极简管理法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：【英】理查德·泰普勒（Richard Templar）

出版社：人民邮电出版社

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极简管理法则试读：

内容提要

作为管理者，你既要出色地完成自己的本职工作，让高层赏识，成为公司的中流砥柱；又要照顾好自己的团队，激发其中每个人的最大潜力，随时调解部门内的摩擦与不和。这听起来的确很不容易，如何才能办到呢？《极简管理法则》是欧美畅销书作家理查德·泰普勒的一部经典作品，为了让管理者胜任多重任务模式，完成外界与自己的多重期待，他在观察与实践的基础上，将那些管理教材与管理培训中不会提及的“常识与真理”总结成116条极简管理法则，而且特意为创业者单独提出了10条极简创业管理法则。希望各位读者在阅读后，都能用一种新的眼光界定管理问题，将极简思维融入自己的日常工作，最后成为一个可以掌控全局、自信果断的管理者。

从某种程度上说，我们都是管理者，我们都需要做一些管理工作，本书就是为我们这些愿意积极改变，想让自己的工作与生活更轻松的人量身定做的极简管理指南。

其他

出版说明

在英国，截止到2016年年中，“泰普勒人生法则系列”总销量有200多万册。其中，单本《极简生活法则》英文原版已销售了60万册；《极简工作法则：如何成为领先的少数人》英文原版已销售了51万册；《财富的理想国：关于财富的117条法则》英文原版则销售了27.8万册。可以说，“泰普勒人生法则系列”图书是欧美各地机场书店里都会摆放、码堆的一套书。

理查德·泰普勒（Richard Templar），欧美畅销书“泰普勒人生法则系列”图书的作者，被誉为“个人成长”的导师。

泰普勒的人生轨迹丰富多彩，在其30年的工作生涯中，他涉猎了不同的领域，在不同企业内负责过不同的工作，现在他自己创业，同时经营几家公司。他的个人成功促使其开启了传道授业解惑的旅程，与大众分享他的成功法则。

据不完全统计，全球有超过240万人在按照他所建议的法则行事。有评论家认为，理查德的文字风格，既不是那种冷硬命令式、听多了让人觉得苛刻的“教科书风格”，也不是温柔多情式、听久了让人觉得黏糊糊的“中央空调风格”，而是一种介于两者之间温暖又不失客观的风格。“泰普勒人生法则系列”图书之所以受到欧美读者的欢迎，最重要的原因就在于，泰普勒强调了一种人生观：无论做什么，我们都要有自己的态度并且能够坚持下去。这个结论来源于他对周围各领域成功人士的细微观察，他发现有些人总是看起来生活得很轻松，无论身处何种状况，他们总是能够积极向上，做正确的事情，而大家都喜欢这样的人，大家也都希望成为这样的人。于是，他将自己所观察到的一切总结成一条条简单的法则，分享给了每一位想从容应对生活的人。

作为“泰普勒人生法则系列”图书中文版的出版方，我们希望这套书能从生活、职场、管理、爱情、财富、为人父母及自我突破等领域为读者提供一条人生捷径，帮助每一个人都学会坚持、学会思考，成为自己生命的主人。序理，说起来是件有点奇怪的事。大多数人并不以此为人生目管标，但很多人在人生中的某些时刻，总会主动地或被动地做些与管理有关的工作。

职业顾问：毕业后你想做什么？

16岁的孩子：我想做个管理者。

你是这样回答的吗？我想不是，我也不是。但不得不做管理工作这个现实，就摆在你我面前。

作为管理者，外界对你有着多重期望。你要成为中流砥柱；你是领袖，是创新者；你得变身魔术师（变戏法般地给员工加薪，随时都能得到所需的资源和更多的员工）；你需要成为和善的叔叔/阿姨，及时奉献出其他人可以靠着哭泣的肩膀；你需要成为一个有活力、能够激励他人的人；你是严格而公平的裁判；你得有外交手段，是个政治家，还得是位炼金术师（不，这和魔术师不一样）；你是个保护者，是位救世主，你还得是个圣人。

你要对一大群人负责：聘用这些人很可能不是你的决定，你可能不喜欢他们，可能和他们毫无共同点，他们可能也不怎么喜欢你。你得又哄又劝，才能让他们在上班时间里认真工作。你还需要对他们的身体、情绪和精神健康负责。你得保证他们不会伤害自己，也不会互相伤害。你需要确保他们按照行业标准完成工作。你还必须明确了解自己的权利、他们的权利、公司的权力和工会的权力。

最重要的是，你还需要出色地完成本职工作。

对了，你还必须保持冷静和镇定——你不能大喊大叫，不能摔东西，也不能有偏好。管理这个行当，要求实在太高了……

你有责任照顾自己的团队，激励他们发挥最大的潜力。团队成员有时候表现得就像一群小孩子——你还不能打他们的屁股（可能连解雇他们的权力也没有）。其他时候，他们又会变成爱耍脾气的青少年——睡得晚导致其对任何事都没有兴趣，没兴趣就不愿意做任何实际工作，还总是早退，等等。

和你一样，我也有过团队管理的经历（最多时我曾管理过100人）。我必须知道每一个人的名字，了解每一个人的缺点和特殊需求。比方说，每周二海瑟不能工作得太晚，她得去接女儿；特雷沃是色盲，所以参加展会时不能带他；如果午餐休息时留曼迪接电话她会很不高兴，我们会因此失去客户；克莱斯是个出色的团队成员，但她没有足够的动力独立完成工作；雷有酗酒的毛病，所以不能让他开车。

作为经理，你还得成为更高级别管理层和员工之间的缓冲区。高层可以做出荒谬的决定，但你必须（1）说服自己的团队，（2）不要公开抱怨或者嘲笑，（3）不管多么荒谬，也要让团队着手工作。

你还得为“今年不涨工资”找出合理的理由，即便这么做会让你的团队士气低落。你还得保守和业务接管、企业合并、收购、保密交易、高层管理人员离职等有关的各种秘密，尽管谣言早已满天飞，手下员工天天向你发问。

你不仅需要负责人事，还要负责预算、纪律处分、人际沟通；而且，你还需要提高员工的工作效率，解决法律、工会纠纷；健康与保险、人事纠纷、养老金、病假津贴、产假、父亲照顾新生儿的休假、节假日、停薪离职、请假、工作时间安排，这些问题也都得靠你解决；激励员工、送礼物、制定勤务轮值表和行业标准是你的工作职责；连防火演习、急救、空气净化、取暖、修理管道、处理停车位、照明、购买办公用具和资源以及茶叶、咖啡这种东西，可能都得由你负责。对了，别忘了解决客户需求这些“小事”。

