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发布时间:2021-02-17 13:25:17

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作者:读书堂

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在WTO下生存

在WTO下生存试读:

内容提要

加入WTO,私营企业采取什么样的对策来维护自己的利益,并且不断向国际进军,用何种思维方式来思考全球市场,私营企业如何自我完善自我改革,从而实现突破自我,在创新的同时创造出一片新的天地,都是私营企业必须用策略来对待的问题。

第一章 私营企业的WTO政策

加入WTO,私营企业采取什么样的对策来维护自己的利益,并且不断向国际进军,用何种思维方式来思考全球市场,私营企业如何自我完善自我改革,从而实现突破自我,在创新的同时创造出一片新的天地,都是私营企业必须用策略来对待的问题。

一、自我调整,摆好姿势

以什么样的心态面对挑战,以什么样的姿态面对WTO,是私营企业不可回避的问题。答案只有一个,就是私营企业需要自我调整。

我国的私营企业主要从事工商、建筑、交通运输等方面的工作。私营企业生产经营方式比较灵活,善于捕捉市场经济信息,对市场需求反应快,动作快,所以,比较适合市场的经济环境,具有相应的竞争经验和能力,能够在竞争中求得生存和发展。“入世”给我国市场带来的第一个变化,就是竞争机制的引进,必然会使国内外市场竞争加剧。很显然,这为私营企业的发展提供了新的经济大舞台,同时也提出了严峻的挑战。

1.面对“入世”,我国的私营企业的准备

(1)网罗人才,提高技术水平。今后市场的竞争将是高科技的较量。如果私营企业不注意提高企业的技术水平和技术装备,仍然留在“打一枪换一个地方”的生产水平上,很难有所作为,并有可能在竞争中很快全军覆没。(2)筹集资金,注意发展方向。私营企业应当更加密切注意市场动向,以人民生活中必需的领域而大企业一时无法顾及的领域作为经营方向,注意商品的多样化、大众化。并且要积累一定的资金,为新产品的投产做好必要的准备。(3)收集信息,正确判断市场需求。人民群众的生活需求是十分丰富的,市场供求关系也是千万变化的。私营企业必须广泛地收集各种市场信息,建立自己的市场信息系统,形成一套掌握供求关系规律的有效办法。这样,将可以减少生产上的盲目性,避免生产经营中的风险。可以说谁的信息灵、判断准,谁就能够在市场上站住脚。(4)扩大商品宣传,加强推销力量。商品宣传十分重要,这项工作搞得好,就会有力地促进销售。同时还应当大力加强商品的推销工作,进行更为广泛的宣传。这样可以从中及时发现市场动向,把握更多的市场信息。(5)整顿企业内部,完善管理制度。私营企业应当建立健全各项管理制度,并学习适合本企业的科学管理制度和科学管理方法,以进一步调动企业职工的生产积极性,提高生产效率。(6)立足国内市场,准备冲出国门。“入世”既开放了我国的市场,也把其他100多个国家的市场敞开在我们面前。有基础、有胆识的私营企业,应当作好打入国外市场的各种准备。一旦时机成熟,便大踏步进入国际市场,在那里将会有更广阔的天地。(7)在摆好姿势的同时,私营企业在准备过程中,可以学习借鉴外企在面对以下时的态度,相信会有所帮助。

2.外国企业的行动

与中国企业面对加入WTO前的被动状况相比,很多外企在面对WTO时的态度十分主动,有的甚至参加了游说政府的行动。(1)福特信贷公司是福特汽车旗下专门从事汽车消费信贷的子公司。美国政府在与中国谈判前曾专门询问过福特信贷,到底企业对中国开放金融市场有何要求。而伊士曼柯达公司总裁首席执行官邓凯达表示,柯达作为中国企业界的一员,他十分同意和支持中国加入WTO;作为美国企业界的一员,柯达高官也在其中做了大量的支持中国“入世”的游说工作。中美关于WTO谈判所达成的协议迅速向企业界公开,企业对两国达成的协议条款进行了深入的研究,它们大多迅速制定了中国入世前一、两年内在中国的“作战”策略。

福特信贷公司新任首席代表国栋先生于2000年10月上任。他与中国金融机构的监管者人民银行展开了多方面的接触,探讨建立独资财务公司的可能性。而按照中美WTO协议,一旦中国加入WTO,财务公司便立即向美国企业放开。(2)柯达公司对在中国入世前的投资策略也很清楚。据调查显示,四年前,中国还是柯达在全球的第17大市场,2000年3月已跃居第二位,预测不久的将来将成为柯达第一大市场。邓凯达说,中国目前只有15%的家庭拥有相机。自从1994年第一家柯达快速彩扩落户中国,目前中国已经有5000家柯达店,遍布500个大小城市。至今柯达在中国总投资超过12亿美元。邓凯达总裁表示,新的里程碑并不是说柯达对中国的投资暂告段落,他将亲自赶赴中国西部,在东部、北部,在中国地区硬件投资取得明显成效及市场稳步成长的同时,柯达会将更多的目光转移到西部地区。(3)UPS可能是世界上最大的速递包裹公司,但是在中国的运气却十分的不好。最主要的原因是它不能直接将飞机飞往中国。作为争取美国支持中国加入WTO的条件之一,中国向美国授予一批直飞航权授予一批直飞中国的航权。美国政府目前正在考虑将一批直飞航权授予美国的几大航空公司,其中包括联邦速递、Polar Air Cargo Delta、美洲、联合和西北航空公司,而其中最有可能获得航权的是UPS公司。UPS目前正通过各种渠道向美国政府游说:中美之间的客运航班已经足够,而货运航班却不足,目前只有联邦速递的货运航班能够直飞中国。UPS正在争取飞往中国的每周10个航次的航权,UPS的计划是开通北京和上海航线,UPS官员表示如果不能取得直飞中国的航权,UPS将面临前所未有的损失。到2001年底UPS只能飞往香港。联邦速递也在争取更多的直飞权,联邦速递方面的官员说,他们希望额外获得8次新航班,在现有的北京、上海和深圳的航线之外,增加飞往深圳的航班,新开辟大连航线。联邦快递的官员说,UPS的航线与联邦快递重复,对美国企业开拓中国市场不利。(4)由欧洲两大医药巨头安万特药公司真究切地向中国表白,会继续加强对华投资,以把握在中国、继而在全球的战略地位。安万特医药公司中国区总经理欧科思称,立足中国是他们开拓全球市场的一个战略定位。中国加入世贸组织将为类似于安万特的企业提供更广阔的空间,安万特将以全新的竞争战略在急剧变化的市场中实现在中国的发展目标。据介绍,该公司在中国分别与华北制药集团、中国医药工业公司合资,在河北和北京建立了制药厂。其中北京的合资厂投资达4000万美元,是目前中国制药业最大的合资企业之一。该公司部门主管表示,虽然该公司目前在中国的销售额占总额比例不大,生意不太好做,但外国大公司都在努力,并在静观中国医药改革将带来的影响。因为谁都不想失去,在大饼上咬一口的机会。(5)刚刚过去的2000年,对进入中国近10年之久的外资零售企业来说,是动静最大的一年。零售巨头们不断在中国跑马圈地。先是在2000年9月份,政府高层主管官员宣布,中国允许外商有条件地控股商业企业,并将逐步取消对外方按期股的限制;外资可以进驻中国各直辖市、省会城计划单列市,股权最高限制是65%。然后是10月份,政府和计划单列市,股权最高限制是65%。之后是10月份,全球最大的零售商美国的沃尔玛特(WAL-MART)的CEO李斯阁(Lee Scott)先生访华,频频接触中国高层、国家经贸委官员及各地方政府,看自己的店,看竞争对手的店,马不停蹄。其后不久,沃尔玛一反其在华低调的作风,宣布在2001年将新开8家店,这个数目相当于它在进入中国前5年里所开店数的总和。事实上,在2000年的最后两个月,沃尔玛特一口气在中国的3个城市各开一家新店:深圳、福州、汕头。而世界第三大零售商德国的玫德龙(METRO)也宣布2001年在中国要新开8家店,巧合的是,这个数字也是麦德龙此前在中国开店的总和,与老大沃尔玛特和老三玫德龙相比,世界第二大零售法国家乐福(CARREFOUR)有理由为自己在中国这个局部战场上取得的优势感到骄傲,它是三巨头中表现最好的。到2001年为止,家乐福在中国已经有27家店,其中至少有5家是在2000年开张的,估计明年新开张的店将在七八家左右。最富有进取心的似乎是进入中国最早的外资零售企业百盛,在2000年,百盛宣布在今后5年内要在中国新开100家店,而它目前在中国总共只有19家店。

外企如此主动积极地应对中国加入WTO,希望藉此使自己更加快速地发展,中国的私营企业近水楼台,更应当主动出击才对。

二、运用全球化的思维方式

经济全球化,要求思维也全球化,用这种方式来思考问题才会从大处着眼,看得长,看得远。入世后的中国的私营企业更应该跟上脚步、抓住机会。

1.我国私营企业面临的挑战

目前,我国的私营企业还存在着产业结构不合理、企业总体规模小、技术含量低、管理落后等方面的缺陷。入世后,私营公司也将赤裸裸地同国外企业展开肉搏,面临一系列挑战。(1)规模小、产品结构不合理,管理水平、服务水平落后,制约企业发展,使私营企业面临着更大的风险。产业和产品科技含量低,运行效率低,消耗较大,产品缺乏竞争力。(2)管理模式落后、经营者素质较低。上海90%的私营企业还停留在家族式经营管理上,与建立真正的现代企业管理制度存在很大的差距。

国外企业经过上百年的发展,各种制度比较健全,无论市场调研、研发生产、市场拓展、销售控制、人才培养、战略制定都己拥有一套成熟的操作经验。相比私营公司管理随意、粗糙、缺乏制度和规范。(3)优质产品少,品牌效应低,制约了私营企业的竞争力。

国际企业挟雄厚资本与实力,进入中国市场可以迅速实现规模生产。同时,为了抢占市场,有时可以保持三年、五年不赚,而我们弱小的私营公司与之相比,无法进行正面竞争。(4)人才素质偏低,影响企业长远发展。

跨国企业通过一整套有效的激励机制和人才培养机制网络了一大批高素质的人才,他们掌握着先进的信息、技术和管理资源。通过他们,跨国公司可以控制市场竞争的制高点。而私营公司人才素质偏低,无疑会影响企业的长远发展。

入世后,用全球化的眼光看世界,通过公平竞争,优秀的私营企业将会脱颖而出,获得长足发展。适者生存,一批不适应未来发展的私营公司也将会被市场淘汰。优胜劣汰,财富会加速向优势企业集中。

随着入世步伐的加快,很多加入WTO有疑虑的人开始高喊“狼来了”,“中国要引狼入室了”,要“与狼共舞了”,但却很少有人讲中国企业也有很多机会在竞争中求发展。就是说,入世是双向的,利弊也是双向的。任何国家和地区加入WTO都是为了有利可图,中国也不例外。

