作者：原成刚
出版社：北京燕山出版社
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怎样当好班组长试读：
前言
为了提高班组长在企业管理中的基础意义，充分发挥班组的职能作用，非常有必要加强班组长的培训与优秀班组的建设管理工作，使得班组长的培训与班组的建设管理能够不断推出新举措，指导班组工作在各方面的创新与和谐发展。
班组长是企业组织的基本细胞，是生产经营最直接的管理者，是公司战略和规章制度的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员的状况。被称为“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最终影响到公司的经营绩效。
因此，提高班组长的执行素质、管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养，增强他们的创新能力、动手解决问题的能力、遇险应急处理能力和总结表达能力等，是企业班组培训的重点。通过培训和历练，使得班组长的观念思维具有超前性、讲话说理具有条理性、安排工作具有合理性、协调解决问题具有灵活性等，使班组长真正成为企业管理的着陆点。
班组长的培训与学习可以有很多途径，如：班组研讨、现场实际操作与小实验、与技术人员交流、专业书籍的钻研、接受企业内部的各类培训等。在诸多学习的方法中，效果最好的应该是自己的钻研。找几个或动员全班组成员进行小发明、小创造、小改善等活动，既能使得活动本身与大家的工作密切相关，又能取得效率或产出的提升，可谓一举两得。当然，主要还是需要班组长具有进取心和责任心，并能带领大家一同进步，形成一种比学赶帮的氛围，所以，相对于技术能力方面，能否把大家的积极性调动起来，形成一个和谐的与竞争的战斗团队，对于班组长的领导力是一个考验，也是当好班组长，并成为卓越班组长的关键。
当好班组长是企业人力资料开发的基础，更是企业生产经营的先锋。企业应该针对班组长的重要地位和班组长的工作特点，提高班组长应具备的综合素质，解答班组长工作中的各种疑难问题，提供具有很强操作性和指导性的工作方法，是企业班组长培训学习的主要内容。
成为卓越班组长是每位班组长的最高追求，也是企业对班组长培训的主要目的。有调查显示，我国大多企业中承担管理职能的一线班组长，大部分只能发挥技术能手的作用，多数都是“球星出身”，而不能发挥“一线教练”的作用，不能带出一个出色的团队。而现代企业不仅需要“英雄式”的人才，更需要“英雄式”的战斗团队，因此，如何将班组长从“技术操作型能手”转变为“一线教练型能手”，帮助班组长实现从生产骨干到管理骨干的转变，从而成为卓越班组长，这是每个班组长和企业领导都必须要为之努力的事情。
优秀班组的建设，是企业综合性的基础建设，是企业一切工作的立足点，企业活力的源泉。只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，促进企业的稳步发展。要加强班组的建设与管理，就必须摆正班组建设与管理位置，完善班组各项管理制度，培养提高班组长素质，加强班组思想政治工作，增强班组管理的科学性。总之，我们只有充分认识加强班组建设的重要性和必要性，才能抓好企业班组的建设和管理，才能把班组变成工作上团结协作、管理上民主和谐、绩效上相互竞争的优秀团队。
鉴于上述原因，我们综合了国内众多专家教授的长期研究成果和经验总结，特别编辑了《怎样当好班组长》、《卓越班组长工作手册》、《怎样做好优秀班组建设与管理工作》等图书，这些内容具有很强的系统性、指导性和实用性，简明扼要，易学好懂，十分便于操作和实践，是广大企业用以班组长培训与管理的良好参考读物。第一章 班组长的作用与素质提高1.新形势下班组长的任职条件
随着我国社会主义市场经济的发展和科学技术的进步，对班组长的条件要求越来越高。因此，班组长要努力提高自身的素质，更好地适应这种变化和发展。
总的来说，班组长必须要有较高的思想政治素质，较高的专业技术素质，较高的管理素质、较高的文化素质和较高的人际关系协调能力。
新世纪的班组长还必须要有创新的意识：一是有创新精神；二是有敏锐的洞察力；三是有自我超越的性格；四是有用人之道。2.班组长的思想道德素质
班组长的思想道德素质，是班组长的最基本素质，主要包括下列几方面内容：（1）具有马克思主义的基本素养。马克思主义是立党立国的根本指导思想，班组长应具备马克思主义的基本理论常识，了解党和国家的基本路线、方针和政策，努力在班组思想建设中贯彻“三个代表”重要思想和科学发展观，求真务实地开展班组工作。（2）具有强烈的事业心。班组长要热爱班组工作，勇于开拓，以搞好班组工作为己任，不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇往直前，坚信自己的工作是有价值的。一天下班前，员工小刘跟往常一样对设备进行最后一次检查。当检查到33号空压机时，发现气缸里有“啪啪”的响声，小刘意识到这是设备出了毛病，主即启动备用空压机，停止了33号空压机的运行，并向班长李慧汇报了这一情况。李慧经过仔细检查，确认是由于气闷闷片断裂所致，立即联系钳工师傅作紧急抢修。这时，接班人员已经来到岗位，她们了解了生产现状以后，准备在交接班日记上签字让小刘下班。李慧立即制止，说道：“这字你不能签。按照‘五严’和‘三不下班’的规定，我和小刘都不能下班。”随后她们与钳工师傅一起全力抢修，一直到设备达到完好的状态才交班。当李慧和小刘离开岗位时，已是晚上9点多钟了。
强烈的责任感和事业心，使李慧和小刘的班组取得了巨大的成绩，2005年被国务院国资委和全国妇联授予“中央企业巾帼文明班”称号。（3）具有原则性和民主意识。班组长是一班之长，既要能果断处理班组日常工作，又不能武断。要坚持民主集中制，经常召开班组骨干会议和班组民主生活会，听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争，不做老好人，更不能庇护错误思想和错误行为，要树新风立正气，使班组工作既有原则性，又有民主意识。（4）具有高尚的情操。班组长为人处事要诚实正直，用现代社会道德风尚规范约束自己，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，在班组中不厚此薄彼；要胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点错误不文过饰非。3.班组长的知识结构
优秀的班组长应该具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流沟通技巧和独立分析问题和解决问题的能力。为此，班组长应该具备的知识结构是：
专业技术知识
主要是指班组长对完成班组的生产任务应具备的专业知识。班组长要熟悉本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管。此外，随着技术和信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较决的消化吸收能力。
班组管理知识
主要是指班组长应具备与工作相关的管理知识，如掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具、安全、文明生产和经济核算等方面的管理知识；了解行为科学、管理心理学、人机工程学等有关管理学科知识。
文化基础知识
主要是指班组长应具备一定的文化基础知识水平与素养，达到较高的文化程度，同时具有较为合理的知识结构，适应企业科技含量越来越高的发展趋势以及管理科学的广泛应用，适应社会可持续发展的需要。4.班组长的能力结构
班组长应该具备的能力结构是：
专业能力
在所管辖的班组内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导班组成员，并向上司提供有助于正确判断的建议。这是开展班组工作必须具备的能力，也是随着工作经验逐渐丰富需要不断提高的能力。
目标管理能力
在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高班组成员的参与意识，具备使计划、执行、检查、调整这一循环（质量管理专家戴明博士提出的“PDCA”循环）不断地周而复始的能力。
解决问题的能力
具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标实现或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维，从全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。班里有位员工，平时上进心很强，技术也好，是岗位上的一把好手。可是，由于没能当上班长情绪很低落，工作的积极性也大不如前。这个员工错误地认为，就是有了才能，你不会搞人事，也只能是望洋兴叹；因此他很不安心，对班长也不大服气。班长张林涛发现了这一情况后，就主动地接触他，并把他当作最知心的朋友相处。一起吃饭、一起游泳、促膝谈心，就连下班也一起回家走，并且热诚地鼓励他：“你是一块好钢，早晚会被用在刀刃上的。但你不能因此而颓废下去，你还应该振作起来，劲儿可鼓而不可泄啊！我相信你是个好样的！……”张林涛还让他当上了班里的工会小组长，把班里的活动资金交给他保管，并且班里的无论大事小情都事先征求他的意见；二人互相配合，非常默契，使他很受感动。他很钦佩班长的真诚，感谢班长的信任。这样一来他自己的气儿也就顺了。于是，他放下了“自负”的思想包袱，安心于岗位工作，迸发出了极大的工作热情，成为班里出色的技术骨干。
这件事情表现了张林涛作为班长所具有的解决问题的能力。两年后，这名员工成了一名合格的班长。
组织能力
为了达到部门的目标，利用班组每一个成员的特点进行任务的分组，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1≥2的效应。
沟通能力
为了能够直接地交换意见、交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
倾听的能力
班组中每个成员都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，如果班组长能够作为友善的倾听者，自然可成为班组中最受欢迎的人。
幽默的能力
幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。而且幽默地批评下属，也不会使下属感到难堪。幽默的班组长能使班组成员体会到工作的愉悦。
激励的能力
要让班组成员充分地发挥自己的才能努力去工作，把“要我去做”转变成“我要去做”的最佳方法，就是对员工进行激励。以激励而非命令的方式安排班组工作，更能使班组成员体会到自己的重要性和工作的成就感。激励并不会使管理的权力被削弱。同时，优秀的班组长不仅要善于激励班组成员，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决，自我激励是缓解压力的重要手段。通过自我激励，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
控制情绪的能力
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和对自己的评价。从这个意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是私人的事情了，会影响到班组及其成员。
自我约束的能力
不沉溺于惰性及日常业务之中，必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内充分有效地发挥自己的作用，努力增进自己的知识、人格、健康。5.班组长的心理素质
对于心理素质有不同的见解。有学者认为，心理素质就是一个人对外界压力所产生的承受能力。即有平常心、专注和适应。也有学者认为，心理素质指人的非智力因素。包括人的动机需要、兴趣爱好、信念理想、气质性格、人生观、价值观、世界观等因素。还有学者认为，心理素质是决定能否正确运用智力并最终取得成功的关键因素，主要指情商、意志、毅力、性格、气质、情感等因素。可见心理素质是人的重要素质之一，是与成功密切相关的素质。班组长作为管理人员，应该具有良好的心理素质，具体表现为：
情商高
情商（EQ）是一个近几年才提出来的相对智商（IQ）而言的心理学概念，它反映出一个人控制自己情绪、承受外界压力、把握自己心理平衡的能力，是衡量人在非智力活动中的重要指标。科学研究表明，情商是比智商更重要的一个商数。一个人情商的高低，很大程度体现在自身情绪控制的成败上。那么怎样才能有效地控制情绪呢？控制情绪，并不是简单的抑制，而是重在自我教育、自我疏导、自我评价和自我调节。北京大学心理系孟邵兰教授说：“情绪情感是认识自我的镜子。”她还强调“人对自己要有自我的认识，特别是要认识自己的精神状态，它包括智慧能力和情感动机、个性习惯等”。班组长应该具有良好的情绪控制能力。
有较强的心理承受能力
人生之路不总是一帆风顺，挫折对每个人来说都是难免的。面对挫折因恐惧而消极、悲观、忧郁，自然影响正常的学习生活，重者则导致心理障碍，影响身心健康。特别是在高科技时代的今天，强竞争、快节奏、多变化给人带来强烈的情绪冲击，矛盾、冲突更普遍更尖锐。班组长的抗挫折能力不仅影响自己，而且对班组成员也有重要的影响作用。
心理健康
心理健康是指生活在一定社会环境中的个体，在高级神经功能和智力正常的情况下，情绪稳定、行为适度，具有协调关系和适应环境的能力，以及在本身及环境条件许可的范围内所能达到的心理最佳功能状态。通常将心理健康按程度不同分为三类：（1）常态。个体在一般没有较大困扰的情况下，心理处在正常状态之中。个体的常态行为基本与其价值观、道德水平和人格特征相一致。这种状态一般称为心理健康。（2）不平衡状态，简称偏态。是指个体心理处于焦虑、恐惧、压抑、担忧、矛盾、应激等状态。一旦个体处于不平衡状态，他会首先通过“心理防御机制”来进行自我调节。如果无效，就得借助他人疏导，使之消除不平衡，恢复正常状态。这种状态一般称为心理问题。（3）不健康状态，简称变态。它包括神经症、人格障碍、性变态、精神病等。这时必须到医疗部门求助于心理治疗和药物治疗。这种状态一般称为心理疾病。6.班组长的管理艺术
所谓班组长管理方法的艺术性，就是指班组长在具备一定的知识和经验的基础上，灵活运用各种管理技巧、手段和具体方法。它是班组长学识、才能、胆略、经验的综合反映，是班组长综合素质和修养的体现。
班组长的工作之所以要讲究管理方法的艺术性，是由其工作性质决定的，实践证明，没有高超的管理艺术，就不可能使班组工作取得好的成效。
工作对象的艺术管理
班组长直接面对班组成员，而班组成员表现为极其复杂的层次。如，从思想政治素质看，有先进的、中间的和后进的；从年龄看，有老、中、青；从文化程度看，有学历、专业等不同。此外，其他还有诸如性别、经济收入、技术熟练程度、用工制度等方面的差异性。不同层次的对象，其心理状态不一样。这就需要班组长工作具有针对性，利用性格、技术、行为、得失等的互补，既体现共性又要照顾个性，以满足不同层次甚至每个职工的需求，充分调动每个人的积极性。
日常工作的艺术管理
班组工作所涉及的内容几乎包括了企业各职能部门的全部业务工作。繁忙、紧张的工作状态，要求班组长学会“弹钢琴”的艺术，使自己的工作有主有从，有轻有重，主从轻重相结合，有秩序有节奏地协调开展。
工作方法的艺术运用
在班组工作的方法上，一方面，要充分运用各类企业管理方法，做到严格管理，保证班组生产工作井然有序地进行；另一方面，要十分讲究群众工作的方法，即讲究说服、教育、吸引、疏导的方法，把班组成员团结在一起，最大程度地调动每一个成员的积极性。
班组管理的主要方法（1）全面管理班组，避免走“小胡同”。有些班组长或只顾一味地抓生产任务的突击完成，却忽视其质量的优劣；或既抓任务的完成又抓质量的优劣，却忽视职工的思想素质和业务素质。要避免走这一胡同，必须全方位地实施好管理计划：
①精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，真正做到班组长不唱“独角戏”，增强班组战斗力。
