作者：顾佳峰
出版社：北京大学出版社
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达观天下——跟尹衍梁学管理试读：
推荐语
顾佳峰送我的这部著作，叙述了他的老师尹衍梁管理企业的方法和经历，往往绝处逢生，眼光独到，和做科学研究的情形有很多类似的地方，很值得阅读。——丘成桐，美国科学院院士、中国科学院和俄罗斯科学院外籍院士、哈佛大学数学系教授
顾佳峰的这部著作，让我了解了著名企业家尹衍梁独到的管理思想和见解，以及他在长期管理实践中所获得的不凡成就。尹衍梁那永无止境地通过创新去追求卓越的企业家精神，令我印象深刻。我认为，这是一部了解当代东方管理思想和实践的必读书，值得反复阅读。——黄亚生，美国麻省理工学院斯隆管理学院副院长、教授
尹衍梁的身上，体现了企业家和工程师的完美结合。顾佳峰的这部著作，探讨了具有四百多项发明专利的工程师尹衍梁在商界中传奇般的成功奥秘，对于广大工程爱好者、创新创业者，是一种启发和激励。——陈刚，美国工程院院士、美国麻省理工学院机械工程系系主任、教授
顾佳峰以其老师尹衍梁的企业管理实践为研究对象，深入探讨和分析了尹衍梁先生的管理思想及创见。中国已是世界第二大经济体，华人企业在国际舞台上的地位也越来越重要。顾佳峰这部著作的出版，恰逢其时，有助于向世人展示优秀华人企业家的管理密码，分享华人企业的成功经验。这是一部非常值得细读的管理著作，富含东方管理智慧。——蔡洪滨，北京大学光华管理学院院长、教授
自序
社会上给予尹衍梁先生很多头衔，比如“亿万富豪”“创业家”“工程师”“慈善家”“教育家”，等等。但是，在我心目中，他只有一种身份：一位尽心尽职的教授，我的老师，一个很朴实的人。作为北京大学的教授、博士生导师，在带我这个学生期间，无论多忙，他每月都要从台北飞到北京来上课。先生讲课的内容不仅仅限于商科，天文、地理、生物、哲学、历史等知识无所不包，就连非常枯燥的地质年代表，他都能背诵出来。后来，由于“非典”爆发，先生无法到北京来讲课，就让人在他在北京大学和台湾的办公室之间架起远程视频系统。当技术人员告诉他，“非典”爆发，很难在北京找人来装这套系统时，先生大为不悦，说：“我和学生有约在先，你想让我食言吗？”系统架好后，他就继续往下讲课，风雨无阻。每每想起这件事，先生做人和治学的态度以及永不食言的责任心都让我深省。
要系统地表述先生的经营管理思想，是一个非常大的挑战，因为先生涉猎的领域很广，旗下有七大产业，四十多家公司。他对事物充满好奇，兴趣包罗万象，至今仍大量阅读学习。他的知识面像大英百科全书那样广博，无法只用几句话形容，很难归类成哪一类。他是一位学识广博、特立独行的企业家。为了能勉为其难地提炼出先生的经营管理之道，本书分别从战略、组织、决策、领导力、投资、创新、品质、使命、教育、期望这十个方面来阐述。第一讲是战略，以零售业为例，探讨先生如何通过精妙绝伦的战略布局使得大润发能够后来居上，一举打败沃尔玛和家乐福，成为中国零售业的总冠军。第二讲是组织，探讨先生对于组织的独特理解以及创造高绩效组织的方法。第三讲是决策，探讨先生在复杂多变的环境中如何能精准无比地做出一个又一个令人叫绝的决策。第四讲是领导力，探讨先生的个人领导魅力和获得卓越绩效组织的领导方法。第五讲是投资，探讨先生“精、准、狠”的“鹰式投资法”的奥妙及其应用。第六讲是创新，以建筑业为例，探讨先生如何通过创新使得亏损的建筑公司成为大为赚钱的“金母鸡”。第七讲是品质，以金融保险、医疗与养老事业等为例，探讨先生精益求精、追求完美的品质观及实施办法。第八讲是使命，探讨先生投资社会、回馈社会的使命感和利用使命驱动企业进步的管理方法。第九讲是教育，探讨家庭及学校教育如何让一个“问题少年”转变为推动社会进步的有用之材，并介绍企业接班人成为创业者的历程。第十讲是期望，探讨先生对于青年一代的期望。
