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徐二明《企业战略管理》笔记和课后习题详解试读：
第1章 战略管理过程
1.1 复习笔记
一、企业的远景与使命
1．企业的远景（1）企业远景的概念
企业远景为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
企业在很长的时间跨度内，提出和制定具有创业精神并且清晰的企业远景，它要求企业凭借企业家式的直觉和创造力，洞悉出企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行并具有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。（2）企业远景的要素
①界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；
②确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；
③界定实现发展规划的具体步骤，既要考虑我们如何到达那里的问题；
④确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；
⑤界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。
另外，企业所面临的环境不会是一成不变的。当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向做出大幅度的修订。（3）企业远景的沟通
精心策划、措辞恰当的企业远景对于企业来说具有重要的作用。
2．企业使命（1）企业使命的概念
企业使命是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
从概念可以看出，企业的远景与企业的使命有着本质的区别。前者考虑的是将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路；后者考虑的是业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。（2）企业使命的界定
从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的业务：
①顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；
②顾客群，即企业需要满足的对象是谁；
③满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。这三个方面实际上是要企业回答“什么，谁，以及什么方式”三个基本性的问题。
企业使命所要界定的是企业已有的业务。一般来讲，多元化公司的业务界定就宽些，而单项业务的公司界定就狭窄些。这是根据公司所要创造的价值决定的。（3）企业使命的表述
在具体阐述企业使命时，企业需要注意以下几个问题：①企业定位；②企业理念，或称企业信念；③公众形象；④利益群体。
为满足上述各种需求，企业应做好以下工作：①判定要求者的特点；②了解要求的内容；③协调各种要求；④协调企业使命形成要素之间的关系。
最后，无论企业的远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。企业要考虑“我们开展什么样的业务，为谁开展这种业务，如何开展这种业务，最后才能赢利？”
二、企业的目标
1．企业目标的概念
企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的，这是企业期望实现的标志；（2）衡量实现目的的指标；（3）企业应该实现的指标；（4）企业实现指标的时间表。
2．企业目标体系（1）战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中，包括企业如何在行业中占据领先地位、提高公司的市场份额，如何拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广的地理覆盖面、更高顾客满意度水平以及是技术和产品革新方面的领导者等。
在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。
企业制定战略目标，是为了使企业战略更具体化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准。战略目标是选择战略方案的依据。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标必须遵循如下程序：
①根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；
②预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；
③探讨弥补差距的战略方案；
④综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望的目标水平即成为战略目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。（2）财务目标
财务目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的财务绩效的目标。这些目标包括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值（EVA）和市场附加值（MVA）、提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间稳定公司的收益等。
经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。就是说，公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。
与战略指标不同的是，财务指标是带有数量的指标。（3）长期目标
长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。一般从以下6个方面考虑建立长期目标：①获利能力；②生产能力；③竞争地位；④技术领先；⑤职工发展；⑥公共责任。（4）年度目标
年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。企业主要从两个方面考察其年度目标：①与长期目标的联系；②企业年度目标与总体目标的协调。
3．目标体系的制定
在制订目标体系的过程中，企业可以采用自下而上的目标制定方法，也可以采用自下而上的目标制定方法。衡量目标体系的质量一般有以下标准：①适合性；②可衡量性；③合意性；④易懂性；⑤激励性；⑥灵活性。
三、企业的战略
1．企业战略的概念