②完成生产任务，既讲数量又重质量，严格考核，不打“马虎眼”。一汽集团解放公司焊装车间小件班成立于2005年5月，共有成员14名，拥有焊接设备20台，主要负责车间72种小件的凸焊生产任务，生产方式为批量式轮番生产。在2005年9月的一周时间里，班组连续发生的几件事，让一直平稳的班组管理出现了波动，有着10多年班组管理经验的班长小付为此倍感烦恼、寝食难安。事情是从班组一台设备故障引起的。那一天，生产正在紧张有序地进行，一台凸焊设备突然出现故障，虽经维修人员抢修后设备恢复了正常，但是时间已经过去了近1个小时。为弥补由此带来的生产损失，小付组织班组骨干利用中午休息时间加班。终于，在下班前完成了当天的班组生产任务。然而班组检查员对这批工作的检验结果，却让正兴高采烈准备下班的班组所有成员的心都凉了半截。“一些工件焊接强度没有达到工艺要求，这批件必须全部返工。”班组检查员说。为了不影响夜班生产，小付立即进行紧急动员，组织大家加班返工。当大家将这一批工件按照工艺要求全部返工完毕送往下道工序，拖着疲惫的身体走出车间时，星星已经挂满了夜空。为了给大家鼓劲，小付自掏腰包请大家小酌了一顿，并暗自为质量问题在班组内部得到控制，没有影响下道工序生产而感到庆幸。可接下来发生的事，却让小付怎么也庆幸不起来。班组一名员工结婚休假，顶替这个岗位的多技能工也因家里突然有急事没来上班，班组中其他员工对这个岗位又都不熟悉，小付只好自己亲自上岗操作。那天班组的事情特别多，小付一边协调处理班组事务，一边紧张进行岗位操作，一不小心，右手被冲压件割了一个口子。到医务室简单包扎后，小付忍着疼痛继续工作，可是手上的伤严重影响了操作速度。在当天的车间例会上，因为没有完成生产任务而又出现了安全生产问题，小件班被通报批评并要求拿出整改措施。主任的严厉批评让小付这位老班长第一次在车间同事面前“抬不起头”。晚上回到家里，小付让这几件烦恼事折磨得饭也没吃就躺到床上。可翻来覆去怎么也睡不着，这几天发生的“事故”像过电影一样在他的脑袋里反复闪现。从班组管理的角度看，几件表面看似偶然发生的事情，有着哪些必然的内在联系呢？事故的背后隐藏着哪些管理漏洞呢？小付陷入了深深的思索。为了尽快找到解决问题的方法，第二天下班后，小付组织召开了主题班会。会上，小付首先对班组最近出现的问题承担了责任，同时请大家对这些问题发表看法，查找发生问题的原因和制定解决问题的办法。随后，班组员工进行了激烈的讨论，纷纷发表自己的看法。有的组员说：“要是设备一经修复后，检查员就马上对生产的零件进行检验，及时做出调整，就不会出现那么多的质量问题了。”可检查员却委屈地说：“我是按照规定的检验频次进行检查，工艺文件并没有规定设备故障修复后要加大检验频次。”有的组员说：“那天岗位缺员，要是有更多的人会干那个岗位的活，班长就不会忙成那样，也就不会受伤，更不会完不成生产任务。”这时，有“小诸葛”之称的老王发表了自己的看法。老王说：“我认为出现这些问题的根本原因，是班组对一些突然变化的事情，缺乏有效的应对流程和方法，一旦出现问题大家都不知道怎么做。如果我们事先考虑到设备故障后出现的问题，制定防范措施，就不会出现这么大的质量问题。如果我们有计划地多培养一些多技能工，就不会临时缺员弄得手忙脚乱。如果……”老王的一席话使激烈的争论暂时平静了下来，也让小付豁然开朗。可不是么，所有发生的问题都和一个个变化点有直接关系。这些看似偶然出现的变化点，都有其一定的规律性和必然性。如果班组有针对性地预先制定办法对这些变化点进行控制，那问题不就从根本上解决了吗？想到这里，一个关于班组变化点控制的方法在小付脑海中逐渐形成。小付肯定了老王的意见，同时，鼓励大家继续按照老王的思路对班组运行过程中可能出现的变化点进行深入分析，并根据每个人工作经验，对出现这些变化点后可能产生的问题和解决措施充分发表意见。小付对大家的意见进行了认真记录并连夜整理，当午夜钟声敲响的时候，小件班《班组日常变化点控制办法》已经初具雏形。第二天中午，小付组织班组成员对《班组日常变化点控制办法》初稿进行讨论，并根据大家的意见进行了修改和完善，然后正式上报车间批准执行。自从《班组变化点控制办法》实施后，小件班相继制订和完善了《班组岗位轮换实施细则》、《质量控制办法》等一系列规章制度，并逐步实现了表格化和目视化。员工对规章制度被动接受甚至消极抵触的现象没有了，在工作中推诿扯皮的现象消失了，令小付烦恼的那些事再也没有发生过。（2）科学管理班组，避免走“黑胡同”。当前，班组长管理中存在三种突出的弊端：
①班组长“老子说了算”思想严重，缺乏应有的民主意识。班组长不经讨论凭感觉私自扣发大伙奖金，经济考核不按标准操作，挫伤大伙积极性，影响工作情绪。
②班组长“欺上瞒下”思想作怪。在班组核定费用上无账可查，导致不该报销的报了该报销的报不了，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占集体利益，而且影响正常工作的运转。
③班组长“揽功推过”苗头突出，自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避免走这一胡同，就要科学地管理班组：
第一，视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正。
第二，视大伙为手足，不要“捏着鼻子哄眼”，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。（3）辩证地管理班组，避免走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的同志越容易出现或这或那的过失，而某些工作不是很勤奋的同志干活较少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题被班组长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况并加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避免走这一胡同，就要一分为二地、全面地而绝不是单一地看待“过失”。正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，该开展批评和自我批评的要积极开展，不能姑息迁就，以免贻误安全生产大计。7.班组长的产生办法
企业班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：
行政任命
一般由车间主任提名，经一定的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选任班组长。其缺点是往往缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。
公开招聘
公开招聘是在班组实施优化劳动组合和实行承包责任制的情况下，运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组招聘班组长。招聘时，厂、车间、班组都有领导和工人代表参加评审。经车间主任批准聘任的班组长，一般都明确规定任期和签订任期目标责任书（责任状）。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于领导意图和群众意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。
民主选举
民主选举是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其操作办法是：在班组民意测验的基础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任命生效。这种方式，发动群众比较充分，班级职工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民主管理和接受群众民主监督的自觉性也随之较高。
总之，班组长的产生无论采用何种方式，都要坚持选拔条件，听取并尊重班组群众的意见，对班组长要规定一定的任职期限，到期改换、改聘和改选。不要搞终身制，不要连选连任。要不断进行调整，不断增加新鲜血液，使基层班组领导者保持活力。8.班组长的核心作用
班组长的作用，概括起来有以下几方面：
生产经营指挥作用
班组长处于生产经营最前线，即企业的生产经营任务，要分解落实到各个班组，通过班组长的正确指挥，才能得以实现。班组长在发挥经营指挥作用中，要正确执行企业领导和车间营销领导的生产经营指令，按作业计划节奏组织生产和营销。一年10月，工厂组织“三车”会战，多种车型一起制造，孙恒玉小组的轴箱加工任务量不断增加，常常是下道工序等在小组催要轴箱。工人小耿加工完一台车的8个轴箱，还没来得及进行自检、互检和探伤，就匆忙去磨刀。回来一看，8个轴箱踪影皆无。班组长吕国民立即让小耿和班组质量员到下道工序去找，他们发现未经检验的8个轴箱已装到了转向架上。装配作业的人认为：“一般情况下，轴箱质量问题不大，已经装上了就算了，下次注意就是。”班组长却不同意：“这是我的疏忽，责任在我！”他动手把5个轴箱拆了下来。运回班组进行探伤检查，还真的发现其中一个有内腔裂纹。有裂纹的的轴箱装车后成为重大行车安全隐患，会造成车毁人亡的恶性事故。看着这些已经流入下道工序，险些酿成大祸的废品，大家都抽了一口凉气。这件事震动了吕国民，他利用这一典型事例，组织班组进行检查、反思、总结和整改。大家举一反三，查找班组疏于管理控制的问题，积极采取措施纠正偏差。如大家提出，小组成员几乎全是车工，使用的刀具规格多、数量大，而大家共用一个工具箱，干了一天活后把刀具往箱里一扔，第二天来了要用再找，曾发生过几次用错刀的事情，由于发现及时，才没有酿成质量事故。经大家讨论研究，决定由材料工具员负责给每人做一个刀具箱，使用的刀具都由自己装箱保管。收工后，把刀具箱交材料工具员统一放入工具柜中。通过对刀具的严格控制，达到对产品质量的控制。大检查、大反思、大总结和大整改活动，使孙恒玉小组尝到了运用控制理论加强班组管理的甜头，并将其纳入班组管理制度之中，每年6月和12月都要开展一次这样的活动。根据确立的目标和计划，应用管理控制理论和方法，通过检查发现问题，反思分析原因，总结吸取经验，向所确定的目标迈进。
孙恒玉小组是20世纪50年代的老先进，这次经过三年艰苦努力，孙恒玉小组又重新迈入全国红旗班组的行列，班组长吕国民也被评为黑龙江省的劳动模范。
管理组织作用
班组长是班组管理的当家人，企业技术经济、生产经营等各项管理都要落实到班组，通过班组管理贯彻落实。班组长的管理作用就在于：依靠群众，把各项基础管理工作严密、科学地组织起来，以保证生产的经济效果。
队伍领导作用
班组长是班组的带头人，企业培育“四有”队伍，建设精神文明，离不开班组这个前沿阵地。班组长作为班组队伍的领导者，承担着加强思想政治工作的责任，既要以身作则，又要依靠骨干带头，把大家的积极性都充分调动起来。
关系协调作用
班组是生产第一线多种关系的交汇点，要使各种关系协调，就要班组长发挥主动协调的作用。班组长作为各种关系的协调者，要调节上下级之间、班组之间、同事之间以及工序之间内外部关系，使之紧密联系、精诚合作、和睦相处，促进班组员工蒸蒸日上、生气勃勃。
优秀的班组长是非常善于协调，注意发挥班组核心的作用的。
众所周知，班组的核心除了行政班组长外，还有工会小组长。他们俩既代表两个不同性质的组织（一个是行政最基层组织的领导者，一个是工会最基层组织的负责人），又紧密合作，从不同的角度共同承担班组建设的工作任务。行政班组长代表行政行使对生产工作的指挥管理权，工会小组长则代表群众行使民主管理权。从这个意义上讲，行政班组长的工作和工会小组长的工作是相互依赖不可分离的。因为，班组的各项管理，实质上是群众直接参加的全员民主管理，行政班组长一方面要通过工会小组长组织发动大家参加和搞好班组管理，另一方面又要把自己组织的各项管理活动置于群众的监督之下。这就决定了班组中的“两长”互为伙伴，均不可缺。
为了有组织、有领导地实行班组民主管理，在一些人数比较多的班组，可以建立班组民主管理小组，主持日常工作，并设立班组“五大员”：班组工管员、政治宣传员、技术质量员、经济核算员、安全设备员。优秀的班组长善于发挥他们的积极作用。9.班组长的先进模范作用
班组长在企业管理中处于十分重要的地位。班组长是最基层的一级领导者，又是负责厂部、车间所布置任务的管理者，同时，班组长又是直接参加劳动、完成自己工作的生产者。班组长在班组建设中要发挥好生产指挥者、管理组织者、班组领导者、关系协调者作用。班组长要处处发挥模范带头作用。
榜样引领
通过自己的行为去感染、影响群众，时时、处处、事事做群众的表率。
以身作则
要在生产管理中争挑重担，做到：思想工作做在前，完成计划干在前，困难任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。凡是要求群众做到的事，自己首先做到；凡是要求别人不做的事情，自己首先不做。
身先士卒
要在提高自身素质上多努力。带头参加各类培训，掌握现代化管理知识；组织开展岗位练兵，不断提高操作技术水平，学习方针路线政策，坚定改革开放信念。
严于律已
要起“无声命令”的作用，在日常工作生活中，正确处理各方面利益关系，时时处处为群众着想，模范遵纪守法，带头执行工艺操作标准，团结互助，互助互学，取长补短，形成良好班风。10.班组长的权限和职责
班组长的权限
根据全国总工会和国家有关部门的意见，班组长的权限有明确的规定，概括起来有以下几点：
有权组织指挥和管理本班组的生产经营活动；有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织；有权根据本企业的规章制度制订班组工作的实施细则；有权拒绝违章指挥和制止违章作业；有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议；有权按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配；有权推荐本班组优秀职工学习深造、提拔和晋级；有权维护班组职工的合法权益。对认真履行上述权限的班组长，企业领导应予以支持和鼓励。权限也是一种责任，班组长要正确行使上述权限，把责任和权力统一起来。
那么，班组长该如何正确履行好职责和行使好权力呢？
简而言之，是责权对等。也就是说领导者的责任和权力要相一致，它是组织领导的一项基本原则。这项原则要求做到：有责的人，必须有权；有权的人，必须有责。有责无权，责大权小，责任承担不了；有权无责，会助长瞎指挥、滥用权力的官僚作风。责权对等的原则同样适用于班组长，并且是有效地履行职责的重要基础。班组长在履行职责过程中，一是要强调职权对等，做到有责有权；二是要在实施管理过程中实现分责分权。如：落实班组“五大员”责权，充分调动班组成员的积极性。
班组长的职责
班组长的基本职责是组织安排好生产，抓好班组管理，搞好精神文明建设。
班组长在使用权力、履行职责时，还须树立正确的职权观。
班组长在履行职责时，权力使用得是否正确合理，将直接决定职责的履行效果。因而，班组长的正确职权观，最主要的是树立职权用于服务和强化自然性影响力的观念。班组长要强化服务意识，在工作、生活、思想上关心每一个组员，切实解决他们的各种困难，为他们说话办事，在班组职工心目中树立较高的威信，从而在履行职责时得到班组职工的理解与支持。班组长的自然性影响力，也称非权力性影响力，它主要是通过班组长的优秀品质和良好的素质对班组职工产生一种自然而又积极的影响。班组长在其工作过程中，应树立起以自然性影响力为主，强制性影响力为辅的观念。日常工作中，要善于用自己优良的品行去影响班组职工，获得他们的理解、尊重和支持，并逐渐在职工群众的心目中形成一种感召力，激发出职工群众自愿追随的行为动力。
班组长在树立上述主要观念的同时，还要注意树立自觉接受监督和规章范围内行使职权等观念。事实证明，班组长只有用好了职权，才能更好地履行自己的职责。11.班组长的基础工作
班组管理是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动，通过对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。班组管理是企业管理的基础。
班组管理的特征是：以系统管理为基本要求，以基础管理为基本内容，以民主管理为基本形式。实行行政管理与民主管理相结合、专业管理与群众管理相结合、集中管理与自主管理相结合。班组管理的最大特点就是员工直接参加管理。12.班组长角色的自我把握
企业班组长在班组里的角色是班组的生产指挥者、组织管理者、职工队伍的带头人、经营者、评估者、预测者、指导者和最终帮助者，大多数人可能都希望看到自己角色的价值，因为这符合自主管理的现代民主观念。然而，当面临困难的决策或处于其他压力之下时，班组长中的大多数会不自觉地由领导者向独裁者、官僚者角色转变，这并非必然是错的，因为许多情境要求有严格的领导者和快速的决策。有的管理者或领导者无论在什么情境下始终扮演某种单一的角色，或者在某个情境下扮演了错误的角色。当然，管理者扮演的角色还会受到地理和文化等因素的影响。在一些地区，人们可能接受甚至期待权威管理者，而有的企业文化背景下职工更加接受特定的自主管理方式。
科技高速发展的时代，要求不断改变管理者的角色。要求管理者从独裁者或官僚者向领导者、行动者转变。这是因为管理任务正在发生变化，随着企业组织变得更加扁平、更有弹性，对顾客需求的反应更加快速，以及更加依赖于职工的技能和创新能力，管理者不得不去适应这些变化。尽管并非所有的企业班组都在以同样的快速行动，但是许多企业组织已感觉到随着时代前进的压力，班组长必须要不断转换角色导致这种变化的驱动力已经被大致确认出来：有内部因素，如更多有知识的职工以及更少的体力劳动者，信息技术发展带来的信息更高可得性、企业组织向跨职能工作和团队转变。班组长的角色从“纵向地”管理（向上级报告及控制下级）到“横向地”管理（协调整个班组中的活动）。老一代的中层管理者，作为长长的等级阶梯中的文件传送者、报告撰写者和信息收集者的一个组成部分，将随着缩减组织规模的浪潮逐渐消失，他们的后继者更加积极地亲自参与帮助企业运转的日常业务。从管理者到支持者和行动者。有的企业班组管理者在适应变化上出现了问题，采取抵制态度，有时也可能取得成功，但还有的是在组织最终做出反应，将他们调离或解雇时，还不明白是怎么回事。问题可能出在，那些抵制变革的人未能将管理作为一个职位与管理者作为一系列的活动区别开来。如果你将管理者视为一个职位，那么你就会开始陷入毫无用处的、围绕某个管理层次是否需要的讨论之中。通常，这总会招来那些占据岗位的人们的强烈反对，他们很自然地会关心和保卫自己的生计。然而，如果你把管理者视为一系列的活动，你就能够开始分析这些活动在哪里由谁能最好地执行，并能采取正确的行动。