你还得和其他部门、其他团队、客户、上级、高层管理人员、董事会、股东和会计部门（除非你是会计部门的负责人）斗智斗勇。

外界还期望你成为榜样。这意味着你必须准时上班，坦率地面对每个人，会穿衣打扮，努力而勤奋地工作，经常加班，保持中立，有责任心，关心体贴员工，见多识广，不随意批评人。要求可真高啊。

作为经理，你还得做好被嘲讽的心理准备。想想《办公室》（The Office）里面的总经理被丑化成了一个喜欢摆弄人心、只会提出反对意见的文员。《是的，大臣》（Yes，Minister）也是个好例子。不仅你的员工、股东会评判你，连公众都会把你看成是没用的家伙，甚至是多余的人物。

而你，只想完成自己的工作而已……幸运的是，有一些窍门和要点既可以帮助你完成工作，也能让你保持潇洒的状态，让你获得他人的好感，完成工作时一身轻松。这些就是“极简管理法则”——一些不成文、未得到公开认可的法则。如果想出色地完成工作，在心里记住这些法则便足够了。

管理，既是艺术也是科学。我们可以找到各种各样与管理有关的书籍，还有数不清的培训讲座（说不定你也参加过）。然而，不论是书籍还是培训课程，都不包括一些“不成文”的法则。从某种程度上来说，恰恰是这些法则，能够帮助你成为一个优秀、高效和体面的经理。无论你要管理的只是一两名员工，还是要负责上千人的日常工作，两者本质上没有区别，它们适用相同的法则。

这本书里的内容，可能你在别的地方都看过；即便之前没读过，可能阅读后你也会产生“这说的不都是废话嘛”的想法。没错，如果认真思考，这本书的内容都是显而易见的道理。可是在当今快速、忙乱、只能匆匆应对的生活节奏中，你可能没思考过这些问题，而你是否会按照这些法则做事，就更不好判断了。

我把这些法则分为两大部分：

管理好你的团队；

管理好你自己。

在我看来这很简单明了。所有法则并不以重要性排序——第一条法则并不比排在后面的法则重要，反之亦然。读完所有法则后，付诸实践，首先执行你认为最简单的法则。很多法则可以融合在一起，所以你可以在无意识的状态下同时执行多条法则。用不了多久，你就能改头换面，成为一个潇洒而放松、自信而果断的人；你可以掌控全局，完美地控制与管理一切。和不久前还在痛苦煎熬、费尽力气、几乎被逼到无路可退的状况相比，很明显你已经取得了不小的进展，干得漂亮！

开始前，我们首先需要明确“管理”的真正含义。这远比想象中有难度。在我看来，每个人都是管理者——父母、自由职业者、企业家、受雇者。每个人都不得不做一些“管理”工作。即便管理的对象可能只是我们自己，但我们还是要应对各种问题，最高效地利用现有资源，去激励、计划、经历、加速、监控、衡量成功、设定标准、设定预算、执行并实施工作。只不过有些人需要和更大规模的团队一起完成这些工作，但基础内容大同小异。

哈佛商学院将管理者定义为“通过他人获得结果的人”。伟大的管理大师彼得·德鲁克（Peter Druker）表示，管理者是“有责任计划、执行并监控的人”；而澳大利亚管理学院对管理者的定义则是“为了取得成果而计划、领导、组织、分派任务、控制、评估和制定预算的人”。我认同这些说法。

所谓管理者，说起来可能显得啰唆而复杂。

管理者是一个属于某组织机构管理团队的雇员，负责在人事、财务和原料管理方面的工作，以实现组织机构的目标。管理者有责任管理人力资源、人际沟通，实践并提升组织价值、行为准则及组织文化，领导并管理组织内的变化。

不管怎么说都行。不论形式为何，某种程度上说我们都是管理者，我们都需要做一些管理工作。能让生活变得更轻松的，都是好事。管理的法则其实很简单。管理不等于阴险狡诈的手段，实际上，所有的管理方式都显而易见。如果认真思考每一条法则并成功实施，你会发现自己的工作和生活将出现巨大变化。

这本书里可能没有你不知道的内容，但你真正实践过吗？这本书的作用，就是激励你实践早已懂得的知识。第一篇管理好你的团队

与人共事是人生必有的经历。我们可以笼统地将这种形式称为团队、部门、小队、集体。不过，名称其实并不重要。很多管理者共同的错误，就是以为他们管理的对象就是人本身，他们把人看成工具，看成待销存货。让手下员工取得成功，你就是成功的管理者了——至少理论上如此。

悲剧的是，以上说法并未得到证实。在现实中，我们需要把管理者看作管理过程，而非管理个人的人。其实每个人都能够管理自己，所以你需要把精力集中在真正的管理工作上，也就是行动策略上。团队不过是实现目标的方式和途径。如果可以用机器取代手下的所有人——祈祷这种情况真正出现的恐怕不在少数——我们仍然需要行动策略。我们需要管理的仍然是实现目标的过程。

当然，作为管理者，我们还是需要和真实的人面对面的；我们需要知道他们的动力是什么，他们在想什么、有什么感受，了解他们工作的原因，为什么他们愿意竭尽全力（或者消极怠工），他们害怕什么、渴望什么，他们有什么梦想。我们应当鼓励他们、指导他们，为他们提供完成工作所需的资源，监督工作进程，为他们确定行动策略。我们会担心他们，照顾他们，支持他们。但我们不会控制他们，他们需要自我管理，而我们要集中精力做好一个管理者真正要做的工作。法则1让他们从情感上参与进来

你在管理一些人。人们完成工作，获得酬劳。如果工作对他们来说“仅仅只是工作”，那么你永远无法让他们竭尽全力。如果他们想的只是打卡上班、准点下班，尽可能少地工作，我的朋友，迎接你的注定是失败。相反，如果员工抱着享受工作的心态来上班，愿意付出全力、迎接挑战、得到激励并投身到决策制定中，那么你很有可能已激发出他们的最佳状态。问题在于，低效群体还是超级团队，这一切都取决于你。给他们灵感，领导、激励、挑战他们，让他们从情感上参与进来的人，只能是你。

没问题，你肯定喜欢挑战自己，不是吗？好消息是，让团队成员在工作中投入情感并不难。你只需要让他们关心自己的工作。这也很简单，你需要让他们意识到工作的重要意义，让他们知道自己的工作会影响其他人的生活，让他们明白工作能满足其他人的需求；你要让他们充分理解，他们的工作可以触动其他人。让他们信服你的话——当然，你说的都是真的——他们的工作确实能够给世界带来不同；你要让员工相信，除了帮老板或股东赚钱、让高级管理人员收获巨额奖金之外，他们的工作确实是在为社会做出贡献。