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
2．战略与目标
在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点：（1）战略概念的广度
战略概念的广义论者认为企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目的而采取的手段。同时，企业确定目标的过程是整个战略制订过程的一部分。而狭义论者则认为，战略只包括为实现企业目标而采取的手段。（2）战略的构成要素
广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。
企业的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。为此，企业的战略一般都包括精心策划的有目的的行动，以及对未预期到的情况和最新的竞争压力所做出的反应措施。
3．战略的构成要素
一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：（1）经营范围
指企业从事生产经营活动领域，又称为企业的定域。反映出企业目前与其外部环境发生作用的要求。确定经营范围的方式：①产品角度。企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围；还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围。②市场营销的角度。企业可以根据自己市场来描述经营范围。（2）资源配置
指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。（3）竞争优势
指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。（4）协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。企业的协同作用：
①投资协同作用。产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
②作业协同作用。产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
③销售协同作用。产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
④管理协同作用。当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。这种不同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。
前三种协同作用实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。最后一种协同作用是从质的方面把握的。协同作用的值可以是正值，如2＋2＝5的效应；但协同作用也会出现负值。从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。
四、企业战略的层次
1．公司战略
公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是公司战略的重要内容。
特点：（1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；（2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；（3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对企业的组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。
公司战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题。因此，从战略的四种构成要素的作用来看，经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。
2．业务战略
业务战略，又称经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。
业务战略与公司战略的区别是：（1）公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现。（2）公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而业务战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。
3．职能战略
职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能、部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
职能战略与公司战略之间的区别有：（1）期限。职能战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。（2）具体性。企业主要职能部门的战略要比公司战略更为具体。公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。（3）职权与参与。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。表1-1 三种战略的基本特征企业总体战略经营单位战略职能部门战略谋求企业的生存，谋求在特定的产谋求市场占有企业目标全面获得增长和利品和细分市场上率、技术领先润获得增长和利润等生产相战略构成关产品大型联合要素的重的多种√√√企业要性经营企业经营范围√√√√√√资源配置√√√√√√√√√竞争优势√√√√√√√√协同作用√√√√√√√战略构成注重产品和市产品和细分市场要素的特大型联合企业的投场开发，以及上的竞争与同心性经营范资组合与多种经营产品的形态和式多种经营围商标不同的职能领随着产品和市场域、产品的发企业财务、组织与寿命周期阶段而资源配置展阶段以及整技术方面的能力个竞争地位有变化不同的变化与特定的竞争对与特定的产品竞争优势与行业相比手相比相比作用于各经营业务作用于各职能领作用于职能领协同作用之间域之间域之中财务制造系统设计定价方针多种经营方方针制造与购产品系统方针促销方针重大职能针买方针技术方针决策组市场开发方针生产进度方针方针财务与织组织方针研究开发方针存货控制方针方针资源配置产品和市场寿命职能的综合与投资组合问题问题周期问题平衡问题
注：符号含义√√√：非常重要，√√：重要，√：偶尔重要，空白处：不重要
4．企业战略与效能和效率的关系
在这个问题上，切·巴纳德认为，管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。