管理者并不是必须要成为控制者。当管理者认识到他们工作的环境为什么变化，以及如何变化时，他们通常会很乐意讨论他们的角色应当如何改变，并不断适应新的环境。更常见的是，这些新环境要求管理者从控制和报告下属执行的活动，转向协调负责跨职能的、面向顾客业务流程的团队。管理者必须更深入地参与到增加顾客价值的实际工作之中去。管理者从控制者转变为支持者的行动轨迹：传统的等级制下的管理者→作为团队的中心→逐渐地向团队成员授权→成为同事和合作者→支持整个群体→成为职工的“教练、朋友、向导”和督导者、行动者。13.班组长决策的原则
所有的班组长，都要面对决策，如做人事决策，生产决策等。决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干可行方案中选择一个满意方案组织实现的全过程。它既包括制订各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。
班组长在决策中应该遵循以下几个原则：（1）系统原则。（2）信息原则。（3）可行性原则。（4）民主集中制原则。（5）创新原则。
随着社会生产、科学技术、决策实践与决策理论的快速发展，人们创造出许多决策的方法。这些决策方法引起企业各级领导乃至班组长的重视。并把这些决策方法作为提高决策能力的有效载体，在实践中加以运用。第二章 班组的生产管理1.班组生产管理的内容
班组管理的主要内容
班组生产管理是班组长以班组的生产活动为对象的管理。它是企业生产管理的组成部分，是班组长的重要职责之一，也是企业实现生产经营目标的基础之一。常见的班组生产管理的方式主要有：定置管理、目视管理、看板管理等。
班组生产管理的任务是根据车间或工段下达的生产作业计划，运用人力、物力、财力、技术、知识、信息等一切可利用的资源，保证按照一定的品种、质量、数量、成本、时间等要求完成生产任务。具体包括：（1）按照班组生产作业计划所规定的品种和质量组织生产，保证产品的质量符合市场的要求。（2）按照班组目标成本进行成本的控制，保证产品实际成本不超过目标成本。（3）按照规定的产品交付期限生产一定数量的产品，保证在规定的期限内均衡地完成生产任务。
班组生产管理的主要作用（1）班组生产管理可以促进企业生产经营目标的实现。在企业中，班组的定位是基层生产单位，因此它的生产活动并非独立，而是来源于企业和车间。班组承担着完成车间下达的生产任务，而车间的生产任务由企业的生产经营目标来确定。企业的生产经营目标的核心是取得最大限度的利润，而利润目标的实现要求企业能够按照合同中规定的品种、规格、数量、质量、价格、时间等提供商品。企业履行合同的任务需要层层分解下达到各个车间、班组，由班组实施具体的生产任务。因此，企业生产经营目标的实现离不开班组的生产活动。同时，班组为了能够按照一定的品种、规格、数量、质量、价格、时间等完成生产任务，就需要进行班组生产管理。因此，进行生产管理是班组长的重要职责之一，班组长的生产管理是企业实现生产经营目标的重要基础之一。（2）班组生产管理可以提高企业的经济效益。经济效益是产出与投入之比。提高企业经济效益的途径无非有两个方面，第一是提高劳动生产率，即“增收”；二是降低成本，即“节支”。降低成本的主要手段是降低消耗，如合理裁料、减少材料的跑冒滴漏、降低废品率等。提高劳动生产率，就是在单位时间内生产出更多的商品。通过提高劳动生产率，可以使单位商品中所包含的新增劳动时间减少，从而达到降低成本的效果。企业的生产活动集中在班组，班组生产管理可以降低生产中的消耗，促进班组劳动生产率的提高，从而提高企业的经济效益。近些年，国家加强了对国有企业的考核，一项重要指标就是吨钢耗电量标准为623度。而当时北车集团齐车公司的实际完成数为680度。当公司领导将指标下达到班组时，电炉二组炉长李晶杰心想，要拿下这个指标，光靠他一个人不行，必须靠大家的力量。于是，他用带有几分激励语调问炉台的员工们：“咱们敢不敢冲击一下这623度？”员工们对他们的炉长非常信任，他们异口同声地回答：“你指到哪儿，我们就打到哪儿！”“好！那咱们就在虎口里拔一颗牙看看！”李晶杰下达了动员令。为了实现这一目标，电炉二班在操作方法上做文章，下大气力对每炼一炉钢的全过程进行严格监控，特别是对碳、锰、硅、硫、磷的添加时间和数量做详细的记录，反复对照分析。工夫不负有心人，随着他们的操作方法一炉比一炉先进，经验一天比一天丰富，耗电量一度一度地往下降。经过较长一段时间的摸索，终于中总结出“三勤，四快，五不出钢”的冶炼方法，把吨钢耗电量降到620度，比国家标准还低了3度。这一操作方法后来被工厂命名为“李晶杰炉台炼钢法”。李晶杰情不自禁地夸奖自己的员工：“你们是叫一号是一号的好炼钢工！”“你才是叫一号是一号的好炉长！”员工们由衷地钦佩、爱戴自己的领导。
经过努力，李晶杰炉台不但以优质、高产而闻名全厂，还获得了黑龙江省红旗班组标杆的光荣称号。（3）班组生产管理可以增强企业的市场竞争力。企业的市场竞争力是企业综合实力的体现。企业的综合实力表现为企业能够为市场提供符合市场需要的一定品种、质量、规格、数量、价格的商品或服务，而且所提供的商品和服务具有“人无我有，人有我精”的特性，即具有市场的比较优势，如商品质量比其他企业好、商品供应量比其他企业多、商品供应周期比其他企业短、商品的功能比其他企业的商品多、商品售后服务比其他企业好等。而这些比较优势的取得，大多数与班组有关，如商品的质量与班组职工技术水平、工艺安排、设备状况等有关，商品的供应数量和供应周期与班组生产计划的实施、人员的调配等有关，商品的价格与商品的成本从而与班组劳动生产率的高低、降低消耗的努力等有关。因此，班组生产管理的好坏直接影响到企业的市场竞争力。2.编制班组计划的方法
计划是一切工作的开始，好的计划是成功的一半。生产计划的内容包括人员的安排、设备的配置、物料的配合、生产周期的确定、工艺与工序的编排以及品质的控制等。
生产计划包括生产部计划、车间计划和班组计划。班组计划由班组长制订。
班组欠缺计划的现象（1）交货期拖延。（2）不能按时完成计划。（3）计划指示牌多日不换。（4）计划单涂改严重。（5）现场混乱。（6）现场在制品堆积。（7）某些零部件堆放日久没人去处理。（8）物料供应衔接不上。（9）员工有时加班加点，有时无事放假。（10）有的班组忙，有的班组闲。（11）员工和班组长常常不知所措。（12）问起进度时常答不上。（13）工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉。（14）到处抱怨来不及交货。
班组计划的特点（1）班组计划比车间计划更具体，它将计划落实到个人，明确规定每一个工作日班组的工作任务。（2）班组计划中的工作任务分配，时间跨度一般不超过一个星期。（3）班组计划要求尽量准确，各类指标如品种指标、质量指标、产量指标要明确，完成时间要确切，在人员、设备、物料配置方面要具体。（4）班组计划一般要在3天前或12小时前完成。（5）如果没有重大变化，一般不作改动，以保持其严肃性。
班组计划编制程序
生产计划的编制是生产管理当中极为重要的一项工作，班组长在编制班组生产计划时，应要求其遵循以下程序：（1）调查研究，收集资料。制订企业生产计划的主要依据是车间生产计划、上期班组计划的完成情况，组织技术措施计划与执行情况，计划生产能力与产品定额，物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。（2）综合平衡，确定班组计划指标。在编制计划时，要将需要与可能结合起来，把初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。主要包括：
①生产任务与生产能力之间的平衡，测算设备对生产任务的保证程度。
②生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应。
③生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。
④生产任务与生产技术准备的平衡，测算工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。（3）报请主管批准或备案，最后确定生产指标。制订的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出班组计划表，交给生产主管。3.召开班前会技巧
班前会是指利用上午上班的前5～10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候、交流信息和安排工作的一种管理方式。
推行班前会的益处（1）班前会推行存在的误区。班前会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍存在以下的误区：
①谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢？
②把指示传达到位就行了。
③听那么多与我无关的事，浪费时间。
④在告示板上张贴就行了。
⑤这么短的时间，什么事也说不清楚。
⑥开早会的时间，可以多做好几个产品呢！（2）班前会在现场管理中的位置。存在上述误区的根本原因，是因为没有认识到班前会在现场管理中具有重要的意义，班前会是：
①人员点到的场所。
②活动发表的场所。
③作业指示的场所。
④生产总结的场所。
⑤唤起注意的场所。
⑥培训教育的场所。
⑦信息交流的场所。
因为班前会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工作时间也要坚持实施。（3）推行班前会的好处。
①有利于团队精神的建设。
②能产生良好的精神面貌。
③培养全员的文明礼貌习惯。
④提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）。
⑤提高工作布置效率。
⑥养成遵守规定的习惯。
班前会的内容（1）发出号令，集合人员。（2）人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）。（3）总结昨天的工作。（4）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项。（5）企业指示事项的转达。（6）人员工作干劲的鼓舞。（7）宣布作业的开始。
如果班组内有轮班或上班时间不一致的情况，就特别有必要把班前会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。比如：每天白班，车间主管、各班组长、值班调度员等职能人员在7：30召开班前会，针对夜班交班反映的有关安全、质量、生产、现场、设备、工装等各方面需要解决和注意的问题，当场将责任落实到相关人员。同时，就当班的生产任务、产品质量、服务保障等对相关职能人员也提出具体的要求。4.生产开工前的准备工作
生产准备的定义
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量而进行的相关人员培训、指导书制订、物料调配、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。
生产准备的内容
生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何，生产准备工作主要包括：技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员的参与是不可想象的，特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。（1）技术文件方面的准备。技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求，做好准备。（2）原材料和外协件的准备。要进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购，由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要，生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要的调整，避免发生停工待料现象。（3）机器设备的检修准备。机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。（4）工艺装备的设计和制造。产品制造过程中的各种工具、量具、夹具、模具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度。有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。（5）人员方面的准备。由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。（6）编制生产准备计划。生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。（7）核算设备和生产面积的负荷程度。为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，制订和实现克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。
由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需要全面核算，往往是按最大日产量（或最大的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。
在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。
对于平行的车间，即工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各平行车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。
班组长在生产准备中的任务（1）培训员工。针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止。（2）制订作业指导书。根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制订相应的作业指导书，指导员工作业。（3）预算工装、夹具、工具、辅助材料、劳保用品。这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。（4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。班组长在设备管理人员的协助下安装、调试设备，其目的有两个：
①全面掌握设备、仪器的使用、点检、保养方法。
②通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。（5）人员岗位的安排和产能设定。人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工程分割也要作相应调整。之后，根据作业熟练程度制订每日产能推移，以求尽早达到产量定额。（6）物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求相关部门解决。
生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，却是锻炼人的绝佳机会。班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进工作，以防止遗忘。
另外，任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认真记录下来并寻求解决之道。新产品的投产是全企业都关注的大事，在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决，错过了这个时机，解决问题要经过更多的程序、部门，时间将会拖得更长。
简单来说，班组长在日常管理中的生产准备活动包括：作业标准确认、人员状况确认、设备、仪器、工装、夹具及工具点检、材料确认、作业指导书确认、4M变更点确认等方面。5.执行标准化作业的方法
标准的特征
标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。它有两种不同的形态管理标准和作业标准。管理标准是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等。作业标准是指员工实践质量、成本、交货期、安全所应执行的工作方式。标准具有以下几个主要特征：（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法。标准是集合员工工作多年的智能及技巧的结晶。当要维持及改进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识共享，这些知识将会随着员工的流失而流失。唯有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在企业内。（3）是衡量绩效的基准和依据。凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。（4）表现出因果之间的关系。没有标准或是不遵守标准就会导致异常、变异及浪费的发生。（5）提供维持及改善的基础。上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础。（6）作为目标及训练的依据和目的。一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成自然，依照标准去工作。（7）是现场工作检查和判断的依据。在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准可作为提醒作业员之用，但更重要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执行着。（8）防止问题发生及变异最小化的方法。只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。
