超越医疗:HIT的拓荒——“军字一号”点滴回望(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2021-02-15 12:23:54

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作者:任连仲

出版社:电子工业出版社

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超越医疗:HIT的拓荒——“军字一号”点滴回望

超越医疗:HIT的拓荒——“军字一号”点滴回望试读:

作者简介

任连仲,毕业于哈尔滨军事工程学院,多年从事计算机系统研究与设计。是我国最早研制成功的441-B型系列计算机的主要研制成员之一,曾获得国家科学大会奖等多个奖项,政府特殊津贴获得者。1987年奉调到解放军总医院开始从事计算机应用研究,参与了“军字一号”医院信息系统的设计、工程组织和推广应用。退休后,一直没有脱离医药卫生信息化的研究和学术活动。参与主编了《医院信息系统建设与应用》《区域卫生信息系统设计与应用》。

编者的话

我国医疗信息化事业发展已二十余年。我认为,医疗信息化所走的道路,很像我国军工事业所走的道路:既跟踪前沿发展,又扎根于我国实际,走出了一条符合国情、符合用户实际需要的道路。沿着这条道路,医疗信息化工作者充分发挥自己的创造能力,开发了具有自主知识产权的各类应用系统及各种专业化产品,有力地支持了我国医药卫生事业的发展,特别是新医改的进展。其中有些产品、有些系统,其应用效果之好、生命力之强、影响力之大,超出了业界最初的预想。“军字一号”医院信息系统就是其中一例。在这条发展道路上,我国医疗信息化从业人员的创造性思维和责任意识、务实方法和奋发风貌,是我国医疗信息化事业的宝贵精神财富的重要组成部分,值得挖掘和传承。

我也注意到,医疗信息化事业在多年的发展中,报刊和网络媒体所载论文乃至正式出版的专著,大多从技术层面阐述系统的设计、产品的研发、项目的建设,以及实现的方法和策略,很少见到揭示一项应用工程背后的思想内涵、创作激情、睿智哲理、从业精神,以及那些符合我国本土文化特点的组织模式。良好的技术及其应用固然要写,但其背后的思想精髓和创造性思维也应该揭示。我们期望有更多的人在宣传各种创造成果的同时,也注意挖掘和宣传我们的“IT文明”。历史证明,只有物质和精神两方面的精华同时得到传承,我们的事业才能持续稳健发展。

只要你认真观察就会发现,几乎同样资历的人,由于其追求目标不一样,精神状态不一样,价值取向和责任意识不一样,其潜能发挥的程度会大不一样,其工作效率会有几倍乃至十倍的差别,做出的产品或系统的品质和生命力也有极大的差别。反映在一个团队上也是,因精神状态不一样,向心力和凝聚力不一样,工作的组织模式和协同方式不一样,同样规模的团队,其成果的产生率及其成果的影响力同样存在巨大差别。

我国医疗信息化事业处于“互联网+”时代的大好发展机遇期。但是,人才队伍建设,一直不容乐观。如何帮助更多的年轻人认知医疗信息化事业,帮助他们尽快进入成长的快车道,寻找医疗信息化人才队伍背后的“魂”,揭示他们从业过程中的科学严谨作风,为行业发展增加正能量,是编写本书的初衷。

每个人的从业内容不一样,但很多做事的思维哲理和实践体验是可以共享的;系统或产品的生命周期可能有限,但创造实践中提炼出来的事物发展规律将会是永存的。我们期望这一笔笔精神财富和成功规律得到承接,能够永续发酵。

我认为这一初衷对提升IT人员的素养和团队战斗能力是有益的,对推动我国IT事业的发展是有利的;但碍于眼界有限、知情有限,只能对我参与过的“军字一号”医院信息系统的研发、应用,以及在其继续发展和完善过程中一小部分同行的事迹行踪中做有限的“回望”。“军字一号”这套系统推广使用已达20年,它的使用面和影响面已经相当广泛,由于编者的精力、目力所限,所能做出的“回望”,也只能是点点滴滴,只能是太湖中的一小盆水。

有句名言说得好,“一滴水可以折射出太阳的光辉”。

如果本书所撷取的每一点、每一滴来自一线人员的感悟和创新,都能多少带给同行们些许借鉴或启发,那将是本书编者和作者们的快乐和荣幸。

在本书成稿过程中,得到了众多活跃在我国医院信息化一线同行们的帮助和支持,在此不一一细说感谢,我相信他们和我一样都出于同样的目的。

书中各篇短文之间,相对独立,读者可按个人兴趣随意选取阅读。

为帮助年轻读者进一步了解“军字一号”名称的由来以及这个项目的建立和实施概况、研制过程中的经验教训,在本书正文后边给出了“军字一号工程”信息系统研发的历史回顾和“军字一号”名称的由来。任连仲2016年3月序HIS创新路 飞鸿踏雪泥

2015年11月,在北京CBD中心地带的一个五星级宾馆的会议厅,会场布置典雅、简洁、温馨。我坐在第一排,听一位年长的美籍华人陈博士的演讲。讲者曾是资深的美国纽约HIT建设的领导者和管理者,他的演讲中文夹杂着英文,介绍和剖析美国HIT的最新进展和发展趋势、核心技术。听的人不多,近百人,都是来自全国各地的医疗卫生信息化的精英,许多人对陈博士演讲的理念其实并不陌生,心中盘算的是如何面对面地吸取经验以解决自己工作中遇到的难题,演讲后提什么问题才能切中要害、为我所用。

我作为主持者,把握着会议的节奏,按部就班,不急不缓。面对近年来已经司空见惯的场景,不禁浮想联翩,心绪难平。

我想起三十多年前,在北京协和医院老楼的阶梯教室,HP公司技术高管唐博士所作的临床信息系统发展的报告,毫无疑问是当时美国HIT前沿的绝佳技术秀。虽然会议向全北京的各大医院发了邀请,但在座观众绝大部分是会议主办方用来“充数”的临床医生和护士,来参加的真正专业对口的信息技术工作者寥寥不及十人。唐博士演示的多媒体图形化医生工作站界面,就好像科幻电影里的场景,对我们还正在用DOS加微机开发工资管理系统的人来说,为我们带来那场纯英文演讲的唐博士简直就是天外来客。

十年后,还是在北京协和医院的讲堂,一位执全球IT牛耳的大公司的销售,大讲“我们给你们带来的不仅是世界一流的医院管理信息系统,而且带来了世界先进的医院管理理念”,言语之自信,态度之傲慢,似乎一举拿下中国内地的医院信息系统市场,不过是探囊取物。作为一名“土鳖”医疗卫生信息技术的研发人员,心中能不“上火”吗?

30年弹指一挥间,谁都知道今日中国内地HIT发展之势,如燎原之火,与30年前,已然天壤之别,不可同日而语矣!那么,事物发展变化的拐点自何日始?这不值得我们探究,不值得我们回忆,不值得我们纪念吗?

读了任连仲先生编著的这本《超越医疗:HIT的拓荒——“军字一号”点滴回望》,我恍然大悟,这就是在那个拐点时刻发生的鲜活的故事啊!