私营企业只有从全局出发,抓住机会的同时也看清弱点,利用自身特点,适应市场的发展。

2.私营企业的优势

与国有企业改革面临的困难相比,私营企业在行政约束少、自主独立性强、且无沉重的历史包袱以及有直面市场的灵活机制,两个方面的优势,使其适应力和竞争力占据上风,入世时的阵痛也要小得多。(1)入世将会大大加快中国的市场化进程,企业行为将会严格按照经济规律运行。市场更加透明,政府将着力进行宏观调控,不同类型企业将会处在同一起跑线上,展开公平、规范的竞争。没有了外在条件的束缚,私营公司的发展将会更加积极、主动,将更容易根据自身发展需要决定进入某个领域或行业,兼并或重组某个企业。这是企业自身的事情,不再有外来干涉,在这种情况下,私营公司的优势将得到充分发挥。

我国加入世贸组织后,长期实行的外贸管制、生产许可证管理、配额管理、进出口经营权审批等体制,都将有所松动或逐步取消。这样私营公司将获得一个与国有企业、外资企业公平竞争的经济环境,给私营公司进入21世纪的大发展,带来一个新的契机。(2)私营公司土生土长,20年来一直在摸索中发展。由于自身及外部条件所限,缺少对外交流的渠道和成功的模式借鉴。加入世贸后,国内市场国际化,私营公司一下子被推到国际竞争的大潮中。在同世界大公司的同台较量中,私营公司可以借鉴、吸收它们的行业理念和成功运作经验,提高管理水平,与国际接轨迅速向规范的现代企业靠拢。(3)资金问题始终是困扰私营公司发展的重要问题。入世后,大量的国际投资会注入国内市场,寻求增值。国际资本看重的是投资收益,而不是企业类别,哪个企业效益好,哪个企业有发展潜力,它将会投向哪个企业。同时,国内金融机构随着改革到位,也将会向市场看齐。因此,对于经营好、有发展潜力的私营公司融资难问题可望得到解决。(4)长期以来,私营公司的规模小、投入少、技术力量薄弱。入世后,私营公司可以通过合作生产、特许经营、提供服务等途径引进国外先进技术,加快产品升级换代,提高产品科技含量,从而提高产品核心竞争力,占取更大市场。(5)加入世贸组织为私营公司扩大产口出品开辟了新的渠道。中国加入世贸组织,可使我国的产品在“世贸”的100多个成员国家(地区)中取得最惠国待遇,会使各国企业在我国取得国民待遇,这就有利于中国的外贸出口。根据联合国经贸组织的分析,如果中国加入世贸组织,那么它将是乌拉圭回合贸易自由化协议受益最多的国家之一,从2001年起,每年国内生产总值将增加370亿美元;又根据亚洲开发银行估计,如果彻底实施乌拉圭回合协议,中国国内生产总值的增长率就可以提高2.9个百分点。如出现这种情况,将有我国私营公司产品进军世贸组织成员国市场、参与国际经济大循环起到的积极推动作用。

有关专家认为,中国加入世贸组织,受益最大的是劳动密集型企业和资源密集型企业,私营公司恰恰占据这方面优势。从出口企业的情况看,我国不少外向型私营公司己完成资本的原始积累过程,纷纷盖起了标准化厂房,引进了国外先进的设备、技术、工艺和管理,产品质量有了明显提高,水泥、陶瓷、食品、服装、鞋、玩具、低压电器、安全玻璃等行业内的不少企业采用了国际标准,通过了IS09000产品质量认证,形成了一批有相当出品规模、较强产品开发能力的外向型私营公司,这些对私营公司进一步开拓国际市场提供了可靠的保证。从出口产品结构分析,目前许多私营公司己初步形成了轻工、食品、服装、工艺、纺织、玩具、机械、电子等门类较多的出品产业体系,一些产品在全国出口市场己占据重要地位。“入世”后,将会极大促进这些产业的出口,因此,对私营公司发展十分有利。

为了迎接加入WTO后的挑战,越来越多的私营企业经营者“企盼”政府在改善宏观条件方面采取一定措施,如公布WTO有关条款和政策、健全社会保障制度、理顺政企关系和健全市场体系。某著名经济学家这样认为,从政府角度看,有关部门应增加信息和透明度,公布WTO的有关条款,让人们避免盲目应对、盲目乐观。首先,政府一定要做好培训和组织工作,联合企业共享相关知识和信息,帮助企业共渡难关;其次,WTO培训工作应在扎实、细致和全面的研究及分工基础上及早有序进行。实际上“入世”也给企业带来很多困难,就纺织业而言,在2005年到来之前,纺织业的配额会取消,虽然一直以来我们的纺织业、服装的成本比一些国家低得多,但中国纺织业渡过这个调整期也绝非易事,因为美国政府近几年实行了一系列旨在促进美国和加勒比国家纺织品服装生产和贸易一体化的政策,中国纺织品对美出口在短短几年时间内,市场份额己大幅度萎缩,这更加大了中国纺织业调整的难度,所以对困难宁可考虑多一些,以便积极应以。说到底,还是现在企业家能得到的关于WTO的信息太少了。我们应按行业一个一个具体地培训企业家,真正教会他们考虑如何加强自己的竞争力,将来最终是靠企业应对挑战。

能否在“入世”后捕捉到更多商机,就看你是否善于利用“世贸”规则了。私营企业角度看,要分析对产业带来的损害和对本企业的冲击,同时要下大力气发现机遇,重要的是利用这些机遇克服面临的困难。目前私营企业的一个弱项,就是国际化竞争能力。加入WTO就像一柄双刃剑,握得不好,可能会对企业造成危害,使得企业在相当长的时间翻不过身来;反过来,利用得好,会促进我们的经济迅速发展。在今天的竞争中,能在规则范围内取胜至关重要,在学会接受规则以后,还需要多想想怎么创新。

三、瞄准全球市场

WTO意味着全球化的市场,中国的私营企业也应该重新表现自己,将目光放眼到全球化的大市场。

改革开放前我国没有私营。现实中的民营经济,全部是在改革开放的大好形势下,由于客观上的需要,才重新出现发展起来的,到1999年11月底为止,私营企业148.61,从业人员1901.4万人。

私营经济在国民经济发展中的作用越来越大。

私营企业是面向国内外市场的,并且有一些已经开始走向国际市场。据国家统计局资料,全国私营企业通过外贸企业供货、出口代理等形势参与出口创汇的已有5669家,年出口创汇111.91亿元美元。

私营企业走向国际市场的形式,主要有以下三种:

第一种以国家对外贸部门或外贸窗口为中介。包括在广交会接受外商订货。包括三来一补。山西太谷县,有一百家左右的生产玛钢铸件的企业,它们绝大部分接受国外定货,向美国等国出口,己成为这个县的支柱产业。它们出口,全部通过东方贸易公司。这里生产的焦炭,也绝大多数是出口南美的一些国家。

第二种获得和用好自营进出口权。到2000年6月底,外经贸部已先后赋予142家私营生产型企业进出口经营权。这142家私营企业都具有较强的经济实力,春中43家年销售额超过1亿元人民币。1998年这些企业提供的出口产品达到4.6亿美元左右。江苏省2000年获自营进出口权的私营企业从年初的3家增加到25家,其中出口量最大的江苏飞达集团,年外销达1800万美元。

第三种直接到海外办企业、做贸易,进行跨国经营。联想、四通、北大方正等,它们不仅在海外设立了分支机构,而且其股票己在香港上市。据统计,仅江苏南通市就有50多家私营企业到30多个国家和地区开设公司、工厂300多个,年外销地方产品1万多标箱,年总收入达7000多美元。至于个体户通过边境贸易,发展到国外设点办厂办店的数量就更多。有资料显示,现在在罗马尼亚、匈牙利等国从事贸易的温州和河南等地的个体户就有三、四万人。

中国私营经济走向国际市场,不仅有利于它们吸引海外资本,扩大海外市场,学习和引进先进的技术和管理经验,更为重要的是,有利于它们在企业制度上向国际接轨。

但是,目前私营企业进入国际市场还受到种种的限制。特别是要获得进出口权,还不那么容易。实际情况是,外商投资企业出口没有什么困难,国内民营企业要直接出口,却限制颇多,不得不拐弯,或经过外贸部门,或同外商全资。有许多私营企业,它要出口,不得不“出口转内销”,把资金从外面转到国内,注册一个合资企业才能出口。因此,私营企业出口的比重还很小。例如广东省,到去年底为止,私营企业己达16.11万户,注册资本1566.7亿元,注册资本1000万元以上的企业己经超过160户,私营企业集团也有了242户。在全国来说,广东省私营企业的发展数量是最多的了。然而广东省私营企业去年的出口值只有0.6亿美元,这同它的实力、地位是很不相称的。所以需要进一步开放,不要控制太死了。当然,中国私营企业要更多地走向国际市场,还要进一步提高自身的素质,包括扩大生产规模,增加产品的技术含量,才能在国际市场获得人们的青睐。

总之,中国进入WTO以后,私营企业必然要大批地进入国际市场。只有瞄准了全球市场,才能走下去,才能在竞争中成长起来。

瞄准全球市场,不仅仅在生产经营上,还要在人的经营方面也向WTO“瞄准”。

随着中国加入世界贸易组织,对专门从事进出口贸易的专业人才的需求也会越来越大。面对这方面人才的外销员资格考试逐渐成为人们关注的热点。以往局限于行业内部的这一资格考试,2001年己面向全社会展开,“入世”使外销员有可能像考“律考”、考会计证一样成为一种新的时尚。

外贸经营权要从审批逐步过渡到登记制。因此拥有进出口经营权的企业将会大大增加,对外贸专业人员的需要会更大,要求也会更高。全国8万余名外销员显然不能满足进出口业务大幅增长的需要。

将取得外销员资格当作拿个人“入世”驾照的还有一些迫切需要培养出自己的外贸人才的生产型企业、民营企业、工贸企业等等。“入世”后这些产品有国际市场的企业将是对这一考试最大的需求者。因为这些企业中工科毕业、懂技术、懂生产的人才多,懂外贸的人才少。例如北京福润达化工有限公司是一家私营企业,其产品的出口量占到产量的一多半,以往的进出口业务就感到了知识方面的欠缺。

经过20多年的改革开放,我国私营公司己取得了令人瞩目的成绩,私营公司己成为推动我国经济发展的主力军,在国民经济中占有举足轻重的地位。在1999年在工业增加值中,私营公司己占近2/3的比重;1999年百强私营企业第一名“新高潮”的年销售额达35亿元,最后一句的销售额也有3.6亿元。在国有企业以年均10%~15%的速度下降的同时,私营公司却以年均20%的速度增长。因此,有专家预测,从我国的经济发展趋势以及世界发展潮流来看,私营公司将成为21世纪中国经济的主流。然而,加入WTO对私营公司来说面临着如何进一步发展,即二次创业的问题,WTO是私营公司的一道“坎”,跳过了这道坎,私营公司就会上升到一个新的层次。