标准的种类
根据作用对象的不同，我们把标准分为两类，一是程序类标准，一是规范类标准。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书。规范类标准是指规定工作结果的标准，如技术规范等。
标准化的定义
对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。
标准化包含制订标准、执行标准、完善标准三个步骤。
标准化实际上就是制订标准、执行标准、完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行得不好、缺乏一个不断完善的过程……以上种种，都不可称为标准化。
标准化是企业提升管理水平、企业追求效率、减少差错的重要手段。企业标准化最大化的目的之一就是提高生产率。简单来说有：（1）减少次品、缺陷。（2）节约原材料。（3）提高成品率。（4）节省劳力、能源和资源。
良好标准的制订要求
很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准都存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”，什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制订是有要求的，要满足以下六点：（1）目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。（2）显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。（3）准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。（4）数量化、具体化。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。（5）现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。（6）修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
永远不会有十全十美的标准。
标准化的效果
在企业的内部管理活动中，标准化的作用更是功不可没。
其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。（1）通用效果。
①防止混乱、明确责任。
②降低成本。
③文件化、系统化与自动化。
④少量化及量简化。
⑤互换性与共通性。
⑥确保品质。（2）附带效果。
①技术知识普及。
②技术积累及进步。（3）特别效果。
①环境保护
②安全生产。
③不当利益的防止。
作业标准的条件（1）要确认好目的。作业标准本身虽看起来很合理，整理得很有条理，但如果不在工作场所中实际使用，则只是为订标准而订出的标准，没有任何意义。这种无法促使工作圆满完成的标准，是属于形式上的标准，没有什么用途。（2）易读易懂。所谓费解的作业标准，是指工作人员稍有不注意，就会失败的标准，反之，易读易懂的作业标准，即使是工作不熟练的员工，只要使用适当的工具和配件，就能很容易地完成工作。例如，操作冲床时，一不小心就会受伤，但是如果装配了不用双手按按钮就不会冲压的设备，就可避免发生事故。拟订作业标准时，“不得”、“要注意”等一类用语是不理想的。（3）重要的是能实行，不讲究形式上的理想。出于不愿写出不好看的东西的想法，往往会趋于写出形式上的、理想化的内容，但是，这样做的结果是，拟出没有使用价值的、只能被存放起来的作业标准。（4）不从开头追求完善。与其从开头追求完善，不如经过逐步检查、修订后再拟订标准，这一点很重要。好的作业标准应该具备如下效果：依照标准工序，就能做出所要求的品质，工作稳定，能显示出管理状态等。特性发生变化时，如果作业标准也能迅速随之变更的话，那么作业标准就会趋向完善。（5）抓住重点。发生问题的原因有很多，但重要的原因却很少，因此，不要将之漏掉，要好好抓住。（6）明确责任范围。发生问题时，为避免辩解或将责任转嫁他人的事情发生，要明确规定责任的所在及范围。（7）经过有关人员同意。由有关人员协议，并获得全体人员的认可，是一件重要的事情。要避免由单方面做决定的做法。（8）对于发生变更或异常情况的处理要事先有所规定。工作条件发生变更，原材料、设备等发生变化时，要根据各自条件，规定好不同的作业标准。另外，对生产中出现不正常的情况时该如何处理，也要事先做好明确的规定。
标准的执行（1）执行标准的重要性。班组长让作业者彻底地遵守标准作业是非常重要的。
①保持作业流程通畅。无论多么完美的标准作业，作业者如果不遵守的话，就没有通畅的作业流程，班组长就必须为解决突发事故，解决不良的作业而奔走，就会和很多无意义的工作联系在一起。另外，为了让作业者理解遵守标准作业，首先班组长自身必须充分了解、掌握标准作业，对作业者进行深入、透彻的培训指导直到作业者能够领悟。
②树立作业者的责任感。必须把遵守标准作业的理由说清楚，具体讲解不遵守的后果，让作业者具有做出好产品的愿望，及对待产品品质的责任感等，这些精神面的启发很重要。对于不能遵守标准作业的情况，一定要追究原因，并且必须把标准作业改为任何人都能简单遵守的标准。
③可以发现异常状况。班组长很重要的工作就是检查标准作业实施后的结果，对于异常状况，彻查原因，寻找对异常状况恰当的处置办法。这样，班组长就明白了标准作业自身不完备的地方，并能及时进行修正。班组长要把修正的内容、理由彻底地对全体员工进行公布。
④标准作业是改善的基础。“现在的标准作业是唯一的最好的标准作业，所以没有改善的余地”这样的话不能说。标准作业一旦设定，并不是说在这之上没有更好的，标准作业本来就是由于改善的需要，层层积累而产生的，必须将现有的标准废弃埋葬，只有经常改善，新的标准才能诞生。（2）执行标准的要点。如何让员工自觉执行并成为习惯，这是每一个管理者面临的难题。
①标准是最高的作业指示。如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制订的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
②班组长现场指导，跟踪确认。做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。仅教会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会，结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的行为，班组长一旦发现，就要立即毫不留情地予以指出，并马上纠正其错误行为。
③宣传揭示。一旦设定了标准的作业方法，要在显著的位置揭示出来，既让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。
④发现标准有问题时的做法。要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认为的好方法有可能是在漏考虑了某种因素的情况下得出的），而应当按下面的步骤去做。
将你的想法立即报告给你的上司。
确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准。
根据改订后的标准改变你的操作方法。
根据实际情况调整。
⑤不断完善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想法：现在的作业方法还处在一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的在后边。
⑥定期检讨修正。发生以下情况时，我们要对标准进行修订：
标准的内容难以理解。
标准定义的任务难以执行。
产品的品质水平已经改变。
当发现问题及步骤（人员、机器、材料、方法）已经改变。
当外部因素（如环境问题）要求改变。
当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变。
上层标准（ISO、GB等）已经改变。
请看下面的案例。2005年6月至8月，第一汽车集团解放公司卡车厂车架车间装配线班长小刘到一汽天津丰田公司参力。了3个月的脱产学习。通过这次学习，小刘亲身体验了丰田公司先进的管理模式，熟练掌握了标准化作业的知识和方法，并有着立即在自己班组中进行实践的冲动。小刘所在的班组有员工24人，是以生产汽车车架总成为主的流水线生产班组，其工作特点是员工劳动强度大、作业时间长。回到久别的班组，小刘对班组的一切都感到那么的熟悉和亲切，但对照刚学到的先进管理方法，看到的却是过去员工在操作过程中习以为常、司空见惯的种种不协调、不合理现象和浪费现象。小刘更坚定了在班组尽快开展标准化作业的决心。利用休息时间小刘将自己的学习体会向班组员工进行了汇报，重点对标准化作业的目的、作用及方法进行细致的讲解，同时指出员工们现行操作过程中存在的种种问题。对于班长总结出来的各种问题，大家很不以为然，纷纷议论道，“班长学习前大家一直都是这样操作的，并没有什么不合适的地方，怎么班长学习回来就变成不合理现象和浪费现象了呢”、“大家都如此努力了，还认为生产效率低，那真不知该什么办了”，等等。面对大家的不解，小刘没有做过多的解释，心想随着标准化作业的开展，大家会逐步对这些问题有新的认识和理解的。小刘首先选择生产效率较低的新产品车型车架总成实践标准化作业。他先组织大家对班组各个工位进行作业写实，将节拍时间内的作业内容分解成走动时间、准备时间和纯作业时间，用秒表测出每个要素的作业时间，然后，是将班组各工位作业内容以柱状图的形式在目视板上显示出来。同时对每个员工的作业过程进行录像，小刘一边组织和引导大家对照录像中每个员工的作业过程进行分析，一边讲解七种浪费现象和动作经济原则。大家渐渐对作业中存在的问题有了认识，并纷纷指出发现的各种新问题，如每次作业都弯腰取件，加大了劳动强度、器具摆放不合理造成取件走动路线长、作业时工位间相互干涉造成等待，等等。看到班组员工这么快就增强了发现问题的意识，小刘感到非常欣慰和高兴，鼓励大家继续深层次剖析问题，进一步认识到平时看似紧张忙碌的工作，由于存在很多无效劳动，最终导致班组的实际生产效率并不高。那么，如何改变目前的状况呢？小刘组织班组骨干成立改善小组，以走动时间和准备时间为重点，运用人机工程分析和动作分析等方法逐一对工位实施动作改善；运用柱状图表对全班工作量进行平衡分析，找出节拍时间内影响生产效率的瓶颈，对班组各工位工作量重新进行调整和优化，使各工位工作量在满足节拍的前提下趋于均衡，从而有效提高了班组的整体工作效率。为了确认调整后的工作量是否合理和确定标准作业顺序，小刘组织大家编制“标准作业组合表”。这种图表能够直视人和机械工作的时间过程，显示作业时间和节拍的关系。每个工位的标准作业顺序确定后，小刘都要亲自进行操作，确认在节拍时间内能够完成，再对操作员工进行培训，以此规定每个作业人员在节拍时间内必须执行的操作顺序，从而杜绝员工作业时的随意性现象。标准作业顺序确定后，个别员工固有的操作习惯一时难以改变，不能完全按照标准顺序进行操作，造成错漏装的现象时有发生。针对此类问题，小刘组织编制“标准化作业表”，作为作业人员遵守标准化作业顺序的准则。“标准化作业表”记录了节拍、作业顺序、标准在制品数量、纯作业时间、质量检验的位置和员工安全的注意位置，并配以图示张贴在每个工位醒目的地方，使每个作业人员都能看到。小刘根据“标准化作业表”也可以及时判断作业人员是否遵守了标准作业。为了让大家全面理解标准化作业，小刘还带领班组制订了“标准作业要领书”，即对标准作业顺序中各项作业的细节、重点和质量管理方法进行详细说明，并配以图示，使作业者一目了然，很快就能按照标准化作业的要求进行操作。在这一过程中，为了将大家日常工作中积累的最佳作业方法和技巧总结出来并纳入标准，对每一种作业方法的确定，小刘都组织员工探讨和实践，反复试验其可行性，直至选出最优作业方法后再对作业人员进行培训。“标准作业要领书”实施后，装配线班标准化作业的执行率迅速提高到95%以上。装配线班实施标准化作业后，新型车架总成生产效率提高了近80%，班组在制品资金占用减少了70%，产品质量和安全性都有大幅度提升。班组生产秩序由现在的轻松有序代替了过去的紧张忙碌。班组员工对标准化作业有了更深的理解和认识，用大家的话说，“我们现在的作业是安全的作业、标准的作业、重复的作业”。6.确定作业速度与作业时间的窍门
班组长只有掌握每天的作业进度，才能如期完成工作。而只有确定作业速度和作业时间，班组长才能掌握每天的作业进度。
作业时间
首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的制造过程从工程之前的材料搬入或半制品时就开始了，至转入下一个工程时才算完结。
仅仅考虑作业的时间，而不管如何加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就非常困难了。
比如不考虑工程中的停滞是如何发生的，就无法做改善日程的安排。停滞要以数字来加以控制，工程才可一个接一个而来。
如果同时承办许多工程，就更容易发生“错综复杂”的问题而增加停滞的现象。如果管理人员不检查清楚，就会因采取提前进料，而导致现场积压大量的待工材料与半制品。
缩短制造日程
班组长在工程受理后即应与下属一起讨论工程制造的适当期间。（1）待料非作业的日数或时间。（2）准备时间。（3）事后整理的时间。（4）等候搬运的日数或时间。
各依其代表性物品，搜集多次资料，并以数值来控制非作业的情形。
班组长不但要要求每一个下属认真工作，而且应注意物品的停滞，亦即非作业的情形，也应使下属设法排除或缩短日程。
班组长要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品是以什么过程与时间转移到下一进度的。
正常作业速度
现场的班组长时常因为不清楚下属的作业步骤。速度是否正常而发着牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法加以评定。
下属的作业速度出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能作正确的评定，这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。
虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异。所以要视作业者的每一个动作，是否能得心应手而定。
一般而言，工作的速度依技术、熟练、热心与身体状况等四个因素而定，并需机械工具齐备，才能使作业顺利快捷。同时，作业时间是动作的表现，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。
对班组长来说，评定速度是对下属指导监督及制订标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。班组长对于正常的速度，都有自己的标准，但作业速度评定技术，是为了班组长的速度评定更为客观而设的。
现在以某一作业为例，假定此作业是以标准值88的速度进行，而班组长测为92，这是在正负5%的允许度，故速度的判断，可以认为是正确的。即标准值与评定值（观测值）的差别是在正负5%以内时，这个管理人员的速度评定值，是可以供作实际参考应用的。
正常作业速度，在管理良好的工作场所，对一个熟练工是可以期待的速度。
如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时，他就无法做正确的速度评价了。
标准工时的改善
作业所需的时间，会因工厂的技术、机械设备、工程及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可看出一个企业的实力与潜力。
无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作，较容易适用这种做法罢了。
不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议，文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的（主体）时间，也无法使作业有所进展。
也就是说，现场管理人员应该注意自己工作场所的主作业时间与非作业时间的比例。