1997—1998年,先后诞生的北京众邦慧智公司的“中国医院信息系统”和解放军总后勤部卫生部统筹指挥、以 301医院为主研发的“军字一号”医院信息系统,一个似雄鸡报晓,一个似震耳春雷,预告了中国内地医疗卫生信息化的最主要阵地——医院信息化将会发生根本性的变化。近20年过去了,客观地回顾一下我国医院信息化的发展历程,我们完全有理由信心满满地高声呼喊:“我们成功了!”

第一,随着解放军的“军字一号”系统在全军、在地方,众邦公司的“中国医院信息系统”在全国三级医院的推广,一大批后续医院信息化公司与产品紧紧跟上,20年来,一个新兴的产业链逐渐形成。几乎全部依靠我们国家自己的科学技术人员设计、开发、推广、维护的医院信息系统,在国内生根、开花,基本上满足了全国 2万多所医院的信息化需求,支持了几次三番的复杂医改变革,支持了医院管理的日趋科学化,成功应对了医院飞速增长的医疗服务重担。可以说,我国有自主知识产权的医院信息系统,现已变成了我国所有医院须臾不可或缺的核心业务支撑系统。

第二,医院数据处理量、数据处理的及时性要求,数据完整一致性要求、业务流程的复杂和多变,数据对象的多样性、病人隐私保护、数据的交换与共享,使得医院信息系统被称为世界上现存的最为复杂的一类信息系统。它与我国的银行系统、航空售票系统、企业ERP的起步阶段都是引进国外的软件相比,在我国HIT技术人员的努力下,始终没有给国外公司和软件直接进入我国HIS市场留下宽裕的市场空间。我们靠的不是政府的准入限制,而是我国技术人员的知识、智力、学习能力和努力刻苦。他们打造的市场和技术壁垒使得国外优秀系统望而却步,难以逾越。仅此一点,就为国家省下来多少投资!

第三,我们做到了国内HIS的普及与推广,满足了医院管理与临床业务的基本需求,但医院信息化建设的投入总体上讲始终没有超过医院总收入的1%,而国外的这个比例往往是 2%~3%。这是一个很了不起的成绩。考虑到中国医院的规模、海量诊疗业务量的负担和有限的IT专职人员,系统能够保证医院7天24小时的连续顺利运转,这是何等的低投入和高产出,这不值得我们骄傲吗?

分析“军字一号”成功的因素,总体在于一个“势”字。这当中,又不外乎“天时、地利、人和”三要素。

其一,天时。20世纪 90年代中期,中国改革开放的局面下,国民经济飞速增长,海外资本蜂拥而至。同时IT技术的飞速进展,硬件价格越来越低,软件开发工具越来越得心应手,这为HIS的自主开发和推广到医院应用提供了可能,打好了基础。此机遇乃天时也,可遇而不可求。

其二,地利。中国有县级医院19000家,三甲医院近1000家,正在面对管理科学化、不断创新医疗服务、提高运营效率和控制医疗成本的严峻挑战。信息化助推医院管理进步是一个日趋强烈的刚性要求。2009年新医改之后,卫生行业大面积普及电子病历、临床信息系统,区域卫生信息化建设全面提速。如此广阔的市场前景,世界上还有第二个可以与其比肩的地方吗?

其三,人和。“军字一号”这一医院管理信息系统的艳丽奇葩生长于解放军的沃土不是偶然的。解放军强大的领导力,资源统一调配,医院管理模式与组织体系的相对整齐划一,令行禁止,这都是保证这一系统能在如此之短的时间,在如此之大的范围,完成规划、设计、研发、推广的环境条件和保障。本书中“军字一号紧急进驻小汤山医院”一文,即可以看出这一“人和”优势的极致表现。

领导的视野和能力决定信息化的成败。以傅征将军为代表的总后卫生部的坚强领导是“军字一号”成功的一个重要原因。傅征将军不仅是解放军总后卫生部的信息化领导者,而且堪称是我国医疗卫生信息化的旗手。他审时度势,安排启动了“军字一号”项目;大胆拍板,实现了引进外资,解决了研发资金不足的难题;坚决实施集中兵力打歼灭战的既定方针,选择精干有实战经验的301医院团队作为开发主力,继而抽调全军的力量全力推广;尊重和鼓励技术人员的积极性、创造性;在推广的关键时刻运用行政管理开路,统一思想,攻克难关。从本书中引用的傅征将军的讲话,可见其雷厉风行的领导作风之一斑:“你们必须舍得丢掉那些盆盆罐罐,不要贪图那点蝇头小利!要从全局出发,立即把全部力量集中到这项大的任务中来,必须全力以赴!”

领导的科学决断,离不开强大的执行力。“军字一号”项目成功的另一个核心因素还是“人”,不仅是人的才干,更有团队的团结和精神。正如《编者的话》里所总结的:“几乎同样资历的人,由于其追求目标不一样,精神状态不一样,价值取向和责任意识不一样,其潜能发挥的程度会大不一样,其工作效率会有着几倍乃至十倍的差别。”本书中所记载的一幕幕场景,一个个动人的故事,“包子筵”“西山十日封闭会议”“精品意识”“系统设计,一诺千金”“不因事‘小’而不为”“小汤山的奋战”,等等,无论是争论还是共识、是开会还是编程,是研发还是推广,是攻坚克难还是完成琐碎的日常事务,件件都反映出了这是一支既讲技术更讲精神的队伍,是团结、进取、吃苦、负责的团队。在这样的团队攻关,“每一个骨干成员的气势都像压不住的喷泉一样持续地喷发着,整个团队就像一盆火”,有这样的一支队伍,才会有“军字一号”项目的辉煌与成功。

特别值得一提的是,在这样的决策和执行体系下,“军字一号”所选择的正确的技术路线和创新,使得它很长时期引领了我国医院信息系统的跨越式发展。

把发达国家的先进IT技术应用于中国,让它适应于中国的环境,满足中国的需求,为此所做的每件事、前进的每一步,都是国内没有人尝试过、实践过的,这不就是创新吗?“军字一号”探索、实践并且在大批医院实施获得巨大成功,这足以证明其技术路线是完全正确的。

扼要地把“军字一号”的技术路线与创新归纳一下,包括:将中国的医院信息系统的体系建立在客户机/服务器的架构之上,自上而下地基于商业化数据库(Oracle)进行一体化医院信息系统设计,开放全部数据结构设计用于本地化和客户化改造,充分保证文档安全的电子病历编辑器的设计与应用,在军地大小规模完全不同的医院快速部署和实现一体化医院信息系统的模式,等等。后续还有大量的HIS公司沿着“军字一号”开辟的道路获得了成功。

