合产品的定位，来进行定价，以实现企业利润最大化。
新产品上市定价需要经过以下几个步骤：选择定价目标、确定用户需求、估计产品成本、分析竞品情况、选择定价方法、最终售价确定。然而随着时间与环境的变化，定价可能需要修正。调整价格的策略主要有：新品定价法、心理定价法、折扣定价法、差别定价法。那么又该如何应对竞争对手的调价呢？企业面对竞争者调价通常的应对措施有两个：一是跟随调整，这样容易陷入价格战；二是强化产品差异，遵循好的产品价格自然不便宜的原则，通过市场宣传来稳固目前的定价。企业在激烈的市场竞争中，必须根据产品特性、市场反应和竞争情况提前做好多套价格方案，从而在产品价格变化的过程中能够迅速灵活地找到应对措施。
产品决定销量，品质创造品牌。在“产品为王”的热潮中，怎样才能使企业打造出“爆品”呢？这要考虑产品能否与客户的需求成功匹配。
产品与用户需求的匹配是产品成功的基础。只要产品的市场需求足够大，产品的成功率与客户量的多少是成正比的。客户的初始需求，是客户选择产品的源点，从源点切入，然后再提供应有的功能进而满足，缩短客户实现目标的路径，这就是产品设计的思路。对于一个产品来说，肯定是希望面向的受众越多越好，这样市场才足够广阔，但结果是产品的结构会越来越复杂。不过功能毕竟有强弱之分，在把握住多数客户需求的前提下，强调某一种或几种特殊功能，削弱其他不被重视的功能，这样才能确保产品有足够多的受众。效率：企业生死存亡的关键因素
1.“效率”关系企业生死存亡：“天下武功，唯快不破”
在了解了产品定位与价格决定之后，我们可以通过研究成本、产量和利润决策，以及经营效率之间的相互作用与关系，深入了解企业背后的故事。对于生产商而言，如何在产品成本、销量和利润中找到平衡？即便是大卖场，也面临经营成本、商品定价与经营利润三者如何最优化的问题。因此本量利分析在这个过程中就显得十分重要了。
什么是本量利分析？本量利分析也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析成本、销量和利润这三者的关系，掌握盈亏变化的关系与规律，从而让企业选择能够以最小的成本生产最多产品并使企业获得最大利润的经营方案，或者为企业的财务决策提供依据的一种量化方法。而成本按照其与产量之间的关系，可以分成三大类：固定成本、可变成本和混合成本。产品价格中扣除掉每个产品的可变成本，通过销量实现的边际贡献弥补固定成本后剩余的部分。如果固定成本一定，那么提高利润可以通过提高销量、提高单价或降低可变成本。
接着，当企业处于盈亏平衡状态时，此时所达到的业务量就是盈亏平衡点。管理层可以根据盈亏平衡点位置的变化来确认价格、成本的变动对企业盈利前景的影响，或者对实现预定利润制订相应的产量与价格策略。所以，当企业产销平衡时，管理层就可以根据企业生产能力、固定成本与可变成本的比例等指标来确定价格和产量，从而实现企业盈利。
当企业锁定了成本和定价后，怎样在实际经营中体现企业的经营效率呢？我们可以从两个指标判断企业的经营效率，一个是传统的周转率指标，即资产的运转效率；另一个是杠杆系数与资本回报率，即资产的使用效率。通过对资产运转效率的分析，可以了解每一元销售收入的增长所需的各项资产的投资。企业资产运转的效率越高，单位资产带动的销售额增长越快，资产利用效率自然也越高；资本使用效率高的企业经营风险也更小，财务弹性更大，更有可能长期获得利润增长。利润是企业经营带来的最直接的成果，也是评价企业管理者能力的最重要的指标。利润并不是凭空产生的，通常需要企业各种前期投入，比如来自股东的直接投资，来自债权人的债务融资等，这些前期的投入都是企业用于开展经营的资本。如果企业对资本的使用效率高，自然可以获得更高的利润回报，如果企业对资本使用不足，利润回报会低于平均水平，甚至可能出现亏损。企业在生产经营过程中需要借助经营杠杆和财务杠杆来发挥所投入资源的使用效率，而这部分资源运转的越快，能为股东和债权人带来的回报越多。在企业规模扩大，资产运用效率提升的同时，如何安排融资结构，提升投入资本的回报率，给股东带去更多的回报，也是管理者管理能力和企业经营效率的直接体现。
2.企业竞争：到底把钱投在渠道上还是砸在产品上
产品和渠道，谁更重要？“问渠那得清如许？为有源头活水来。”产品得到消费者认同并且让他们愿意掏钱买，是赚到钱的第一步。获得认同的好产品，无论选择何种渠道，总能一炮而红，给企业带来丰厚的利润。比如苹果手机，无论是实体店、经销商，还是电商，只要新品一出，必然抢购一空。