本书从动笔到现在，已经超过八年了。其间，时断时续，因为要有感而发才行。这里的“感”，不仅仅是指“灵感”，更是“感动”。每次深入先生的内心世界，都会为先生的丰富情感、忍辱负重与豁达乐观所感动。于是，就会有迫切的想法想要通过文字来总结和描述出来，供更多的人来分享。有时候，写着写着就被感动得落泪。一边落泪，一边写，这是一种很奇特的写作经历。先生讲课时，引经据典，旁征博引，且善于用故事、案例以及自己的切身体会来阐述，因此，他讲的管理学一点儿都不枯燥。我有幸能够聆听先生讲课，并且有机会在先生身边做事，进而能够记下先生的讲解，汇集成本书。先生的阅读面极广，其中一些书籍在本书中也有所提及。因此，本书不会是一本枯燥的管理学教科书，而是一本很特殊、很神奇、生动而贴近管理实践的商业管理著作，相信广大读者在跟着先生读书、学习管理知识的同时，能够从中获得启发，并产生共鸣。顾佳峰2016年3月第一讲强大的战略力
2010年5月30日，第二届海峡杯帆船赛在台湾的基隆港鸣枪，二十艘帆船争相离港，驶向厦门。在这些帆船中，有一艘帆船特别引人注目。这艘帆船长三十四米，桅杆高五十米，船重近百吨，比其他帆船大出一大截。这艘亚洲最大的重型帆船就是“大润发”号，其船长就是尹衍梁。比赛一开始，尹衍梁就指挥船员全速驶向厦门港。在基隆到厦门的途中，台湾海峡刮起六级大风，浪高三米多。具有三十多年航海经验的老船长尹衍梁亲自掌舵，面对风高浪急的海面，果断指挥帆船乘风破浪，快速前进，第一个抵达厦门港。
尹衍梁的管理学问，不少来自航海中的体悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大润发有限公司，进军大陆零售业。在做出这个重大决定之前，他驾船出海三天，在浩瀚无边的大海上，让心情完全平静下来。航海不仅能让他安静地思考，还给予他面对未知风险的勇气和力量。截至2010年，大润发已在大陆开设了一百三十多家店，营业额超过五百亿元，一举超过沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的冠军。在尹衍梁看来，企业经营如同航海，如何才能在风高浪急的大海中稳健地驾驭帆船并第一个冲过终点，除了需要高超的驾驭技巧和良好的团队合作之外，航海路线的选择至关重要。企业经营中的战略，如同大海中的航行路线，直接决定了航速与航行成绩。尹衍梁为大润发所制定的异常强大的发展战略，是其在短短十几年就能迅速崛起且击败强大对手的关键所在。第一节 宏伟的布局
我曾经去哈佛商学院拜会战略管理大师迈克尔·波特，他的办公室是哈佛商学院里面的一栋独立的小楼。在会客室正面的墙上，挂着一幅在波涛中航行的船只的油画；侧面墙是一个装饰用的壁炉，壁炉上面挂着一面船舵形状的圆镜子。在会议室正面的墙上，同样挂的是航海船只的油画。从这些摆饰的布局看得出，迈克尔·波特内心中的企业战略与航海中的掌舵之间有一定的内部联系。大海航行靠舵手，企业经营靠战略。在讲到企业战略时，迈克尔·波特认为，至今还有不少人低估了竞争战略对企业发展的重要性。一、战略为王
1997年，尹衍梁在上海成立了大润发。当时，大陆零售业强敌林立。沃尔玛、家乐福这样的国际零售巨头已在一线城市牢牢控制了市场，还有很多本土的零售商也是诸侯割据，分割余下的市场。在这种格局下，大润发要生存都很难，更何况要独占鳌头。于是，大润发采取了化整为零的做法，各分店不用统一的“大润发”这个名字，大润发也不设立官方网站。不鸣则已，一鸣惊人。经过十几年的默默发展，当世人关注到大润发这个名字时，大润发的实力已不可小觑了，已有上百家分店，营业额已超过了沃尔玛和家乐福。大润发在各地的分店，其火爆程度令业界惊讶。仿佛在一夜之间，无数的大润发分店在大陆的大江南北冒了出来，并且迅速地击败了国际零售业巨头。这种景象在唐朝鼎盛时期曾出现过，当时有个诗人岑参在《白雪歌送武判官归京》中写道：“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”大润发之所以能够后来居上，其强大的战略力，功不可没。