我们曾一度把中国医疗卫生信息化领域比喻成一块未经开垦的处女地,布满沼泽与陷阱。有人玩笑地有意把医院信息系统的缩写“HIS”念成“害死”。因为它吞噬了大量的投资,浇灭了多少企业家的创业激情,打破了多少IT才俊们的五彩梦。然而,“军字一号”的开发者,像一群垦荒牛,不辞劳苦,呕心沥血,只管耕耘,不计得失。他们成功了,他们是佼佼者,他们是昂首冲天的一群鸿雁。一批“军字一号”锻造出来的骨干和精英,正在冲进布满彩霞的天空,飞向更远大的目标。

本书正是他们艰苦创业日子的一个缩影。他们在那些艰苦年月的所作所为,留下的痕迹,就像大雁在泥雪地里留下的爪痕,不仅坚定、清晰,而且指向丰沃坚实的土地。我们知道,流逝的岁月终将会冲淡它们,因此,我们要记录下这点点滴滴,为了创业的勇士,为了同行,也为了后来者。

我们就用苏东坡的诗句作为这篇序的结尾:

人生到处知何似,应似飞鸿踏雪泥。2016年2月于成都

“军字一号”前夜——蓄势准备,赢得机遇

盛年不再来,一日难再晨;及时当励,岁月不待人。——陶渊明《杂诗》

每个人的一生中,幸运女神都来敲过门,可是,许多人竟在邻室中听不见她。——[美]马克·吐温

谋无主则困,事无备则废。——战国哲学家 庄子

01

建设精英团队——忆301医院计算机室小型精英团队建设

//003

02

绝地求生——忆我国第一个似C/S模式信息系统的诞生

//013

03

包子晚餐与“军字一号”——301医院计算机室争取“军字一号”任务的一段故事

//020

04

打铁还需自身硬——忆“军字一号”任务由谁主导之争

//029

05

时刻准备着——兼评“蓄势准备,赢得机遇”

//033建设精英团队——忆301医院计算机室小型精英团队建设

建设精英团队是各行各业管理者都在努力为之奋斗的目标之一,是组织管理学中的一个通则,怎么和“军字一号”扯上了关系呢?

比较知底的同行们都持有这样的看法:301医院IT团队与“军字一号”医院信息系统的研发相伴而生。没有当初这伙小型精英团队,“军字一号”任务不会落在 301医院,也不会有后来的结果,而没有“军字一号”任务的历练,这个小型团队也不会有后来的那么“精英”。我觉得,追忆一下这个小型精英团队的建设过程以及它在“军字一号”任务中的历练成长,对理解“军字一号”这套“精品”的产生、对年轻同行们的团队建设会有某些裨益。

被迫当上室主任

1987年年初我从国防科技大学奉调来到301医院计算机室,就在这年3月,医院提出一项改革措施:对各个科室主任来一个“普选”,然后经由党委任命。在毫无精神准备的情况下我被推上这个室主任的位置。

刚到这个室的时候,满脑袋想的是,原来我搞的主要是计算机系统的设计,是以硬件为主的,到了这个地方,主要搞计算机的应用,搞信息管理,变成以搞计算机应用软件为主。这对我来说是一个大转行,也是一次新的学习机会,于是我加紧熟悉相关语言,学习应用系统设计,全力熟悉当时主要在用的COBOL语言以及BASIC等。可是,当上这个室主任,角色变了,脑袋里考虑的内容必须再来个大的转变,考虑的重点不应该只是“尽快学几招手艺”,应该换个思路,重点考虑这个室今后应该如何发展,发展成什么样子,与此相应的是需要全面分析这个队伍的能力到底是什么水平。

301医院是全军的总医院,它的地位本身对这个室就存在这样的要求:它应该像医院在医疗和医疗管理领域具有引领作用那样,在计算机应用方面也具有一定的引领作用,它不仅要具有信息系统的建设和运维管理能力,还必须具有研究与设计应用系统的能力,在医院信息化建设与应用方面走在本行业的前列。

那个时候,国内的医院信息管理还处于发展初期,医疗IT市场远未形成,要想在计算机应用和信息管理方面有所作为,主要靠自己组织研发。

要真正实现这样的目标,在编制只有15人的情况下,这个队伍必须相当精干才行。

考察分析队伍状况

这个室的队伍到底情况如何,必须花点时间摸清。经过半年左右的观察,我发现,这个队伍存在三种情况。经过对这些情况的分析,促使我们必须做出战略性的调整,否则难有大的作为。

这三种情况是:这个室,有理论根底深厚、见多识广、心中总在琢磨干一番大事的老同志;有名牌院校毕业且专业基本对口的年轻硕士,他(她)们的眼睛里总在寻找适合用户需要的题材并设法体现出自身的价值。问题是,这两种人占比太低。再一种为数不少、约占室内一半以上人的情况是:独立工作能力和独立设计能力远远不足,交给一项任务大都不知从何处入手,写不出像样的需求分析,写不出像样的设计文档,从精神状态来看多属于被动型的,即脑子里没有明确的追求目标,没有强烈的钻研动力,在做事风格和工作作风上更有两点让我不可接受:一是当系统运行出现问题时,总习惯于马上找服务商,或者干脆提出服务外包,而不是通过综合分析,先使问题定位,然后设法排除;二是干任何一项带有开创性工作之前总习惯于先接受培训,似乎不经过培训就干不了这项工作,这很像我在某所大学听到一位教师说过的:“让我当先生还得让我先当学生”。这样的干事理念和思维方式与我原来所在单位的传统截然不同,与我个人的干事风格也大相径庭。这样的人怎么能够独立承担信息系统的研发设计任务?怎么能够创建出优秀的应用软件?这样一些人组成的团队根本称不上精干团队。

作为全军的总医院,技术队伍怎么会存在这样的情况?带着这个问题,我来到医院人事处,说明我所发现的问题。起初,他们还很惊讶:“这些人都是从计算机应用专业要来的,是专门学计算机、学信息管理的,怎么,不对口吗?!”原来,301医院的干部部门,引进年轻医生时他们熟知应该从哪些名牌院校选要,比如,大都从军队最好的医科大学以及北医、同济、华西等知名度高、教学水平高的医学院校选要,而对计算机应用方面的他们就只看院校名称了,完全不知哪些院校强,哪些院校弱,更不知道强者和弱者培养出的学生的能力和水平存在多大的差距。

来到这个室之后,我还发现了一个很有意思且耐人寻味的情况:我的前任是一位很有干大事头脑的人,曾经在院领导的支持下,设法引进了一台惠普小型机,用于支持医院信息管理。管理软件从何而来?自知当时队伍能力不够,于是联络了中国人民大学合作开发医院信息管理系统。机器买进来了,把大批人马派往香港培训,而人民大学教师和学生在院里搞应用软件设计。我来到这里时人民大学的教师和学生大都已经撤退,当时已经运行起了几个模块,如病人主索引、病历检索和药库管理等。再进一步考察,这几个模块是怎样实用起来的呢?原来是学校的老师搭起了一个框架,学生们编制出应用程序,似乎软件设计已经完成了,可拿到现场却应用不起来,很多地方不符合用户要求,恰恰是这个室里的少数能力较强的、但都没有参加“培训”的年轻同志,依据用户的反应,依据实际的业务需要,完全靠自学掌握了语言工具,对年轻助教和学生们编制出来的软件修改了60%~70%后才运行起来的。