非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为疲劳宽裕、因事宽裕、作业宽裕、职场宽裕等。其细节内容、标准因业种、工作而有不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。
确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，提高下属的熟练程度，改善作业方法，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。
整个实际工作或真正作业时间中所占的宽裕时间（非作业时间）比率，此比率因工作场所、机种、作业之差别而有不同，但最好限定于15%左右。标准时间=主体作业时间×（1+宽裕率）
此标准时间，可借助工作的合理化及从业人员能力的提高而有效地降低，并由现场管理人员来执行。
如欲减低标准时间，则应：
按宽裕类别致力减低非生产作业。
试求主体作业的合理化。
使作业者彻底认识减低的要点。
标准时间的运用原则（1）管理者应与下属打成一片，共同检讨提高标准时间的可行性。（2）依照作业标准化，来决定标准时间。（3）标准时间通常是由准备时间、主体作业时间（真正消耗时间）及间隔时间所组成，故应确立各种定义与作业（工作）内容，否则难有衡量准则。（4）参考每一个标准时间与工地的标准时间量（纯现场工时）来决定工时管理，并适当地予以运用。
企业中最令人忧虑的是工作没有规定的标准时间。假如没有新工作，作业者总会拖长时间，如果有了标准时间，就可以按进度作业。标准时间通常以一个单位来表示，因为如此才可以根据工作量明确地订出标准作业的时间量。
工作时，如不养成正常速度来进行作业的习惯，则费了一番工夫训练的快动作与工作的连续力将会减退而无法复原。管理者应彻底使作业员在指定时间内，完成指定质量的物品，如此标准时间才有意义。
简单地说，标准时间就是以一般的作业能力就能达到目标的时间。7.进行生产线安排的方法
生产线如何安排，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线第一站（点）放得太快，后面作业员接不过来，心里会有压力。各站（点）作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有人却轻松地聊天……若工作不平均，就会导致员工士气不振。
班组长应将下属特性，各站（点）特性，事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
作业员工作特性分析
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断下属工作特性可以从下列几项着手：（1）责任感：对上司交代的事项是否很尽职，对于目标达成的欲望如何？（2）细心：作业中是否小心翼翼。（3）品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？（4）正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。（5）动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站（点）只要做几次或是很短时间内便能完全进入状况。（6）体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。（7）协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响全局。（8）勤勉性：工作是不是很认真？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。（9）情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌握更容易。有时候若某员工请假，班组长则需按其所属站别工作特性，可随时根据上述资料调配适当人选“补位”，使其真正达到团队合作效果。
现场作业人员的操作工具及作业方式
班组长需根据作业人员的作业经验记录来掌握他们。（1）按照工作特性、作业熟练度、配合各站（点）作业需求条件分析，才能够“适才适所”。（2）人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
各站别排线时的注意事项（1）产品别、客户别对物料需求的掌握对于同样机种不同客户的需求要特别慎重。对于制作要求要千万注意。（2）产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用什么工具生产，事先准备。（3）产品别各站（点）作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。（4）测定各站（点）工时。班组长需按照人员熟练度测定各站（点）基本工时，然后排定各站（点）动作，力求各站（点）时间平衡。人员调动，各站（点）所需作业时间便有差异，所以需将各站（点）动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检讨各动作哪些要在前面操作？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理，以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。（5）各站（点）加工后成品如何放置。如产品应朝前、后、左、右等，面朝上或朝下，以方便后站（点）更“顺手”及易于确认后站（点）完成与否。（6）考虑各站（点）供料时间。掌握联机操作并充分应用领料人员。（7）生产线速度调整。运用人力安排，各站（点）分配等要领，调整出最适当的速度与组合。
生产线不平衡现象
当生产线安排不到位时，就会出现如下现象：（1）线上所放半成品距离不一致。（2）线上没有半成品。（3）线上某些站（点）堆集半成品。（4）线上维修不良品多。（5）某些站（点）人员很忙，某些站（点）人员则很轻松，时常休息或聊天。（6）生产线速度太慢或太快。（7）生产线没有物料（或不足）可以生产。（8）线上所放半成品没有一致方向或放法。（9）作业中有人时常无故起来晃动。（10）线上检验站（点）不良品多。
发生这些现象时，班组长应妥善解决。8.日常生产派工的步骤
日常生产派工，是由班组长或派工员根据班组的生产作业计划和生产进度，对班组内每个职工分配工作任务。换言之，日常生产派工就是把班组承担的生产任务分解下达到每个职工、每台设备的过程，是实现班组内人与物结合的必要条件。
日常生产派工大体经历三个阶段：准备阶段、下达工作指令阶段和下达检验指令阶段。
准备阶段
在准备阶段，班组长需要做以下几件事情：（1）准备技术文件，检查生产所涉及的技术文件（加工图纸、工艺规程资料等）是否已经齐备并正确无误。（2）准备工艺装备，将工具申请书送交工具管理部门，由工具管理部门在生产开始前将所需要的工艺装备送交生产作业地点。（3）准备原材料和半成品，发出材料搬运通知，将原材料和半成品在生产作业之前送到生产作业地点。（4）准备机器设备，发出设备调整通知，要求班组内职工在生产作业之前将机器设备调整到所需要的状态。（5）安排专业进度，班组长根据班组生产作业计划、班组内人员情况（职工技术能力、身体素质、出勤情况等）、班组内设备情况（设备种类、数量、完好率、加工精度等）、班组生产工艺要求等，安排班组生产作业进度。
下达工作指令阶段
在下达工作指令阶段，班组长要将工作指令、加工图纸、工艺文件等交给班组内相应的职工，使其开始生产活动。工作指令通常以派工单的形式发布，其作用是指令职工开始作业、开始发料、开始搬运等，同时，派工单还可以起到控制在制品数量、核算生产成本、检查生产进度等作用。根据生产批量、生产周期、工作条件等的差异，派工的方式多种多样：（1）标准派工法，是大批量生产时采用的派工方法。在大批量生产的条件下，班组内每个职工、每台设备承担着固定的一道或很少的几道工序。班组长需要编制标准计划，确定每个职工的加工工序、加工顺序、加工期限、加工数量等。（2）定期派工法，该派工法适用于大批量或小批量重复性的生产任务。这种派工法的特点是可重复使用，减少了班组长每次派工的工作量，例如一批工件需要连续几个月进行加工，每月的生产任务相同，那么班组长在第一个月派工之后，以后每月都可以复制第一个月的派工单。若第二个月的生产任务有所调整，那么班组长也可在原有派工单的基础上进行适当调整。（3）临时派工法，这种派工法适用于单件、小批量的生产任务。班组长一次性地根据单件小批量的生产任务、班组内已有的生产任务完成情况、班组设备情况等，临时调度人员进行生产作业。（4）轮换派工法，该派工法适用于劳动条件较恶劣的生产作业。有的生产作业劳动条件恶劣，如在高温、带电、寒冷、污染、噪音环境下作业，或劳动强度很大，生产作业者很容易疲劳。在这种情况下，为了保证一定的劳动生产率，同时也为了保证每个职工的身体健康，可以采用轮换派工法。星期一早晨刚上班，东方电气集团东方电机股份公司某分厂生产调度室李主任就急匆匆把装配试验组组长王晓鹏叫到办公室，向他下达了5天内完成推力轴承中鼓形油箱厂内装配和压力试验的任务。推力轴承是水轮发电机组的关键部件，其工作性能的好坏直接影响到水轮发电机组的安全可靠运行。王晓鹏接到任务后，即刻召集副组长和3位带班长进行商议。如果按照原来的方式组织生产，整个装配需6～8人，装配试验时间10天，整个装配和试验费用需20多万元。如何缩短工期、降低成本、提高效率，王晓鹏和他的副手们一时没有找到可靠、有效的方法和途径。由于时间紧迫，王晓鹏马上指派三名手上无活的装配工吴天明、李海和刘云分头到现场组织配件和工装。自己就到工段联系、安排装配试验场地。上午10点左右，王晓鹏返回组里，吴天明报告说；“鼓形油箱打压用的电机出现了故障，要两天以后才能修好。”李海和刘云也报告说：“鼓形油箱的本体、上下端盖和底盘都已经加工完毕，但是活塞还没有加工。”王晓鹏一听可就急了，心想：“不能等着其他组里的电工修理电机，耽误两天时间无法完成任务。加工零件不配套无法进行总装，这也是一个问题。要想按时完成任务，只有充分利用自己组内的资源。”王晓鹏再次与副组长和3位带班长商议，在分析了以往人员配置和生产组织形式上存在的弊端后，当机立断作出决定，对组内的人力资源重新进行配置。以往的弊端是：第一，在人员配置上，不分专业与工种，谁手上无活就派谁参加装配试验，使得班组内的人力资源得不到最佳配置。第二，生产组织形式是“以零件为中心”，由于零件加工的工时不同，存在装配待料的情况，延长了装配周期。首先，王晓鹏把试验中亟需改进和需要创新的事项以《项目现状报告》的方式向全组成员公示，为班组内人员配置的调整和生产组织方式的转换打下思想基础。其次，王晓鹏在班组内部组建一个针对本次试验的项目组，带领四名不同工种的员工，把分厂下达的生产任务和具体工作进行分解，并落实到每一个工位和每一个成员。接着派一名技术好、有经验的电工抢修打压机的电机，要求一天内完成修理任务。第三，按倒计时顺序安排生产进度，编排生产作业计划，并由王晓鹏自己负责监督执行过程，对结果进行考核。有了班组内部计划管理模式，也就有了组织鼓形油箱厂内装配生产的依据。接着要解决的主要矛盾是影响鼓形油箱厂内装配进度的瓶颈——零部件配套问题。到目前为止，还有部分零件没有配套，存在缺件。在以往生产过程中，班组内各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“零件为中心”组织流动和传递的，由于零件在加工时间上的不同步，造成了装配时零件不配套，拉长了装配周期。为此，王晓鹏带领另外两名项目组成员拿出改进方案，把“以零件为中心”班组生产管理模式转换为“以整件、配套为中心”、“以产品结构为主导”的班组生产管理模式，合理安排生产过程，使生产的零、部件在装配试验的各个阶段和工序、时间与空间上达到衔接与协调。在零、部件生产过程中，王晓鹏还专门指派一名项目组成员负责零、部件的调配和协调，确保零、部件按时、配套到达指定工位。在装配试验生产过程中，他们根据产品（零、部件配套）生产工艺的特点，以工艺专业化和产品专业化两种形式设置项目组的生产作业单元，根据装配进度的不同，制订零、部件三种生产方式的顺序转换。①对批量较大、加工时间短的零、部件，采用顺序结合方式加工。如生产螺杆、螺母件，在前一道工序全部加工完毕后，再整批地转到下一道工序加工。②对批量小、加工时间长的零、部件，采用平行结合方式加工。如对活塞体加工，在上一道工序加工完毕后，立刻转到下一道工序进行加工。③对相关零、部件和部分工装，采用平行加顺序相结合方式加工。通过以上三种不同的零、部件加工和配套生产方式，两天内就完成了本次鼓形油箱装配配件的准备工作，确保了第三天总装按时进行。第三天上午，王晓鹏与项目组三名成员早早地来到总装现场，再一次检查本次鼓形油箱装配所需的零、部件是否到达了指定的工位。在确保万无一失之后，王晓鹏向在场项目组成员下达了总装开始的命令。由于针对本次装配试验的班组内部生产管理模式得到有效转换，所需零、部件按时、按质、按量到达指定的工位，因此鼓形油箱厂内装配的任务得以顺利守成。第四天，项目组按时对总装完毕的鼓形油箱进行打压试验并获得成功。通过王晓鹏和项目组全体成员的共同努力，在整个作业人数4人不变的情况下。装配和压力试验时间由原来的6个工作日缩短到4个工作日，工装总费用由原来的20万元减少到10万元。
下达检验指令阶段
在下达检验指令阶段，班组长要向检验人员下达进行成品检验的指令，使检验人员进行检验工作。检验工作既是对产品质量的检验，也是对派工的实际效果的检验。如果通过检验，班组长发现有的职工不能按派工单完成生产作业任务，或者加工的质量不能达到规定的要求，那么班组长就要考虑是否需要重新派工了。9.作业切换管理的方法
作业间互相切换是经常发生的事情，短时间的切换如果缺乏控制的话，往往会带来效率的降低和品质的异常。
切换的效率控制
切换效率控制的着眼点是切换的时间，切换时间根据作业的不同，可以分为内程序、外程序和调整时间，它们的定义如下：（1）内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。（2）外程序：指在切换时，即使机器还在运转，也可以进行作业的程序。（3）调整：两个机种之间交换的过程，是切换的核心时间。（4）切换程序的改善体系。
①内程序向外程序转换。
②内程序改善。
③程序切换的确认清单。
切换的品质控制
切换的实质是一个短时间内的变更体制，因为忙乱的原因，所以导致品质问题发生较多。（1）机种切换。作为流水线生产，把某个产品全部生产完毕，然后停下整条流水线，再布置另外一种产品的生产。这种方式虽然“稳妥”，却牺牲了效率。较好的方法是采用不停线切换方式，即在第一台切换机种上标志“机种切换”的字样，那么这台机下流的过程中谁都知道它与前面的机种不同，从而用不同的方法来处理。（2）首件确认。首件确认是指对切换后生产出来的第一个产品进行全面的形状、外观、性能、相异点确认，担当者可以是检查员，也可以是工艺人员或者班组长。首件确认是最重要的确认工作，可以发现一些致命的批量性缺陷，如零部件用错等问题，所以要特别认真。（3）不用品的撤离标志。首件确认合格后，意味着切换成功，可以连续生产下去。但是对撤换下来的零部件不可轻视，一定要根据使用频率安排放置。
放置完成以后，为了防止误用错用，还要做好标志，标志上要明确产品的名称、型号、暂放时间、管理责任人员等。10.定置管理的方法
定置管理的概念
生产过程是人（劳动者）与物（生产工具、生产设备、零备件、原材料、半成品等）相互结合的过程。在这个过程中，劳动者需要运用生产工具、生产设备等作用于原材料、半成品等，以生产出成品。物的摆放位置对于生产作业的开展具有一定的影响。同时，人与物的结合发生在特定的生产作业环境中，环境因素也对生产作业产生一定影响。
为了使生产过程中人与物的结合更符合生产的需要，为了最大限度地降低人与物结合的成本，为了使生产作业环境最大限度地促进生产的开展，就需要把生产中所需要的物放在特定的位置上，这就是“定置”。“定置管理”就是对生产现场物品的摆放位置和环境布置进行设计、组织实施、调整、协调、控制的全过程。定置管理以人、物、环境（场所）三者的相互关系为研究对象，力图消除人与物结合中的不利因素，力图消除场所与生产过程的不协调因素，力图使三者能够相互协调，降低人与物结合的成本，从而最大限度地促进企业生产经营目标的实现。
定置管理的目标
进行定置管理的目标主要有以下四个：（1）使人与物处于最佳结合状态。在生产过程中，人与物的结合主要有四种状态：
状态①，即人与物处于能够立即结合从而使生产能够立即进行的状态。此时劳动者能够立即取用摆放在特定位置的物品进行生产活动。
状态②，即人与物处于不能立即结合从而使生产活动不能马上进行的状态。此时劳动者需要寻找所需要的物品，或者劳动者需要进行较大距离的空间位移或需要消耗较大的气力以取得所需要的物品，之后才能进行生产活动。
状态③，即人与物处于松散状态或不需要结合的状态，如已经经过劳动者加工从而需要进入下一个工序的半成品。
状态④，即人与物处于失去联系的状态，如该工序出现的废品、垃圾等。