所有的私营企业家们都看到这样一个事实:私营公司发展的社会政治环境、经济政策环境己越来越宽松了,中国的私营公司进入了有史以来最优越的发展时期。然而,也应看到,随着农民的富裕及农村向城市化的过渡,随着国外名牌的长驱直入和国企体制改革,中国私营公司原有的廉价劳动力市场正在失去,独有的灵活机制也风光不再。

站在入世门槛前,一句空空的“是机遇也是挑战”的“家常话”解决不了复杂的系列问题,而私营公司通过业务重新建立新的业务增长点、通过改良公司结构提高运作效率、通过并购优化的资产质量、通过财务管理提高资金使用效率是不可回避的过程。

对此,私营公司首先要解决自身问题,加强自身修炼,理顺内部关系,提调整体素质。

1.重视培养人才,提高民营企业的素质

社会是以人为本而组成的,中国入世后,人才将是各行业注意的焦点。

从一定意义上讲,企业家的素质可以代表企业本身的的素质。由于我国私营公司的业主、经营者绝大多数是由其他社会阶层分化而来的,文化程度一般不高,经营管理能力欠缺,职业化意识不强,整体上素质较低,这些年从机关、学校中分离出一部分人“下海”,使这种状况有所改变,加上他们中许多人经过几年的摸爬滚打,提高了自己的素质。现实中确实出现了一些很有头脑、很有战略眼光、富有创新精神的企业家,从总体上说,私营公司的业主和经营者应有一个提高自身素质的任务。如要有长远的战略眼光和战略胆识;要有卓越的经营管理才能;要有较强的法律意识;要有坚韧不拔、艰苦奋斗的精神等等。

当前,民营企业家亟需提高素质,但没有一所专门的机构,国有企业有很多的培训机构,有党校、有行政管理学院,他们能够得到正规的培训,但目前全国还没有一个专门培训私营企业家的大学,急需建立一个私营公司大学。一方面培养出一批年轻人专门为私营公司服务,另一方面对在职的民营企业家进行培训。

同时,私营企业必须招纳一批高层次的科技精英,努力提高企业的科技含量,培养精通国际贸易、国际金融、市场营销、经营管理的人才,努力增加自身的竞争能力。

2.重视创建品牌的信誉

品牌己成为市场经济最后一张王牌,大家都抢着用这张王牌但这张王牌也不好用,用得好能鹏程万里;用不好,会一败涂地。国外的品牌经历了几十年,上百年历史,如可口可乐,知名度、美誉度高,人们的忠诚度变成了一种追求。但创名牌是一项艰苦的长期的战略任务,是一项系统工程,品牌到了一定的知名度,特别是全国同行业中己是数一数二的时候,假冒伪劣品会蜂拥而至,此时保品牌势在必行。有人说创业难,守业更难,品牌战略也是如此,大多数私营公司产品粗劣仍是主要问题,对品牌、商誉的培育关注不够。面对WTO,塑造自己的品牌和商誉己经刻不容缓。

3.注意适度规模,上规模上档次适度而行

私营公司要找到最适合自己发挥优势的规模,而在市场经济下,企业无论在战略还是战术上,都必须把增强比较优势竞争能力、把挣钱放在首位,做大、还是做小,都必须服从这一战略目标。

我国私营公司的规模普遍偏小,因此,在经营方面提出了规模是很有针对性的,资产规模、企业大小往往代表实力,代表竞争力。私营公司应当根据实际情况增加投资,扩大规模。这是任何一个企业的本性,也是进一步发展的必经之路。有些企业连续几年采取扩张政策,如海尔、长虹、科龙。但也有企业一扩张便基础不稳轰然倒下。

因此,不能惟规模论,盲目地铺摊子,规模经济并非是越大越有效益。判断企业规模大小,不仅要看企业的资产,还要看负债率,看销售额和利税指标。扩张与否以及如何扩张要看企业的管理是否可以输出。扩张有多种方式:单一老产品的扩张、单一老产品向上向下工序的延伸扩张、边缘产品的扩张、多元化扩张、兼并扩张、跨产业扩张、异地扩张、资本扩张、品牌扩张等,扩张之前,必须选好自己最能得手的方式,扩张的最基本条件不是资本,不是技术,而是管理输出,这是管理的最高境界。

4.学习新游戏规则,加快制度变革,加强科技创新的力度

入世后私营企业的经营者不仅要了解世界贸易组织开放市场、相关法律法规、知识产权保护等义务,也要掌握不公平贸易的投诉等应享有的权利,从而在市场竞争中学会“与狼共舞”。

我国私营公司大部分是家族化管理,而家族式企业天生有它的历史局限性,因此,创建现代企业制度不仅仅是国有企业的事,私营公司更需要加快制度变革的步伐。

要在国际市场中拥有一席之地,私营企业必须改变目前产品结构不合理、档次低的现状,以科技创新的动力,加快产业优化提升和提高产品质量档次。

5.竞争与合作并举

竞争是市场经济的一条基本特征。然而,中国的私营企业家并不能正确地认识竞争。一方面是我们的一些企业家对竞争的残酷性认识还不够深刻,迎接竞争的自觉性不够;另一方面,确实存在许多不正当竞争行为导致竞争无序化,如假冒伪劣、以次充好、低价倾销,使遵纪守法的企业家感到束手无策。竞争又必然导致联合。

国外波音与麦道的合并,奔驰与克莱斯勒的合并等,均是为了谋求更大的发展,提高竞争力,这是企业避免过度竞争、两败俱伤的无奈而必然选择。中国的私营公司也应当做好走这条路的思想准备。

四、参与国际化经营

做好了准备,瞄准了市场,参与国际化经营已经成为私营企业势在必行的选择;参与国际化竞争,走出国门,私营业己没有退路。

①私营公司走向国际化是经济全球化的必然趋势,是企业发展到一定阶段的必然选择。国际化经营不是企业发展的捷径和目标,而是循序渐进的突破,是实现企业目前的必由之路。国际化战略的全部内涵归结到一点,就是要通过不断的创新提高企业的竞争力,其核心是培育企业的核心竞争力。私营公司要立足自身实际,正视差距与不足,利用特殊优势,坚持进行企业制度、技术品牌、营销机制、文化精神等方面的创新,打造企业核心竞争力。经济全球化的发展有利于我们充分利用比较优势的后发制人,利用两个市场、两种资源,加强与国际市场的融合与接轨,开展国际竞争与合作。

②国际化是社会历史发展的必然趋势。一方面,大大加速了世界经济全球化进程,对世界各国的未来发展和整个国际经济政治格局正在产生巨大的影响。一个国家性的社会化生存网络正在形成,传统的以自然资源、产品为基础的分格局己被打破,跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转,也无可回避。另一方面,从国内看,中国的对外开放不断向纵深方向发展,“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局己经形成。不论是否自觉,是否愿意,中国的私营公司已无退路,不可能偏安一隅,自得其乐,开展国际经营、积极参与国际竞争,己成为经济全球化发展的必然要求和私营公司发展到一定阶段的必然选择。

私营公司走向国际化、参与国际化经营,一定要在认真分析企业自身实力和特点的基础上,对国际化的形势特点有一个全面透彻的了解。

国际化不是企业发展的一条捷径,而是循序渐进的突破。从宏观念上说,企业国际化经营是经济全球化发展的必然趋势:从微观上说,国际化又是企业发展到一定阶段的必然选择。企业国际化战略的选择,不是想当然的事,而是在多年快速发展的基础上循序渐进、顺势而为的结果。没有名牌战略阶段的艰苦创业,没有科技兴企阶段的固本强基,就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。国际化经营并非企业发展的一条捷径,不可能急功近利、一蹴而就。

国际化不是企业发展的目标,而是实现目标的途径。我们的目标不是将产品打到国外,甚至在国内与国外产品竞争,我们追求的不是国际化本身,而是持续发展的目标,本质上是要做到一个具有国际美誉度的全球知名品牌。企业的国际化战略,要服务于企业的长期发展目标。

经济全球化的发展,在给企业带来新的发展机遇和市场空间的同时,也带来了严峻的挑战和激烈的国际国内市场竞争。不少国际跨国公司携品牌、资金、技术和规模优势,纷纷抢滩中国市场,使国内不少行业的市场主导己落入外国公司手中,不少国内名牌为外国名牌所吞没。就机械工业来说,国外产品己占国内机械产品市场的三分之一强,高的时候一度达到40%,竞争己呈白热化状态。与世界跨国公司相比,国内私营公司品牌尽管日渐崛起,但就企业整体素质而言,存在的差距还是非常明显。第一是产业规模的差距。第二是国外市场占有的差距。世界名牌出口能力普遍较强,而国内品牌则很难开拓国际市场。有资料表明,我国名牌出口总额占销售收入及其占全国出口总额增多不到10%,而发达国家出口商品一般占四分之一以上。第三是技术水平的差距。毋庸置疑,我们大多数的产品档次不够高,品种不多,技术、工艺装备还比较落后,从国际市场一体化的角度看,我们在竞争中还处于劣势。

我们在正视不足和差距的同时,也要看到自身所具有的优势。中国私营公司具有丰富的自然资源和灵活快捷的企业机制,生产的很多产品既是劳动密集型产品,又是高技术密集型产品。这种劳动密集复合型产品,工业发达国家劳动力太贵,不愿意做:发展中国家技术水平低,又做不了。这是中国私营公司的特殊优势。紧紧抓住这些特殊优势,充分运用发挥这些优势,中国私营公司在走向国际化的道路上将大有作为。

私营企业要抓住这个机会,通过不断的创新提高企业的国际竞争力。这不仅是企业自身发展的要求,也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要,其核心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力,也就是企业的核心竞争力。

企业核心竞争力是企业独具的、长期形成的、蕴含于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,使企业长时间在竞争环境中取得主动的核心性能力。这些能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合,从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润更高的的投资回报。私营公司走向国际化,最为关键的一步,就是要通过不断制度创新、技术创新、营销创新、文化创新打造企业的核心竞争力。

经济全球化的发展,在给我们带来压力的挑战的同时,也带来了新的发展机遇;私营公司走向国际化,在面临激烈市场竞争的同时,也面临着广阔的合作空间。经济全球化的发展,有利于我们充分利用两个市场、两种资源,加强与国际市场的融合与接轨,充分利用比较优势和后发优势,加快引进国外资金、人才和先进的技术、管理水平,增强企业综合实力,提高国际竞争力,形成企业的核心竞争优势。私营企业成功地进行国际化经营,并不是遥不可及的梦想。

五、私营企业改革应大彻大悟

面对WTO,私营企业认清形势、自我完善是必不可少的。我国的私营企业,由于某些原因,自身存在着亟需改变的因素,有些人把这些因素称为私营企业的“内伤”,似乎危言耸听,实则适到妙处。