然而，产品的销量更离不开渠道的加持。好产品的单一销售也只能实现企业的第一桶金，多方位的渠道销售才能带来源源不断的消费者持续的购买。火爆的销量才能使企业在众多竞争者中脱颖而出，并且发展壮大。
所以，没有好产品，渠道难销售；没有顺畅的渠道，好产品做不到热销。归根结底，“产品+渠道”才是企业生财的王道。
3.精细化的成本管理：精益管理不过时
在日益激烈的市场竞争下，企业想要占据一席之地，当务之急便是加强内部管理工作。在不断提高管理质量的同时，重中之重是对成本的管理。只有将成本管理精细化，才能实现管理质量的突破。一味地扩大资金投入、增加人员、提高产品研发速度和扩大市场占有率，这样粗放式的经验管理模式是无法满足企业长久发展的。将关注重点从外部扩张转为向内部成本的把控，才能不断提升企业的经济效益，才能使企业全面健康有序地发展。
那么，怎样才能做到成本的精细化管理呢？首先，要以最小的资源投入，减少浪费、尽可能地降低成本，增加效益，从而实现企业人、财、物的极大节约。其次，要转变思想，从传统的管事、管物、资源投入，向以知识管理、信息技术管理、网络信息管理、创新管理、柔性管理的精细化管理新思路转变，从而实现科学有效率的企业价值。
所以，只有做好内部精细化的成本管理，把控好企业源头，自有源源不断的活水来。将有限的资源，发挥到它所能发挥的极致，才能创造出尽可能多的客户价值，才能体现企业的核心竞争力。客户：企业最宝贵的资产
1.服务放大客户价值：如何用有效的成本让客户深深爱上你？
美国著名的质量管理专家戴明博士说：“一个组织的成功，94%取决于系统的因素，6%取决于人的因素。”“一件事情，你把前面的85%做对了，后面的15%即使做错了，所得到的结果与你的计划也相差不远；相反，如果你前面15%做错了，即使后面的85%做的都对，那结果也无法达成。”客户是企业的一项重要资产，客户关怀是客户关系管理的中心，其目的是与客户建立长期而有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都能够更加接近客户、了解客户，并满足客户，最大限度地增加企业利润和利润占有率。其中客户关系管理的核心是客户价值管理，也就是将客户价值分为三类，即既成价值、潜在价值和模型价值。通过一对一的营销原则，将客户类型细分，差异化地满足不同价值客户的个性化需求，提高客户的忠诚度和保有率，并实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜、快速成长的目的。
那么如何用有效的成本让客户深深爱上你？答案就是以优质的服务作为企业运营的首要目的，以不断追求客户价值作为企业盈利模式。企业必须深刻地了解每一名客户的真正价值，可以通过社交媒体的放大效应和企业自身的优质服务，使原本具有一定竞争力的产品更加具备优势。迅速而有效地发现并解决一名被激怒的客户所担心的问题，就有机会将一名被激怒的客户转变成为一名快乐的客户，并且感染那些成千上万的潜在客户倾向于优先考虑你的服务。哪些东西能构成客户认为有价值的服务，而又有哪些东西会构成没有价值的服务？我们需要了解到的是客户往往更关注什么。怎样才能让客户感到满意？最简单又直观的办法就是看客户是否为此买单。客户是否满意与股东的利益相关，这是一个真理，但公司里的大多数人不是股东，然而可以迫使他们和你一样始终持续关注客户满意度的办法，就是鼓励他们不断地寻找能让客户买单的机会。客户买单的行为，也就清楚地告诉你做的对不对。
传统经济时代面对的是消费者的标准化和定制化需求，强调商品特色和消费者利益；而体验经济时代面对的是消费者的个性化需求，突出的是消费者的“情感共鸣”。完善客户体验才是维护与客户关系的重要因素，因为对业务有积极经验的客户更有可能会成为重复和忠诚的客户，也就是说快乐是保持客户忠诚的源泉。与品牌保持快乐的体验，也就能和品牌走得更远。如果失去了客户，企业就难以存活，这就是为什么企业在关注如何赢得新客户的同时，更重要的是留住现有的客户。客户体验是一个需要不断培育和关怀的领域，企业更加注重客户体验策略，这将对客户忠诚度、客户保留率和更高的收入产生积极的影响。
2.优化财务资源提升产品销量和利润：有一种冷叫妈妈觉得你冷