此时该物的存在只能使劳动者的劳动空间变得狭小，使劳动者不便于寻找所需要的物品，该物的存在成了阻碍劳动者效率提高的因素。在人与物的关系方面，定置管理的目标，就是要通过专门的设计、调整、整理、整顿等，消除状态④，减少状态③，对状态②进行改进，使人与物尽可能都处于状态①的最佳境界，即尽可能使人与物处于最佳结合状态。（2）使人与物的结合成本最低。人与物的不同结合状态，使劳动者取用所需物品需要消耗不同的时间，而消耗劳动时间意味着企业需要支付一定的工时费用。因此，人与物结合的不同状态，使成品的成本不同，从而使企业的经济效益不同。人与物的结合处于状态①时，劳动者可以立即取用所需要的物品，几乎不需要消耗时间，从而消耗的工时成本最低。人与物的结合状态处于状态②时，劳动者需要消耗一定的时间去寻找所需要的物品，从而人与物结合的成本提高。人与物的结合处于状态③和状态④时，由于劳动者已经不需要使用的物品占据了一定的空间，因此生产现场容易混乱，劳动者需要使用的物品难以找到，并且限制了劳动者活动的空间，此时劳动者的劳动效率难以发挥，劳动生产率降低，人与物结合的成本提高。因此，为了使人与物结合的成本降低，也需要消除状态③和状态④，减少状态②，尽可能使人与物的结合处于状态①。（3）消除场所的不利因素，使人、物、场所的关系处于最佳状态。劳动者在一定的场所进行生产，场所的许多因素对劳动者的劳动效率产生影响。例如，场所的作业面积、通风状况、温度状况、照明状况、噪音状况、粉尘状况等，对劳动者是否易于疲劳、是否便于取用物品、是否易于观察生产作业进度和加工精度等产生影响，从而影响劳动者的劳动生产率。场所的不利因素既可能影响劳动者的生理需要，也可能影响生产活动本身的需要。因此，通过场所的合理布置尽可能减少场所的不利因素，使人、物、场所的关系处于最佳状态，就成为定置管理的一项重要目标。场所的布置可以分为三种状态：
状态①，即良好的场所状态，该场所的环境及布置既符合劳动者的生理需要，又有利于生产活动的开展。
状态②，即需要改善的状态，在这种场所，环境及布局存在一定问题，不能满足劳动者的生理需要，或者不能满足生产活动的需要。
状态③，即需要对该场所彻底改造的状态，这种场所既不能满足劳动者的生理需要，又不能满足生产活动的需要。
为了使人、物、场所的关系处于最佳状态，就需要消除状态③，减少状态②，尽可能使场所处于状态①。（4）使信息媒体最大限度地发挥作用。在生产场所，为了便于劳动者寻找到所需要的物品，为了使劳动者不乱摆放物品，维持各种物品的定置，可以在生产场所布置一定的信息媒体。信息媒体是人、物、场所三者相互结合过程中能够发挥使劳动者识别、确认物品位置作用的信息载体，如物品摆放标签、物品台账、定置平面班组图、摆放各种物品的图形或线条标志、提示不得乱摆放物品的警示语句等。通过各种信息媒体的综合运用，可以使劳动者比较方便地找到所需要的物品，提高劳动生产率。
定置管理的程序（1）通过调查了解生产现场存在的问题。调查组一般由车间主任挂帅，吸收工程技术人员和有关的班组长参加。（2）通过分析生产现场存在的问题，提出解决问题的方案。（3）根据完善生产现场的方案，进行定置管理的设计。该设计主要包括：各种场地的环境设计、各类物品的定置方案、各种信息媒体的设计和布置等。（4）实施定置管理。包括清除与生产无关的物品，按定置管理的方案布置各种设备和物品，在规定的位置设置信息媒体等。（5）定置管理的检查和考核。通常，进行检查和考核后，如果发现问题，需要分析产生问题的原因：究竟是不能按照定置管理的设计进行实施，还是定置管理的设计本身存在问题。找到原因之后，可以根据情况强化实施或改进设计。11.目视管理的内容“目视管理”是利用视觉信号组织现场生产管理以提高劳动生产率的方法。目视管理充分利用了人对于视觉信号的灵敏感觉。80%以上的信息都由视觉得到的生理特点，是一种直观、便捷的管理方法。
班组长在生产现场进行的目视管理，主要包括以下内容：
将有关规章制度和工作标准张榜公布
班组长可将与班组生产管理有关规章制度、生产定额、质量要求、操作规程、技术要领、岗位责任等在班组生产现场张榜公布，与特定岗位有关的规章制度可以在特定岗位的生产现场张榜公布，这样可以促进班组职工自觉地进行自我管理，减少班组长进行管理的负担，也便于班组内职工之间进行相互监督，避免出现重大失误。
将生产任务及其完成情况公开化、图表化
班组长可将班组承担的生产任务制作成图表，张贴于班组生产现场，定期（如每天一次）将班组内每个职工完成生产任务的情况填写于表格上或绘制于示意图上。这样，可以督促未完成生产任务的职工更加努力工作，也可以起到表扬先进的作用。
在班组内统一着装并实行挂牌管理
通常，每个班组的工种或工序不同。在不同班组进行不同着装，可以避免串岗，可以使本班组的职工产生归属感。挂牌管理，可以按照班组内不同职工的技术等级挂不同颜色的胸牌，以促进职工钻研技术；也可以按照不同职工的日常考核挂不同颜色的胸牌，以激励职工奋发向上，高质量地完成生产任务。
色彩的标准化管理
在班组生产现场，照明状况和色彩状况对于职工劳动生产率、职工注意力、职工的视觉识别力等均有一定影响。良好的色彩环境可以使职工注意力集中，感觉环境舒适，视觉识别力强，从而可以减少差错，避免事故，提高生产加工的精度，提高劳动生产率。不良的色彩环境则使人或者过于亢奋，或者过于萎靡，或者色彩过于刺激而使职工出现视觉疲劳，或者使职工视觉识别力降低，从而造成职工在生产现场出现失误，酿成事故。色彩的标准化管理，需要班组长根据职工的生理、心理特点和职业特点，在班组生产现场改善色彩环境，以最大限度地促进劳动生产率的提高，避免事故的发生。
视觉显示信息的标准化
班组长应把视觉显示信息与定置管理相结合，在班组生产现场设置不同色彩的标志线、标志牌和标志色，包括在生产现场的不同区域、不同设备、不同器具等使用不同的色彩，以避免物品的误置或混放，减少职工寻找物品的时间消耗，降低人与物结合的成本。
物品码放和运送的标准化
物品码放和运送的标准化，可以使班组长对于物品的数量一目了然，便于掌握生产进度和进行生产控制。12.看板管理方法“看板”是指写有产品名称、零件名称、生产时间、生产方法、放置地点、放置容器、生产线名称等内容的卡片。“看板管理”是以流水线作业为基础，在各个车间、各道工序之间以取料制代替送料制、以看板作为信息（取货指令、运输指令、生产指令等）载体，进行现场生产管理的方法。20世纪50年代由丰田汽车公司首创。其具体做法是：由最后一道工序根据销售部门的指令确定生产的数量，并确定需要从上一道工序取用的在制品的数量，向前一道工序发出看板，从上一道工序取得在制品并进行生产；每一道工序依此类推，按逆工序流程的方向牵动各道工序进行取料、运输和生产活动，直到原材料采购部门进行采购活动。
在看板管理中，每道工序都遵循着“没有看板不领料”、“没有看板不运送”、“没有看板不生产”的原则，从而使所有工序和在制品库中的在制品流转数量受到严格的控制，有效地减少在制品环节资金的占用，从而降低生产成本，提高企业的经济效益。降低资金占用和提高企业经济效益，正是看板管理的目的。
班组长作为一道工序的组织者，在实施看板管理中的职责主要包括以下几个方面：（1）根据下一道工序的看板组织本班组的生产活动。在实施看板管理时，每道工序没有接到下一道工序的看板，不能把本工序已经加工的在制品发送给下一道工序。因此，下一道工序的看板控制着本工序的生产进度和本工序向下一道工序的交货期，本工序必须根据下一道工序的看板来组织生产，否则就会使在制品积压从而造成无谓的资金占用。班组长必须保证本工序的“适时适量生产”，即根据下一道工序的看板来均衡生产。（2）根据本工序的生产活动需要向上一道工序发出看板，取得所需要的上一道工序已加工的在制品。班组长必须贯彻“没有看板不领料”的原则，根据下一道工序的看板领料，且领料的数量限制在下一道工序看板所规定的本工序需要加工的数量范围内，不能超额领料。如果超额领料，也会造成在制品流量的增加和资金的无谓占用。（3）保证送往下一道工序的都是合格品。如果往下一道工序送出了不合格品，下一道工序再对不合格品进行加工，只能形成无效劳动，浪费工时。即使下一道工序不对不合格品进行加工，由于本工序送出的合格品数量不足，也会影响下一道工序的生产活动。为了保证送往下一道工序的都是合格品，班组长要肩负起对本班组的加工品认真检验的职责。13.在制品管理
在制品管理的概念“在制品”是生产过程中正在制造、尚未完工的制品。它的物质形态主要包括：毛坯，即经过初步处理有待进行加工的原材料，如经过清砂、铲刺的铸件，去飞边的锻件等；半成品，即毛坯经过了某些工序的机械加工但尚未成为成品的中间性产品。
企业的生产过程，表现为一定的物流运动，即购入的原材料经过初步处理成为毛坯，再进行多道工序的加工，依次演变为多种形态的半成品，最终成为成品的过程。换言之，企业的物料流转过程主要表现为在制品的运动。
企业的生产活动建立在一定分工的基础之上，即企业划分为若干车间，车间划分为若干工段，工段划分为若干班组，或车间直接划分为若干班组，每个车间、工段、班组承担着不同的生产分工角色，如每个班组承担着不同工序的加工工作，或一个班组内部承担着若干工序的加工工作。为了使企业的生产活动能够协调有序地进行，避免在制品的积压和损失，缩短生产周期，降低在制品的库存，减少在制品占用量，从而减少资金的占用、提高企业的经济效益，同时，为了避免在制品储备过少影响生产活动的连续进行，企业、车间、班组需要对在制品进行管理。
在制品管理的主要任务
班组长进行在制品管理的任务主要包括：（1）合理地确定班组内各个工序的在制品定额。在制品定额又称为在制品占用量定额，它是在一定组织技术条件下，为了保证分工基础上的各个生产环节相互衔接，各个生产环节必须储备的最低限度的在制品数量。如果在某些生产环节储备过多的在制品，超过了本环节生产能力的需要，只能造成在制品的积压，从而形成资金的积压和成本的提高。即使该生产环节储备的在制品没有超过本环节的生产能力，但是如果储备的在制品超过了实际需要，也会产生同样的不良效果。因为如果其他生产环节储备的在制品较少而不能与该生产环节储备的在制品协调，其他生产环节就不能及时向该生产环节提供经过加工的制品，生产就不能均衡协调地进行。相反，如果该生产环节储备的在制品过少，就会影响生产的连续进行，从而就会对其他生产环节的生产造成不利影响。因此，为了保证在一定分工基础上的各个生产环节生产的协调发展，就需要合理地确定各个生产环节在制品的定额。
确定在制品定额主要考虑以下几个因素：
①工艺占用量，即为保证生产连续进行而直接在生产场地加工的在制品数量和为保证及时检验而在检验工序上进行检验的在制品数量。
②运输占用量，即为了保证各个生产工序之间相互衔接而在工序之间运送的在制品数量。
③周转储备量，即相邻两个工序之间由于生产效率的不平衡而形成的在制品数量。
④保险储备量，为了预防发生意外事件，保证生产不因意外事件的干扰造成中断而储备的在制品数量。
班组长需要在班组内各个工序确定合理的在制品定额，以尽可能减少班组内资金的不必要消耗。（2）与其他班组就在制品定额进行衔接协调。班组的生产活动是在车间内进行的，车间内各个班组之间也存在一定的分工，同样需要各个班组之间的生产活动相互协调。为了保证车间内各个班组之间生产活动的协调，也需要各个班组的在制品储备相互协调。因此，班组长要通过协商的方式（通常是在车间主任的主持下），与其他班组在在制品定额上进行协调。（3）按照班组在制品定额进行控制。一旦确定了班组的在制品定额，以及班组内各个工序的在制品定额，那么班组长需要保证在制品定额的严格执行，并随时对储备的在制品数量进行控制，也即对生产过程中各个环节在制品的账目和实物进行控制。首先要通过清仓查库，了解在制品储备的账目与实物是否相符，如果不相符，要根据在制品实物的数量对账目进行调整。其次，要把在制品储备的实物数量与在制品定额进行比较，确定在制品储备是否与在制品定额出现了偏差。再次，如果在制品储备与在制品定额出现了偏差，就需要分析产生偏差的原因。最后，要采取有针对性的措施对存在的偏差加以解决，使在制品的储备量符合在制品定额。为了及时解决问题，避免不必要的损失，班组长至少应每周进行一次例行检查。（4）避免在制品的损失。班组长需要采取一系列措施，严格管理，使在制品的损失降低到最低限度。例如，班组长应建立健全班组在制品收发领用的制度和相应的考核制度并严格实施；班组长应建立健全在制品返修、报废、代用、补发、回收等制度和相应的考核制度，并严格实施；班组长管理好在制品的原始凭证台账；班组长应把在制品定额管理与目视管理结合，使用在制品的储备的数字显示装置；定期进行在制品的盘存工作，使账目与实物相符；合理组织在制品的运输，防止在制品在运输环节的丢失、磕碰、损坏、变质等，避免在运输环节造成在制品的损失；合理组织在制品的保管，可在班组内设专门的在制品保管员，设定责权利等。14.生产作业控制的措施
生产作业控制概述
按照控制论的观点，任何系统都有许多因素在相互作用，相互作用的结果往往是出现各种偏差，即系统运行的结果背离系统的目标。出现偏差之后，系统就需要通过信息反馈对系统的运行进行控制。控制，就是系统通过信息反馈对目标的偏离进行纠正、使系统的运行能够实现目标的过程。
一个企业、一个车间、一个班组的运行目标是实现企业、车间、班组的生产经营目标。在这个企业、车间、班组运行过程中，也会由于种种原因而使系统偏离目标。偏离目标的原因，既包括该系统外部的原因，如外购设备短缺、市场行情发生变化、贸易伙伴毁约等，也包括内部因素，如设备损坏、人员流失、资金不足、技术资料丢失等。一旦出现了这些不利因素，企业、车间、班组的运行就有可能偏离目标。为了实现企业、车间、班组的目标，就需要在出现偏差时，采取措施进行控制。
生产作业控制要素
控制包含了三个不可或缺的要素：（1）系统的目标。系统的目标是进行控制的基础，是控制要实现的目标。通常，系统的目标要进行分解，使其成为具体的、可测量的、可调整的标准。（2）系统运行的信息。没有适当的信息，系统运行的情况无从了解，系统运行的偏差是否出现、偏差的方向如何、偏差的大小如何等都无法了解，从而也就没有了控制依据。（3）系统的反馈。根据系统反馈对运行偏差的方向、大小等采取对应措施。加以纠正，也就是恢复系统的正常运行状态，以保证系统目标的实现。
班组的主要工作就是进行生产作业，其依据是班组的生产作业计划。生产作业计划是班组这个系统的目标，它分解为每个岗位、每个职工的具体的生产作业任务。由于班组内部和外部的种种原因，班组的目标可能出现偏差，如因为设备失修而使生产作业中断，因为人员生病而使生产作业不能按计划完成等。这些偏差出现之后，班组长需要了解掌握这些偏差的信息，并采取有力措施加以解决。班组长为了实现班组的生产作业计划而采取措施纠正偏差的过程，就是班组的生产作业控制。
生产作业控制措施（1）产前准备。产前准备的目的是提出班组生产作业的目标和具体标准，在人力、物力等方面为实现班组的生产作业目标和具体标准创造条件。产前准备包括以下几个方面：
①思想准备，班组长要通过班前会等形式对班组成员进行动员，交代生产作业任务，重申规章制度，强调技术要领，动员每个职工克服困难，完成班组的生产作业计划。
②技术文件的准备，班组长要把产品图纸或产品配方、工艺文件、操作规程、检验规程等文件准备齐全发到每个岗位、每个职工手中。
③设备和工艺装备的准备，班组长要组织设备的检修、调整和调试，对各种工艺装备进行试运行，使其达到规定的技术要求。
④劳动力的配备和调整，班组长要根据班组人员实际情况、生产作业的需要等进行劳动力的配备。
⑤生产物质的准备，班组长要组织班组成员准备好需要加工的各种原材料、毛坯、半成品、外购件等。
⑥运输和装卸的准备，班组长要组织运输工具、车辆的调试、检修等。（2）班组生产调度工作。班组生产调度工作是指班组长通过解决班组生产作业中存在的各种问题而实现班组生产作业计划的工作。班组生产作业调度工作的目标，是按照班组生产作业计划的要求，对于班组生产活动实施指挥、监督、调节、控制，使班组内各道工序、各个岗位、各个职工能够协调一致地、按时保质地完成班组生产作业计划。班组生产调度工作主要有以下内容：
①班组生产作业的现场控制，即班组长在生产作业现场检查各道工序、各个岗位的生产作业进度，检查各道工序、各个岗位物料（原材料、毛坯、半成品等）的储备、投入与消耗的情况，检查各道工序、各个岗位加工的质量和技术问题，以及生产作业现场存在的其他问题，并采取有针对性的措施及时加以解决。
②加强与其他部门的协调，力争各个班组之间的生产作业衔接、配合，检查、监督和协调其他有关部门及时做好本班组生产作业的准备工作。
③做好劳动力的调配工作，根据生产作业的需要，合理调整劳动组织，做好劳动保障工作，安排好劳动力的轮休、加班、倒休。
④分析和总结本班组劳动力调配、物流运动、技术流程等方面的经验教训，为今后改进工作奠定基础。15.生产异常处理的方法
生产异常定义
生产异常是指造成生产（制造）部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一，了解处理程序、产生异常的责任部门等情况，有助于班组长在工作中更快地处理生产异常。
生产异常一般指下列异常：（1）计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等而导致的异常。（2）物料异常：因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等而导致的异常。（3）设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。（4）品质异常：因制造过程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。（5）产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。（6）水电异常：因水、气、电等而导致的异常。
生产异常报告单的填写