据统计,到2001年底全国己有私营公司150万家,个体工商户3100多万户,从业人员1.3亿,私营公司的投资比重占35%。尽管私营公司有较大的发展,但由于受到自身条件的制约,自身的内伤使其无法加速跑动。

从私营公司自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看,其内伤也严重制约了本身的进一步发展壮大。私营公司是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的,因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点,这既与我国农村教育程度普遍低下,致使私营公司的大部分管理者观念陈旧,知识匮乏,难以快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关;同时又与我国沿袭了几千年的封建传统观念在私营公司管理者的身上根深蒂固,难以动摇有关,这两大缺陷归结为一句话便是民企者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在私营公司的发展历程中,对其进一步的发展带来了严重的制约。

制约私营公司可持续发展的瓶颈还来自于国家在制定私营公司发展基本政策上的不完善和私营公司内部自身与生俱来及发展过程中衍生出来的若干缺陷两大方面的原因。从国家的宏观政策面上来看,虽然国家己将私营经济作为我国所有制形成的重要组成部分加以确认,并在十几个省市陆续出台了许多鼓励、引导、扶持与保护其发展的政策性文件和法规条例,但是私营经济至今在具体法律上仍没有明确其地位,因而无法受到良好的法律保护。

这些不利因素,或称为“内伤”,主要有以下几种:

1.家族经营模式的阴影

私营公司在原始资本积累相当丰厚由此步入家族化的过程中,仍然实行一元化的投资结构,表现出同国有企业投资结构完全相似的特征,因此许多上了规模的私营公司,在很多方面同国营企业毫无二致,这在很大程度上扼杀了自身的活力,为自身的体制创新带来了巨大障碍。

家族式经营管理给企业带来的影响是巨大的,它使企业内部缺乏公平竞争,容易滋生腐败和官僚作风,许多人指出:中国企业败在任人唯亲上,这个指责非常恰当。在三株,总裁儿子是董事长;在飞龙,总裁的线亲是“二把手”。无可否认“家族制”在创业初期产生的作用,一旦企业得到发展,其弊端就暴露出来,这体现在:第一,企业家族围墙妨得了非家族成员升迁机会,从而不易产生对企业的忠诚和向心力。第二,企业内部“近亲繁殖”现象严重,易造成非家族成员甚至是高级职工的短期行为。第三,企业难以实行制度化管理,使制度流于形式。第四,管理者权力无制约,缺乏有效监督,从而导致企业的巨大损失。

2.发展思路不够明确

很多的私营公司主业发展势头很好,完成了原始积累后往往出现“好大喜功,冒进浮躁”现象,他们不是资金投向主业扩大规模,而是经不起多种诱惑,把资金分散在多个产业,急于搞多元化经营。太阳神集团在这方面具有代表性。1993年太阳神的保健品口服液销售额达到10亿元,但从1994年开始,太阳神追求再次创业,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、边贸、酒店业等20个项目,成立了新疆、支南、方东3家经济发展和山东弘易公司,投入了3亿多资金,使自身包袱越来越重,企业效益日渐下降。

不可否认中国私营公司的发展己经面临关两大团队的挑战,第一个团队是刚刚兴起的中国上市公司的团阶,第二个就是已经进入中国的国际资本团队。中国的民营从无到有,从几万块钱起家,当然他们惟一的优势是紧紧地抓住了比较超前的市场经济的概念和观念,进行了提早的运作,创造了中国私营公司现在的格局。过去都说私营公司能赚钱,获得比较快,但在资本市场有一个尝试,就是你赚到一块钱,在资本市场就赚到十几块,近几年的发展,中国的资本市场已经形成了规模,中国的私营公司己经失去了在市场竞争当中的优势,就是单独的依造超前的市场观念、单独的依靠市场的操作方法已经没有任何优势了。

由于缺乏明确的发展思路,因此,私营公司在经营过程中出现了很多误区:一是放弃专业盲目搞多元化经营,资源配置分散,因而费用浩大。二是管理和经营失控容易造成企业瓦解。三是企业资产负债结构失衡,最后创成风险,一败涂地。

因此私营公司应当结合当前实际,跳出“好大喜功,冒进浮躁”的怪圈子,一步一个脚印,不轻易换产业,实行稳重的多元经营,这样企业的发展才能持续。

3.投机行为严重

私营公司靠机制和政策上的漏洞相对容易地就完成了原始资本的积累,从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制,而是热衷于寻找捷径,投机取巧,有的甚至不惜丧失企业信誉、生产经营和销售,另一方面又快速、盲目投资,进行多元化经营和快速扩张,由于缺乏市场调研和科学论证,更没有一套系统的近期、远期规划,加之粗放和原始化的管理,进行家族化的指挥,造成企业无法实现良性发展,最终一蹶不振走向衰落,更有一些企业在倾刻之间遭到毁灭的命运。

近年来,我国的一些企业靠投机股市、房地产一夜暴富。与其它产业相比,投资赚钱快、利润大,因此,许多私营公司存在着过度的投机行为。

百龙总裁孙寅贵曾经反省过:“我渐渐体会到,在市场的幼稚期,投资思路和取巧做法尚不能支撑多久,在市场逐步走向成熟的今天,再沿着这种错误的策略或将其做改动去指导企业无异于自蹈死路。”百龙集团在创业期,由于与地方税务部门关系不错,享受不少优惠待遇,但当税务部门中关系不错的人员相继调走,新的税务人员接管“百龙”和税务专管工作后,“百龙”的免税期也过了,大规模的服务专项检查和针对“百龙”的税务缉查工作自然不客气地展开,许多陈年旧账和历史遗留问题被逐一翻出来,最后上缴巨额税款、罚金及滞纳金,这对当时“百龙”的处境无疑是雪上加霜。

4.营销战略雾里看花

百龙集团用人海推销术占领市场,市场营销队伍占集团总人数2/3,律师说,百龙上市将有四大隐患:没有可信的长远发展规划;没有硬碰硬的高科技产品;资本不实,且资产过低;财务漏洞太大。这就一针见血地指出了私营公司基本功不扎实,舍本逐末的弊端。由于其忽视了内部管理,特别是质量管理,因此很快在市场的变幻莫测中倒塌了。

百龙集团总裁孙寅贵就曾指出,一个短命的产品注定了其市场推广也必将是短期行为,任何靠投机行为,或者欺诈行为,舍本求末,都是不现实、不可靠的。

5.用人机制不够科学

私营公司在用人、管人方面还存在比较大的缺陷,除任人唯亲外,人员流动过于频繁,也是其中一个主要特征。频繁的人员流动造成了以下的弊端:第一,人才的严重流失,使私营公司面临人才竞争的劣势;第二,一些有特殊技能和专长的员工频繁跳槽,造成私营公司的技术、商业秘密的泄露,给企业带来巨大损失;第三,从业人员走马灯似地频繁流动,加剧了员工的短期行为,挪用公款,乃至贪污、携款潜逃现象更时有发生。

虽然我国私营公司在近20年发展很快,但是由于体制政策和外部环境等因素,加上私营公司内部的问题,令那些曾经叱咤风云的“明星企业”大起大落。现在,随着市场的渐趋成熟,私营公司一定会有一个更好的发展空间。

私营公司在步入新世纪,面对崭新的市场竞争格局,由于众多管理者的素质尚不足以充分把握经济全球化对企业生存和发展的深远意义,市场的预测和运作能力低下,管理方式和经营体系仍相对落后,对大多数私营公司来说,这些消极因素及产生的后果,绝不仅仅是制约企业进一步发展的问题,而是事关企业生死存亡的重大课题。

私营企业的改革迫在眉睫,只有改革,才能使私营企业大彻大悟,实现转型重获新生。

六、私营企业需要大转变

中国私营企业发展15年,这15年我们处在关键时期,中国非国有经济占中国经济的68%,就使得我们在未来发展中出现一个矛盾,小股东对公司的贡献值达到了控股的程度,未来怎么发展,在这个快速发展的时刻,我们中国的私营公司,所有的企业都存在的一个转型问题。私营公司经过改革开放20年的发展,己具有一定的经济实力和社会影响,为我国经济的迅速发展作出了非常重要的贡献。加入WTO,私营公司要保持强大的竞争力并取得更大的发展,必须实现五大转变。

1.家族式管理的改革

私营公司往往是由个人及相关的家族成员发起,父子、兄弟、夫妻齐上阵,具有明显的家族式管理的特征。这种管理方式,在短缺经济时期,尚可维持。如今,社会己进入了买方市场,知识经济时代,只靠家庭成员间的“近亲繁殖”的管理己经难适应当代市场竞争的需要。它的弊端:一方面,市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高,但家族某些成员的知识和能力有限,己不适应新形势的需要,而且他们往往出于个人利益的考虑,会阻挠新人进入管理层,阻碍企业的进一步发展。另一方面,“以人为本”是知识经济时代企业家应树立的基本观念,而家族成员的存在对员工绩效评价的公正性会有所影响,从而使非家族成员积极性遭受挫折。私营公司首先应从家族式的封闭管理中走出来,实现制度创新,建立现代企业制度,推进管理的现代化。

2.私营企业决策型的改变

作为企业家的个人经验当然是十分重要的,但在当代知识更新的周期缩短,新事物、新情况、新矛盾层出不穷,个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。私营企业家相当一部分是“孤胆英雄”,在私营公司中处于独一无二的地位,他们的素质直接关系到企业的兴衰。有些私营公司决策上的失误,往往是私营公司企业家的主观随意性,依靠个人的经验决策造成的。同时,由于员工素质的提高以及独立意识的自我意识的不断增强,他们己不满足于被动地听命于某个人的希望与决策。所以新形势下,私营公司的决策模式不从个人经验型决策转向民主科学型决策上来,显然是行不通的。

3.革掉“冒险投机”的命

这几年相当多红极一时的私营公司纷纷败落,显然情况各异原因不同,但有一点是共同的,即:经营者缺乏大企业家应有的长远的战略眼光。相当一部分私营公司在经营活动中过于注重短期的冒险投机,往往选中某一领域,集中人、财、物,通过广告宣传和有冲击力的营销活动,搞人海战术,以超常规的速度发展壮大。这种成功带有偶然性,在取得成功的同时也为失败埋下了祸根。随着市场机制的日益完善,竞争的加剧,仅靠操作,一个点子、一个策划、一个机会、一招制胜、一夜致富的黄金岁月己一去不复返了。私营公司的企业家应该摒弃那种靠短平快项目获得过快发展和资本迅速膨胀的短期行为,立足长远,脚踏实地,认真考虑企业的长远大计。

4.由廉价劳动力向科技的改革

我国大多数私营公司从事劳动密集型产业,依靠廉价劳动力、负担轻的优势发展起来。私营公司的生产技术大多数是由退体职工带来,从国企捡来,从科研所得来,很少是自我开发而来,这就形不成自己的技术开发队伍和技术创新能力,不了解或不掌握前端的技术信息。更重要的是因为相当一部分私营企业家还未认识到科投入和技术创新对企业发展的深远影响,只想凭借劳动成本低、负担轻的优势,不愿花钱下功夫去投入科技的创新和开发。私营公司要下功夫搞研究开发,要有科技投入的意识和思想准备,开发出科技含量、高附加值、高市场占有率的产品,形成技术创新能力,使企业持续发展。