企业想要提升产品销量和利润，应该怎么做？这就需要优化财务资源。在外部环境不可控的情况下，企业首先进行内部整合，合理完备的内部控制才能产生高效的生产力。
优化财务资源，首先要优化资本。合理优化后的资本不但能起到基础的支持，更会给公司带来意想不到的推动作用。企业进入资本市场，可以开辟一条新的直接融资渠道。规范的市场带来了大量的资金涌入，能够促进企业提高净资产，降低负债率，同时改善资本结构，提高抗风险能力。充裕的资金可以给企业带来更强的获利能力，并且通过保留较多的盈余为未来的发展筹集资金，同时使综合资本成本尽可能降到最低。
生产经营是基础，资本经营要为发展生产经营服务。通过资本经营，搞好融资、并购和资产重组等活动，增加资本积累，实现资本集中，目的是要扩大生产经营规模、优化生产结构、提高技术水平，以便更快地发展生产经营。
3.营销创造价值：明星公司都有“网红”CEO
在优化财务资源后，真正让企业销量增长并且获利的有效方式就是营销。对于大多数公司来说，当他们的商品稀缺单一主导时，营销可能只需要努力销售他们的产品和分析买卖双方之间的关系。但随着其他一些竞争者的加入，营销似乎不单只是如何销售他们的产品那样简单，相反，他们必须试图通过不同的媒体去接触他们的客户，只有通过这样巨大的努力才能了解客户对现有产品有什么不满，甚至是客户想要什么，然后再设法区分那些需求，加以生产改进。这种营销导向对我们的生活产生了巨大的影响。
面对多样化、个性化的市场需求，企业如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要议题。战略：企业持续经营的基础
企业选择什么样的战略决定了企业未来发展的方向。对于企业来说，战略既是一项选择，也是一次定位；既是一个方向，又是一种文化。从企业的不同层面、不同角度来看，战略就呈现出不同的特征与功能。但从财务管理角度来看，战略首先是选择与定位。一家企业，如果对这两者没有一个好的把握，那么这家企业未来的发展一定是困难重重的。所以，在现在这个时代，企业间竞争的桥头堡不是建立在产品层面上，也不是在服务层面上，而是在战略层面上。
很多企业认为战略是一种流程，通过既定的流程，战略便能自然产生出来，这是错误的观念，也是不少企业容易产生的错觉。在现在这种经营环境里，企业战略尤其重要，现代的企业战略的核心是要动态做出多种维度的平衡。既需要有长远的眼光，也必须能掌握眼前的战略或战术；既需要对自己的能力有深入的了解，也需要对竞争对手有充分的认识。
1.企业的战略思维模式：活在当下，思考未来
全球经济一体化，互联网使人与人之间的联系更便捷，让信息更透明，各行各业竞争在加剧。人们感慨，钱没前几年那么好赚了。在中国，很多目前实现了财务自由的人，并不是真正具有战略思维、凭实力打下了天下的人，更多是凭借资源、关系，加上敢干、肯干、能吃苦，再来一点好运气，于是他们“成功”了。
管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）告诫人们：“很多企业在过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。”如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。过去辉煌，不代表以后还有辉煌的机会。市场环境容错率的降低，不会再给你太多机会试错，也许错了一步就将全盘皆输。
好的战略该是建立在残酷现实之上的，更是动态调整的。一家企业在制订战略时得了解实际情况、目前的行业现状，以及了解未来的发展趋势，并谨慎地思考盈利模式。但现实情况是，绝大部分企业在制订战略时不具备战略思维。真正的战略思维既要像商人一样看重当下，也要像企业家一样思考未来。
正如查兰提醒我们的：“他们尤其没有分析以下三个决定企业成败得失，甚至生死存亡的关键要素：企业经营的外部环境、企业发展的财务目标以及达成目标必须具备的组织机制和关键能力。”
通常我们会使用SWOT分析法来帮助企业进行生存定位。SWOT分析法实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的一种方法。主要通过分析企业发展中的优势、劣势、机遇和威胁四个因素，以更加明确企业的实际状况及其在行业中所处的位置，为企业制订发展战略奠定基础。在SWOT分析法中，熟悉环境因素，构造SWOT矩阵以及制订行动计划，都是非常重要的。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