我知道，如果管理的是护士，不是广告销售团队，向他们展示工作的社会贡献显然更容易。可如果认真思考，我们可以从任何角色中都找到价值，并且把工作的荣耀感灌输给做这些工作的人。想要证据吗？没问题。比方说，销售广告位的人，他们在帮助各个企业打出市场知名度，有些企业的规模可能非常小；他们让潜在客户了解到市场上存在他们长久以来渴望或者迫切需要的产品。他们让依赖广告销售的报纸和杂志有继续生存的能力，而报纸或杂志能够传递信息，让购买它们的人能享受到阅读的快乐（否则，人们也不会买报纸和杂志，对吧）。

让员工关心自己的工作，这件事做起来难度并不大，甚至可以说是轻而易举。内心深处，每个人都渴望受人重视，成为有用的人。愤世嫉俗者认为这是无稽之谈，但这是事实，不容置疑。只要认真探寻，你总能让员工关心工作，让他们真正产生共鸣与担忧，让他们拥有责任感和参与感。调动出这些感情，员工即便意识不到原因，也会永远追随你。

在团队成员身上尝试这种方法前，首先你得说服自己。你相信自己的工作能带来积极的影响吗？如果不确定，那就深入思考，直到找到办法让自己关心工作……

让员工关心自己的工作，这件事做起来难度并不大，甚至可以说是轻而易举。法则2懂得什么是团队以及团队的运行方式

什么是团队？如何运行团队？如果想做一个成功的管理者，我们就必须知道这些问题的答案。

团队并非简单的一群人的集合。团队是拥有专属运行机制、特质、习俗和准则的组织。不了解这些情况，你在管理过程中就会遇到重重麻烦；而了解这些情况后，你就能带领自己的团队取得更高的成就。

每个团队中都会有发力方向不同、力量各异和能力不均等的成员。有些人的动静更大，你应该懂我的意思；有些人则喜欢躲在幕后；有些人似乎什么都不做，但你仍需要听取他们的建议。

如果过去没有关注过团队的运行机制，我推荐你读一读梅瑞迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）撰写的《管理团队：他们成功或失败的原因》（Management Teams：Why they succeed or fail）这本书（如果读过，你可以直接跳到下一条法则）。这条法则适用于需要核心员工发挥最佳状态以取得成果的管理人员。我会转述那本书里的一些内容，我强烈建议大家按照这些方法实践。

贝尔宾认为团队中存在九种角色——每个人都会承担其中一种或多种角色。明确自己的角色当然很有意思，但确定团队成员的角色并利用相关信息，显然用处更大。

九种团队角色分别是种植员（也就是出主意的人）、资源调查员、协调人、塑造者、监督评价者、团队合作者、执行人、终结者和专家。想深入了解，你就需要阅读贝尔宾的那本书。

现在，你大概知道团队里都有什么人了。所以说，到底什么是团队，你又如何让自己的团队变得更有效率？还是要读贝尔宾的书，你要知道，团队是拥有共同目标的成员的集合。但如果每个成员都只关注个人目标——熬完工作时间、只关心个人发展、如何讨好老板（这说的是你）、把工作场所当成社交俱乐部，等等，团队合作就不会产生良好的效果。

如果听到“我们”的次数比“我”更多，你就知道自己的团队真正形成凝聚力了。

当困难的决定变得越来越轻松，因为有人说“没关系，我们一起扛”时，你就拥有了一支良好的团队。

当团队成员明明白白地告诉你“我们是一支团队”时，你就知道自己拥有了一支高效的团队。

如果每个成员都只关注个人目标，团队合作就不会产生良好的效果。法则3设定现实的目标——我的意思是，具有实现可能的目标

调研时，我发现了一种说法——设定现实的目标就是一种不现实的想法；他们认为所有目标都应当“更加宏大”，只有这样才能给董事会或决策层留下深刻印象。现在的你，能看出这种说法的问题吗？我们在这里说的不是如何激励团队、搞定工作、创造一种成功且能激发创造力的环境氛围。不，我们说的是给董事会留下好印象。理论上说，如果董事会是由一群猴子组成的，你这么做也许很聪明，可惜猴子做不了董事。我猜董事会成员个个都很精明，一眼就能看穿你的小算盘。

所谓“现实”，并非较低或者容易实现的目标；我说的是“现实可行”。实现这个目标可能很费力气，你可能会经历挣扎，你的团队可能需要付出双倍努力，更长时间、更聪明地工作。这条法则中所说的“现实”，意味着在能力范围内可以实现的目标。没错，你可以把标准定得更高一些。“现实”意味着你对团队的能力有着清楚的认识，同时了解老板的期望。你得想办法让两者匹配，让双方都开心。你不能逼迫团队做超出能力范围的事，你也不能给老板留下偷懒懈怠的印象。

如果老板坚持要你设定不现实的目标，你必须把问题重新抛给他们。不要争论，不要拖延，直接向老板提问：他们认为该如何实现这些目标。明确地告诉老板，他们的目标不具有现实可行性。做好充分的准备，证明他们设定的目标不可实现，再询问老板，如果他们来执行，他们准备如何实现这个目标。提出一个你认为可行的建议，要有充分的事实和数据做支持。持续地把问题反馈给老板，要求他们给出建议。总有一天，他们会确定更现实的目标，或者要求你把能做到的做好就行了。不管怎么说，你都可以解决“老板设定没法实现的目标”这个问题。如果老板确定的是现实可行的目标，你要做的，就是实现这些目标（你知道自己能完成任务）。如果他们命令你完成不现实的目标，没能完成时，你可以告诉老板，自己早已提出过抗议，向他们表明过态度了。

持续地把问题反馈给老板，要求他们给出建议。法则4明确开会目的

我们都经历过这种事情——回忆时间越拖越长，人们啰啰唆唆地说着废话，头脑发热、没有经过认真思考就提出计划，信息不足，沟通不畅。

身为经理，你不得不主持会议，让自己的会议更有效率。提前确定会议目标，保证实现这些目标。

一般来说，开会无非有四个目的：

创建并融合一个团队；

告知信息；

集思广益，提出创意（并做出决定）；

收集信息（并做出决定）。

有些会议本身可能就包括以上一个或更多目的，但你仍需清醒的认识，明确地把上述目的设定为会议目标。如果开会是为了告知信息，说完该说的话就立刻结束会议；如果是为了得到信息，那么你也应当设定不同的会议目标。

关注那些旨在帮助团队成员互相了解、加深联系、进行社交活动的会议，这种会议能让团队成员真正了解对方，你也能被看成真正的团队领袖。

想让自己主持的会议更有效率，你就需要牢牢把控会议节奏——优柔寡断的民主在这里没有生存空间。你是管理者，控制权在你手上——就是这么简单粗暴。想提高开会的效率，就不能允许参与人员回忆过去、絮絮叨叨、喋喋不休、废话连篇，就不能让他们放松下来。而是要迅速进行会议流程，尽快结束会议让他们离开。