战略是一种伟大的组织力量，起源于战争活动。尹衍梁喜欢看史书，从历史中汲取了不少优秀的管理经验。他认为，公元前218年汉尼拔从西班牙出发翻越阿尔卑斯山进攻罗马的战略和1800年拿破仑进攻意大利的战略，是一脉相传的。在尹衍梁看来，优秀的企业家都应是战略家，能从不同的战略路径中找出最合适的战略，领导企业去达成卓越的目标。尹衍梁喜欢航海，从中领悟了不少企业经营之道。他说：“帆船出海总要先有个航道，企业转型也得先找出可行方向。”所谓的方向，就是可行的企业经营战略。在深入考察产业变迁的趋势之后，他认为制造业除了不断推陈出新之外，还需要销售渠道。于是，吸引消费者上门购物的大型卖场，便进入他的视野。1996年他在台湾地区新建大润发量贩店，第二年就派黄明端进军大陆市场。短短十几年之后，在大陆的大润发一举超越沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的老大。彼得·德鲁克曾指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，它需要解答几个关键问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？彼得·德鲁克关于战略的提问，尹衍梁用实际成绩给出了答案。战略成功与否，关键是看能否经得起实践的检验。无论是汉尼拔的意大利作战攻略，还是尹衍梁的大润发战略，最终都获得了引人注目的成绩，这验证了当初战略的合理性。
尹衍梁在战略上能技高一筹，与其酷爱航海运动分不开。他曾经这样描述说：“经常和三五好友驾着帆船出海游玩，身为一船之长的我，手握船舵决定前进方向，利用风力调整和掌控帆船速度。”这就是他的“帆船”理论，对于航海而言，首先需要决定的是航海的方向。方向定下来后，才是根据风力等具体的因素进行驾驶。每个想去航海的人，都需接受一定的航海技能培训，比如遇到风暴如何处理、迎风行驶如何保持航速、漏水如何紧急自救等。但是，很少有培训传授如何确定航海方向，即帆船要往哪里去？其实，这才是最为关键的战略问题。若是帆船不离开码头，那么，什么驾驶技巧都用不着。若是帆船沿着海岸线附近行驶，那么，简单的技巧就够用了。若是驾驶帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高级的技巧训练了。可见，是航海所要达到的目的地及航海路线决定了应接受何种程度的航海技能训练。前者是战略决策，后者是战术决策。迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性。尹衍梁则认为，企业战略是企业经营的总纲，决定具体经营的方向和资源的配置。
管理大师亨利·明茨伯格讲战略规划时，以蜜蜂和苍蝇来举例：如果在一个瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，会发现蜜蜂坚持不懈地试图穿透玻璃，直到精疲力竭死去或饿死；苍蝇则很快会从相反方向的瓶口飞出去。两者的差异在于战略研判的不同。电子业在台湾曾经是非常风光的，是投资者竞相追逐的对象。当人人都热衷于贪求之际，尹衍梁对于产业发展方向上的判断却与众不同。他认为零售业比电子业更具有发展前途，且在大陆比在台湾机会更多。他说：“机会是自己找的，新市场需要被开发，谁能抢先一步往大陆开发市场，就能在大陆经济下一波爆发性成长前获得先机，成为傲视群雄的领头羊。”正是在这样的战略判断之下，尹衍梁没有跟随众人去投资台湾的电子业，反而到大陆投资零售业。结果，台湾电子业由于过度竞争，产品价格一再下降，导致很多企业破产。而尹衍梁在大陆投资兴建的大润发，则一鸣惊人，如日中天，成为名副其实的会下金蛋的“金母鸡”。二、农村包围城市
哈尔滨进入冬季后，到处是冰天雪地的景象，但是，大润发在哈尔滨的分店里面，却是人山人海，热闹非凡。店内48台收银机全开，依然忙不过来，结账台后面总是排着长长的队伍。店内的火热，与外面的寒冷形成了鲜明的对比。之所以在哈尔滨开分店，是源于大润发“农村包围城市”的发展战略，这是一种迂回的发展战略。在这个战略的指导下，大润发在发展初期，果断地“下乡”去占领三、四线城市的市场。到2003年，大润发已经颇具实力了，就从东北开始向强大的竞争对手主动发起攻击，首先在黑龙江的省会城市哈尔滨开设分店。[1]
尹衍梁决定效仿毛泽东，采用“农村包围城市”的战略，把眼光投向了大陆更为广阔的地区。他在阐述大润发的战略时，强调说：“我是先从三、四线城市开始走的，再回头往一线城市走。”显然，尹衍梁在开辟三、四线城市及农村市场时，心中想的却是整个大陆的市场和布局。正如毛泽东撤出延安时所说：“退出延安是为了打到西安，我们要用一个延安换取全中国。”尹衍梁在三、四线城市的积极布局，是为了能够在这些地区积蓄力量，最终能够占领包括一、二线城市在内的整个大陆市场。在尹衍梁看来，谋大事者必布大局。大格局，即以大视角切入，力求站得更高、看得更远、做得更大。