哈佛商学院战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型就是选择事业战略的分析框架，他提出的成本领先、差异化和集中战略就是事业战略的基本类型。企业战略中最著名的波士顿矩阵、GE经营分析矩阵，实际上都是分析事业战略的模型。所以，我们会使用波特五力竞争模型中的五种力量来寻求企业突破口。
传统战略思维从应对竞争环境出发，假定环境是稳定的，是可以被分析预测的。因此战略的制订就是基于对未来的预测，根据市场结构或资源优势选择事业领域或范围，针对事业客户需求，发展事业的核心竞争力，从而取得竞争优势。
2.多元化和跨界才是新主流：“不悟不成佛，不疯不成魔”
华为创始人任正非说过，一个领导人重要的素质是方向和节奏，其实这也是战略的两大基本内涵。战略首先追求的是经营方向的准确性，其次要追求战略节奏的有序性。从规律上，所有成功的企业战略都会经历三个阶段：点、线、面。
企业战略的第一阶段，首先要追求点上的突破，在某个点上取得绝对胜利，这个点具体而言就是一定要做出一款有需求的产品，并且能够源源不断地卖出去。企业战略的第二阶段，要基于已经成功的点，由点及线，去实施相关多元化战略，再持续打造第二个、第三个或更多成功的产品和品类，实现市场销售。企业战略的第三阶段，要站在产业角度和企业经营的生态圈角度，经过综合考虑，让企业变成一个具有生态型的企业，让相关利益者都能在你的生态圈很好地生存。
这三个阶段的发展，循序渐进，但大部分的企业，都是发展到第二阶段就戛然而止的。从0到1容易，从1到N难。如何在正确的时间做出正确的选择，是所有企业都会面临的一大难题。即使在错误的时间做了一件正确的事，结果也不会好到哪里去。所以很多企业选择永远停留在第一阶段，只做一款产品，这样至少还能活着。
那么什么是多元化战略？在我看来，多元化战略就是新产品和新市场的双重组合，是指企业进入与现有产品和市场不同的领域的战略。与其他战略相比，多元化战略拥有分散风险、更容易获得融资等优点。
企业经营，本质上是经营客户价值，是经营以产品和服务为载体的客户价值。因此，企业多元化战略的本质是产品和服务的扩张，是从1到N的增加，从一棵树到一片森林的发展。但大部分企业，在多元化扩张的过程中，就开始失控。企业表面上做大了，而实质上只是沾了一手泥，反而拖累了主营业务，导致企业利润越来越低。
一家企业发展到市场需求饱和时，向外转型、拓宽市场成了一种新的发展方向。做得越好，机会就越大；发展越好，越容易吃掉别人。跨界除了可以赢得更大的发展空间，更是企业遇到强烈的危机感做出的战略回应。当下企业最担心的是什么？不是资金，不是人才，而是失去竞争力。企业必须认识到业务跨界不是终点，价值跨界才是落脚处。企业跨界并不是哪个行业时下最火热便跟风投资进组，企业更需要考虑跨界是否真正为用户创造了价值。否则只会做无用功。
从4C到4P，现代企业的战略中心出现了一个巨大的转变，企业的一切战略行为都从过去围绕企业和企业产品为中心向以用户消费者为中心而转变，从过去关注自身向关注消费者转移。解决销售只是一种手段，而关注消费者需求，提供消费所需才是企业真正的目的，企业更多强调消费者的体验和感受，因此对于跨界来说，只有将所有的工作基于这一点上才会发挥其作用。第二部分定位决定企业价值
2017年12月，星巴克首家海外臻选烘焙工坊开业，这家店坐落于上海市中心黄金地段的太古汇，占地面积2700平方米，比美国本土的西雅图店整整大了一倍。这也是全球最大的咖啡工厂。2014年，第一家星巴克臻选烘焙工坊在星巴克的诞生地西雅图开门迎客，这家店被称为梦幻咖啡工厂。此后它便成为当地重要旅游景点之一，成为大量游客去西雅图的热门拍照圣地。
进入上海的这家星巴克烘焙工坊店，可以充分感受到星巴克创造的咖啡文化，体验到咖啡的生产过程和冲泡工艺。同时你也会发现除了三明治和蛋糕外的其他星巴克食物组合，比如巧克力和酒类就是首次出现在中国的星巴克门店，让游客体验什么是真正的“美酒加咖啡”。星巴克臻选系列目前用到过的300多种咖啡豆卡牌，被排列出“Shanghai”的字样组合成墙，这个新奇的场景已经成为上海的时尚拍照地点之一。