提前确定会议目标，保证实现这些目标。法则5会议应简短而高效

现在，你应该能够保证召开的会议是有必要的。重要的是，会议应当尽量简短而高效。

在一天工作结束时召开会议，效果好于一天工作开始时开会。每个人都着急回家，所以会议时间自然不会太长；如果你选在每天正式开始工作前开会，人们就会偏离主题，插科打诨，闲聊度日。除非开会的目的是增进感情，你自然可以在工作开始前愉快地召集所有人开会。

确定有多少会议可以利用电子邮件、电话，甚至一对一的形式召开（排除每一个没有实质关系的人）。

所有会议都应准时召开，不要等任何人，不要为迟到的人重复已经说过的内容。如果错过了重要内容，他们可以在会议结束后询问其[1]他人；他们也可以从中学习，以后不再迟到。不要把开会时间定在整点：3点10分比3点好。你会发现，人们经常会准时出现在一个奇怪的时间点上。如果真想搞怪，那就试试3点35分。

尽可能提前确定开会时间，但也不能过早，这样其他人就不能以有其他事要做为由而逃避会议了。提前和每个人都确认好开会时间，保证每个人都不会忘记开会这件事，确保他们能够按时出席。

你可以决定由谁在开会时控制时间——确保他们认真负责，并且拥有和你相同的态度。在这个问题上，你不必过于强势或蛮横，你只需要在坚定立场、态度友好的同时，牢牢掌控局势。

确保所有议程最终都有一个实施计划——没有实施计划意味着一切仍停留在讨论阶段。当然，决定议程的命运也是一个选择。

不要做“其他事情”，永远不要。如果真的重要，就该加入议事日程。如果不重要，那就根本不该提起。“其他事情”向来是一些人试图压制另一些人的借口。不要允许这样的情况出现。

如果会议规模过大——参会人数超过六人——将这些人进一步分成小组，要求小组负责人向自己汇报。

最重要的是，所有会议都必须有明确的目的，你必须将这一点牢记在心。会议结束时，你必须能够明确地说出自己是否实现了会议目的。对了，会议室的椅子一定要让人坐起来感觉不舒服（或者像《白宫西翼》剧中人那样站着开会），会议才会相对高效。

所有会议都应准时召开，不要等任何人。法则6让开会充满乐趣

我相信，爬到现在这么高的位置，你一定参加过不少冗长而无趣的会议。我们需要有人去打破这个常规，而我希望这个人是你。必须抛弃过去的开会方式，你需要挺身而出。

让开会变得更有趣吧。开始前，我想起了以前看过的一个方法。给每个参会人员发五枚硬币，想发言就必须花掉一枚硬币。花掉所有硬币后，他们就不能再发言了。这种方法原本的目的是让人们重视自己的发言，不要把硬币花在无关紧要的问题上。有意思吧？可能吧。但你也可能会得到“蠢货”或者低效会议领导的绰号。以下提议也会产生同等效果：

打扮花哨；

会议室里放着食物和饮料（除非是午饭时间，但午饭时间开会本身就很无聊；要么你带着团队去餐馆或者酒吧，但这样又不算开会，而是联络感情的活动；或者是出于庆祝的目的，详见法则20）；

任何形式的游戏或者猜谜；

准备小惊喜，比如将包好的巧克力作为礼物；

准备一个说话棒（别问我这是什么——起源于加州的新时代产物）；

眼罩；

让资历最浅的人主持会议。

这些做法只会让你的会议变成一场愚蠢的闹剧，不要走到这一步。[2]

如何不变成大卫·布伦特（David Brent）那样的小丑，也能让开会变得更有乐趣？首先，有趣并不意味着装疯卖傻或者讲冷笑话。

有趣意味着不沉闷，允许人们展现真实的一面。有趣意味着允许人们分享让他们高兴的经历，不做过多评判。有趣是让人们讲述能让气氛变得更轻松的故事和趣闻（你只需要知道何时该说出“好了，说正事”这句话）。有趣指的是保持灵活的态度，允许其他人建议开会的地点和方式。你所在的组织机构可能有一个豪华的会议室，能在那里开会吗？如果天气好，出去开会怎么样？

有自信的管理者——我说的就是你，他们向来拥有灵活的态度，因为他们放松、镇定又自信。古板的经理总是担惊受怕，因为他们充满不安全感，他们只能依靠死板提升自信。

必须抛弃过去的开会方式，你需要挺身而出。法则7让团队比自己更出色

一个真正优秀的管理者——没错，我说的还是你——明白，团队起飞、一路高歌猛进，相当于自己起飞、高歌猛进。想让团队一路向前，需要的是勇气、强硬的心理、决心和势不可当的激情。

你必须让团队成员比自己更优秀，你需要信任他们，为他们提供最好的资源，训练他们帮你分担工作；即便到了他们能够超越你的时候，相信他们也不会背后捅刀子；自己也要有足够的自信，即便真的被取代，也不会心生嫉妒。这些要求可不低。

这条法则对一些管理者来说相当有难度。你的心态必须非常放松，相信自己的职位不会被撼动。说真的，一个人需要拥有足够的勇气，才会鼓励自己的团队成员发挥全部实力。

让我们看看你的团队。你拥有什么样的团队成员？谁能在未来接替你？你能够分享什么经验、帮助他们成长？

你需要培养接替你的人。他们聪明、热心，对工作极有热忱。我曾经有过一个年轻的助手，他的锐气甚至吓到了我。在我升职后，他完美地接替了我。他紧跟在我的身后，而且很多方面他都比我出色，但他从来没有做过什么小动作来试图取代我。也许是因为尊重，但我觉得不是——我所在的行业，往轻了说也是相当残酷的。不，这只是因为他的高尚品格。

另外，组建一个优秀团队后，团队成员会习惯性地将你视为领袖，他们会适应这种感觉，一般不会不服从你的命令或取代你。只有愤恨不满或者感到不被信任时，团队成员才会试图摆脱你的管理。所以说，你要做的就是培养、训练他们，让他们变得更加出色。

组建一个优秀团队后，团队成员会习惯性地将你视为领袖。法则8了解自身的重要性

你是整个团队中最为重要的成员，千万不要忘记这一点。这并非是因为你是个更好的人，或者更有经验、更有价值等这些可能会让你产生骄傲自满情绪的原因。之所以最重要，原因在于其他人会按照你的领导行事，从你的言谈中寻找线索。事实上，你为团队设定了标准。

如果你使用卑鄙手段、暗中伤人，担心团队成员比自己更优秀，监视他们，试图阻止他们超越自己，或者做出不道德、无礼的事情，你就无法成为出色的经理人。而此时，团队成员总是会无谓地担心，无心工作，你所领导的部门自然也拿不出好的成绩。