在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。这类企业可以把战略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。
从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。
1.2 课后习题详解
本章重点概念
1．企业远景
答：企业远景是指为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。企业在很长的时间跨度内，提出和制定具有创业精神并且清晰的企业远景，要求企业凭借企业家式的直觉和创造力，洞悉出企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行并且具有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。企业的远景中要详细阐述一下问题：界定企业的当前业务；确定企业的发展方向；界定实现发展规划的具体步骤；确定衡量效益的标准；界定企业远景的特殊性。
2．企业使命
答：企业使命是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。从战略角度讲，企业可以从顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求的方式界定自己的业务。企业使命界定的是企业已有的业务，在具体阐述企业使命时，要注意阐述企业定位、企业理念、公众形象、利益群体等问题。
3．战略目标
答：战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中，包括企业如何在行业中占据领先地位、提高公司的市场份额，如何拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广的地理覆盖面、更高顾客满意度水平以及是技术和产品革新方面的领导者等。在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。制定战略目标必须遵循如下程序：（1）根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；（2）预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；（3）探讨弥补差距的战略方案；（4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望的目标水平即成为战略目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。
4．财务目标
答：财务目标是指衡量企业财务业绩的目标，包括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值（EVA）和市场附加值（MVA）、提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间稳定公司的收益等。财务目标中的财务指标是带数量的指标。
5．战略意图
答：战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性理念。在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。并且，不同的企业会有不同的战略意图。大公司的战略意图可能是在全国或者全球市场范围内取得领导地位，而小公司可能是将占领个局部的小市场作为自己的战略意图。这种战略意图可以转换为振奋人心的公司的口号。
6．经济附加值
答：经济附加值是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值，
即：经济附加值=税后净营业利润-资本成本
=税后净营业利润-加权平均资本成本×资本总额
其中：①税后净营业利润。指公司的销售收人减去除利息支出以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。
②资本总额。指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务资本和股本资本。其中，债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款，不包括应付账款、应付票据以及其他应付款等商业信用负债。股本资本不仅包括普通股，还包括少数股东权益。
③加权平均资本成本。指债务资本的单位成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占权重，计算的平均资本成本。
7．市场附加值
答：市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。公司的市场附加值的计算公式是：
市场附加值=公司现有股票价格×在外股份数量所得值－减去公司的所有者权益
它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。如果要将股东的价值最大化，公司的管理部门就必须使公司的普通股股票的市场价值最大化。
8．经营范围
答：经营范围又称企业的定域，是指企业从事生产经营的活动领域。它反映出企业目前与其外部环境发生作用的要求。大多数企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。只有产品与市场相结合，才能真正形成的企业的经营业务。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点会和根据产品系列内含的技术来确定经营范围。从市场营销的角度来看，企业可以根据自己市场来描述经营范围。
9．资源配置
答：资源配置又称企业的特殊能力，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便会受到限制。当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小地调整，以支持企业总体的战略行为。
10．竞争优势
答：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于公司战略来讲相当重要，而资源配置则为企业战略起着十分重要的作用。
11．协同作用
答：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。即分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用。协同作用可以是正值，但也会出现负值，从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。
12．公司战略