马云与星巴克老板霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在开业当日一起现身这家目前全球最大的星巴克门店。舒尔茨表示：“目前中国已成为星巴克全球发展最快的市场，在中国130多个城市开设了超过3000家门店，之所以选择将这家店落户上海，是因为上海拥有600多家星巴克门店，是全球拥有星巴克门店数量最多的城市。”马云则表示：“18年来，你们将中国从一个习惯喝茶的国家，变得有那么多人喜欢咖啡。我告诉霍华德，告诉我的妻子，我不喜欢咖啡，但我喜欢星巴克。”
那么星巴克是如何从一家街边咖啡馆，一步一步发展成全球最大的咖啡连锁店，并且进入中国，成为城市白领和中产阶级追求的一种生活方式，进而在中国这个拥有上千年茶文化历史的国家，培育出了一批批咖啡拥趸？接下来我们要聊的就是获取定价权的利器——定位。定位理论
提到定位理论，就不得不提到两个美国著名的营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）。定位理论的核心是让一样东西成为顾客所想的那样东西。这样说有点偏哲学，其实对于产品而言，就是企业所提供的产品，刚好和目标客户所预期的这个产品是同一个东西，可以满足目标客户对这个产品的预期与价值认同。
定位理论出现的背景是美国的六七十年代商业大发展时期。同质的产品越来越多，可替代性很强，因此商业竞争非常激烈，企业已经很难运用传统的企业管理工具提升运营效率来取得竞争的胜利。也就是说，企业已经越过了提升效率的阶段，开始比拼谁能占领更多市场，或者开辟新的领域。特劳特在1968年加入里斯公司，随后便提出了“定位（Positioning）”的概念，用来宣传里斯的营销哲学。
营销学大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）最先将“定位”引入到营销之中，形成了完整的“4P’s”理论。最早的4P’s理论由产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion），再加上策略（Strategy）组成营销组合理论。后来4P理论又引入两个P，“政治力量（Political Power）”“公共关系（Public Relations）”，发展成了6P理论，基本上形成了现代市场营销的概念。4P理论
但科特勒认为上述的4个P加上政治力量和公共关系因素之后也只能解决战略上的问题，而要从战术上精通4P理论，还得做好另外4个P：探查（Probing），调查研究市场；细分（Partitioning），识别不同客群；优先（Prioritizing）区分重要客户；定位（Positioning），树立形象声誉。
至此，定位算是作为营销过程中的一个重要因素进入了人们的视野。特劳特认为，《韦氏字典》里对战略的定义，即针对竞争对手确立最具优势的位置，正好是定位要做的工作。而如何在顾客的心智中针对竞争对手确定优势，从而赢得顾客的优先选择，是企业存在最需要解决的问题。
那么什么是心智呢？最简单的比如可乐、星巴克、小黄车、苹果，这些品牌所代表的含义已超出字面意思，而是被大众默认为一种产品的代表。当说到可乐的时候，顾客自然而然会联想到焦糖色的碳酸水，最先联想的品牌不是可口可乐就是百事可乐。星巴克也一样，说到星巴克就会自然而然联想到咖啡或者咖啡馆，其实星巴克里除了卖咖啡，还卖茶、冰沙、三明治和杯子。讲到小黄车，就是ofo共享单车，虽然也有黄色的出租车，但应该不会有人把小黄车与出租车联系起来。同样，最典型的还有苹果，苹果如今已经有了两层意思，可以是一种水果，也可以是一部手机，当你说我用苹果听音乐，应该不会有人误以为你把耳机口插在一个水果上。所以，心智就是顾客心里对某类具体需求的期望和定义。
特劳特在他的《新定位》（New Positioning）一书中对心智做了个总结，形成了六大原则：
在这六大原则之中，心智容量可能是产品的提供者最需要关注的问题。可能所有人都知道海拔8844米的珠穆朗玛峰是世界第一高峰，而同样海拔超过8000米的世界第二大高峰乔戈里峰可能就没什么人知道了，至于第三大高峰干城章嘉峰怕是只有少部分登山爱好者或者地理学家才清楚。同样道理，占住顾客心智阶梯中第一名的位置十分重要，当然，能够占据第二位或者第三位也是极好的。所以在特劳特提出的定位理论实现差异化的九种模式中，心智容量占据第一排的最重要位置。