不过，你不会做任何不好的事情，是吧？很好，我很欣慰。可如果你天天唉声叹气，抱怨主管或客户，永远用消极的眼光看问题，抗拒改变，或者总是和别人说起自己如何盼望周五下午早点到来，永远选择最轻松的做法，避免付出努力，那么不管你如何善良，都不会有好结果——你的团队就会有样学样，变成另一个你。

听着，如果你不把自己变成团队的榜样，你就不可能成为优秀的管理者。你的团队就像鸟群或者羊群，或者其他成群出现的动物。一个人向一个方向前进，其他人就会跟随着去往那个方向。如果你有闪光的表现，其他人也会拿出闪光的表现。如果你失败，所有人都会一起失败。一切的原因都是你。感到害怕了吗？

这没什么，不要担心。你可以成为团队需要的优秀领袖和经理。在你成为一个出色的经理后，你也会拥有一个满是出色成员的团队。除了自己取得成功外，你还能为周围所有人带去成功。你可以充满激情地接受每一项任务，有扎实的分析和符合常识的战略作为支撑。你会公正地对待身边的每一个人，鼓励他们，做的比承诺的更好，创造出积极的氛围；身边的每一个人也会像你一样释放正能量。而这一切的原因，就是你。

如果你不把自己变成团队的榜样，你就不可能成为优秀的管理者。法则9了解自己的底线

从第一天起，你就必须强调纪律问题。还记得我们在前面说过，照顾团队成员和做家长有相似性吗？作为家长，你必须确定做事的底线，想严守这个底线，还必须保持零容忍的态度。放松一英寸，他们就会肆无忌惮，得寸进尺。如果在他们眼中你有一个“软弱”的形象，他们就会想办法占你的便宜。明确的底线及零容忍政策的优点在于你会有一个确定的、不可触犯的界限——这就是一条准绳，你可以以此评判任何人。你只需要提出一个问题：“这违反规定了吗？”如果答案是肯定的，那就制止。如果让违反规定的事继续下去，你何时才准备制止？

假设“守时”是你的一个明确底线（也有可能是衣着、客户服务或者其他问题）。如果迟到一分钟可以接受，那么迟到两分钟呢？如果两分钟也没问题，三分钟呢？如果一直容忍下去，人们就会随心所欲，根本不遵守你设定的时间。如果你一分钟也不允许迟到，后面就不会继续发生那么多新情况。你也无需担心这一具体问题。只要你允许违反规定的情况发生，即便程度很轻微，“是不是过分了”“我能夺回控制权吗”“我准备放手到多大程度”这些问题也会永远在脑海中萦绕。

我的意思也不是制定几百条规定，固执己见、死也不变通。我的意思是，你需要对自己、团队和重要业务问题明确核心的底线。做出明确的说明，表明这些底线不容挑战。

记住，你面对的是一个团队——在这本书里我会反复强调这个问题——而不是个体。你可能觉得对每个人都可以做出例外，问题在于，你面对的不是个人，而是一个整体。如果一个人觉得你软弱，必定所有人都认为你软弱。如果你允许一个人迟到，那你必定会允许所有人都迟到。如果一个人因为违反规定而逃避惩罚，那么所有人都可以逃避惩罚。

优秀的管理者面对不合适的行为时都会保持坚定的立场，这种做法等于向团队释放出一个明确的信息：你是一个优秀、立场坚定、能够掌控局面的管理者，你更看重团队的集体努力成果，而不在乎是否会被团队成员看作一个随和的好人。从个人角度来看，如果连谋杀都不计较，也许有些团队成员会觉得你很酷，但整个团队则会把你看成垃圾。

明确的底线及零容忍政策的优点在于你会有一个确定的、不可触犯的界限

——这就是一条准绳，你可以以此评判任何人。法则10做好精简的准备

假设你管理着一支管弦乐队，听他们的演奏时，你觉得有些不对劲。对，是长笛手，他跑调了，节奏也和其他人完全不同。现在，你有三个选择：

忍受下去；

做出改变；

结束表演。

让我们认真思考一下这三个选择。不论是人际关系，还是生活、工作、为人父母，每一次我们都会遇到同样的三种选择。

好吧，假设你选择忍受。这会导致整个乐队的演奏都会变得极不和谐，似乎谁都在跑调，所有人都没能完成既定的工作目标——为听众奉上优美的音乐。你的听众（目标客户）不会忍受下去，他们会[3]指责你，也就是乐队的领导，说你是头“蠢猪”，当然他们大概说得没错。

假设你决定想办法做出改变。长笛手××重新接受了培训。他参加了一个寄宿制的长笛课程。培训回来后，虽然乐谱对了，但他却决定换成演奏大管，因为长笛的局限性太大。问题解决，干得漂亮。

可如果有人是音痴，根本不该进入管弦乐队，更适合他们的是拉响火灾警报，你该怎么办？你绝不能仅仅是给他们换一种乐器，比如让他们敲三角铁。他们只会再次搞砸，而这时整个乐队已经彻底失去信心，开始反抗你的命令。

接下来是第三种选择。你决定裁员，这是一个迅速而仁慈的过程。他们去其他地方发挥自己的才能，而乐队的其他人会把你看作具有决断力、清楚地知道自己的需求、客观公正（你把其他人的利益置于一个糟糕的长笛手之上）且掌控一切的人。干得非常漂亮。

做好清除杂草、裁掉废物和开除糟糕长笛手（或者其他不符合标准的成员）的准备。

现在，你有三个选择：忍受下去；做出改变；结束表演。法则11尽可能多地或者大胆地清除不必要的麻烦

优秀的管理者（从今天开始就是你）知道，他们管理的是事件、过程、状况和战略。他们控制的，从来不是个人。假设你有一个大花园，你决定聘请一个园丁。你会管理园丁吗？当然不。他们能很好地进行自我管理，别操心。你的工作是管理花园。你需要决定种什么，在何时何处种植。园丁就像铲子或者独轮手推车，成为了花园里的工具，你可以利用这个工具更有效地管理花园。可你管理的并不是园丁；他们在自我管理。你把自己的要求告诉他们，由他们完成相应的工作。分派任务后，他们自然会完成挖坑、种植、修剪、照料和除草这些工作。植物实际上也能自我管理，你和园丁实际上也没有种植什么——你们只是在管理。园丁只是有用的助手，只是搞定工作的工具。

如此说来，尽可能多地把具体事务的决定权交给园丁，解放自己，戴着墨镜，喝着冰镇饮料，同时把更多精力投入到长期战略、设想长远计划和季度种植计划、研究种子类别上，这么做也就理所当然了。