答：公司战略又称总体战略，是指在大中型企业（特别是多种经营的企业）里的企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是公司战略的重要内容。公司战略的特点是：从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。
13．业务战略
答：业务战略又称经营单位战略，是指战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。业务战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，业务战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。
14．职能战略
答：职能战略又称职能层战略，是指企业内主要职能部门的短期战略计划。职能战略使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能、部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。职能战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。它为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。职能战略由职能部门的管理人员负责。从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。协同作用是在单个的只能中协调各种活动，并将这些活动联合起来。
15．效能
答：效能是指在管理工作中做正确的事情。它要求企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。相对于大中型企业，具有单一经营业务的企业的能够影响企业效能的重大环境一般很少发生变化。但是，当影响效能的重大环境发生变化时，由于环境变化发展缓慢，企业需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题。
16．效率
答：效率是指在管理工作中正确地做事情。对于具有单一经营业务的企业，由于那些影响效能的重大环境一般很少发生变化，效率便是企业的战略重点，企业要更多更好地为社会提供所需的产品和服务。从企业不同层次的战略的作用来看，职能战略注重改进效率的问题。
思考题
1．如何制定企业的远景，如何界定企业的使命，两者的区别是什么？
答：企业远景，是指为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。企业使命，是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业远景和企业使命都是企业战略管理的重要组成部分，并且有着本质区别。（1）制定企业远景
企业在很长的时间跨度内，提出和制定具有创业精神并且清晰的企业远景，这是一项很艰巨的任务。它要求企业凭借企业家式的直觉和创造力，洞悉出企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行的并且具有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。同时，陈述清晰地企业远景，要注意详细阐述的问题具体如下：
①界定企业的当前业务，即回答“我们是谁”的问题；
②确定企业的发展方向，即回答“我们向何处去”的问题。
③界定实现发展规划的具体步骤，既回答“我们如何到达那里”的问题。
④确定衡量效益的标准，即回答“我们如何衡量效益”的问题。
⑤界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。（2）界定企业的使命
企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的业务：
①顾客的需求。即企业需要满足顾客什么方面的需求。
②顾客群。即企业需要满足的对象是谁。
③满足顾客的需求的方式。即企业采用什么样的技术活动来满足顾客的需求。
这三个方面实际上是要企业回答“什么，谁，以及什么方式”三个基本性的问题。（3）企业远景与企业使命的区别
①概念
a．企业远景考虑的是企业未来的发展道路；
b．企业使命考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
②业务范围的界定
a．企业远景所要界定的是企业未来的业务范围；
b．企业使命所要界定的是企业已有的业务。
2．如何判断企业的战略目标体系和财务目标体系？
答：企业建立目标体系时，要将企业远景和前进方向转化为企业具体可以衡量的效益指标，包括制定战略目标体系和制定财务目标体系。战略目标体系与财务目标体系区分如下：（1）战略目标，是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括：
①企业如何在行业中占据领先地位；
②提高公司的市场份额；
③如何拥有更短的从设计到市场的周期；
④比竞争对手更高的产品质量；
⑤更低的公司的总成本；
⑥更宽或者更有吸引力的产品线；
⑦更卓越的顾客服务；
⑧更好的企业形象与顾客忠实度；
⑨更广的地理覆盖面；
⑩更高顾客满意度水平以及是技术和产品革新方面的领导者等。在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。（2）财务目标，是指衡量企业财务业绩的目标，包括：
①企业的收入增长；
②提高股东的红利；
③扩大利润率；
④提高已有投资资本的回报率；
⑤提高现金流量；
⑥获得有吸引力的经济附加价值（EVA）和市场附加值（MVA）；
⑦提高公司收入的多元化程度；
⑧以及在经济萧条期间稳定公司的收益等。
与战略指标不同的是，财务指标是带有数量的指标。
明确以上概念，就可以很好地区分战略目标体系和财务目标体系。
3．试用企业的财务目标，分析某企业5年的效益状态。
答：略。
4．什么是企业的战略？其构成要素有哪些？
答：（1）企业的战略的定义
企业的战略，是指在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。概括的讲，企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。（2）企业的战略构成要素
一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：
①经营范围
经营范围，又称企业的定域，是指企业从事生产经营活动领域。它反映出企业目前与其外部环境发生作用的要求。企业确定经营范围的方式具体如下：
a．从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点会和根据产品系列内含的技术来确定经营范围。
b．从市场营销的角度来看，企业可以根据自己市场来描述经营范围。
②资源配置