5.企业组织形式的改革

据有关资料,美国排名前25家企业中有80%是按照“学习型组织”模式改造自己的,世界排名前100家企业中有40%是按照“学习型组织”模式改造自己的,我国私营公司也应该着手把企业改造成为“学习型组织”,以适应市场竞争。这就要求私营企业家从四方面入手:首先要树立学习意识,拓宽知识面,优化知识结构。其次重视员工培训。要培养员工的学习意识,改革以前那种认为通过一段时间的正规教育和技能培训就能满足企业发展需要的观念,要把终身学习作为员工生活的重要组成部分。

此外,一个成功的企业必须有自己优良的文化,用一种共同的价值观来影响全体员工,影响各项管理职能的实现和集体效力的发挥。用企业文化和团队精神来提高私营公司的凝集力和激发员工的创造性。这是私营公司的话题,是私营公司在竞争中制胜的法宝。

在私营企业的改革中,政府是指导,同时更是支持者。我国的绝大多数私营企业都存在许多发展的“瓶颈”障碍。归纳起来主要表现在两个方面。一是竞争歧视,私营企业在融资、产业进入等方面受到较为严重的歧视。二是人才与技术瓶颈。多数私营中型企业由于自身条件的限制,难以吸引优秀管理和技术人才。

国务院发展研究中心的一项研究表明,我国加入WTO后的10年中,大约有960万农业劳动力要转移到其他部门,而由于农业劳动力自身素质的限制,所转移出的农业劳动力只能转移到以乡镇企业为主的私营中小型企业里。因此,如果私营公司得不到发展,单由就业所引发的诸如社会安定等一系列问题对我国未来发展不影响就将是巨大的。因此,面对WTO的冲击,政府须适时、适度地对它们进行扶持与保护。

政府对私营企业的扶持与保护主要有四方面:(1)认识上、观念上政府需要进一步端正对非公经济重要性的认识,不能再把它看成是对国有企业的捡遗补缺,政府需要重新评估其对整个国民经济的贡献和影响。应该看到,回顾改革开放二十年,我国经济持续快速增长,相当程序上得益于私营公司的发展,国家不仅实现了增加税收、扩大就业这样的经济功能,更为重要的是催化了市场经济的发展和成长,有利于资源的优化和配置,有利于人们更新观念,更加自觉地适应市场经济,因此大力支持私营公司发展不是权宜之计,而是事关经济全局和长远发展的战略性措施。(2)要规范法规政策与完善法制环境,放开私营公司在参与国际市场竞争,国内市场准入及融资方面存在的一些明显的体制性障碍,营造公平竞争的市场环境,保护私营公司的合法利益,保障各种所有制企业的平衡,切实消除行政管理中存在的歧视现象,致使企业遭受不平等的待遇。为此,首先在加入国际市场竞争方面,应扩大私营公司的进出口权并享受外资企业同等国民待遇,减轻税赋,鼓励私营公司不断提高竞争力,开拓国际市场。(3)在市场准入方面,应拓宽其经营范围,解除包括在基础设施领域及公共服务领域内的严格限制,以便能打破垄断,引入竞争,扩展市场,实现扩大就业的目标,尤其是对从事高科技企业、环保产业、生物工程等领域的私营公司更需进一步地给予优惠政策,以利于其早日孵化成长,成为我国促进知识经济迅速发展的重要源泉和动力。(4)在经济体制改革方面,应允许和鼓励私营公司积极参与国有企业的战略性重组,与国有、集体企业参股,组建混合所有制企业,并可取得企业的控股权。允许符合条件的私营公司改制为股份有限公司并且使其成为上市公司。(5)国家要大力改善私营企业的融资环境,在融资政策上应和别的所有制企业一视同仁,在立法上切实保障对民企实施统一的信用评估标准和贷款发放条件,成立相应的担保机构,提供全方位的融资服务,消除国有商业银行与非国有企业存在着的制度上、观念上的不对称,改变银行对私营公司的传统歧视意识,这一点对于民营高科技企业的发展壮大显得尤为重要。因为没有资金的支持,科技成果就无法转化为商品,阻碍了科技产品的商品化,产业化进程,致使生产规模维持在低水平,这不仅与国家科教兴国、在新世纪大力发展高科技产业的基本国策背道而驰,而且在客观上扼杀了民营科技企业的生存发展,这对于国家顺应知识的发展潮流,迎头赶上全球经济一体化的步伐将会产生严重的后果。

改革后的私营企业,全新的精神,全新的面貌,当然会有全新的发展。

第二章 接受外来的挑战

长久以来,人们的思想意识中总有一种观点:“远来的和尚会念经”,有许多人认为外来的就是好,其实并非如此。在加入WTO之后,中国的私营企业同样可以“念经”给人们听,而且还会念得更好。从海尔等一批企业身上我们不难看出,在WTO的挑战下,中国的私营企业也有自己的一席之地,在全球市场的风云变幻中,跨过国际陷阱,深思熟虑,制订自己的发展计划,做到知己知WTO,百战百胜。

一、不仅远来的和尚会念经

挑战的到来,意味着我们只有两种选择:逃避或迎接。选择前者,只有“死路”一条,选择后者,才会有新的希望。中国私营企业是否有这个实力呢?

1.海尔,世界的中国名牌

海尔,是世界名牌已无可否认。在其范围内,自有其制胜之宝。

海尔文化的核心是“追求卓越”:卓越的产品质量、卓越的服务、卓越的企业形象,而这一切都必须通过卓越的管理来达到,管理的关键是充分到位。因此,海尔形成了独特的OEC管理模式,也就是全方位地对每天、每人、每事进行清理,迅速反应,马上行动,做到“日日清,日日高”。所谓“日日清”,就是上至总裁下至清洁工,对每天甚至第小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任要清楚无误,当日事必须当日毕。所谓“日日高”,就是从上到下,不断自我超越,自我提高。

张瑞敏常说:“在一个管理优秀的企业里没有任何激动人心的故事发生的,必须有”十年磨一剑的平常心。在海尔,每一个口号的背后,都是制度化的实践,是每天都在发生的行动,是员工发自内心的贯彻。

海尔的崛起,正是靠的这种企业的领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制,这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要。“企业规模大不一定代表竞争力强,大和强是两个概念,只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的质量、才是真正意义上的强和大。”“敬业报国、追求卓越”,“先造人才再造名牌”。这是海尔的追求,也是中国私营企业的典范模式。

2.长虹,世界长空中的彩虹

长虹在全球彩电业中堪数第一,虽不是私营企业,却有着应让私营企业学习的东西。长虹在过去制定的各种制度基础上,归并建立了基础管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产计划管理、销售管理、财务成本管理、物质运输管理、设备能源管理、劳动人事管理、基本建设管理、安全卫生环保管理、行政总务后勤管理、思想政治工作精神文明建设管理、审计法规管理等60余种规章制度,使企业管理走上正轨。“有岗一分钟,尽职六十秒”,在岗位约束之外,长虹也有着有功必奖的激励机制。在长虹,岗位靠竞争,收入凭贡献,已成为所有员工行动的共识。

联想则把“确立企业对社会的责任感,培养个人对企业的责任感”视为联想文化的核心。

柳传志说:“联想集团之所以能获得一些成功,根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长,说到底就是对联想负责任,有使命感”。“负责任,重承诺,讲信誉”是联想企业文化的重要标志。“小公司做事,大公司做人”,柳传志一贯强调“办公司就是办人”。坚持对公司员工和干部灌输联想文化,进行思想培训和技术培训,要求公司职工要堂堂正正做事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱。光有一颗有准备的头脑是不够的,还要有一颗有责任感的心。“和定战略、带队伍相比,最重要的是配班子,班子的团结永远是企业发展的首要条件。”这就是长虹人的精神动力。

3.华为,生生不息的发展资源

在华为公司制定的《基本法》里,对华为精神作了这样的界定:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。

华为之所以能够吸引人才,一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景,二是因为华为遵循“知本主义”,在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是30%的优秀员工集体控股,40%的骨干员工有分量地控,10~20%的低级员工和新员工适当参股,而且员工持有的股份会根据其才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺作出动态调整。“权力智慧化,知识资本化。”

把崇高的精神追求与贴身的利益回报相结合,是华为文化的最大特征。由这一特征出发,就形成了华为人津津乐道的许多“分支文化”,如“垫子文化”、“出租屋文化”、“大排档文化”等等“胜则举怀相庆,败则拼力相救”的团队合作文化。

中国成功的企业文化毕竟是少数,加入WTO以后,在外国企业的冲击下,中国企业如果不具备自己鲜明的文化特征,如何能在市场竞争中整合自己的竞争力,抗衡外国企业?即使是长虹、海尔这样的成功企业,也必须要调整自己的文化策略,来适应入世后更激烈的市场竞争。

中国现在大多数企业,都还没有完全从过去的阴影中走出来,还存在着这样或那样的问题,比如说家族化即家长制对企业员工的积极性和创造性是一个极大的制约。过分的集权又导致企业的群体智慧和功力难以发挥。企业文化在大多数企业还没有走上正常轨道,如企业对自己的企业文化认识还并不清楚,并未真正建立自己的企业文化。感情化办事方式使得企业陷入盲目的误区。

加入WTO后,能不能在市场上争得一席之地,企业文化己成为决定命运的关键。WTO为中国私营企业提供了“馅饼”,同时也提供了分食“馅饼”的对手。

闻名于世的伊莱克斯公司就向海尔“学习”。

伊莱克斯是瑞典的一个老牌企业,该企业自1901年以媒油灯在瑞典斯德哥尔摩发家以来,至今己有97年的创业史,而伊莱克斯的品牌创立距今也有79年的创业史。当今世界上第一台家庭居室的微型冰箱即是该企业的作品,而欧洲最大的家用电器制造公司AEG同样是伊莱克斯旗下的公司。至1984年,在伊莱克斯成功地收购了意大利批努西公司之后,更是一跃而成为全世界无可非议的家用电器行业的龙头。1986年伊莱克斯全球销售额高达530亿瑞典克郎,1996年,该集团排名全球500强第237位。

1998年1月14日,伊莱克斯公司在海口召开的中国地区新产品演示会上,面对来自全国的600名中国经销商郑重宣布:从现在起我们开始向中国的家电名品“海尔”学习。

海尔是中国家电业中的龙头,1997年,海尔的市场占有率独居全国之首。然而,与伊莱克斯相比,无论在“身材”还是“体重”上,海尔都要小几号。

统计资料显示:仅1996年,伊莱克斯公布在世界各地区的产品销售总额就高达175亿美元,而同期中国海尔集团的年销售额为60亿元人民币,即使1997年度的销售额也仅仅十亿多美元。其产品销售量不到伊莱克斯的5%,产品销售总额仅占伊莱克斯的4.2%。

既然海尔集团无论在其产业规模或产品种类上都不及伊莱克斯,那么,伊莱克斯又向海尔学习些什么呢?对此,伊方向中国地区总裁刘小明解释道:“中国家电市场的竞争在世界上己经处在最激烈的地区,世界上几乎所有的大集团、大公司都已经在中国投资建厂,开始开拓中国市场。从中国国内的形势来看,中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功,如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢?我们的想法是先向中国国内成功的企业学习,借鉴他们的先进经验。”

在这里,伊莱克斯所指的海尔先进经验是指海尔的经营管理体制、营销网络和独具特色的售后服务系统等经营手段。而正凭这一点,海尔己一跃成为当今中国第一家电品牌,其市场占有率稳居国内第一。海尔的成功是根据中国市场特点,结合地源的特色,长期总结得来的成果,而并非朝夕之功。仅拿海尔24小时全天登门维修服务一项来说,在全国30个省、市的每一个大中城市,海尔用户几乎都能及时享受到热情、快捷的服务。北京西城区的一位出租车司机聊起海尔说:“大年三十下午,我们都不外出拉活了,海尔服务热线主动把电话打到家里,他们留下新年值班员的姓名、呼号,并热情地给我们拜了个早年,我们那幢楼十几家海尔用户还家家都收到了电话,您说这服务多棒呀!”