这一实例也正好印证了这样一个经典性规律:不管你采用哪种发展模式——自己研发还是合作研发,要想做成真正实用的信息系统,自己的团队必须是一个具有独立分析能力、独立设计能力、具有创建能力的团队。这一实例也加深了我当初的印象:我看重的具有独立学习能力、独立分析问题和解决问题能力的几个才是我们真正需要的骨干型人才。只可惜,在这个室里,这样的人才占比太小。

通过这一实例的验证,更坚定了我最初的决心,要想实现前面所说的目标,目前这个团队必须做大幅度的调整和优化。

设法培育精英团队

怎么调整和优化这个团队?从何处着手?我开始思考采用什么办法,走什么样的路子。

301医院可用的资源和有利条件比较多,但也一定会遇到不少困难和阻力,但我坚信,办法总比困难多,按照既定战略方向坚持走下去,目标是可以达到的。

我把当时设想的办法和途径归纳为五点,并把这些想法与包括支部委员在内的几位骨干充分沟通,还好我们基本达成共识。(1)从专业对口且教学水平高的院校挑选优秀毕业生,同时采用转业和交流的办法将不胜任要求的输送出去,来个逐步“换血”。(2)请外部专家来室里讲学,或把专家请来与我们的年轻人对口交流。(3)通过种种渠道争取国家级课题,或独立承担,或合作研发,以此历练队伍的研究能力和创造能力。(4)不管是业务分组还是任务安排都贯彻这样一条:以强带弱,以老带新。(5)无论大小课题、哪怕是一项小的任务,开始实施之前,都要对承担人做出的需求分析、实现路线和设计方案组织集体讨论。采取这样的策略,不仅是集思广益、优化设计,还有很重要的一点是,培养团队意识和团队协同作战能力,让团队共同成长。

这几项措施执行起来,有的比较容易,有的却相当困难,尤其是人的输出。身在总后勤部的一位朋友曾对我说过:“老任啊,你刚来301,不知底细,在人员去留问题上你可要谨慎啊!我们那里一位基层领导,要让一个人转业,名单还未送上去,他先被转业了”,说得让你心里有点瘆得慌。难也好,风险也好,选好的路子必须走下去。

引进优秀学生。这不难,我们和几所顶尖的对口院校都有较好的人脉关系,挑选优秀毕业生进来问题不大。我们先后从国内顶尖院校招来了多名对口专业的硕士,这些人都成了团队的骨干,最先招来的是薛万国,接着是刘少初、谢秀林、杨秀合、赵芳启、卓贵华……我们还从清华大学多批次招来“保留硕士学籍”的短时间工作的学生,这些人在院内从业期间虽然没能做出完整的项目,但是他们热情高涨、思想活跃、思维敏锐,不仅在若干局部问题上做出过贡献,而且为这个室培育刻苦钻研精神、创造生动活泼的学术气氛起到了良好作用。

请专家前来交流授课。在这方面,我们有相当丰厚的资源。最初的几年,结合我们的实际需要,曾先后请来过国防科大的卢锡成教授(后为副校长、总装备部科技委副主任、工程院院士)、网络专家窦文华教授(后为院长)、银河计算机操作系统主任设计师孟庆余教授、“863”专家组专家吴泉源教授,还请来过中科院计算所和清华大学的著名专家教授前来讲学。当时,凡来北京办事或来本院就医的专家和朋友我们都不放过。

输出人员也还相对顺利。有的人发现了自己的能力和特长与室里的目标不符就主动离开这里自寻高就了;也有个别的不愿意离开、又打又闹的,我把这些看做小事,都一一度过了;最让你为难的是:一旦编制内有个空位,马上就有人把“关系户”推介给你,其中有的是机关领导推介过来的,有的是“实权”人士推介过来的,并许诺说:“你收下这个人,以后你们室的职称和级别提升好办!”还有的,也是机关某领导推介过来的、学位很高、几乎让你没话可说、但实际能力却让人大打疑问的。面对这样的种种情况,让你只好下定决心:要想建成精英团队,只能是本着选贤任能的原则,选择能干的、精干的、真正符合我们要干的事业要求的,否则一概挡住!在当时那种情况下,如果没有这样的恒心,原先预定的目标绝对不可能实现。

按照这样的目标和思路,经过两三年的优化和历练,建设精英团队初见眉目。

这个团队,可以称为精英团队,不是我说的。一次,我们组织一个项目鉴定会,期间,作为评委的李包罗教授在餐桌上说起:“老任啊,你刚来的时候,你们这个队伍不如我们的”,我马上回应说“是的”,李教授接着又说“现在可不一样了,我们几个医院的加起来都不如你们这个队伍强了”。我嘴里忙着回应“哪里,哪里!”心里却有了几分欣慰。在“军字一号”医院信息系统第一期学习班期间,带队前来参加学习的长海医院的余志明同志也曾感慨地说:“你们这个团队真是兵强马壮啊!”

在真实任务中历练

我的原则是,对于年轻人要给予充分信任,只要他具有基本的学习能力,就要给他机会,让它在任务中历练,以“军字一号”医院信息系统的研发为例,我们采用了这样几套办法:

第一,让每个人独立承担任务。在总体方案和总体设计敲定之后,把一个个分系统或子系统的设计任务分配给每个人,让其独立承担,在设计和实现过程中再给予实实在在的帮助和指导。

第二,必须熟悉医院业务。对于新来的学生,不管你什么学历,我们都要求他遵守这样一个规矩:接到任务后都必须先到相应业务部门“见习”,熟悉那里的业务操作以及业务管理,回来后再开始写需求分析和系统设计。

第三,采用“包干“方式。也可能是人手少的原因,我们没有按照常规的软件研发模式,将规划、设计、实现、测试作为不同阶段分配给不同的人承担,而是把每个分析系统或子系统,从需求分析开始,直到试用成功的全过程由一人负责到底。当然,采用这种模式,不能大撒手,而是对设计和实现过程中的重要环节,如需求分析、概要设计直至最后成果都要组织集体审核、把关,直至被多数人认可。这种模式实施的结果,不仅保证了软件研发的高效率和高质量,而且走过这样一个全过程之后,室内每个年轻骨干都锻炼成了高水平的可承担任何功能系统设计的软件设计师。

第四,用“样板”带一般。任务分配下去之后,对每个重要环节的设计文档,都是先找出一份比较优秀的,再组织有关人员进行优化完善,以此作为“参考样板”,供大家参考。

第五,更硬材料用在刀刃上。在整个系统的设计中,有些更为核心、更为关键的环节,如特别复杂艰巨的业务模型的设计、各种规范的起草、数据结构的设计和调优、软件质量监控等关乎全局质量的任务,都让那些对目标理解更为深透、技术基础更好、分析综合能力更强的人承担。

随后的实践证明,这些措施,无论是对“军字一号”任务的完成,还是对这个团队的历练都是有效的。

团队精干的表征

这个团队,强在什么地方?精在什么地方?我可以归纳为如下几点:

首先,他们学习能力强,感知能力强,对任何疑难问题都能钻得进去,消化得了,接到任务之后,能够理出较好的实现路线和实现方法。这里仅举一例,在 “军字一号”医院信息系统设计之初,有一项任务是选择信息系统的基础软件——操作系统、数据库以及开发工具。团队中几个人对当时的各种操作系统和数据库都一一进行了研究,对它们的功能、性能以及和医院信息管理特点的吻合度等都一一做了测试和比较,最终确定了至今都认为是最为合适的选择。对软件开发工具的选用也是这样,他们对当时已经出现的各种可用的开发工具的开发效率、对数据库的操作效率,以及使用的方便性等都做了大量的实验和测试,经过全面比较之后才做出最终选择。

其次,他们的分析综合能力和创造能力强。每承担起一项任务,他们都不是简单地做个需求调查,然后就照着现行业务模式画出模型、做出流程设计,而是调研之后,在“分析”和“综合”这两点上狠下工夫,然后才按照技术与业务紧密结合的原则,冲破传统思维和习惯,再拿出既符合当前业务需求,又考虑长远发展需要的业务模型、系统结构、功能说明、实现路线,给出比较完整的整体设计。例如,“军字一号”医院信息系统设计中最早提出“以病人为中心”组织相关信息,综合出具有较强生命力的“病人信息结构”,并为其建立统一ID、统一病人主索引、合理的业务模型、模块划分,既包含当前需要的,也包含下一步建立“电子病历系统”所需要的简洁、清晰且运行高效的“数据结构”和“数据字典”,以及对行业具有深远影响的将医嘱下达与计价收费分开处理的模式等。这些基于全局的分析综合及整体规划和整体设计,对维持这套信息系统的生命周期都起到了关键性的作用;又如,在医院财务系统尚被孤立在HIS之外的情况下,以杨秀合同志为主综合出来的包括计价收费在内的整个“卫生经济管理”的模式至今还被广泛运用着。这些优秀设计,都是设计者们对医院业务及其长远发展进行了深入分析和综合之后做出的。

在“军字一号”任务完成之后,有人称为“后军字一号”的若干年里,这个团队虽然没有再承接像“军字一号”这样的全军全国性的任务,但他们的表现仍然不凡。例如,在数字化医院建设上,这个团队一直处于前沿地位;先后两次承接了“863”课题;作为主力完成了科技部“军民协同共建区域医疗服务示范工程”课题研究;指导“军字一号”新版本的研发;在行业发展的焦点问题上总有他们的有分量的报告和文章;从这个室走出去的人在其他岗位上也依然是行业骨干;刘海一同志在协和医院期间主持完成了由国家卫生部颁布的《电子病历应用分级评审标准》,一直被广泛应用着。

再次,作风务实。他们每次确定应用系统架构、选择研发工具、确定实现方法,都很讲究实用和易用。研制一个功能模块时,都很讲究定位准确、性能最佳、使用方便。因此,经这些人研发出来的应用系统都很实用,交付之后很少出现被颠覆或推翻的。以“护士工作站”的设计为例,承担该子系统设计的谢秀林同志,当系统的初步模样设计出来之后便请了两位经验丰富的护士前来“吹毛求疵”,切磋磨合,直到系统交付使用。

除了这些个人特征之外,还有一个共同特点是,他们既有个人自信,也尊重他人意见,既努力做好自己的工作,也乐于协助他人,即通常所说的具有协同作战的精神风范。

时至今日,这个团队已经有人离开,又有新人进来,但这个团队的精神还在。不管是走上新岗位的,还是新加入的成员,这个团队的精神依然在各领域发酵,仅从业内近年来涌现的几件优秀成果来看,在全国推进电子病历系统建设大潮中,被行业广泛认可且真正投入使用的几个规范——经卫生部颁布的《电子病历功能规范》、《电子病历应用分级评价标准》,作为“军标”发布的《疾病诊断和手术操作名称代码标准》,以及最近经总后卫生部颁布的《军队数字化医院建设标准和实施细则》,都是由这个团队中的主要成员在不同的岗位上主持编写的。

这个团队,不仅工作作风严格务实,文风也严肃严谨,从他们已经发表过的论文和著作可以看出,几乎无一不是在实验实践基础上再进一步加工和提炼撰写出来的。

正是有了这样一个精英团队,“军字一号”的研制任务才能够落在301医院,正是有了这样一个精英团队作为核心,“军字一号”医院信息系统才能够在较短时间内研制出来并迅速在全军和全国医院推广使用,而且被公认为是一套具有很强生命力的系统。

这个团队的工作效率,我们可以大致做个对比:当时境外研制一套与我们的功能规模大体相当、研制周期也基本相同、只比我们多出一两个模块的信息系统,其整个研发团队是200多人,而我们团队最多时才15人左右,核心稳定的也不过10人。

说到这里,我们再回到原始的话题:一个基层科室或一个部门,在编制有限的情况下,要想干一番大的事业,而且还要干好、拿出“精品”之作,就只能设法建设一支精英团队,别无他路可寻。

说到这里,我想起刘亚洲将军在一篇文章中说过的一句话:“我们这支军队,最不缺的是人才,最缺的还是人才。”联系我们的实际,我这样理解这句话:打胜仗、打好仗要靠精英将帅,在我国,这样的精英人才很多,就看你能否将他们选拔并培育出来,反之,仗打得不好,或者业绩平平,就要从团队人才选育和人才使用上找原因了。

当然,建设一个精英团队需要解决的还不只是选择人和历练人,以及团队精神培育的问题,还有一个是如何将他们凝聚在一起的问题。这后一个问题,更是一个基层“班长”需要具备的另外一套工夫,是一个更为重要的课题。(任连仲 执笔)绝地求生——忆我国第一个似C/S模式信息系统的诞生

301医院计算机室,在承接“军字一号”任务之前,曾有过一段同样是充满激情、充满创造活力的信息系统研发经历,值得我们回望。

走到中途,被迫步入绝境

20世纪90年代初,301医院计算机室在HP300/48小型机上开发的以药品管理、病人主索引、病案首页以及图书资料管理为主要内容的信息管理系统获得军队科技进步一等奖之后,全体人员士气正旺,在该型机器上继续研发着护士工作站、计价收费等系统,而且还想开发病区管理系统。就在这时,遇到了一个重大矛盾:一方面,这个室已经被“中国惠普计算机用户协会”授予优秀用户奖,而且与中国惠普公司签订了《应用软件供应商协议》,在业界已经名声响亮,在这种形势下,必须沿着现有路径继续前进;另一方面,这台小型机已经无力承载更多的应用,尤其是多个终端同时工作的应用。

很明显,摆在我们面前的路子是:提出申请,将主机升级。

刚从国防科技大学调来不久的我,怎么也没有想到,升级报告提交之后,领导竟然是这样一个反应:“为你们购买的已经是‘超级小型机’了,你还要升级到哪里!”可是熟悉技术情况的人都会觉得此话让人有点“委屈”,在当时,HP3000/48 属于小型机中能力偏低的。怎么向领导解释?在医院工作过的都知道,与在工厂和理工院校工作不同,向医院的领导层说明一个技术问题格外困难。