资源配置，又称企业的特殊能力，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便会受到限制。当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小地调整，以支持企业总体的战略行为。
③竞争优势
竞争优势，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势来自企业在产品和市场上的地位或企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于公司战略来讲相当重要，而资源配置则为企业战略起着十分重要的作用。
④协同作用
协同作用，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。即分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：
a．投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
b．作业协同作用。这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
c．销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
这三种协同作用实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。
d．管理协同作用。当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。这种不同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。
5．在什么条件下，企业的公司战略与业务战略是合一的？
答：公司战略又称总体战略，是指在大中型企业（特别是多种经营的企业）里的企业战略中最高层次的战略。业务战略，又称经营单位战略，是指战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业的公司战略和业务战略是统一的。
6．效能与效率在企业战略中的作用有什么不同？
答：效能，是指在管理工作中做正确的事情。效率，是指在管理工作中正确地做事情。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系。效能与效率在企业战略中的作用的区别具体如下：（1）战略调整的角度
相对于大中型企业，具有单一经营业务的企业的能够影响企业效能的重大环境一般很少发生变化。在这种情况下，企业无须关注效能，而将更多的精力放在效率问题上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。当影响效能的重大环境发生变化的时候，企业要关注效能，即做正确的事情，而把效率放在较为次要的位置。（2）战略层次的角度
从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情，而职能战略则注重改进效率的问题，即正确地做事。案例分析题 顺美公司
复习思考题
1．从顺美刚开始的波折中，你能得出什么结论？
答：从案例可以看出，顺美在刚成立之初，虽然有先进的机器以及严格的培训，但是依旧避免不了潜在的忧患。相对于先进的硬件和资金以及企业规模，顺美的管理确实一片混乱。整个公司的管理权不明确，公司制度模糊导致头几年间，顺美“一事无成”。
顺美的波折体现了管理，尤其是战略管理对企业发展的作用。对于一个想要需求长远发展的企业而言，制定合理的企业战略对于日后企业的发展起到提纲挈领的作用。同时能够有效避免企业制度混乱的弊端。由顺美起初的混乱，也可以看出企业管理者，尤其是企业高层管理者对企业起着举足轻重的作用。管理者的能力和管理理念很大程度上影响企业的长远发展。
2．顺美在分析内销和外销的利弊基础上决定以外销为主，这一决策有何依据？是基于什么样的战略思维？你认为这一决策是科学的还是仅仅凭胆大加运气？
答：（1）顺美作出这一决策的主要依据是“压力是前进的动力，顺美要发展成为能经受起任何挫折、经受任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力。”（2）这一战略主张“将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点都不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。”（3）这一决策是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上，而不是凭胆大加运气。
①内销的利与弊
a．利。在全国11亿人的大市场；产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱；容易建立销售网络。
b．弊。市场不规范，权钱交易干扰公平；高档产品购买力低；同行竞争激烈，争相压价；贷款受限制。
②外销的利与弊
a．利。外商信誉高，国家有扶植政策；比国内市场稳定期长；汇率逐年提高。
b．弊。采料、来样加工受制；加工费偏低；质量、交货期要求严格；容易发生索赔。
③顺美的优势与劣势
a．优势。设备先进、配套；日本专家培训的员工技能较好；劳动力价格不高；已有小批量出口产品；日本市场有潜力，日本服装界有朋友；在国内市场初露头角。
b劣势。企业管理落后，产品质量问题多；资金困难，人才奇缺；在国内外市场上销量较低。
正是基于以上分析，顺美作出外销的决策。因此，该决策是建立在科学分析的基础之上的。
3．从顺美总部搬迁这一事件中你认为一个新兴的企业应将钱花在哪些具体的活动中？
答：略。
4．你对顺美连锁店的经营方式有何异议？有其他更好的方式吗？企业应如何处理名声与利益的关系？
答：略。
5．在当前形势下，顺美应采取何种战略使自己保住领先地位？
答：略。
第2章 行业与竞争分析
2.1 复习笔记
一、企业宏观环境分析
1．企业宏观环境
企业宏观环境，指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。主要的因素有：（1）政治和法律环境。制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。这些因素对企业的生产经营活动具有控制和调节的作用。（2）经济环境。构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。（3）科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。（4）社会文化环境。企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。（5）自然环境。企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。