发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填具生产异常状况报告书。其内容一般应包含以下项目：（1）生产批号。填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。（2）生产产品。填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。（3）异常发生单位。填具发生异常的制造单位名称。（4）发生日期。填具发生异常的日期。（5）起讫时间。填具发生异常的起始时间。（6）异常描述。填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。（7）停工人数、影响度、异常工时。分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时。（8）临时对策。由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。（9）填表单位。由异常发生的部门经办人员及主管（班组长或者车间主任）签核。（10）责任单位对策（根本对策）。由责任单位填具对异常的处理对策。
异常报告单使用流程（1）异常发生时，发生部门的第一级主管（班组长或者车间主任）应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上司。（2）制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。（3）异常排除后，由制造部门填具生产异常状况报告书一式四联，并转交责任单位。（4）责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将生产异常状况报告书的第四联自存，其余三联退还生产部门。（5）制造部门接责任单位的生产异常状况报告书后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。（6）财务部门保存生产异常状况报告书，作为向责任厂商索赔的依据及制造费用统计的凭证。（7）主管部门保存生产异常状况报告书，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。（8）生产部门（班组长或者车间主任）应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。
异常工时的计算（1）当所发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。（2）当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。（3）当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。（4）异常损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入生产日报表不另行填具生产异常状况报告书。
各部门责任的判定（1）开发部责任。
①未及时确认零件样品。
②设计错误或疏忽。
③设计延迟。
④设计临时变更。
⑤设计资料未及时完成。
⑥其他因设计开发原因导致的异常。（2）生产部责任。
①生产计划日程安排错误。
②临时变换生产安排。
③物料进货计划错误造成物料断料而停工。
④生产计划变更未及时通知相关部门。
⑤未发制造命令。
⑤其他因生产安排、物料计划而导致的异常。（3）采购部责任。
①采购下单太迟，导致断料。
②进料不全导致缺料。
③进料品质不合格。
④厂商未进货或进错物料。
⑤未下单采购。
⑥其他因采购业务疏忽所致的异常。（4）资材部责任。
①料账错误。
②备料不全。
③物料查找时间太长。
④未及时点收厂商进料。
⑤物料发放错误。
⑥其他因仓储工作疏忽所致的异常。（5）制造部责任。
①工作安排不当，造成零件损坏。
②操作设备、仪器不当，造成故障。
③作业未依标准执行，造成的异常。
④效率低下，前制程生产不及造成后制程停工。
⑤流程安排不顺畅，造成停工。
⑥其他因制造部工作疏忽所致的异常。（6）技术部责任。
①工艺流程或作业标准不合理。
②技术变更失误。
③设备保养不力。
④设备出现故障后未及时修复。
⑤夹具设计不合理。
⑥其他因技术部工作疏忽所致的异常。（7）品管部责任。
①检验标准、规范错误。
②进料检验合格，但实际上不良率明显超过AQL标准。
③进料检验延迟。
④上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。
⑤制程中品管未及时发现品质异常（如代用错误、未依规定作业等）。
⑥其他因品管工作疏忽所致的异常。（8）业务部责任。
①紧急插单所致。
②客户订单变更（含取消）未及时通知。
③订单重复发布、漏发布或发布错误。
④客户特殊要求事先未及时通知。
⑤其他因业务工作疏忽所致的异常。（9）供应商责任。
除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。
①交货延迟。
②进货品质严重不良。
③数量不符。
④送错物料。
⑤其他因供应商原因所致的异常。（10）其他责任。
①特殊情况依具体情况划分责任。
②有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。
责任的处理（1）企业内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工作考核，责任人员依企业奖惩规定予以处理。（2）供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。（3）损失索赔金额的计算：损失金额=企业上年度平均制费率×损失工时（4）生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。16.班组生产作业统计的内容和要求
班组生产作业统计是指针对班组生产作业过程中的经济数据进行的收集、整理、汇总和分析。
班组在实施班组生产作业计划时，必然形成各种经济数据，如岗位劳动生产率、产品合格率等。
班组生产作业统计的必要性
进行班组生产作业统计的必要性在于：（1）进行班组生产作业统计是进行经济核算的需要。企业是以营利为目的进行运作的，因此企业必然要进行经济核算，要通过生产作业统计来确定企业的直接生产成本，分析企业劳动生产率的情况和消耗的情况，寻找提高劳动生产率、降低消耗的最佳途径。班组生产作业统计是企业进行经济核算的基础，它为企业的经济核算提供基础性数据。同时，它也为班组提高劳动生产率、减少消耗奠定了基础。（2）进行班组生产作业统计是对职工进行考核的需要。班组内职工的工资、奖金等项收入应该体现每个职工对企业的贡献大小，体现每个职工的劳动态度、劳动能力和劳动业绩。生产作业统计提供的数据，是班组对职工进行考核的重要依据。（3）进行班组生产作业统计是改善班组的劳动力调配的需要。为了完成班组的生产作业计划，需要班组内每个职工协调作战，需要班组长对于本班组的劳动力进行科学的调配，而进行劳动力调配的重要依据之一，是每个职工的劳动生产率、技术能力、加工质量等。所以，班组对于劳动力的调配也离不开班组生产作业统计。
班组生产作业统计的主要内容（1）生产进度统计。班组长要对于各种物料的投入日期、投入数量、生产日期、生产数量、废品数、废品率、返修品数、返修品率等进行统计。（2）生产指标统计。班组长要对班组的生产总量、品种数量、劳动生产率等指标进行统计。（3）班组生产作业计划完成情况统计。班组长要对班组实际完成生产作业情况与班组生产作业计划进行比较，对每个职工的生产作业实绩与生产作业标准进行比较。（4）在制品情况统计。班组长要对班组内在制品的占用数量、各个工序的占用时间、总的占用时间等进行统计。
班组生产作业统计的具体要求
班组生产作业统计是企业经济核算的基础，是一个很严肃的事情，容不得半点马虎。班组生产作业统计应符合以下要求：（1）准确性，即班组生产作业统计的数据必须符合实际情况，不能弄虚作假。如前所述，班组生产作业统计无论对于企业提高经济效益，还是对于班组完成生产作业任务，都具有重要意义。如果班组生产作业统计的数据不实，那么班组生产作业统计的作用就无法发挥了。（2）及时性，即班组生产作业统计必须与班组生产作业同步进行，必须在制度上明确规定班组生产作业统计的期限。任何数据都具有一定的时效性，数据过时，就意味着该数据失效。因此，班组在进行生产作业统计时，应严格按制度规定的时间要求来进行。（3）全面性，即班组生产作业统计必须全面覆盖班组生产作业的各项经济指标。班组生产作业统计只有全面，才能全面反映班组生产作业的实际情况，而任何隐瞒经济数据的做法都会使统计的真实性大打折扣。班组在进行生产作业统计时，应按照制度规定的项目进行统计，做到资料齐全、完整，不缺项，不漏项。（4）可比性，即班组生产作业统计的口径必须一致，这是统计数据可进行比较的基础。班组在实施生产作业统计时，应严格按照制度规定的统计口径进行统计，既不扩大也不缩小，并保持每次统计的一致性。17.交接班管理措施
交接班管理的任务是搞好岗位工作衔接，确保安全、文明、均衡地生产。班组长应在每次的交接班时做好自己的工作。
交 班（1）交班人：交班组长。（2）交班前工艺要求：一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况得到消除。（3）设备要求：运行正常、无损坏、无反常状况，液（油）位正常、清洁无尘。（4）原始记录要求：认真清洁、无扯皮、无涂改、项目齐全、指标准确，巡回检查有记录，生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都记录在记事本（或记事栏）上。（5）其他要求：为下一班储备消耗物品，工器具齐全，工作场地卫生清洁等。（6）接班者到岗后，详细介绍本班生产情况，解释记事栏中写到的主要事情，回答提出的一切问题。（7）三不交：接班者未到不交班，接班者没有签字不交班，事故没有处理完不交班。（8）二不离开：班后会不开不离开生产车间，事故分析会未开完不离开生产车间。
接 班（1）接班人：接班组长。（2）到岗时间：提前30分钟。（3）到岗检查项目：生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和卫生等情况。（4）班前会时间：提前20分钟。（5）参加班前会要求：听取交班值班主任介绍生产情况，接受本班组值班主任工作安排，汇报到岗后检查到的问题。（6）接班要求：经进一步检查，没有发现问题则及时交接班，并在操作记录上进行签字。（7）接班责任：岗位一切情况均由接班者负责，将上班最后一小时的数据填入操作记录中，将工艺条件保持在最佳状态。（8）三不接：岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班，交班者不在不接班。
班前会程序（1）参加人员：交接班双方的班组长，接班的全体人员。开会时间为16时，交接时要有一名车间领导参加。（2）参会人员必须穿戴工作服、工作帽，严禁穿高跟鞋和带钉子鞋。（3）提前20分钟点名、开会。（4）交班组长介绍上班情况：生产、工艺指标、设备使用、异常情况及事故，目前存在的问题等。（5）各岗位汇报班前检查情况。（6）接班组长安排工作。（7）车间领导指示。
请看下面的一次安全班前会：鞍山钢铁集团公司某轧钢厂电气维修班利用加热炉停炉检修时间，准备对车间桥式吊车供电滑线进行全面维修。这是一项危险性很大的作业。为保证作业安全，班组在车间现场召开了例行的班前安全碰头会，班长在通报了作业内容，大体安排了作业任务之后，特意结合当前的作业给大家讲述了一个事故案例：“一日，电气值班长谷某在成品跨处理3段吊车滑线引线接头作业中，断开了3段供电电源开关和3段、4段之间的分段开关，但没按操作规程在作业的3段滑线上挂短路接地线。作业过程中，突然天降大雨，雨水顺厂房屋顶漏下来，浸湿了3段、4段之间的分段开关接合处，使正在供电的4段滑线上的电窜到正在停电作业的3段滑线上，结果使正在作业的谷某触电，经抢救无效死亡。追究造成这起事故的主要原因，应当是谷某缺乏自我保护意识，未能严格按照操作规程作业。他明明知道按操作规程要在作业段的滑线上安装短路接地线，但却认为与3段滑线有关的两个开关都已经断开，应该是绝对安全的。再加上当天的工作量很小，不需要很长时间就可以完成，所以觉得没有必要再花时间去安装短路接地线。谷某因为忽视安全措施付出了自己宝贵生命的代价，这个教训对大家来说应铭记在心。现在正处暑季，是触电事故的多发季节，我们今天的作业内客与当年谷某完全一样，因此决不能掉以轻心，一定要严格按规程要求做好每一项安全措施。”接下来是一分钟安全讲话。今天轮到小赵讲，他也给大家讲了一个名为“忽视安全，酿成大祸”的案例：“某日，某厂维修班在拆除办公楼前废旧管道作业中，没有采取用绳索固定'住拆卸物，防止割断后的管道自由落下的措施，作业下方的办公楼rl既没有实施封闭，也没有设置明显的警示标志，只安排了一个监护人在现场进行作业和安全提醒。当有人要出入楼门时，就由他通过呼喊予以提示，‘等下过’或‘快点过’，或者往上通知操作者：‘上边停。’当汽焊工在上部管道支架上正在用气焊切割废弃的ϕ300mm钢管时候，这位监护人的手机响了，他急忙接听电话却忽视了监护。恰在这时，一位同志从楼门内出来，刚刚割断的钢管从空中坠落正好砸中他的头部，这名同志当即死亡。”小赵接着说：“我们要吸取这起事故的教训，在今天的作业中，认真做好价上落物伤人的措施。”按照惯例，在每天班前安全碰头会上，班长都要抽考安全操作规程。今天他抽问到小王：“安全操作规程中，关于高处检修作业的前两条是怎样规定的？”小王：“第一条，不许上、下抛掷物体或材料，应该用绳索传递；第二条，使用工具应该用绳系牢，绳另一端系在腰带上，用后放入工具袋。回答完毕。”大家热烈鼓掌。“回答完全正确，”班长强调“关键还在于执行，今天的作业就涉及这样一些问题。我们一定要把这些规定落实到作业中。”接下来，班长结合当天作业进行危险预测训练活动。他指着头上1段吊车沿线问大家：“我们今天在1段滑线上更换损坏的支撑磁瓶，这项工作都有哪些危险？”小李抢先回答：“如果意外来电，有触电危险。”老张急忙跟上：“如果脚下滑脱，有从高处坠落的危险。”小赵指出：“螺丝锈死了，得用力压扳手，一旦脱手，大扳手坠落，很容易伤到人。”大刘补充道：“在上边干活，腾不出手，把工具放在滑线上，位置太窄，一不小心碰掉了，也容易伤人。”细心的老徐分析道：“如果2号吊车开过分段，虽然已经停电了，但吊车惯性很大，抱闸一般都不紧，可能会溜过来伤害正在作业中的人员。”班长继续问小王：“你还有怎么看法？”小王想想说：“大家图方便，把安全带挂在滑线上，若真的发生坠落，由于绳索长，冲击力量大，也够受的；若是向侧面摆动起来，说不定撞到哪儿，这也很危险。”班长把大家摆出的问题，一一简明扼要的写在白板上，然后问大家：“控制这些危险因素，应采取哪些对策呢？”大家针对这些危险因素七嘴八舌地提出若干条对策，班长同样把这些对策简明扼要地写在白板上，至此形成了一张危险因素和控制对策。班长同大家一起从控制对策中总结出关键词：接地线、安全带、工具、监护、止轮器。大家对这些关键词共同确认三遍。在班组员工对作业的危险因素和控制对策都十分清楚的基础上，班长进行当天作业的详细安排和人员调配，同时还具体安排了每项作业的安全措施及责任人，明确了每个人的安全互保对子。一切准备就绪，班组全体员工精神饱满、紧张而有序地开始了当天的作业。
班后会程序（1）参会人员：交班的全体人员，白班交班时要有一名车间领导参加。（2）班后会时间：岗位交班后召开。（3）各岗位人员介绍本班情况。（4）值班组长综合发言。（5）车间领导指示。第三章 班组的设备管理1.班组设备管理的主要任务
设备是指企业从事生产活动所使用的机器或机器系统的总称，是企业、车间、班组进行生产作业的重要技术手段，是企业、车间、班组提高劳动生产率的重要条件，是企业参与市场竞争的重要基础。现代设备具有高速化、自动化、电子化、多功能、精密化等特点。
设备管理是企业管理的重要组成部分，是企业对设备进行的，以保证生产作业按计划进行、保证加工产品达到所需要的技术标准、保证设备利用符合企业的经济利益为目的的管理活动。
设备管理的特点
设备管理具有以下特点：（1）全过程管理，即设备管理覆盖设备的规划、设计、制造或购置、安装、调试、使用、维修、改造、更新、报废的全过程。（2）全方位管理，即设备管理既涉及设备的物质形态的运动，又涉及设备的价值形态的运动，既要确立设备管理的物质形态目标，又要确立设备管理的价值形态目标。（3）全员管理，即企业各个部门、车间、班组、岗位的人员均要参与。
班组是进行生产作业的基层组织，是企业的细胞，是组织实施设备使用的基层组织，因此各个班组都需要进行设备管理。班组设备管理是企业设备管理任务在班组层次的具体化，是企业设备管理在班组层次的落实，是班组长在班组内实施的设备管理。
设备管理的主要任务
班组设备管理的任务主要包括：（1）配合有关部门进行设备的规划、设计、制造或购置工作。班组长在生产作业的第一线，对于设备的使用规律和生产作业的要求有切身的体会，而这些是设备管理、研制、采购等部门所缺乏的。因此，在企业进行设备的规划、设计、制造或购置工作中，需要班组长从设备的使用角度提出意见和建议，帮助企业研制或采购到技术上先进、经济上合理的设备。（2）协助有关部门或组织进行设备的安装、调试工作。设备研制出来或采购回来之后，需要进行安装和调试才能投入使用。班组长要配合有关部门或组织本班组技术水平较高的职工进行设备的安装和调试，力争在设备正式投入使用之前发现设备存在的隐患，把设备调整到最佳状态，使设备投入使用后能够发挥其最佳性能。（3）协助或组织技术培训，使使用者能够掌握设备的性能和操作方法，使设备能够发挥其最佳性能。一般来说，技术培训是在企业层次上进行的，班组长的任务是协助企业培训部门组织本班组职工参加有关培训。班组长要合理安排每个职工的生产作业班次和轮休、倒休，为班组成员参加企业的技术培训提供时间保障；要鼓励本班组的每个成员积极参与技术培训；要积极组织班组的技术练兵活动，把所学的知识、技能真正掌握、熟练运用并有所创新。（4）进行设备使用和保养的教育活动。班组长要经常进行有关的教育，使每个职工都能做到“三好四会”（管好、用好、修好设备，会操作、会检查、会保养、会排除故障），落实维护设备的“四项要求”（整齐、清洁、润滑、安全），遵守操作设备的“五项纪律”即：