为了扭转领导的这一认识,我当时想了几个办法:

第一个办法是,整理一份发达国家大型医院计算机装备和使用情况的资料送给主管领导,请他们开开眼界。我整理的那份资料是美国霍普金斯医院的,那里使用的计算机不是 1 台,而是多达 15 台,同时将这些机器与我们现有的HP3000/48 做了对比,从中可以看出,人家那里的每台小型机的能力都超过我们那台。

这个办法用上之后,没有见到反应,便开始下一个办法。

第二个办法是,设法找到一个使用着多种型号计算机的部门,请领导前去参观,让他们知道我们的“超级小型机”到底处于什么地位,是否真的已经“超级到顶”了。

事情也真巧,想着想着,真有一个机会来了。我偶然得知,正在我院高干病房住院的、曾经担任过石油部部长的余秋里主任,出院后要去位于河北涿州的石油部物探研究院视察。来 301医院之前我就知道,那里使用着世界上已有的各种类型的计算机,不仅有小型的、中型的和大型的,还有我国自行研制的银河巨型计算机。如果让我们的主管领导一同前往,定能大开眼界,不会再说我们那台HP3000/48已经“超级到顶”了。

这个机会决不能放过!

问题又来了,我这个最底层小干部怎么能和余主任说上话呢?老天帮忙,好事都让我遇到了,我此前的老领导——国防科大的张衍老校长正好住在余主任旁边的一个病房,好了,找张校长。我早就知道,张校长曾是余主任的老部下,第一,他肯定会理解我们的意图;第二,也肯定能替我们说上话。于是,向张校长述说了我们的愿望。果不其然,几天之后,余主任秘书通知院办公室:“请你们的廖副院长明天早上7点15分在海军大院东门等候,随余主任一起前往涿州物探研究院考察,在涿州吃早饭。”并额外嘱咐一句:“要开个好车,不然跟不上。”

廖副院长这个人对新技术很热心,自然不会放掉这个机会,她不仅自己去,还带上了主管医院科研的金元处长,还有我和我们室的老同志郁贤章。

在京石高速上,因为是早上,道路通畅,跑了半个小时多一点,8点前便到达了物探研究院。

早饭后,我们先是作为“陪同人员”坐在会议厅的后排听物探研究院的汇报,下午参观计算机机房。

廖副院长我们一行,在物探研究院的庞大机房里,跟随余主任,对正在执行不同作业任务的大型机、中型机和小型机看了个遍,自然的,对我国自行研制的银河计算机更不会放过。我借着讲解专家的话,还专门低声向廖院长解释:“他在介绍的那台IBM360系列中的小型机是该系列中最小的,可它比咱们医院那台的能力还要强些。”

这一遭下来,我们的领导自然不会再坚持我们那台HP3000/48是超级得不能再超级的了。

两招过后,我想,我们的“主机升级申请”应该可以通过了。

一天,院领导召集有关人员听取我们的“主机升级”汇报。参会之前,按照我的老同事郁贤章同志常说的“理由充足论”做了充分准备。我们提出的经费预算是200万元,这已经是低得不能再低了,而且没敢“留点余头”。可是,万万没有想到,医院的一把手梁院长,最后给出的结论竟然是“我们理解你们的要求,是需要升级,可现在医院拿不出那么多钱给你们”。这实际上是否决了我们的主机升级的申请报告,主机升级是不可能了。

绝地求生,寻找柳暗花明

挖空心思设计的两招用过之后,都没达到目的。主机能力已经用满,又不能升级,怎么办?止步不前,不仅对不起渴望使用计算机的广大用户,更让我们这个初步建立起来的年轻的精英团队无法忍受,留给我们的选择只能是:绝地求生,寻找新的出路!

当时的微机,即所说的IBM-PC已经大量引进,国产的0520型PC也已上市。我们想,单个PC,能力再小也是个计算机,如果拿它做终端机,实行主机和终端机的分布处理,不是照样能够做大事吗?于是提出一个设想:将那些“傻终端”换成PC,让其分担界面操作和相当一部分的业务处理任务,用一台能力再强一些的PC作为“主机”,只承担数据库的存取,从而构成一个集中与分布处理相结合的系统。经过讨论,这一思路获得多数人的支持,于是,以薛万国为主、加上短期工作的金颂,以及后来的杨秀合组成一个小组,按照这一思路开始设计。

钱少,买不起那么多PC又怎么办?我想到,在深圳那里有人,请他们为我们采购散件,自己组装。当时我们做了个估算,从市场上买一台PC的钱可以组装出两台。为了提高效率,派出对微机较为熟悉的薛万国和张纪国到深圳,在那里装出样机、检测合格再将散件运回。在那里,薛万国同志更多出了一个心眼,想方设法就地组装出一台386,准备拿回后做“服务器”使用。

就这样,按照设想的架构,开始了系统的研发。

年轻人就是这样,只要他们认为是有价值、有前景的题目,干起来就会迸发出无限的潜能,就会产生出无限的创造力。

研制小组不仅精神状态非常好,技术上也相当精干,特别是薛万国,年仅25岁,就知识结构来说他已经是个“T型”人才,不仅在纵向富有系统结构的基础,具有消化各种操作系统、数据库和各种语言的能力,而且在横向更具有良好的“系统工程”素养,看问题总是着眼全局,并有很强的系统分析能力和综合能力。研制过程中,他们不是简单地把目标定在做出一个模式,做出若干实用系统,而是全面分析医院的业务特点、当前及长远的需求,认真规划整个信息系统,认真选择操作系统和数据库等基础软件,全面摸索各种编程工具的特点,从而使研制出的系统不仅实用、易用,而且具有较强的生命力。

在研制过程中,这个小组曾经遇到过不少技术难关,归纳起来,主要是三大难题:一是,在没有现代通信网的情况下,利用已有的串行通信线路,必须制定自己的通信协议,以保证通信可靠;二是,在没有得到SQL.NET以及支持分布处理模式的语言情况下,必须自己开发一套操作数据库的“数据库服务程序”,以解决通过程序操作数据库的问题;三是,在当时没有类似PB这种语言的情况下,使用别的语言(例如,当时流行的Foxbase)编程,必须研制一套为前端编程所需的开发工具。令人惊喜的是,这一个个前进中的拦路虎,都被几个斗志昂扬的年轻工程师逐个拿下了。尽管其中有些技术被后来出现的新技术、新手段所代替,但从练兵的角度说,这些技术的研究和有效应用,为后来的“军字一号”的开发提供了具有重要价值的技术积累,成为争取将“军字一号”任务落到我们这个室的资本,更为后来消化和运用C/S模式和它的执行机制积累了宝贵经验。

仅仅一年多一点的时间,不仅系统的架构、运行模式研发出来了,而且做出了病人主索引、门诊收费、住院登记和住院收费等功能系统,构成了较为完整的一套“集中与分布相结合的医院信息系统”。