下图是特劳特提出的实现差异化的九种模式：
而对于企业的战略，特劳特和里斯从克劳塞维茨的《战争论》中总结商战的四种战略模型：进攻战、侧翼战、游击战和防御战。
进攻战即找出强势领导者的弱点作为突破口，比如百事可乐承认可口可乐更正宗，但强调百事可乐是新一代的选择。侧翼战是从价格和特性上来创造差异，从而获得攻击点，比如比亚迪电动车比特斯拉更便宜，而且不用专用充电桩。游击战是寻找地理差异、人群差异、行业差异、市场差异和需求差异来寻找突击点，比如唯品会，与京东和淘宝不同，是一个专门做特卖的电商。防御战则是市场领导者通过不断推出新产品和服务来甩开对手，比如英特尔芯片面对AMD芯片的挑战，通过不断推出性能更突出、更省电的芯片来巩固优势。
对于品牌，同传统的营销理论相比，定位理论也有一些新的突破。科特勒的传统营销理论认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，以及它们的组合运用，目的是为销售者服务，使其产品与服务同竞争对手的区分开来。奥美营销理论则认为品牌是一种复杂的形象，包含了产品的属性、价格、历史、声誉等无形组合。这两种传统的品牌概念被大众所接受，但它们的弱点在于无法解决如何在顾客认知中创造与众不同，以及应对竞争、赢得顾客等问题。
定位理论把品牌作为某个品类的代表，建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，使顾客在想到某个品类时立即联想到这个品牌，这才是建立品牌的实质。这里的品牌指强势品牌，即可以制订标准，取得定价权，并主导某个品类；而对于跨品类的品牌而言，更多会陷入价格竞争。建立品牌的方法如下：
以上的内容说明了定位理论的产生、发展、原则、模式、战略及品牌建立的模式，以下来谈谈定位的步骤。根据特劳特的理论，定位可以分四步走：
第一步，分析环境：从行业整体来分析各种影响因素，了解自己的优劣，利用优势避开弱点；同时寻找竞争对手的优劣，避开优势打击弱点。真正做到知己知彼，百战不殆。
第二步，寻找区隔：分析环境后，需要寻找一个和竞争者区别开来的概念，当然也可以从顾客入手找到空白领域，其本质也就是树立自己的独特性。
第三步，找到支点：建立区隔之后，需要与顾客建立信任，即告诉顾客这个区隔是不是虚的，而是可以证明的真实存在。
第四步，传播应用：建立区隔后顾客并不会自动上门，企业要靠传播将概念植入顾客心智，并在应用过程中建立起企业的定位。企业既要在传播过程中体现出区隔概念，又要在企业研发、生产、销售、服务等环节得以贯彻，这样品牌的定位就建立成功了。
而公式 Fαt=MV 包括六条战略：力量最大化战略（F）、方向选择战略（α）、竞时战略（t）、聚焦战略、竞质战略（M）、竞速战略（V）。
乍一看这些内容很抽象，我们就拿一个现实的例子来做说明，比如大疆无人机。最早的无人机设想是第一次世界大战时提出的，当时英国人想发明一种用无线电控制的小型飞机，用于炸弹投放，不过一开始并未取得试验成功。之后发起人A.M.洛教授又通过10年的努力，终于在1927年，由他参与研制的“喉”式单翼无人机在英国海军“堡垒”号军舰上成功地进行了试飞。
此后，无人机便在军事领域迅速发展，美国军队经常使用无人机对他国进行侦察，并在阿富汗战争和伊拉克战争中利用无人机参与实战。如果往这个方向发展下去，无人机似乎是一种主要用于军事目的，进行侦察和实施打击的一种武器。当然无人机也可以有民用用途，比如森林防火、抗洪抢险、地质灾害等的救援和灾情评估等。
大疆的创始人汪滔发现了无人机民用的机会。一般来说，如果将无人飞机往单翼飞机方向发展，不仅制造成本高昂，而且无法大规模地进入普通人的消费视野。于是，汪滔将大疆定位于生产低成本的消费级无人机企业，并把传统的单翼飞机设计改造成了成本更低廉的多旋翼无人机。
大疆一开始参加的就是军用级、工业级的无人机展览，里面展出的无人机大部分是固定翼的，只有大疆一家是多旋翼，“可以直接在室内飞起来，效果非常好”。大疆跟军用、工业用无人机比起来，价格非常低，但跟航模比起来，级别又高很多，这样的市场定位独一无二。所以大疆制造的区隔就是低成本的空中相机，支点就是普通客户可以利用这款负担得起的无人机完成航拍、短距离运输等日常需求。2012年大疆已经拥有了一款完整无人机所需要的软硬件元素：操控软件、螺旋桨、支架、平衡环和遥控器。同时利用精致的工业设计，大疆在2013年发布了全球第一款消费级无人机——“精灵”系列。