伊莱克斯在调查海尔的售后服务后认为:生搬硬学海尔是不明智的,重要的是学会海尔服务的精髓——让消费者无可挑剔。

看来,伊莱克斯在向海尔的企业文化提出挑战。

对此,海尔集团负责人张瑞敏的反应是:“伊莱克斯学习海尔,是一种外国品牌成功开拓涨外市场(中国市场)的策略,伊莱克斯要想进入中国市场,借鉴学习国内企业的经验是明智之举。”

看来,不仅是远来的和尚会念经,中国的私营企业,同样能把“经”念得比外国的“和尚”还要好。

但问题并不是如此简单,风云变幻的国际市场无时不刻不在向我们发出挑战与“进攻”,私营企业只有全力备战,不断学习,方可立足长远。

二、全球市场的风云变幻

外国企业向中国私营企业学习,中国的同样也应向外国学习,才能取长补短,适应变幻莫测的市场经济风云。入世后的中国,面临的将是一个不断学习的时刻。

近几年,中国家电企业通过学习、消化、吸收国外著名家电企业管理、营销手段,终于在国内市场上站稳了脚跟。然而,他们还不具备同世界名牌竞争的实力。仅拿伊莱克斯来说,其品牌遍布全球主要国家,其整体技术优势、产品质量以及应用水平、营销手段都有着无尽的潜能,然而正是他们主动要求学习海尔,“学然后知不足”是他们的目的。

伊莱克斯认为中国家电市场首先要建立在对中国消费文化的了解、对中国商业市场的分析之上,他们还提出针对中国市场开发的四步走计划,即:在中国生产压缩机等主要配件;获取一些小型电器的推广经验;进入大型电器产品市场,如洗衣机、冰箱市场;在中国投产伊莱克斯全套系列产品。因此,被称为“行家之选”的伊莱克斯,最初在中国的企业不是家用电器,而是集中在宾馆餐厅的烹调设备等商用电器上,而今天,伴随着他们的家电品牌进入中国商场,伊莱克斯正在逐步建立一种“全面信赖”的企业形象。

这样一来,海尔的处境其实并不很妙。其一,伊莱克斯地求学,战场己摆在了海尔的门口,这场势力悬殊的恶战即将展开,而我们对伊莱克斯家底还远未摸清。其二,海尔集团己由白色家电向黑色家电转轨,探路者彩电今天己进入了千万百姓家。而国内市场海尔虽居霸主,却是四面列强,虎视耽耽,宝座不稳而实力尚差火候,且战线己被拉长,可谓腹背受敌,险象环生。其三,伊莱克斯底蕴实足,而又先发制人,公开叫板海尔,在国内先得一分,而海尔至今还算不得一个真正的国际化集团,国内市场尚未全面征服,而又不具备挥军风云变幻国际市场的实力,进退两难,着实令人不安。

在国内来看,海尔的成功是事实,但从全国竞争的角度来看,海尔的成功同样意味着它必须进入最新层次的激烈角逐。

随着加入WTO,本来己势头很强的兼并浪潮,会因其效益大,风险小的优点而更加一浪高过一浪。

戴姆勒-克莱斯勒公司成立之时就是世界第五大汽车公司诞生之日。一个欧洲最大的汽车公司从此在北美拥有了真正的基础。

这种做法扩大了规模经济,发挥了协同作用和更快地使用了资金。每一次宣布合并,合作者们都会宣布以至少20%的幅度降低成本,降低成本金额达到数十亿美元,这使竞争者害怕,而合作者高兴,因为人们看到了合作带来的巨大企业利润。

1.但是,策划不好就得另当别论

(1)通过并购,可以发挥企业间的经营协同效应,争取规模经济效益,降低生产成本,取得1+1>2的效果。如果在不同地方生产相同产品的成本不同,企业可以通过横向并购调整生产区位布局,使生产向低成本区域转移。企业可以利用产购补充和调整资产,进行纵向一体化经营,发挥各生产环节的相对优势,加深生产的专业化程度,降低最终产品的成本。企业可以通过并购有效地节省管理费用、营销费用和研究开发费用,提高企业筹资能力和抗风险能力,并可能在资金运用方面产生资金规模效应。企业还可能在并购活动中通过税务、会计处理、证券交易等获得额外的纯金钱收益。(2)通过并购,可以发挥企业的扩展机制,实现多元化经营战略目的,降低经营风险,保证公司的持久发展。并购企业可以充分利用原有企业己形成的生产力,减少投资,缩短投入产出时间差,可以有效地绕开进入新行业、新市场的障碍,可以充分利用经验曲线效应,利用原有企业的经验取得成本竞争优势,降低企业发展的风险和成本。例如:包玉刚收购九龙仓就是为了撤出衰退的船运业,转向发展中的地产业;上海棱光实业收购恒通电能仪表公司后,从某种意义上说,上市挂牌的棱光己变成一个仪表公司,电表业务成了棱光新的利润增长点;相类似的,浙江凤凰拟收购其控股东康恩贝集团股份有限公司的控服公司康恩贝集团制药有限公司95%的产权,如收购完成,该公司将成为浙江凤凰最主要的利润增长点,浙江凤凰可能改弦易辙,由原称的化工企业转变为以制药为主的企业。(3)通过并购,可以提高企业的市场地位,扩展其势力范围,增强企业竞争力。通过跨地区并购活动,企业可以打破区位因素的阻碍,跨越陕隘的地域界限,实现企业发展。美国辉瑞公司斥资145亿美元兼并美国史克公司的动物用药集团后,一跃成为世界上最大的动物用药集团公司,占据了世界动物用药市场13%的价额,竞争力大大提高。(4)通过并购,可以充分发挥企业间的互补性,有力地推动世界市场一体化发展。法国的轩诺公司在小型汽车生产方面具有优势,市场主要发布在北欧、美国和亚洲;瑞士的沃尔沃公司,以生产大气缸谊华型汽车见长,在中南欧、非洲和南美市场拥有相当的势力;1994年两个公司互相兼并,组成雷诺尔沃公司——实现了优势互补。

此外,并购是企业夺取先进技术的一种重要手段。在市场竞争激烈的环境下,通过贸易取得技术的成本很高,而且还有企业为了维持超额利润,往往不愿转让尖端技术,因此,通过并购取得企业所有权,不失为获取目标企业先进技术的一条重要途径。

2.兼并风刮得正紧

近几年来,在WTO等国际经济组织的努力下,过去一些国家难以开放的市场如金融、投资、电信等市场也逐渐进入全球开放统一的世界市场。跨国公司面临着更广阔的市场容量,这使他们更有必要和可能展开更大规模的兼并与重组。大型跨国公司纷纷提出要“打破民族与国家界限”,建立“无国籍经营实体”和“全球公司”,要在“世界舞台上表演”。强强联合与战略兼并仍将是下世纪初跨国公司发展的大趋势。

跨国公司为了发展自己的生存空间,纷纷组织跨国联盟。1980~1990年,欧洲企业每年缔结的合作协定成倍增加,美国企业跨国联盟发展更快。近几年跨国联盟之所以发展得快,基本原因是这种联盟有利于突破贸易壁垒,有利于分散投资风险,有利于引进新技术及开拓新事业。现在,以“合作求增值”的联盟模式正越来越得到肯定,企业跨国联盟作为一种发展趋势在21世纪将会得到进一步的发展。

为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费偏好的差异性的要求,为了谋求产品的价值链各环节的总体最大收益,跨国公司更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。为此,跨国公司一改以往以母国为技术研究和开发中心的传统布局,根据各国在人种、科技实力以及科研基础设施上的比较优势,在全球范围内有组织地安排科研机构,成为当今时尚。

3.新世纪的亚洲是投资兼并的大市场

70年代以前,跨国公司对外投资主要在发达国家进行,很少涉足发展中国家。80年代中国逐步成为跨国公司的投资热点。90年代,发展中国家利用外国直接投资额高达700亿美元,其中跨国公司占40%。

1998年上半年,美欧跨国公司收购亚洲企业的交易额比1997年同期增加5倍以上,仅收购韩国和日本的企业、公司和银行的金额就达74亿美元。

根据1998年在亚洲增加投资的势头,我们可以这样判断:从现在开始到下世纪初,发展中国家,特别是亚洲发展中国家将成为跨国公司投资的重要对象。

21世纪的经济特征就是健康的经济兴起,但同时这也是竞争激烈的一次“大战”。新世纪,新市场,新的一切应该会为我们带来新的成长。

三、面对国际挑战面不改色心不慌

国际经济市场风云变世幻,挑战接连不断,私营企业在WTO的挑战中应该面不改色心不慌,才能制定好自己的发展策略。

在企业中R&D(研究与开发)是必须重视的环节。加入了WTO,一切变得国际化,同样的R&D也需要国际化。

1.海外融资

随着世界经济的发展,全球经济一体化正在加速,跨国公司在实现了销售与生产的国际化之时,又开始研究开发国际化,以实现其全球战略意图。我国一些知名企业,如海尔、四通、联想、华为、康佳及新科等,出于参与国际市场竞争的强烈愿望,都要求开发世界一流的产品,但国内的研究开发机构还常常不能满足这些企业的要求。为此,它们纷纷在国外知识和技术密集地区设立R&D机构,并将其作为跟踪世界研究开发的窗口和引进新技术、新产品的前沿阵地。我国企业也开邕步入了研究开发国际化的进程。目前,国内企业海外R&D投资已初步形成趋势。