当园丁修剪草坪、清除杂草或者修剪树枝时，你没有必要站在旁边监视。把工作交给他们，放手让他们去做就可以了。完成工作后，你可以检查他们的成果，确保他们高质量地完成工作。之后就不要再去检查了——不要总是查来查去。

这就是优秀管理的秘诀。给他们一份工作，让他们自己想办法完成。检查一两次，确保他们没有偏离你的想法，下一次就可以放手让他们自己做了。逐渐增加他们的工作量，逐渐减少涉入人事方面的管理，把精力更多地投入到计划制订中。打造一个团队，信任他们。有时候这种做法会适得其反，他们会偷懒，不认真干活，完成的工作质量很差——说真的，这是你的错，因为你是管理者，这是你的团队。这个问题很严重，而且责任完全在你。在下面的章节中，我们会找到办法确保不会出现这种情况。

给他们一份工作，让他们自己想办法完成。法则12允许他们犯错

有一句老话大概是这么说的，“跟我说，我能记住一小时；让我看，我能记住一天；但让我动手做，我就能铭记在心。”这话很有道理。不过放手让人们去做，最初他们一定非常糟糕。他们会犯错，而你必须允许他们犯错。

如果你有孩子，你就知道一个两岁孩子坚称自己倒饮料不会洒，结果却洒了一桌是一件多么让人崩溃的事。你会拿着一块抹布站在他们身后，因为你知道接下来会发生什么：

他们会把饮料洒出来；

你得把桌子擦干净；

洒饮料这个过程非常重要，你要允许他们经历这个过程，以后才不会再出现这种情况，但是首先他们需要有把饮料洒了一桌的经历。

作为家长，你得时刻关注孩子。如果饮料洒得太多，你得做好拿走瓶子的准备；如果倒得太满，你需要拿走杯子；如果孩子太专注，你还需要在他们从椅子上摔下的瞬间扶住他们。

我不是说你的团队成员像小孩子——其实我就是这个意思，难道他们不是吗？但重要的是，想让他们取得进展，你就要学会允许他们犯下“洒饮料”式的错误。只不过你要准备好一块抹布，时刻做好清理准备罢了。

每次洒出饮料，你也不要让他们灰心丧气。相反，你还要表扬他们。“干得漂亮，做得好，巨大的进展。”尽量不要让他们看到你放在身后的抹布。

跟我说，我能记住一小时；让我看，我能记住一天；但让我动手做，我就能铭记在心。法则13接受他们的局限

我们在前面说过，想把一个团队有效地捏合在一起，你需要不同的零件——换句话说，不同的团队成员。其中一部分人擅长做某事，另一些人则不擅长。如果所有人的技能都相同，那么我们就不可能成为一个团队——要么都是领袖，要么都是追随者，但我们需要的是领袖与追随者的结合，不是两者取其一。

如果团队中的某些成员不是领袖或者追随者，你也只能接受这个事实。如果一些人精通数字，另一些人数学一塌糊涂，你也必须接受这个现实。如果一部分人在无监管下工作状态更好，另一部分人则需要有人监督才能好好工作，你也只能默认。

接受以上现实的前提，是充分了解自己的员工。你必须知道他们的优点和缺点、好处和坏处。如果不知道——我相信这不是你——你做的工作便永远驴唇不对马嘴。

并非所有人都像你一样聪明、坚决、有野心或有动力，你必须接受这个事实。有些团队成员可能从根本上就没救了，如果毫无希望，你需要的是法则10，而非法则13。不要匆忙行动，你可能并不需要由一群天才组成的团队（如果聘用过于聪明的人，他们会迅速离职）。

假设你的团队里有机械操作员或行政助理，你不需要这些优秀的员工拥有爱因斯坦般的大脑，也不需要他们有提供好创意的能力。但你需要他们能够连续几个小时坐在同一位置上、完成可能把你我都逼疯的工作。不要期望他们会发挥创造力、提出新方案、做出创新或发明新技术。你必须接受他们有局限性的事实，接受真正的他们。因为这些局限就像框架，在这个范围内，你可以激发他们的最佳表现，也就是最佳状态的他们。你也需要尽快了解自己的局限性。你能做什么、不能做什么？没有不能做的吗？拜托，别开玩笑了。

如果所有人的技能都相同，那么我们就不可能成为一个团队——要么都是领袖，要么都是追随者。法则14鼓励他人

如果不把自己的满意表现出来，长此以往，你的员工就会萎靡不振。人们工作的动力各不相同——不可否认，大部分人工作的目的就是挣钱——但排在他们心愿清单前的一个未明确列出的愿望，就是“得到老板的表扬”。顺便说一句，这个老板指的就是你。

他们可能把这称为“认可”或者“感觉我做得很好”，可如何才能让他们知道这一点？当然是由你告诉他们。

你可以事后表扬他们——等他们高质量地完成工作后，再告诉他们做得很好；你也可以提前给予他们鼓励——主动对他们提出表扬。实际工作完成前，告诉他们，自己相信他们一定能圆满完成工作。为什么？如果提前表扬，他们高质量完成工作的可能性就会显著提高。他们不想让你，也不想让自己失望。

成为管理者是极简主义者的梦想。你希望打造出一支优秀的团队，而你也希望付出最少的资源打造出这样一支团队。表扬是免费的。表扬随时可用，永不枯竭，可以说100%有效，做起来极为简单，且无需耗费任何时间。

为什么管理者很少表扬自己的员工呢？因为表扬他人需要足够的自信。你需要对自己拥有足够的信心，才能在工作尚未完成前就表扬手下的员工。如果怀疑自己，你也会怀疑他们。如果怀疑他们，你肯定不会表扬他们，反而会产生“他们一定会搞砸”的想法。

说出“加油，你能做到，你没问题”这话，你需要的只是勇气。赋予其他人的责任越多，越是信任他们，表扬、鼓励得越多，他们给你的回报也会越丰厚。“表扬”不仅没有成本，而且回报颇丰。不要吝啬鼓励。

鼓励是种氛围，团队成员会彼此鼓励对方，应当天天有人说“你做得到”这句话。你不说这句话，那你的员工也就不会说这种话。鼓励优秀员工帮助不那么优秀的同事。任何优秀的团队都会鼓励团队成员之间互相帮助，团队领袖也会对这种做法予以表扬。团队成员是一个整体，要么一起沉沦，要么一起成功。

实际工作完成前，告诉他们，自己相信他们一定能圆满完成工作。法则15非常善于寻找合适的人才

你必须善于寻找合适的人才，为他们安排合适的职位，剩下的交给他们就可以了。我知道这条法则需要依靠一些本能，但我相信你知道我说的那种管理者。他们身边都是能够胜任工作的人，而这些人只是坐在一边，看着手下人达成目标。你也可以像他们一样。这是一种特殊的能力，你也可以培养。在我看来这是两种能力：一种是挑选合适的人，另一种则是放手让他们独立完成任务。你对他们必须拥有足够的信任；不仅相信他们的能力，也要相信自己的直觉。