①定人、定机，凭证操作设备。
②经常保持设备的整洁，按规定加油，保证润滑，按规定保养好设备。
③遵守安全操作规程及交接班制度。
④管好工具附件，不得丢失。
⑤发现故障应立即停机检查，自己处理不了的应及时通知维修人员检查和排除故障。
坚持“润滑五定”即：
①定点，按规定的油眼注油处加油。
②定时，按规定时间加油。
③定质，按规定的牌号加油。
④定量，按规定的数量加油。
⑤定人，每台设备润滑部位由专人负责加油。（5）合理地使用设备。班组长要组织班组成员学习、贯彻企业关于设备使用、维护方面的规章制度，落实责任制，贯彻安全操作规程，把贯彻设备使用和维护方面的规章制度与岗位责任制联系起来。班组长可根据需要，把企业的有关规章制度具体化为班组的规章制度。班组长要合理地安排设备的生产任务，配备技术合格的操作人员，改善设备的环境条件，努力在尽可能减少设备管理费用和维护费用的条件下使设备处于最佳的技术状态。（6）进行设备的检查、维护、保养、修理工作。班组长要定期对设备的性能、效率、完整性、安全性等进行检查，及时发现隐患，提出需要进行修理的部位，申请修理。要及时地进行设备的维护保养工作，减轻设备的磨损，采取措施防止设备的性能和效率降低，延长设备的使用寿命。要及时处理设备的故障，配合有关部门处理设备的事故，做好有关的善后工作。要通过日常的检查、维护、保养、修理等，使班组人员尽快熟悉设备的性能和操作，掌握设备的检查、保养、小修和一般故障的处理。（7）配合有关部门进行设备的更新、改造。班组长要配合有关部门，根据提高产品质量、节省能源、降低消耗、提高劳动生产率等需要，进行设备的更新和改造。通过设备的更新和改造，使设备恢复到最佳性能，或提高设备的性能。（8）做好设备的日常管理工作。班组长要组织好设备的验收、登记、保管、报废等日常管理工作。（9）做好设备管理的原始记录。班组长要布置、检查设备的原始记录工作，包括设备运作台时记录、交接班记录、停机台记录等，力争使设备的原始记录真实、准确、完整、及时。2.班组设备管理的内容（1）设备的选购和评价。就是根据技术先进、经济合理、生产可行的原则，并通过技术经济论证，正确地选购机器设备。（2）设备的使用。就是在节省设备管理和维修费用的条件下，正确、合理地使用设备，把操作工人吸收到设备管理工作中来，使设备始终处于良好状态。（3）设备的检查、维护、保养和修理。就是要有计划地、适时地对设备进行检查、维护、保养和修理，这是企业设备管理中工作量最大的一项经常性工作。（4）设备的改造与更新。就是根据提高产品质量、发展新产品、改革老产品和节约能源的需要，有计划有重点地对现有设备进行改造和更新。它包括编制改造更新规划、改造方案和新设备技术经济论证。筹措改造更新资金、处理老设备等。（5）设备日常管理。包括设备的分类、登录、编号、调拨、事故处理、报废等。（6）做好有关人员的业务技术培训，不断提高设备管理和维修水平。（7）保证引进设备的正常运转，掌握引进设备的维修技术，及时解决备品配件的供应。（8）做好动力供应和节能工作。3.班组设备的合理使用
设备的合理使用指班组按设备的性能、技术要求、使用规定和以正确的操作方法操作设备的过程。它可以减少设备磨损、延长使用寿命、保证设备应有精度，以充分发挥设备的效能，主要做到以下几点：（1）设备与生产过程及工艺特点相适应。要根据各种设备不同的性能、结构和技术特点，恰当地安排工作负荷，使设备各尽其用，避免“大机小用”、“精机粗用”等现象。（2）为设备配备熟练的操作者。操作者要熟悉并掌握设备性能、结构、工艺加工范围和维护保养技术，经考试合格后方可独立操作，关键设备要定机定人、凭证操作。（3）为设备创造良好的工作条件。安装必要的防护、防潮、防腐、通风、保暖、降温等装置；配备必要的测量、控制和保险用的仪器、仪表装置；对精密设备应安装在调温、调湿、防尘、防震的专用工作场地。设备使用者要创造条件，使设备有整洁的工作环境和正常的生产秩序。（4）要经常对职工进行正确使用设备、爱护设备的教育，使设备保持“整齐、清洁、润滑、安全”。（5）根据设备的技术条件，制订有关使用和维护方面的规章制度。4.设备分级管理方法
设备的分级管理是指对企业的设备按其性质与生产的关系，实行分级负责，归口管理的制度。它是加强设备科学管理，提高设备利用率的有效措施。设备分级管理一般可分为三个层次：
厂部设备管理部门
其主要职责是负责全厂设备的配置，制订设备使用与维修的方针及有关规定；负责检查全厂年、季、月设备利用率、设备完好率的执行情况；审核设备验收、转移、封存、启用、调拨、报废等工作；对车间、班组的设备管理进行业务指导。
车间设备管理人员
其主要职责是贯彻执行厂部对设备管理、使用、维护工作的各项规章制度；检查本车间设备的日常维护保养工作，检查精、大、稀设备使用规定的执行情况；组织开展群众性的“三好四会”活动，贯彻设备三级保养制度，防止事故，保证设备完好率的实现。
班组设备工管员
其主要职责是负责本班组设备的正确使用与维护，设备的日常保养，设备的点检、定检，按期执行上级编制的设备修理计划，组织班组的设备检查评比工作，搞好设备的附件管理与维护。
各级设备管理机构和人员除了搞好上述的纵向管理外，还要加强与各职能部门的横向联系，搞好分工与协作，从而在企业里形成一个严密的设备管理网络和强有力的管理系统，强化对设备的管理作用。5.设备巡回检查措施
设备巡回检查是指按规定对设备运转情况进行流动检查的一种责任制度。它是岗位责任制的一项重要内容。它要求当班工人按规定对所看管的设备进行定期的巡回检查，观察设备运转的情况和变化，发生故障，及时排除或报告班组长，并按要求认真填写运转记录。对动力电气设备除一般巡回检查外，还必须在大雨、大风、降雪、晚间和雷雨后，进行特殊的巡回检查。设备巡回检查制度对于搞好生产管理，促进合理使用设备有十分重要的意义。6.设备的磨损与常见故障
设备在使用过程中或在闲置过程中必然会发生磨损，造成设备的性能和效率的降低，直接影响到班组生产作业计划的实现。同时，磨损还会影响到设备的价值、企业的折旧，从而影响到企业的经济效益。但是，磨损有一定的规律，掌握、利用这些规律，就可以在一定程度上减少磨损，减少磨损给生产作业和企业经济效益带来的不利影响。因此，研究和掌握设备磨损的规律，是搞好设备的使用、维护、保养的客观基础，是班组长进行设备管理的前提。
设备的磨损包括两种不同形式：无形磨损和有形磨损。
设备的无形磨损
设备的无形磨损也称为精神磨损和技术磨损，是指由于科学技术的进步，出现了新的、更先进的设备，或批量生产降低了成本，使得旧设备或与旧设备具有相同性能的设备价格不断降低。设备无形磨损的实质是设备所包含的社会必要劳动时间的缩短。在现代社会中，设备的更新换代越来越快，因此设备的无形磨损也越来越快，它遵循的是“摩尔定律”，即每十八个月设备的性能提高一倍，而设备的价格降低到原有价格的一半。设备的无形磨损与设备是否使用无关。无论是否使用设备，都会发生无形磨损。
发生无形磨损后，设备的价值降低了，企业的折旧也发生了影响：如果企业按该设备的原有价值提取折旧，那么由于该设备的社会必要劳动时间缩短，企业提取的折旧就会使产品成本提高，从而使产品失去市场竞争力。如果企业按该设备的现有价值提取折旧，那么购置该设备所付出的资金就会有一部分无法收回，造成企业的投资损失。因此，对于企业而言，应充分考虑设备无形磨损给企业带来的不利影响，积极采取应对措施：（1）采取加速折旧的折旧方式，尽可能在短时间内收回设备投资。（2）尽可能避免设备的闲置，使设备的投资分摊到更多的产品之中。对于班组长而言，充分、合理的使用设备，是班组设备管理的重要内容。
设备的有形磨损
设备的有形磨损也称为物质磨损，是指设备在使用和闲置过程中，由于物理作用（磨擦、撞击、应力等）、化学反应（锈蚀、变质等）、生物反应（细菌侵蚀、昆虫侵蚀等）而使设备的性能降低，或使零部件损坏从而使设备失去部分或全部功能。自然力的作用，人为的破坏，都可以造成设备的有形磨损。精心的保养，可以在一定程度上减缓设备的有形磨损。
设备的有形磨损分为三个阶段：初期磨损阶段、正常磨损阶段和急剧磨损阶段。在初期磨损阶段，设备制造出来之后残留在表面的凹凸不平的部分在使用过程中迅速被磨平。这个阶段持续时间很短，制造精密的设备在这个阶段的时间长度趋近于零。在这个阶段中，通过磨损，设备的性能可以得到不同程度的提高，因为磨损使设备磨擦面的实际状况更接近于设计指标。在正常磨损阶段，设备的磨损速度趋于缓慢，设备的性能缓慢下降，设备的性能得到比较稳定的发挥。这个阶段的时间长度一般占单个设备寿命的80%以上。在急剧磨损阶段，设备的磨损积累到一定程度，出现了突变，在短时间内设备的性能急剧降低，甚至丧失部分或全部功能。
设备的保养方法
根据设备有形磨损的规律，设备的使用者在保养方面应注意以下几点：在初期磨损阶段，由于设备的性能尚不太稳定，所以操作者应加工一些对精度要求不是很高的毛坯或半成品。在正常磨损阶段，设备处于最佳运行状态，操作者应严格按照操作规程来操作，注意设备的保养，尽量延长该阶段，使设备发挥最大效用。在急剧磨损阶段，设备的性能急剧降低，或已经丧失部分功能，操作者应采取修理或报废的措施。
设备的故障是指设备的实际性能与设备的设计性能发生了偏离，使设备的生产性能降低，或无法进行正常的生产作业。故障的发展过程也可分为三个阶段：初期故障期、偶发故障期和劣化故障期。在初期故障期，由于设计或制造的缺陷、操作者对设备不熟悉而使设备出现故障，这个阶段故障率较高，操作者应尽快熟悉操作，对于设计或制造中的缺陷，应向有关部门反映，以尽快完善设计或进行调试解决问题。在偶发故障期，设备的故障率较低，通常出现故障的原因是设备的操作者使用不当，或保养不善。操作者应正确使用设备，加强保养，尽量延长设备的使用寿命。在劣化故障期，出现故障的主要原因是磨损，故障率呈急剧上升的趋势。在这个阶段，操作者应对设备进行修理或更新。7.合理使用设备的方法
为了使班组内的设备减少磨损，延长使用寿命，保持一定的加工精度和生产能力，在不降低设备性能的基础上尽可能减少投入在设备上的各种间接费用（包括维护保养、修理的费用等），班组应该使设备得到合理的使用，请看下面的案例。2004年春节刚过，正是人们品味节日快乐、交流感想的时候，而中国兵器工业集团公司西安东方集团有限公司零件加工二分厂小冲班全体成员已经投入到了紧张的生产之中。接到3月份任务，班长杜青和组员们顿时傻了眼：生产的产品从过去的8个品种180多种零件，增加到12个品种220多种零件，而且还要承担第一次加工的16种科研零件。一下子增力。这么多生产任务，难度之大前所未有。月初的班组例会上，经过杜青的动员和鼓动，全班员工表现出十分高涨的积极性。杜班长和大家想法差不多：“任务是重了些，只要全班员工积极努力，加班加点，应该能够保证任务的完成。”然而，没几天就暴露出一些问题。几位员工已经装好了模具，可要加工的材料还在进行热处理，大家一时陷于没活干的等待状态，聚在一起聊天。刚好被分厂书记逮了个正着。书记气呼呼地找到杜青，迎面就是一顿严厉的批评：“任务这么紧，别人都忙着干活，看看你的人，还有时间聊天。你这个班长是咋安排工作的？”正忙着转换工装的杜青莫明其妙地挨了批，连忙给闲聊的人安排了其他活干。接下来的事情更让人闹心，两个小组长因为争抢机床设备而闹开了矛盾，给这个一向团结友爱的集体平添了不快。原来小冲班有五个小组，每个小组的长线件（加工工艺流程长的零件）都得在冲床上干。第三小组因冲床不够，组长张师傅通过班长向第一小组借了两台设备。由于三组所加工的这个零件任务量实在太大了，一直干了四天还没有干完……到了第五天，同样等着使用设备的一组组长李师傅终于忍不住了，二话没说拿起扳手便卸了第三小组的模具，边卸还过抱怨：“你们知道干活，别人就不知道干活了。”张师傅过来见状更是气不打一处来。这活本来就难干，好不容易才调好的模具可现在却被卸下了，再有涵养的人也会生气。没了床子的三组只得无可奈何地“等下去”。这两件事，杜班长看在眼里、急在心上，心想：“生产任务大，就这么些人、这么些机床，只得靠加班加点来赶任务。员工们吃苦受累，领导还不满意，实在让人为难。”杜班长连忙召集班委和骨干员工开会，阵前磋商，寻求解决“窝工”问题的方法。大家认为，随着生产任务品种和数量的增加，班组生产压力加大，造成当前工作紊乱的原因是个别工序卡了脖子，问题的实质是生产作业不顺畅。影响小冲班生产任务完成的另外一个关键问题是工具工装调试。大家知道，冲压工人不怕干活，就怕调试工装。有时调试工装的时间长达七八个小时，而调试工装在生产过程中不产生任何效益，是典型的“无效”劳动。要解决这些问题，必须重新组织现场作业流程。一是要让在制品像河水一样流动起来，理顺长短线工件的作业路线，加快在制品流转速度；二是重新安排工具工装调试，尽可能使调试时间与加工时间并行，减少加工流程的等待时间。经过大家认真讨论和反复测定后，一个综合性的革新方案产生了，主要包括五条措施：一是依据公司下达给分厂的生产季度计划、分厂月作业计划，分解。细化制订班组的生产作业计划，并实施计划滚动方法，确保生产准备工作及时到位；二是对于班组连续生产的5个产品40个零件，加大批量投产，集中在某一时段内完成，减少工装调整时间；三是根据班组的设备及人员状况，利用网络计划技术，优化加工路线，优先安排长线件，穿插安排短线件；四是对需要热处理的零件，安排专人负责送取材料和半成品；五是抓好工序间的在制品流转，明确实行下道工序取零件制度。这一方案的实施一下子就扭转了整个班组现场工作的被动局面。五条措施非常有效地缩短了待材料、待工具、待工装的时间，人员、机床也不像过去那么紧张了，在制品流转速度也明显加快。就拿下道工序取零件制度来说，过去各工序间零件的流转无规定，“送”与“取”责任不明确，常常发生不是拥堵就是等待的情况。现在明确了责任，最大限度地缩短了待料时间，加快了流转速度，使生产过程真正“流动”起来。大家高兴地把这一改善措施称为“生产作业流计划”。月度生产任务随着作业流程问题的迎刃而解得以顺利完成。
为了使设备得到合理的使用，班组长应该采取以下措施：
合理配备班组的设备（1）班组承担的生产作业任务的性质，决定了班组需要什么设备。每个班组在企业、车间中承担着不同的生产作业任务，这就决定了该班组需要何种设备。如果班组没有配备所需要的设备，班组的生产作业就无法完成；如果班组配备了不需要的设备，只能造成该设备的闲置和浪费。（2）班组承担的生产作业任务的多少，决定了班组需要多少设备。班组的设备不能满足班组承担的生产作业任务量的需要，则造成或者延误加工期限，给企业带来不必要的经济损失，或者是设备的超负荷运转，给设备带来隐患，减少设备的使用寿命。班组的设备超过了班组承担的生产作业的需要，则造成设备的闲置。（3）班组承担的生产作业任务的性质和工艺要求，决定了班组各种设备之间的比例关系。班组长要根据班组承担的生产作业任务的性质、数量、工艺要求等，向车间提出设备配置的申请，或提出补充设备的申请。
合理配备操作者
设备是需要人来操作的，劳动者的知识、技能、熟练程度、工作态度等都对设备作用的发挥产生影响。为了使设备能够发挥最佳性能，班组长需要合理配备每台设备的操作者。每个职工在进行设备的操作之前，必须经过培训，熟悉、掌握了设备的性能、结构、工艺加工范围和维护保养技术之后，经过考核，才能上岗操作。操作者必须做到“三好四会”，遵守操作设备的“五项纪律”。班组长还要经常性地对操作者进行正确使用和爱护设备的宣传教育，使操作者养成正确使用和爱护设备的自觉性。
监督操作者按照操作规程使用设备（1）班组长要参与制订有关规章制度，或根据实际情况向制订规章制度的有关部门提出建议。（2）班组长要监督班组内的每个操作者严格执行各项规章制度。
合理安排每台设备的生产作业任务
班组长要根据每台设备的性能、特点、使用寿命周期的不同阶段、磨损程度等，合理地安排每台设备的生产作业任务，要避免出现“大机小用”、“精机粗用”情况，最大限度地发挥每台设备的优势。
合理安排设备的工作负荷
设备的工作负荷过高，会产生许多不利影响：（1）设备工作负荷过高，容易出现设备疲劳，使设备的加工精度降低。（2）设备工作负荷过高，容易加快设备的磨损，缩短设备的使用寿命。（3）设备工作负荷过高，会使设备维护保养的费用提高。但是，设备的工作负荷过低，也存在一些不利影响：
①设备无论是否使用，在自然力的作用下，都会产生有形磨损，设备的工作负荷越低，由自然力造成的有形磨损带来的损失就越大。
②任何设备都有一定的经济寿命，当更先进的设备出现后，旧的设备在经济上就势必被淘汰。如果设备的工作负荷过低，很可能在设备的技术寿命尚未结束时，它的经济寿命就已经结束了。
③设备的工作负荷过低，还会使设备投资因无形磨损而无法全部收回。因此，合理地安排设备的工作负荷，在保证良好性能的基础上使设备满负荷运转，尽可能使设备的技术寿命比经济寿命提前结束，是最理想的状态。
组织好设备的维护、保养、修理工作
班组长要通过组织班组的设备维护保养和修理工作，努力使设备在寿命周期内保持最佳的运行状态，减少磨损，使设备保持较高的加工精度和加工效率。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]