别看每一个PC的能力都很小,可是按照这种模式构成的系统,仅用一台PC做服务器,不仅能够支持数百台“终端”同时作业,而且响应速度还相当快。

这个课题的研究,不仅逐步替代并扩展了原有的小型机上的信息管理系统,缓解了医院信息化建设的急需,在此后的成果鉴定会上,还获得了这样一个美名:“这就是我国自己创建的客户/服务器(C/S)原型”,它的特别价值更在于为我们后来承接“军字一号”的研发任务积累了宝贵经验和一批可供借用的技术成果,当支持C/S模式的各种工具软件出现时,在他们的眼里,其工作原理以及内部工作机制便一目了然,为迅速掌握C/S模式的特点和工作机制奠定了极好的基础。

这个系统做好之后,不仅是 301医院内部逐渐扩大使用,受到使用者的欢迎,还由于它造价低、易安装、易操作、易掌握,被移植到了多家医院使用,甚至成了当时的抢手货。在没做任何宣传的情况下,有多家医院前来索要,还有一家从清华校门走出来的年轻人办起的公司,居然开口出资30万元购买这套软件产权,国家信息中心的几位专家考察之后也采用了其中部分技术,原电子工业部的陈冲司长看过之后也予以肯定,评审年度成果奖时,还被评为部委级科技进步三等奖。只是后来,由于上马“军字一号”任务,按照当时主管领导的意图,服从全军这个大局,将这套系统作为应该舍掉的“盆盆罐罐”,丢在了一边。

多项成果惠及“军字一号”

这个“集中与分布相结合的医院信息系统”,虽然成了“短命鬼”,可是它却为我们室争取“军字一号”研制任务,大大增强了心中的底气,大大增加了发言的分量。当争取到这项全军性的任务之后,它的技术成果和实战经验更成了研发“军字一号”工程的宝贵财富。这个项目的实践,竟成了“军字一号”研发的一场极有价值的热身赛。

具体地讲,这场热身赛到底为“军字一号”的研发锤炼出哪些成果和经验?(1)摸清了C/S模式的特点。这种“集中与分布相结合”的处理模式,极其类似后来广泛运用的C/S模式。这种模式下的主要技术问题之一是,哪些业务适合放在前端处理,哪些任务适合放在后端处理,以便使资源得到最充分利用且执行效率最高;问题之二是,前端程序如何实现以及前端和后端如何有效协同。前边的积累恰恰对这两个关键问题回答得清清楚楚。回想起来,为什么当“军字一号”任务下达给我们之后,在多数人对C/S模式、对“PB”语言都不甚了解的情况下,经过薛万国同志的短期培训就很快能够上阵而且干得很好?就是因为有这样一两个人对它们的原理、特点及其工作机制已经吃得很透。(2)规范出一大批基础数据。在这个“集中与分布相结合”的系统设计和应用过程中,整理并规范出了疾病与手术名称、组织机构,以及人、财、物等一大批基础数据,这也为“军字一号”工程基础数据字典的设计和建立奠定了重要基础。(3)弄清了C/S的网络要求。通过这一信息系统的研发和应用,摸清了C/S模式下各种应用在网上各有多少流量、需要多大带宽,这为后来“军字一号”的网络设备采购和网络配置提供了极有价值的参考。(4)深入体验了用户的需求。经过设计过程中的广泛调研,通过自己医院以及移植推广医院的工程实施和实际使用,让我们更多地了解到军队医院以及非军队医院对各项业务管理的要求和期望。这也为“军字一号”系统分析和设计提供了重要参考。

当初,决定走出这一步时,在技术队伍内部也曾有过较为激烈的争论。

我认为有争论是正常的,从研究角度看,争论是一件好事。争论双方为阐明自己的观点,说服对方,都努力找理论、找根据,把自己的理由说得透彻。这样的争论,正是一个技术团队应该建立的学术风气。

争论的焦点无非是继续沿着小型机的集中处理道路走下去,还是探讨分布处理新模式,以及PC能不能做这么大的事。几场争论都很激烈。

当时有两个人的意见对争论双方趋于统一起了关键性作用,一位是时任医院科技处处长的金元同志,他说了一句:“单靠小型机解决不了301医院的信息管理问题”;第二位是刘海一同志,他主张:“对这种集中与分布处理的模式需要做做实验,看能否探出新路”。后来,就顺着这两位同志的意见展开了这个系统的研究和实验。(任连仲 执笔)包子晚餐与“军字一号”——301医院计算机室争取“军字一号”任务的一段故事

医疗IT行业几乎人人皆知有一个称为“军字一号”的医院信息系统(又称“军惠医院信息系统”),这么一个重要的“军字一号”研制任务怎么落在301医院的?很多年轻人并不知道这里边还有一个很有韵味的故事。

抓住机会

20世纪 90年代初期,总后卫生部在全军推广应用了一套“单机版”医院信息系统,用当时傅征局长的话说,全军范围内做到了“五个统一”,实现了以病案首页内容为主体的全军医院运营情况的“超级汇总”。这是军队卫生信息化进程中的一个重大突破。但这一系统使用不久,同样是负责全军卫生系统信息化建设的傅征局长马上意识到,“单机版”没能解决医院内部的信息管理问题,需要有“网络版”才行。事实上,一些走在前边的医院,如第88、第98等医院,已经开始研制各自网络版的医院信息管理系统。傅征局长提出,如此发展下去,势必出现各行其是、重复开发的现象,不仅会造成人力和财力的浪费,而且还会给将来全军医院管理带来巨大麻烦。面对眼前已经出现的两个问题,傅征局长便产生一个强烈意向:要像组织“单机版”系统研发那样,立即着手组织全军统一使用的“网络版”信息系统的研发,全面解决军队医院内部的信息管理,并设法使全军的医院信息化建设健康有序地发展。

傅征局长清楚,“网络版”的研制远比“单机版”复杂,它需要网络,需要更高级的数据库,设计时需要考虑的业务内容更为广泛,涉及的技术必然更多。完成好这样一项任务,必须选择一个基础更好、实力更强的研发队伍。

作为 301医院计算机室的带头人,我一直跟踪着傅征局长的发展思路以及他的行动踪迹。这时我了解到,他已经开始物色所需要的研发团队和研制基地。起初,他比较看重长三角地区的经济实力和技术实力,并分别到上海、南京等几所大型医院和医学院校调研摸底。接着我又了解到,经过这一番考察之后,他总觉得这些单位,要么是技术储备和技术实力达不到他所预想的要求,要么是主管领导的信息化意识比较薄弱,对全面实现医院信息化的支持劲头不够。