我国企业R&D的国际化程度目前只是处于打基础、积累经验和探索阶段,但对中国这样一个后起的市场经济国家,企业R&D国际化更具有迫切性。

2.积极加入R&D的国际网络

90年代以来,技术创新的全球化现象越来越引起人们的关注,一个技术创新的国际网络正在形成,特别是发达国家的跨国公司已经形成世界范围的研究开发网。跨国公司正通过广泛的合作关系,进行研究开发要素的优化组合和资源合理配置,实现技术创新和知识共享。由此产生的网络内部收益更是拉大了我国企业在产品和技术上的差距,且网络成员所拥有的先进经验和技术正是我们所急需的。因此,我国企业必须要进入R&D国际网络系统,以融入国际化研究开发的新环境。加入网络的目的是要作为网络中的一个节点,从网络中获取所需要的技术资源,并对该网络有所贡献,最终达到增强我国企业的国际竞争能力和国际化经营能力的目的。

康佳集团从1998年3月开始研究开发高清晰度数字电视,7月在硅谷正式成立由康佳美国分公司控股的康盛实验室(合资),只用短短8个月时间就在其美国硅谷实验室里成功调试出第一台高清晰度数字电视机。最近在美国拉斯维加斯国际消费电子产品展中,康佳集团展出的高清晰度数字电视机与国外大公司同类产品相比毫不逊色。美国高清晰度数字电视联盟主席格瑞弗斯认为:中国在高清晰度数字电视领域的研究与开发达到了世界领先水平,康佳已具备与世界著名品牌竞争的实力。他当场决定收康佳为美国高清晰度数字电视联盟的正式会员。

3.R&D投资集中于美、日、欧

国内企业在海外的R&D投资,主要集中在美国、德国等发达国家的高技术区,形成与世界知名跨国公司趋同,但目的却有明显的差异。从跨国公司海外的战略目标看,其研究开发经历了两个阶段。第一阶段我们称之为增长阶段,研究开发国际化的动因主要是获取先进的技术,寻求短缺的开发资源和良好的R&D环境;第二阶段为利用阶段,主要目的是适应国外的消费及市场变化并占领海外市场。形成全球性研究开发网,实现跨国公司系统化投资战略部署以及全球化经营战略部署。许多有实力的跨国公司在海外的研究开发己进入到第二个层次,而我国企业在海外的研究开发还处在初始阶段。

我国企业在海外设立R&D机构,是将其作为跟踪世界研究开发的窗口和引进新技术、新产品的前沿阵地。主要目的是用来捕捉世界范围内的新信息,在对技术信息的搜集、整理、加工运用的基础上,开发出符合国内公司要求的新技术、新产品,并将开发出来的科技成果传输到母国,达到充分利用发达国家的先进技术和良好的研究开发环境为本国企业和国内的研究开发机构服务的目的。因此,海外R&D机构的设立应采取区位策略,也就是要对东道国的区位优势进行评价与比较,解决投资地选择问题。

4.R&D本地化与市场化同步进行

R&D市场化是指跨国公司通过利用东道国在知识、技术等其他研究开发要素上的优势,在当地设立R&D机构,并将适应本地区市场的研究成果融入到产品制造中,达到进一步拓展市场并长期占领该市场的目的。90年代以来,发达国家中一些颇具实力的跨国公司R&D本地化和市场化进程进一步加快。主要是为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费偏好差异性的要求,同时也为了充分利用世界各区位的科技资源,降低新产品研制过程中的成本和风险,以谋求产品价值链各环节的总体最大效益。跨国公司生产全球化推动了R&D本地化与市场化的进程,同时,R&D本地化与市场化又进一步提高了生产全球化的规模和水平。

虽然我国企业目前还达不到上述跨国公司R&D本地化与市场化水平,但这一趋势己经显现出来。海尔集团在德国设立的R&D机构——德国海尔21世纪数字技术研究中心,主要聘用当地R&D人员,并于1999年初研制出海尔电器,其对欧美市场的出口在海尔集团占有重要位置。目前,海尔在该地区设有工厂。现在面临的问题是如何进一步拓展,长期在该市场占有一席之地,R&D的本地化,市场化是解决这一问题的关键。有句话讲:“要首先做到研究开发及市场营销的本地化,然后才能有生产的本地化。”

面对敌手,不能慌。只有沉着应战,才可在WTO之路上风光无限。

四、制订符合WTO的市场计划

一个企业如何发展,需要一个计划。在市场经济中,制订一个符合WTO发展趋势的市场计划,是私营企业的一个重要课题。在这方面,中国的私营企业还没有经验,那么看一看外国先进企业的市场发展形势及过程,对我们的帮助应该很大。

1.以美国波音公司兼并麦道公司为例

1996年12月15日,美国波音飞机公司宣布兼并美国麦道飞机公司。每一麦道股份变成0.65波音股份,总价值133亿美元。兼并后,除了保留100座MD-59的麦道品牌,麦道的民用客机一律姓了“波音”,有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新波音的总经理,2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有500亿美元资产,净负债额仅仅10亿美元,员工达20万之多。1997年,波音获得480亿美元的销售收入,成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。波音与麦道何以会有如此的“合作”,它成功吗?

论实力,麦道是世界上第三大航空制造公司,1990~1994年间,民用客机的市场份额,波音占60%,空中客车占20%,麦道占15%,其他企业占5%。然而,近几年,在与波音和空中客车的竞争中,麦道一路败北。麦道曾经是最大的军用飞机商,生产著名的F-15、FA-18和“猎兔狗”。然而1996年11月,在设计生产美国新一代战机——“联合歼击机”的竞争中,麦道再度铩羽而归。麦道开始考虑放弃自己的市场了。

兼并麦道的原因有:

①波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法,飞机制造工业在成长,波音需要更多的技术员工和生产能力。1997年波音平均每月生产达到10架,兼并麦道,明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。

②波音需要增强自身实力,以与空中客车竞争,波音兼并麦道后,空中客车成了波音唯一的竞争对手。早在1970年,英、法、德、西班牙四国政府用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时,以波音为首的美国公司,占领了世界市场的90%。经过25年的努力,到1995年,7个机型1300架空中客车在天空翰翔,市场份额从零增长到30%。1994年,空中客车的订货首次超过波音,占市场份额的48%(波音为46%),俨然成为与波音旗鼓相当的竞争对手。

空中客车的打算是,2000年时占领世界市场的50%。目前,波音在400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。为了赢得550座客机的市场份额,欧洲各国政府承诺再度补贴“启动资金”。空中客车决定在1999年前,将封闭的“四国联营”改成开放的股份有限公司,开放式地筹集更多的资金,兼并更多的企业。1999年7月11日,空中客车的两空公司以及意大利的阿联尼那,与中国和新加坡签订了合作开发AE-100客机项目。面对空中客车来势凶猛的进攻,波音“娶”了麦道,无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。

2.在兼并之路上

许多公司的合并都失败了,而思科系统公司(Cisco Systems Inc CSCO)的大多灵敏兼并却很成功。从它身上,可以看出世界上的二流公司是怎样走神奇兼并道路的。思科公司迄今为止最大的一项并购事项是于2000年收购了生产光纤设备的公司Cerent Corp,收购价格是72亿美元。谈判却只花了三天零两个小时,这也许是中国企业不能想像的高效率。

思科合作并成功的秘诀就在于正式合并以前就动手做了大量准备工作,公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,其实也正是中国私营企业需要学习和注意的地方。只有充分的准备才会有更好的发挥,这个小组在公司专管兼并同化工作的密米·吉歌格斯(Mimn Gigoux)的领导下,组织了三十几个思科的员工,全力投入到指导新来者适应新的工作。

当思科公司接管两个月后,每个Cerent公司的员工都在工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇,并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后,除了发现有新的股票收入外,很难找到有什么变化。Charles Robrson是一个出色的软件工程师,他说:“原Cerent公司的员工都还是以前一样地继续工作,并没有发生什么大的变化。”

几年中Cerent公司的400个员工中只有4个离开了公司,而公司却越来越兴旺。每星期的销售额己经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的,因为光纤行业正被看好,而在数个月以前宣布收购时,都认为价格高得惊人。稳步前进,这就是思科公司建造其王国的方式,在过去六年半里,有条不率地兼并了51家公司,其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是赢家,但是它己成功地反复利用兼并改变了自己的形象,并填补了其生产环节中的空白。

加入WTO之后,强弱分明,弱肉强食虽然残酷却也是市场经济发展的必然结果。私营公司怎样把握好自己,将决定着生死存亡。

经过一系列兼并,思科公司己成为技术领域中的一个样板,去年秋天,Best Ptatices、CHapel Hill N.c.等咨询公司针对有关成功兼并政策调查了12家客户,思科排名第一。诸如雅虑(Yahoo!lnc,YHOO)和US West(US West Inc.USW)这样的一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手,如朗讯(Lucent Technologies.LU)和诺特尔网络公司(Nortel Networks COrp.NT)都在仿效思科的战略,诺特尔的首席执行长官约翰·若斯(John Roth)说:“我们看到了思科的智慧。”

想想,思科与Cerent这笔昼夜的兼并案是怎样完成的。

一年以前,思科还没有光纤的专门技术,并有被挤出市场的危险。那时它只拥有Cerentwc ngk 9%的股份,而利用Cerent的装置却更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进Cerent的股份具有战略意义:利用少量的投资购买一个已经看得见的潜在收益。

钱伯斯先生在2000年五月份的一次会议上与Cerent公司的首席执行长官卡尔·鲁索(Carl Russo)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员,以推销高技术设备开始他们的求职生涯,钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBM),而鲁索先生是在Paradyne公司(Paradyne Corp.PDYN)。

8月13日,思科以63亿美元的价格兼并了Cerent公司。而其最值得注意的并不是因为这次兼并是历史上最昂贵的,而是思科公司兼并的管理方式。

8月25日下午,Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司IPO计划的新消息,但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。员工们目瞪口呆,会场一片沉静,有些人认为从此要受排挤。随后,鲁索先生公布了收价格:1.445股思科的股票兑换1股Cerent股票。全场的计算机飞速地打开:思科前一天的收盘价为66.375美元,粗算下来1股Cerent要值96美元。一位27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月,他持有3万股Cerent股票,现在市场值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份,他说:“我可以靠它生活了。”

当Cerent公司的员工还在为此欢庆的时候,思科公司的兼并同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。两天之后,思科公司主持了几次对话会。目的都是为了减少Cerent员工的疑虑,全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作,从而打消了他们最大的疑虑,同时鲁索先生告诉他们,没有他的同意,他们中没有任何人会被解雇或者工作岗位发生重大变化。

还有,思科提高了工资,修改了各种费用补贴,甚至允许员工预约休假,这些条例在正常情况下是不会给予的。吉歌格斯小姐说:“我的基本准则是:要整体保留这些员工。”

9月25日,思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会,作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品。销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的帐号。

9月底,思科完成了对Cerent员工的工作安排。大多数人保住了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15%到20%,从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作,原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到90英里以外的思科总部工作。