对于企业宏观环境的分析和认识，可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。
二、行业经济特性与成功关键因素
1．行业组织
行业组织涉及企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。一般来讲，市场结构—行为—效益模式如图2-1所示。图2-1 行业组织结构模式图
2．行业的经济特性（1）行业中最主要的经济特性
①市场规模。即行业的年销售收入或销售单位。市场状况一般表现在：a.供求形势。表现为供不应求、供求平衡、供过于求三种类型。b.行业市场的需求分布。有地区市场型、全国市场型、国际市场型。c.需求变动。包括所需产品品种的变动和数量的变动。根据变动的频繁性可以划分为：平稳型；渐变型；变动频繁型。
②竞争地域范围。本地市场、区域性市场、全国性市场、国际性市场以及全球性市场。
③市场增长率。即当前行业的增长状况。
④行业目前在寿命周期中所处的阶段。投入阶段、增长阶段、成熟阶段以及衰退阶段。
⑤行业内公司的数量及其相对规模。即行业中公司的数量以及集中程度。行业内部的企业数量结构，是指在一个行业内企业的总数量，以及不同规模企业的数量分布。
⑥顾客。即顾客的数量与特性。
⑦纵向整合的程度。即整合的宽度与深度。
⑧行业进入和退出的难易程度即要根据进入和退出障碍来确定。
⑨技术和革新的发展趋势即发展的速度、规模和持续性。
⑩产品特性。即产品的标准化程度。
⑪规模经济。即确定有效的企业规模。
⑫经验曲线效应。指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
⑬行业的获利能力。
⑭行业需求的稳定性。
⑮行业增长的潜力。
⑯行业的演变。指行业结构的演变的过程。（2）行业的经济特性对公司的战略具有很大的影响力（如表2-1）。表2-1 行业关键经济特性与战略的相关性经济特性企业战略小市场一般吸引不了大的／新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并1．市场规模在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓2．市场增长率慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局。3．生产能力过过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高剩或紧缺价格和利润率。4．行业获利水高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促平使退出。壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；5．进入退出障壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍碍。6．对购买者来说，产品是一追寻低价的购买者将增加。个高价位商品7．标准化的产购买者的权力增加，因为它们可以轻易地转换品卖者。8．技术变革迅提高了风险因素；投资的技术设施／设备往往速在尚未破损之前就已经“陈旧过时”。资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；9．资本条件时间框架成为—个重要因素；成为—个进入和退出的障碍。提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整10．纵向整合合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异。具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提11．规模经济高。12．产品革新缩短产品寿命周期迅速
3．行业成功关键因素分析（1）基本原理
成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。它们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。成功关键因素分析可在企业、行业、经济或社会政治环境三个层次进行。（2）基本步骤
①识别行业或企业的成功关键因素。
行业不同，成功关键因素也不尽相同，而且，即使是同一行业的各个企业，其成功关键因素也不尽相同。随着时间的推移，无论企业的外部环境，还是内部能力都在发生变化，其成功关键因素也随之发生变化。此外，随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
②确定成功关键因素的权数。
正确确定各成功关键因素的权数，即要反映出这些关键因素对行业内各个企业的总体获利能力、市场占有率和其他变量影响的相对重要程度。在大多数行业中，通常只有少数几个成功关键因素对企业的竞争地位有影响。因此，企业一般应把成功关键因素限制在5个，并花费较多的时间确定这五个因素的权数，然后据此排列出企业的竞争地位。
③确定各成功关键因素的评价值。
对各企业在①中确认的各成功关键因素方面的相对力量强弱进行评价。这种评价值只是为了反映一种相对强度，因此，通常采用l、2、3、4、5等级数依次表示由弱到强的各个等级。评价值的给出必须基于客观确实的数据资料，而不能主观地得出结论。
④将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总。
由此可以得到在该行业中的各竞争对手在每种成功关键因素方面以及总体的竞争力量的相对强弱，因此反映了各企业的不同竞争地位。
三、经验曲线、规模经济与范围经济
1．经验曲线
经验曲线的概念产生于第二次世界大战．是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。特别是，企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且，监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。
2．规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。规模经济可能与产品或服务的全部领域有关，也可能只涉及其中一部分特定的经营业务和活动。
产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是，这两者又有区别：①经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量；②规模经济导致成本下降的原因是，生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少，而经验曲线导致成本下降的原因主要是，企业在管理上取得了明显的效果；如果管理不善，成本还有可能回升。
3．范围经济