我心中揣摩着,机会来了,必须想方设法抓住这个机会,把这项任务争取到我们手中。

说到机会,我曾经有过一次教训。在此之前,我们这个室曾经丢掉过一次“八五”攻关课题的机会。那是在我刚来301医院不久的时候,在一次学术交流会议上,巧遇当时的国家计算机局的严绍铭处长和王芹生总工程师,两位领导当场商定,指定由我们301医院研制一套“医院管理示范系统”,并暂拨1万元作为启动费,等到来年“八五”攻关课题经费下来之后再给我们正式立项拨款。后来,原电子工业部重建时,这个课题确实已经立项,并将课题经费的指标下达到了国家计委,只是由于拨款渠道“不通”,再加之主动汇报的意识不够,这个“八五”攻关课题被卫生部的一个部门截获,我们便失去了这样一个宝贵机会。“网络版”代表着发展方向,在“网络版”上几乎可以无限制地施展团队才华,可以充分运用我们已有的经验和各种积累。如能争取到这项任务,对我们这个团队来说将是一个绝好机会。我们决定吸取以前的教训,设法把这项任务争取到手。

怎么争取呢?以口头汇报形式去争取?这太直白了,而且只是你一个基层主管的汇报,人家也不一定就相信你;请医院领导出面去争取?动作显得太大,而且要医院或机关领导出面,还必须先向他们说明事情的背景以及我们自身的准备等情况,即首先得先说服他们才行。这种做法弯子太大,而且万一哪个环节出问题,反而会使事情“砸锅”,下一步就更不好操作了。

从之前傅征局长寻找研发基地和研发团队路线来看,我感觉到,他还不了解我们这个小团队,不了解我们已有的积累和想“干大事”的迫切心情。要想争取这个机会,需要从让他了解我们这个团队入手。

怎么让他认识我们?我们设计了这样一个办法:利用下班后的时间组织一个主题为“医院信息化下一步如何发展”的研讨会,邀请傅征局长前来参加,以此展示我们的能力积累和想干大项目的愿望。

晚餐会是这样安排的:从食堂要两盆包子和一盆鸡蛋汤,主题发言人事前已经指定,发言要点也大致做了部署。接下来就是邀请傅征局长了。

一直在基层科室做具体工作、没有一点机关工作经历的我,心里只想到顺利的一面,而没想到可能遇到的问题。果不其然,用电话向傅征局长发出邀请时,出了问题。局长说:“我参加你们一个基层科室的讨论会,还得向医院机关报告,现在就去,这不合适吧!”这个回答一下子让我愣住了。怎么办?灵机一动,改口说:“这是一个‘沙龙’,是自由讨论,不算正式研讨会。”这一招果然奏效,傅征局长欣然同意:“沙龙活动,我可以参加!”

晚上六点左右,傅征局长穿着便装只身来到我们计算机室。

做好准备

一位国际名人曾经说过这样一句话:“机会从不光顾没有准备的人”。按照这句名言,我曾问过自己:争取这个机会,咱们自己做好准备了吗?

301医院计算机室自正式组建以来,已有几年的时间。在医院领导的重视和团队的共同努力之下,已经成功完成过 HP 小型机上的信息系统的研发和运用。这个项目曾获得军队科技进步一等奖。接着,为充分运用PC的功能,又开发出一套“集中与分布相结合的医院信息系统”,同样得到了良好的推广应用,且获得了原电子工业部科技进步三等奖。经过这两轮的研发和使用历练,这个团队已经积累了比较丰富的研发大型医院信息系统的实战经验,积累了相当一批可供实用的技术,并积累了一批可贵的基础数据。这些成果包括:各种网络

联结和通信技术、前端和后端资源充分利用技术(正好是C/S模式运用的基础)、远超手工结算速度的计价收费、药品和医用物资管理、护士工作站的业务管理、医嘱处理和医嘱续打等技术,以及相关的业务流程整合等技术。积累的基础数据包括:经过整理规范的医疗、财务、医用物资以及医院管理方面的可用于各种基础数据字典的数据,还有疾病诊断和手术名称及其编码数据。在团队建设方面,计算机室的人员经过优化组合,已经初步形成了一支年轻而且斗志昂扬、小而精的团队。这个团队,正期盼着有更大、更光荣的任务落在自己头上。

这个时候,如能争取总后卫生部把那套可供全军使用的网络版的医院信息系统研制任务交给我们,那将会使我们这个团队如鱼得水。

可以说,为召开这个研讨会,为了让总后卫生部主管领导认识我们,我们是有准备的,也可以说,这是一个有“预谋”的晚餐会。

会上,室内同志基本上按照事前准备好的内容相继发言。

刘海一同志首先发言,他重点阐述了一个大型医院信息系统应该具有的功能。这个系统不应该只是计价收费,还应该包括“病人主索引”系统以及由它关联的预约挂号、住院管理、病案管理、病案编目等整个门急诊信息管理系统;病区以及各类医技信息管理系统;药品、医疗用品和医疗设备管理系统;还应该有辅助各级领导的决策支持系统,以及逐步建立起完整的电子病历系统。

薛万国接着发言。他着重阐述了各个分系统、子系统之间应该建立怎样的关系,阐述了如何设计成一个能够广泛使用的、具有较强生命力的系统,阐述了我们已经有一批可供借鉴的技术积累和经过整理规范的基础数据,说明可在已有基础上发展,而且特地表露了若有机会就想搞一套“精品系统”的意愿。

杨秀合同志到这个室工作相对较晚,但他具有较强的系统分析能力。他的主要观点是:对待每一个分系统或子系统,都不只是搞清楚这个系统的本身,还要充分考虑到这个系统与相关事务、相关系统之间的关系,要对各项业务都做全面的分析与综合,梳理出更为合理的业务模型和业务流程。

王桂雁同志较长时间以来一直从事图像识别和图像分析方面的工作,她除了说明医院新系统中有大量的医学影像信息需要采集、处理和运用之外,还讲述了各种开发工具如何运用方面的体会。

……

大家一边说着一边吃着包子,喝着鸡蛋汤,傅征局长也同大家一样。

全室共十几个人,会场气氛相当活跃,有插话、有提问、有互动,发言持续了一个多小时。

最后,傅征局长发言。局长发言的要点是:

单机版系统的运用解决了以病历首页为主要内容的医院运行情况和病员实际消耗数据的上报和超级汇总问题,但它没有全面解决医院内部的信息管理问题。现在,网络技术已经日趋成熟,需要发展“网络版”。“网络版”是购买还是自己研发?如果购买,装备全军所有医院,光软件采购将花费几亿元,这还不是最主要的问题,更为重要的是,即便部里咬一下牙,下狠心把这笔费用拿出来,以后的维护、升级又将是个很麻烦的事。如果能像“单机版”那样,自己组织研发,技术和编码都掌握在自己手中,后续的维护升级也都能掌控,那将是最好的途径。“网络版”的研发,需要统筹兼顾,整体规划,要使各级医院都能使用,这不是一件容易的事。前面几位同志讲的一些见地和想法很好。眼下,安排“网络版”研发,资金不是主要问题,最需要的是要有能够承担这项任务的队伍,希望你们对下一步的发展做更深入的研究。

听得出来,傅征局长对我们这些年轻人的发展理念、发展建议产生了一定的兴趣。会后,傅征局长还对我说了这样的话:“你们室里这伙年轻人还真有些可贵的想法,以前我并不了解。”

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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