你要有一个清晰的概念，知道自己需要寻找具有什么性格、什么能力的人。举个例子，你需要一个高级客户经理——这是你要寻找的对象。但具体是什么人呢？善于团队合作？优秀的全能选手？能迅速做出决断的人？能预先做出计划的人？了解行业潜在法则的人？精通数据表格的人？能和过度兴奋的团队合作的人？

我相信你已经明白了我的意思。如果清楚地知道自己需要什么样的人，你就能成为更成熟的管理者，掌握了寻找合适人才这一难以表述的能力。这不是一种直觉，而是计划、远见、逻辑思维和努力的结合。

我犯过一次错误，完全被一个经理的证书和文凭误导。当时我是总经理，寻找一个下属经理。我只注意到了他的技能，但没能真正了解他这个人。没错，他拥有各种各样的证书，有资历，工作能力很强。但他不注重团队合作，什么事都要竞争，特别是和其他经理在一起时。尽管他本人觉得没问题，但我和其他想精诚合作的经理都无法忍受这样的人。这是我不善于寻找合适人才的一个例子。我找来了一个错误的人，后来费了很多力气才摆脱他。我只能怪自己，因为我没有想清楚到底需要什么样的人。

如果你在这方面的能力也不强，或者仍需提高，那就邀请你尊重的人一起参加面试，多一种看问题的角度。寻求导师的帮助，明确自己到底需要什么样的人才。

你必须善于寻找合适的人才，为他们安排合适的职位，剩下的交给他们就可以了。法则16聘用未经雕琢的人才

你知道第一部《哈利·波特》被多少出版社拒绝吗？我听说过好几种答案，但不管怎么说，第一部《哈利·波特》至少被8家出版社拒绝过。那我们该怎么看待最终决定签约作者的巴里·康宁汉姆（Barry Cunningham）呢？显然他比拒绝了这本书的其他人要聪明得多。

每一个取得了巨大成功的经理人都经历过离开大学、初出茅庐一无所知的阶段；他们等待着有人赏识自己，期望有人给他们一份工作。他们曾是渴望得到提拔的初级经理人，或者是渴望主持新项目、领导一个部门或企业的中层管理人员。

你需要的是他们这样的人，即“未经雕琢的人才”，他们做好了承担更多责任的准备。不要在意经验——只要给时间，任何人都能获得经验。可真正的天赋、智慧和活力是无法伪装出来的。找到拥有这些特质的人后，先给他们工作，细节问题以后再说。仅有工作激情是不够的——可悲的是，很多没有才能的人偏偏不缺激情——但重要的是工作能力和洞察力。

当然，这些天赋异禀的新人未来有可能比你更优秀。他们可能迅速爬升，甚至超越你的晋升速度。有些人会因此感到担忧。可真正的“法则玩家”不会担心。你看，真正精通所有法则的人都知道，即便出现这种情况，他们也与有荣焉，就像给J.K.罗琳（J.K.Rowling）送上第一份合同的那个出版社编辑一样。

认真想一想就知道了。不管有没有你，这些人都能走到最顶端。能成为慧眼识金的人、成为敢于给他们工作的人、为他们的成长铺路搭桥，这不是很好吗？

一旦开始组建自己的团队，团队成员及他们的表现，最能说明你是一个怎样的管理者。团队越优秀，人们就越会对你刮目相看。有些顶尖的管理者甚至坦白说，他们唯一有用的能力，就是聘用比他们更聪明的人干活。他们说这些话可能是出于自谦，但事实上，那确实是成为顶尖管理人员唯一需要的技能。知道该聘用什么样的人，除非提供资源，否则不要横加干涉他们的工作。这么做，你不仅不是个糟糕的管理者，反而能够成为顶尖的管理者。就是因为你的慧眼识金，你的团队将会拿出更出色的工作表现。

认真想一想就知道了。不管有没有你，这些人都能走到最顶端。法则17担起责任

抱歉，如果团队搞砸了，错全在你。如果团队做得好，功劳也全是你的。好的管理者总会承担起自己的责任。拿团队做借口很容易，但这种做法根本站不住脚。你是领袖，是经理，是老板。可如果局面急转直下，你就必须挺身而出，接受外界的抨击。“因为……所以我们没能完成目标。”这是一个轻松的借口。但你该说的其实是“我没能完成目标，因为……”而且“因为”后必须用“我”，而不是“我们”。

有些话说起来很轻松，比如，“因为年轻的布莱恩不小心惹怒了××客户，他们的撤出导致我们的销售业绩下滑，没能实现目标。”可是又是谁安排了年轻的布莱恩负责如此重要的一个客户呢？是你。谁负责组织销售呢？是你，必须是你。当局面变得困难时，如果你能担起应负的责任，你的团队就会誓死跟随你。相信我，没有什么比老板挺身而出说出“我来负责”更能激发员工的忠诚感了。

我也知道，这件事做起来很有难度，可以说是极其困难。一个人需要具备足够的自信、勇气，必须足够成熟。

你可能认为这么做对自己不利，好像自己不能胜任工作。但事实正好相反。如果上司看到你挺身而出，说出“我们丢掉了这份合同，我承担全部责任——我们会采取以下方法，确保以后不会再发生这种情况”这样的话，他们就不会把之前的挫败看成失败——在他们眼中，你就是未来的董事会成员。

拿团队做借口很容易，但这种做法根本站不住脚。法则18该表扬时就表扬

正如你要勇于承担责任和指责一样，当局势一片大好时，你也必须表扬团队成员，把功劳归于他们。如果和客户××那笔成功的交易源于你熬夜工作，并且用了以前工作的老关系，或者知道竞争对手不知道的秘密，为什么你还要说“这是团队的功劳”呢？

承担责任、承受指责当然能激发团队成员的忠诚感，而该表扬的时候就表扬也能起到同样的作用。在公开场合大声、真诚地做出表扬，你必须这么做。别不情不愿地说出“功劳属于我的团队”，谁都能听出“我最重要”这个言下之意，你其实是在暗示团队的作用并不重要。谁都知道你是团队领导，所以没必要明说。你可以说：“干得不错，这是出色的团队合作。我很幸运拥有这样一个团队。”这种说法似乎暗示你没有参与具体工作，但所有人都知道你是团队领袖，这是你的团队；团队成员会爱戴你，其他人则会觉得你非常谦逊，不喜欢抛头露面。这么做才漂亮。

需要再次强调的是，这么做需要足够的勇气和自信。你很努力，把功劳让给别人似乎很不公平。我知道你真的很想站起来大喊：“听着，是我，所有工作都是我一个人做的，好吗？”但你不能这么做。