范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学的概念讲，一般用相对总成本来定义范围经济，即企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。
规模经济与范围经济是互相联系的。在经济学的概念中，规模经济是用平均成本函数下降来定义的。
四、行业竞争力分析
1．分析的基本原理
在一个行业里，五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力（见图2-2）。图2-2 行业中的竞争力量
行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。
2．潜在的进入者
对于一个行业来说，潜在的进人者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。（1）进入障碍
潜在的进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍。构成行业的进入障碍的主要因素有：
①规模经济。产品或服务的规模经济可以构成行业的进入障碍，迫使新加入者在考虑进入某行业时，做出令人难以接受的选择：或者以大的生产规模进入该行业，并且冒着行业中现有企业强烈抵制的风险；或者以小的生产规模进入该行业，忍受着产品成本过高的劣势。
②产品差别化。指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。当产品或服务形成进入障碍时，新加入者往往要花费较长的时间攻克这一壁垒，并且会以一定时期的亏损作为代价。
③资金的需求。资金也可以形成一种重要的进入障碍．在进入新的行业时，企业如果需要大量的投资，则会考虑是否进入或如何进入。
④转换成本。指企业从一个行业转向另一个行业从事生产经营活动时，或从一种产品转向另一种产品时，所要支付的成本。转换成本包括企业购置新的辅助设备的成本、产品再设计的成本、职工再培训的成本等。如果转换成本过大，企业又不能在内部消化掉，则面对着一种新的进入障碍。
⑤分销渠道。企业在进人一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临着进入障碍。
⑥原材料与技术优势。行业中已有的企业可能会凭借自己在获得原材料方面的优势，或者拥有技术专利等方面的优势，为潜在的进入者或新加入者设置了进入障碍。
⑦政府政策。政府的政策、法规和法令等都会在某些行业中限制新加入者。（2）退出障碍
退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：
①固定资产高度专业化。在特定经营业务或地理位置上，企业拥有高度专门化的资产，但其清算价值低，或者转换成本高，难以退出现有的行业。
②退出成本过高。企业在考虑退出行业时，应认真考虑包括劳动合同、重新安置费用、保养备件的生产能力等成本是否合理。如果过高，企业则难以退出。
③协同关系密切程度。企业内的经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。
④感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，往往会引发一些管理人员和职工出现抵触情绪。
⑤政府和社会的限制。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策。
退出障碍与进入障碍之间有着密切的经济联系。从利润收益的角度看，最好的情况是进入障碍高而退出障碍低。
3．替代品
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代产品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益；替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。为了抵制替代品对行业的威胁，行业中各企业往往采取集体行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，提高产品利用率，改善市场营销等活动。不过，有些替代品是新技术的产物，符合社会需求。企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要在考虑双方的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地竞争。
4．购买者的讨价还价能力
对于行业中的企业来讲，购买者是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些方式都会降低企业的获利能力。
当具备以下条件时，购买集团就会有较高的竞争能力：（1）该集团的购买力集中；（2）该集团从某行业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的一部分；（3）该集团从某行业中购买的产品是标准的，或是没有差别的；（4）该集团转换成本不高；（5）该集团赢利低；（6）购买者采用向后一体化，会威胁作为供应者的企业；（7）供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大的影响；购买者掌握了充分的信息。
5．供应者的讨价还价能力
供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。
一般讲，供应者加强自己竞争能力的方式有：（1）少数几家公司控制供应者集团；（2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争；（3）作为购买者的企业不是供应者的重要主顾；（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入——由于这种投入对于购买者的制造过程或产品质量有着重要的影响，从而提高了供应者讨价还价能力；（5）供应者集团的产品存在着差别化；供应者集团实行向前一体化。
6．行业内部现有竞争者间的抗衡
行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。形成抗衡的具体原因有：（1）行业内有众多或势均力敌的竞争对手；（2）行业发展缓慢；（3）固定成本或库存成本高；（4）缺少产品差别化；（5）生产能力大幅度提高；（6）竞争战略不同；（7）退出障碍高。
行业内，决定竞争抗衡强度的因素在一定条件下会发生改变：（1）行业的寿命周期发生了变化；（2）企业技术实现革新；（3）管理风格发生变化；（4）企业战略发生转变。
五、行业内战略群体分析
1．战略群体的概念
战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等
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