影视作品中的航拍在过去需要租好几万人民币一天的直升机来完成，而现在由专业人员操控的航拍无人机也能达到差不多的效果，成本却只有几千人民币，这能大大减少拍摄成本。大疆把办公室开到了好莱坞，植入《摩登家庭》《国土安全》等热门美剧，利用好莱坞明星效应进行宣传。从影视剧到白宫的草坪、日本首相官邸楼顶，大疆无人机通过传播应用彻底在消费者心智中抢占了空白位置。
通过分析行业发现市场，建立区隔，找到支点和发展方向，正确地宣传与营销，大疆从2011年的一个只有90名员工、年收入420万美元的企业一举发展成如今的拥有万名员工的企业，还以14亿美元的营收入榜“2017中国民营企业制造业500强”。数据显示，在2016年，北美售价1000美元至2000美元的无人机市场，大疆拥有66%的份额；在售价2000美元至4000美元的市场，大疆占据67%的份额；在整个北美无人机市场，大疆占据50%的份额，俨然成了“中国智造”的代表。现在提起无人机，可能人们脑中第一印象就是拥有多个螺旋桨的航拍机，而不会是那种长着两个翅膀用来侦察和投放炸弹的无人机。可见这就是定位理论的魅力和作用。掌握市场环境：知己知彼，洞悉市场，不打无准备之仗
飘柔、海飞丝、舒肤佳、玉兰油这些品牌想必大家都不陌生，这些品牌都隶属于成立于1837年的世界上最长寿公司之一的宝洁（Procter & Gamble，简称P&G）。宝洁公司总部位于辛辛那提，在2017年的《财富》世界500强中排名第98位，营业收入达717亿美元，利润达105亿美元。
1837年，31岁的英格兰移民威廉·波科特（William Procter）来到辛辛那提寻找机会。他通过观察发现这个拥有25000多人口的城市里有着非常丰富的制造蜡烛的原料，不过意外的是这里的蜡烛质量不好。由于他小时候曾经在英国的蜡烛作坊干活，他对蜡烛制作工艺熟稔，知道怎样造出质量更好的蜡烛。于是他开始游说自己的连襟——爱尔兰移民詹姆斯·甘博（James Gamble），希望他能和自己一起办一个蜡烛工厂。詹姆斯是一家肥皂厂的小股东，他与威廉两人碰巧娶了一对姐妹为妻。詹姆斯发现人们并不爱洗澡，制造的肥皂成本高没销路，而高质量的蜡烛是稀缺的，于是在岳父的撮合下毅然退出了肥皂厂，与威廉一道合伙在美国辛辛那提市创立了宝洁。宝洁一开始以生产蜡烛为主，也制造肥皂，辛辛那提市是一个以肉品加工业为主的工业城市，为蜡烛和肥皂提供了廉价的原材料。蜡烛帮他们赚到了第一桶金。后来，洗澡成了一种时尚，市场上对肥皂的需求突然大增，敏锐的他们嗅到了市场机会，果断将经营重心重新转向了肥皂，同样以良好的质量和信誉赢得了市场。
美国南北战争爆发前，他们预见到肥皂的重要原料——松香价格会上涨，而这种原料主要由美国南方生产，所以他们大量储备了松香。结果南北战争爆发，松香价格上涨了十多倍，许多肥皂厂不得不关停生产线，只有宝洁公司仍然正常生产。同时，美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，这为宝洁创造了大规模扩张的机会，公司的营业规模迅速增长。
南北战争结束后，松香、猪油等香皂原材料匮乏，公司创始人詹姆斯之子詹姆斯·诺瑞斯·甘博（James Norris Gamble）和一位化剂师在1879年共同研制开发出一种颜色洁白、成本适中、原料易得，质量却堪比进口橄榄香皂的新型香皂，公司另一位创始人威廉之子哈里·波科特（Harley Procter），将它取名为“象牙”香皂。这款温和、耐用的香皂又迅速成了市场的新宠。此后在产品研发、营销宣传方面，他们也总是快竞争对手一步，维持着在行业中的领先地位，连“肥皂剧”这个词也是因为宝洁率先在电视节目中对电视剧进行赞助而产生的。
宝洁公司就是这样凭借对市场需求和经营环境的敏锐判断，一步一步从一个蜡烛厂成长为拥有百年历史的全球领先的日用化工产品巨头，并始终站在市场的前列，推出了一款又一款符合大众需要的产品，引领着市场的潮流。