从11月1日星期一开始,思科正式接管Cerent,变化开始加快。那天早上,Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三,大多数人领到新的工作卡。到周末,40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科的电脑而忙了一整天,他们安装新的软件,去掉了Cerent与互联网的联接,而回到思科内部的网络与互联网相联,即令有声邮件也联接到了思科上。

使Cerent一班人马感到惊奇的是,思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”鲁索先生说道。

思科的成功之道,在于“兼并”,正是如此,思科才得以壮大。思科公司被认为是互联网时代最具有发展潜力的公司之一,成立15年来己经成为世界上第三大市场的公司。它的迅速崛起,一方面得益于迅速发展的网络经济,一方面与它实施的成功兼并战略密切相关。通过兼并,思科公司己成长为高技术领域的一个样板,它的一切竞争对手也开始仿效它的策略,这些也正是私营企业应该学习的。(1)收购要满足5个条件

思科有专门的收购小组,对收购作大量的定量分析。他们认为收购成功至少要满足五个条件:第一,在未来的产业和科技发展中,每一个合作者都想在其中扮演自己的角色,双方的远景要一致。第二,短期内必须赢得收购公司员工的信任。每次收购后,思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购公司,告诉大家,思科收购的实际上是人,希望大家留下来。通常收购后产品——工程和市场两个小组仍旧保持独立,销售和制造部门加入思科己有的部门。第三,从长期来看要赢得市场,双方的战略要保持一致。第四,文化上的相似性,这点也非常重要,思科有专门的“文化警察”来考察被收购公司对思科的适应性。第五,大的交易需考虑地域不要离得太远。

除了有明确的收购原则外,试探性持股也是有效的方法。通常,思科先占收购目标10%左右的股份,几个月后再做收购决定。而对看准的目标行动就非常快,有时要从竞争对手抢回收购目标。负责收购的人士说,不要怕在最后一分钟放弃收购。(2)知道自己需要的是什么

过去几年中,思科以188亿美元完成了42起收购,曾经10天中就吃掉4家公司。1999年思科的收购支出约占公司内部研发经费的13.5%。由于收购主要是为了购买新技术的开发人员,所以收购必然是面向未来。钱伯斯认为,收购公司不仅是看现有的产品,而是看人员对下一代产品的创造力。以50万到3000万年薪收购员工,如果只买现在的研究与现有的市场份额,收购就会很可怕。因为这些人的流动性太大,平均来看,40~80%的主要管理人员和工程师在两年内就会流失,所以必须要在短期内安置好员工,降低流失比例。

思科衡量收购是否成功的标准非常简单,看两三年人员的流动和公司的收入。思科收购工程师和下一代产品,然后把它纳入到思科中来。(3)给员工吃上镇静剂

在收购Cerent公司以前,思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处于支配地位,没有专门的光纤技术,并有被挤出市场的危险。当时它只有Cerent公司9%的股份,而利用Cerent公司的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上的传输。其实思科在1998年买进Cerent公司的股份时就有它的战略考虑,利用少量的投资购买一个看得见的潜在收益。

许多收购案发生后的下一个项目就是大量削减员工,但是思科消除了Cerent公司员工的疑虑留住了这些人,并提高了他们的待遇,给予员工股票期权。现在,思科公司30%的员工是通过兼并进入思科公司的。这种开放性远远高于同行,谁具有了这种开放性,谁也就有了一种力量与前景。

3.中国私营企业的学习结果

中国私营企业在学习中也应有自己的发展策略,坐以待毙是下策,积极应对才是出路。形成自己的核心能力,在开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价值与性能的竞争,那么从长期看则是核心能力的较量。

企业的核心能力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。它是与企业的组织结构高度复合的,它不仅是由技术因素决定的,而且与企业的组织、文化等因素密切相关,协调组织结构产生的系统效应,能使企业的核心能力超越员工个人的技术能力。由于核心能力是在企业的实践过程中逐渐培育起来的,一旦拥有,就会具有较强的稳定性,和竞争对手形成质的差别。在企业核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性,还包纳了企业管理和文化特征,其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的,它能成为企业建立自身竞争优势的战略性资源。一旦企业建立了自己的核心能力,能使相关的技术领域和新的创造大获利益。因为在生产实践中企业可将核心能力组合到不同的创新中,构建新的创造和发展的基础,继而在某一领域建立起自己的竞争优势,不断地推出创新的成果,极大地促进自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础,带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面受益匪浅。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术,在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖,未能建立起自己的核心技术能力,这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发周期长,无法适应不断变化的市场需要。

企业核心能力的构建是一个复杂的系统工程,因为它包括多个层面的能力。构成核心能力的核心是企业的核心技术能力,它包括企业的R&D能力、产品和工艺创新能力,核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力水平,是企业核心能力的动态表现。

企业核心能力的培育需要有计划,有步骤地进行。(1)知识技能的学习与积累

它包括员工个人的知识技能水平与结构,以及企业员工的整体素质与知识技能结构,可以通过培训、对外合作以及在实践中创造的工作来全面提高员工素质,企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富,丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。企业在外部环境不断变化的情况下,职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高,以及知识结构的重组。(2)技术体系的完善

企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心,企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上,识别、开发与有效利用这些核心技术,并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品,常常能为企业建立竞争优势奠定基础。技术体系的建设是企业的战略行为,拥有先进的或独具特色的技术体系,不仅有助于企业近期效益的提高,更重要的是使企业具备有效地进行技术创新的能力,但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行,因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。(3)组织管理体系的建设

它是通过各种规章制度和组织系统体现的,对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统,其中规章制度是企业管理体系运作的基本依据,起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来、协同工作、形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下,它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争,也包括是否有利于企业的技术创新,决定着它能否适用。(4)信息体系的培育

由于技术迅猛发展,市场竞争日益激烈,及时获取有关技术、市场信息,企业信息体系的完善是构成企业核心能力的重要方面。(5)价值观念的更新

如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要,就会在企业内部形成巨大凝聚力,推动技术创新和企业发展,反之则会束缚领导和员工的思想,使之墨守陈规,因循守旧,严重阻碍企业的技术创新和发展。克服观念刚性是培育与拓展企业核心能力的出发点。

中国企业已经不得不正视自己的竞争实力与地位,做好长远打算,只有努力形成自己的核心能力,才能在加入WTO以后与对手一竞天下。

许多企业还没有认识到在全球竞争中,夺取胜利的最稳健的方法就是发展核心能力。成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合,而是核心能力的组合。多元化企业就像是一颗大树,核心产品是树干和主要大树板;事业单位是较小些的分枝;最终产品则是果实;而核心能力是提供营养的根系。

例如海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先地位,而且开始向信息产业迈进,从表面看这是一些毫不相关的事业组合,然而按各自事业背后的核心能力来看,这些事业就变得内在相关了,数字技术,尤其是超大规模电路和集成技能是根本性资源。“巨人集团”曾凭借“巨人汉卡”在我国计算机行业史上写下辉煌的一笔,然而1997年初,许多新闻媒体纷纷以大量篇幅报道“巨人集团”已陷入困境。究其根源,在于其在实施多样化战略的同时,单纯地将企业视为不同业务的组合,使得企业竞争优势缺乏持续性。与之形成鲜明对比的是日本Honda公司的发展历程,50代年初,Honda公司还只是一个生产50cc摩托车引擎的中等规模的制造商,而今,Honda己成为世界汽车工业一名令人不可忽视的强有力的竞争者,并对长期占据汽车市场主导地位的美国通用公司和福特公司发起了挑战。Honda的成功在于企业的经营发展中,一直坚持他们的一种理念:即将企业的竞争优势建立在核心能力的基础上。因此它们在实施多样化经营战略时,坚持把重点放在核心能力的培养和提高上,不断增强企业在核心技术和核心产品上的研制开发和制造能力。

私营企业正在认识到,现在市场变化越来越快,新的目标市场的捕捉常常一瞬即逝,而拥有核心能力的企业却能熟练地发现新市场,快速进入正在出现的新兴市场,并能影响原来市场上消费者的选择风格。可以说核心能力是经济竞争中的重炮弹。

依赖外部资源可以很快向市场提供有竞争力的产品,但一般说来这对建立和维持产品领先地位所需要的知识技能无济于事。企业防止核心刚性的有效方法是促进广泛的组织学习,通过创新、开发项目,不断发展新能力。同时,充分利用企业兼并、合并和协作机会,发展新的核心能力。

五、深谋远虑,三思而后行

行成于思。凡事只有先认准了形势,经过思考,了解其中因由,然后再去做,才会取得好的效果。

对中国来说WTO就是一个新事物,中国的私营企业只有认识了它,并掌握了它的来龙去脉,才会在全球市场竞争中“行”得更好。

常言道:站得高望得远,企业也一样,只有高瞻远瞩才会走好路,加入WTO,这更为重要。

同以往的年代相比,当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物,大凡成功的企业,都能够有效地适应变化,不断地调整经营战略,以便能经受冲击,在残酷的市场竞争中取胜。对于许多500强企业来说,无论是70年代实施多元化发展战略,还是80年代末以后的“回归主业”战略;无论是进行强强联合的战略联盟,还是实行以大吃小的兼并收购;无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行“软化”,还是直接“转业”投身新兴的高科技产业,都是企业适应内外环境变化的战略选择。

在不断的变化之中,深谋远虑才能够看好一路风景。对于我国企业尤其是上市公司来说,随着国有经济战略性重组的逐步推进,产业结构的调整和优化的力度不断加大,以及市场结构的细分化、多样化,企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰,企业广泛的并购重组,使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时,由于跨国公司咄咄逼人,国内企业的竞争压力大大增加,因此,企业必然不失时机地重新制订企业战略,才能成功应对市场竞争。

面对加入WTO后的激烈竞争,私营企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。(1)要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上,制定完整、系统、独特的经营战略,切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。(2)一个企业,有什么样的战略,就应有什么样的组织结构。这是因为,企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远,才会走得长远。

当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时,企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确,而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整,就是发现寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构,按地理区域设置分公司还是按用处设置分部,是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构,一切必须以与战略相匹配为原则,以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。

同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时,企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略,必将败手。正如一个经典的军事案例所言:拿破仑之所以胜利,是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时,又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略,而敌人则以新的思维建立了不适用于过去,而是适用于未来的战略。

相信随着我国私营企业战略管理水平的不断提高,将有越来越多的企业能够高瞻远瞩,战略制胜,从容面对入世后的对手。事情都具有双重性,战略管理也一样,也有一个个陷阱,私营企业一定要了解,谨慎面对。

适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势,作出各自的战略选择,实现企业可持续成长的目标,是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。

任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现,很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的,而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的,这是不是在警示我们,一味追求成功不一定成功,努力避免失败反而成功呢?还有些“着意种花花不活,无心栽柳柳成荫”的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯?企业必须跳过哪些陷阱,才能到达成功的彼岸?

首先,战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。

当企业成功地度过培育期,进入成长期之后,展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的天地:创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信,逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力,同时,银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这开始就诱发着企业急于扩张的心情。

只要是钱都想赚是不行的,经营企业,需要获得核心价值观及行

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