要知道，不管你怎么认为，你都不可能独立做完所有工作。如果负责销售，销售的产品自然由专门的团队负责生产。没有这个团队，你只能去推销垃圾了。告诉他们，因为他们的团队出色地完成了工作，所以推销工作几乎不费吹灰之力。团队成员就会备感自豪，未来也会付出双倍努力。

没有这个团队，你只能去推销垃圾了。法则19为团队提供最好的资源

如果团队是你为了获取更多成效的助力，那么团队使用的资源就是实现这一目标——即你的自我目标——的工具。有太多管理者认为，缩减团队的资源是拍马屁、提高自己在上司眼中印象分的方式。可这种印象分能用在哪里呢？天堂？我不这么认为。你必须为团队提供最好的资源。剥夺团队的资源，实际上就是在减少成功、让自己获得更多荣誉的机会。

我知道很多经理会说，“微软Vista系统他们还能再凑合用上几年”，或者说“买了新iPhone他们肯定天天玩游戏，再拖一段时间我还能省点钱”。我甚至听过“我得抠门点，免得失控”这样的话。

我的老天。为你的团队提供最好，也必须是最好的资源，让他们好好工作，你的形象会因此变得高大。

如果需要技术，你要竭尽所能为他们提供技术；如果需要更多的人力、更好的机器、更高质量的工具，想办法满足他们的要求。无论是什么，只要能让他们更漂亮、更快、更好、更有成效、成本更低地完成工作，你就需要想尽一切办法搞定这些事。即便这意味着和人争吵、拼命努力、跪求别人甚至超过预算。从现在开始，不要迟疑。

如果对团队可获取的资源做出限制，你就不要期待他们付出最大努力及有工作的动力。他们会和你认识的人交流：同一组织里的同事，以及其他组织里的朋友。如果吃亏了，他们自然会知道，也会因此讨厌你，导致工作效率低下。这种情况下，你也不可能取得成功。这一事实告诉我们，要尽全力为团队提供最好的资源。

为你的团队提供最好，也必须是最好的资源，让他们好好工作。法则20庆祝

每天我都会找一个理由奖励我的员工——无论工作成果有多琐碎和微不足道，我都会帮他们小小地庆祝一下。假如你也这样做，你就会拥有一个动力十足、愿意为每一次成功庆祝的员工。这真的太重要了。

至于奖励什么？很少：一盒甜甜圈；卡布奇诺上多一点奶泡；有走出大楼晒太阳的机会。

有时候，如果取得了好成果，我会把某一天定为“特别日”，带所有人一起出门吃午饭，听他们糟糕的冷笑话——记住，别一次性都做了。

有时候，即便没能拿下订单，我也会把那一天当成“特别日”。犯错、失败、出现事故也能得到奖励。为什么？不管怎么说，他们已经拼尽全力，做出了最大努力，为这份工作拼死拼活。为什么不奖励他们呢？失败并不等于没有努力。我奖励的，就是他们付出的努力。我要庆祝我们做对的事情——无论是努力、挣扎、决心，还是团队合作、充沛的动力和扎实的劳动。

不要只为大事庆祝，也要庆祝所有点滴的成功——庆祝规模自然要小一些，但一定要庆祝。不过是出门喝咖啡，买一盒甜甜圈（或者是苹果，看他们喜欢什么），你能付出多少成本？非常少。可员工心中由此产生的暖意，远超你付出的任何成本。

为什么不奖励他们呢？失败并不等于没有努力。法则21记录自己的言行

你大概会想，除非是想给自己挑错，谁会这么做呢？事实上，越是优秀的管理者，就越需要记录更多的信息。为什么？原因有二。

第一，保持一致性。你需要留下全部记录，以便未来随时查看。“我以前是怎么做的？”这个问题时不时会出现在你的脑海里。团队也需要你的言行保持连贯和一致。如果不记得上一次是怎么做的，这个目标自然无法实现。

上一次吉姆谈下了一个大合同，你请他去高档餐厅吃了顿大餐。这次特莉也谈下了一份类似的合同，但你只请她喝了杯咖啡、吃了点面包。特莉想必会很不高兴，下一次她也不会再付出全力。所以你需要记下自己的做法，需要时随时查看。与此类似，如果你对客户X说他们拿到了和客户Ｙ相同的报价，可如果他们发现你说的不是真话，下次他们大概就不会跟你做生意了。保持一致性很重要。

第二，留下证据。身为优秀的经理，作为出色的管理人员，你可能会遭遇外界的嫉妒、厌恶和怀疑。并不是所有人都像你一样坦率。

如果你的团队付出了110%的努力，而另一个团队因为糟糕的经理只投入了60%的精力，有些人却认为你投机取巧，而不是去思考自己的管理水平是否存在问题。此时你就可以让他们看到成功的起源，或者展示自己言出必行，证据总能堵上他们搬弄是非的嘴。

作为管理者，你必须做出决定、发送备忘录、撰写电子邮件、提出报告。每件事都要做记录。每一封电子邮件都应当留存：这不是什么大事，毕竟现在电脑都有着巨大的存储空间，就算把每一封发过的电子邮件都存下来，所占空间也不过九牛一毛。

越是优秀的管理者，就越需要记录更多的信息。法则22及时发现工作场所中的摩擦与不和

经营团队时，你面对的其实是每一个个人。有时候他们的关系会朝着不和谐的方向发展，出现摩擦和争执。原因是什么？谁知道呢，这就是现实。他们侵占彼此的空间，偷吃对方的饼干，抢占他人的停车位。谁先挑起来的？没人知道。你能放任局面进一步发展吗？废话，当然不能。你必须在这类状况处于萌芽状态时就灭掉这股势头。

办公室矛盾出现前，你需要敏感地注意到任何苗头——这时就要着手采取一些行动。没必要让事态持续发酵。想做到这一点，你必须时刻留心观察。你必须了解每一个团队成员的秉性，才能在初期注意到警示信号。

如果不在萌芽状态时掐灭矛盾的火苗，局面就有可能发展到无法控制的地步。最开始只是互相找茬，最后会发展成全面的办公室战争，所有团队成员都不得不站队。

你要寻找的苗头是什么？不该平静时的平静；奇怪的抱怨：“天啊，我真希望克莱尔别没完没了地跟我说话。”牢骚和恶毒的八卦；过于激烈却又不必出现的竞争；突然出现的界线，比如用盆栽植物划分办公桌边界；办公桌上的书和电脑被用来遮挡其他人的视线；社交活动时，有些人被故意遗漏；同事间开玩笑时，有些人被故意忽视。

我相信你们也知道很多微小的苗头，所以要时刻保持警醒，注意

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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