从宝洁公司的成长历程可以发现，掌握市场环境对企业而言十分重要，这也是企业定位，或者产品定位的第一步。在市场分析中，一个企业既要知道自己的优点和劣势，又要了解其他竞争对手的优点和劣势，这样方能在市场竞争中处于有利地位。否则，至少要知道自己的优势在哪，弱点在哪，才可能有一定机会。如果对自己的优劣不清楚，对竞争对手的优劣也不清楚，看不清大势，必然会在残酷的市场竞争中失败。
对一个市场进行分析时，需要考虑的因素有很多，一些因素可能比较重要，一些因素可能可以忽略。我认为可以用以下框架进行：
1.宏观环境
宏观环境指对企业营销活动提供市场机会和环境威胁的外部力量。宏观环境包括但不限于经济增长、收入增速、消费结构、产业结构、货币环境、财政收支，等等，其中收入增速和消费结构会对企业市场活动产生直接影响。
对宏观环境进行分析我们通常可以从四个维度入手：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）。取这四个英文单词的首字母，就是非常著名的“PEST”模型，如下图：（1）政治环境（Political）
政治环境更多的是和一个国家的社会制度有关，包括政府的方针、政策和法令等等。不同国家有不同的社会性质，不同的社会制度又会对企业活动有不同的限制和要求，不同时期的政府对企业活动的态度和管控措施也是会有所变化的。政府对市场和企业的直接干预包括反垄断、最低工资、社会保障等方面。更多情况下，政府会间接施加干预，比如税率、货币政策、财政政策等，也可能通过干预汇率来保持国际收支平衡。所以，企业在进行市场环境分析时，对于政策的长期性与短期性的预测显得很重要。短期政策可以通过短期产销调整来实现，长期政策可能就要对经营方针和产品结构进行调整。
比如光伏产业作为一种利用太阳能进行发电的高新技术产业，不仅绿色环保，而且符合能源发展的趋势。中国太阳能光伏产业的产能、产量均居世界第一，在光伏行业最辉煌的2011年，仅浙江省就有超过200家光伏企业。一段时间中国的光伏组件出口占到了欧盟份额的70%，行业利润率一度达100%以上，当时产生了许多世界级的光伏企业。但2013年6月，欧盟对中国出口的光伏产品征收11.8%的反倾销税，直接对中国200多亿欧元的光伏出口产生影响，大量龙头光伏企业由于对欧美政策环境判断失误导致此前的产能扩张演变成债务压顶，甚至使得龙头企业无锡尚德和江西赛维破产，整个行业也一蹶不振。晶硅光伏组件平均价格数据来源：Wind（2）经济环境（Economic）
经济环境可以从宏观和微观两个方面来分析。宏观环境指人口、就业、收入、GDP等代表国民经济发展程度的指标，微观环境指企业所在地区的收入水平、消费水平、就业水平等因素，这些因素也会直接决定企业目前和未来的市场规模。对于经济环境，我们可以关注统计局发布的一些月度、季度或年度数据，包括但不限于国内生产总值、消费物价指数、失业率、市场基准利率、货币供应量、居民可支配收入、消费者信心指数等等。
以奢侈品行业为例，1994年至2016年，全球个人奢侈品行业复合年化增长率约为6.5%，大体上呈现增长势头。欧洲、美洲、中国、日本集中了80%以上的全球奢侈品消费人群，原因在于这几个地区的经济和财富经历了快速增长。2010年到2014年，全球个人奢侈品行业快速发展，主要源于中国经济快速增长产生了大量的高收入阶层，居民可支配收入大幅增加，从而成为全球奢侈品市场的重要买家。但2015年后，中国消费者拉动奢侈品市场发展的力量减弱，全球个人奢侈品行业增速放缓。不过由于中国经济经历了长期8%左右的GDP高速增长之后，2015年后开始逐步回落到7%以下，同时人民币汇率在2016年一改升值趋势，导致中国消费者走出国门买买买的动力大减，对全球奢侈品消费拉动的效果也明显减弱。个人奢侈品消费与中国驱动数据来源：贝恩咨询，国家统计局（3）社会环境（Social）
社会环境包括一个地区人口结构比例、文化水平、宗教信仰、风俗审美、价值观念等内容。文化水平会直接影响到居民的需求层次，而宗教风俗等因素则会对一些商业行为有所限制，价值观和审美则会影响当地居民对企业和产品的看法和认可度。
以印度为例，在印度婚嫁中，黄金是不可缺少的一部分，印度家庭在女儿诞生后都有为其准备黄金作为嫁妆的文化传统。印度目前的适婚人口很多，未来很长一段时间内每年都会诞生1500万个新的家
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]