战略布局取决于战略制定者的格局。催眠大师马修·史维曾说：“你的格局一旦被放大之后，就再也回不到原来的大小了。”尹衍梁认为，“两岸观”就是“世界观”。尹衍梁在布局大陆零售业时，也是站在全球市场的高度来分析和研判的。在大润发建设之初，就与世界超市经营先驱者之一的法国欧尚（Auchan）集团确立合作伙伴关系，联合进入大陆市场。法国欧尚集团成立于1961年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团，是法国第二、欧洲第六的大型跨国商业集团。通过与欧尚集团合作，大润发引进了世界先进的零售业管理理念、流程、方法，一步迈进国际零售业先进水准的行列中。用这种现代化的零售业运营模式，大润发在进入三、四线城市时，令当地人眼前为之一亮，很快就成为当地商业的新亮点和新的商业核心。
尹衍梁说：“格局越大越好，难度越高越好。”要成功实施“农村包围城市”的战略部署，需克服诸多难以想象的挑战，刚开始，总经理及店长就被同行挖跑了。面对种种意想不到的挑战，尹衍梁并未退缩，而是陆续派出集团的老干部前去支援，并且鼓励大家要“穷尽所有努力，跨越所有艰险”。在他的鼓励之下，大润发稳住阵脚，稳步在三、四线城市扩店。大润发通过艰苦的草创阶段，摸索出一套零售业经营方法，经营也越发上路，不到十年就完成了建立一百家店的目标。在达成这一目标后，大润发就将“点”连成“线”，“线”再发展成“面”，进而“燎原”了整个大陆。大润发从2009年起以较过去十年成倍增长的速度，以遍地开花的态势在大陆布局。星星之火，已形成了燎原之势。对此，尹衍梁没有为眼前的景象所迷惑，而是清醒地认识到潜在的危机。他说：“2015年以后，大陆将有六成以上的人口将养成到超市购买日常用品的习惯，若以现在总人口数超过十三亿来计算，届时几乎有近八亿人的消费市场可以经营，因此大润发从不放慢开店速度，只怕一停止前进，市场就会被竞争对手迎头赶上。”尹衍梁显然没有满足于现状，而是看得更为长远。三、处处都要领先
一步占先，则步步占先。商战中的先机在于先于对方制定出战胜对方的正确战略。尹衍梁认为：“赢家永远领先市场。”早在二十世纪八十年代，他就认为必须领先市场一步，才能占据获利良机，于是积极布局金融业。二十世纪九十年代，当台商大多集中在制造业时，他看到制造业产品生产出来后，需要通过流通渠道到达消费者手里，因此，流通渠道将是未来决定商业成败的重要因素。得渠道者，得天下。在电子制造业称霸亚洲市场时，尹衍梁率先领悟出“渠道为王”的重要意义，派遣团队到大陆开办大润发超市。在他看来，渠道可以延伸多远，商机就可以延伸多远，渠道延伸了商业系统的接触范围。商场如战场，胜负具有一定的因果关系，商战的先机便是“因”。谁能把握住、控制住这“因”的部分为己所用，谁就占有商战的先机，取得主动地位，进而产生与之相应的“果”，战胜对手，赢得胜利。他认为，渠道做到一定程度就变成平台，平台就具有相当的统治力。尹衍梁说：“南货北卖，东货西卖；春货秋卖，夏货冬卖。可变化的事情多了！”这就是率先占据渠道的统治力，货不分南北东西，不分春夏秋冬，只要渠道平台搭建起来，都可以通过这个系统进行销售和交易。《孙子兵法》有云：人欲我与，人弃我取，此争先之道也。在商战中，看似先发，实则已为对手之后；看似后发，实则已为对手之先。所以，懂得占得先机的战略家，无不精通辩证法。尹衍梁善于把握对立统一的观念、全局的观念、发展变化的观念，这是商战中的辩证法。尹衍梁说：“对于大润发而言，外商不愿去开发经营的市场，当然就是他们（大润发执行团队）愿意大举前进的目标，只要抢先卡位获得最佳位置，日后即使外资企业想分得一杯羹，自然也无法撼动大润发在当地不可或缺的地位。”外资零售巨头希望占据中国的一、二线城市，而不愿意进入中国的三、四线城市。尹衍梁自然不会放过这个机会，他派兵遣将，积极抢占三、四线城市的市场，在这些地区获得先机。当外商发现情况不妙时，已为时晚矣。
尹衍梁认为，商战中的战略是将一切因素合为一体，统筹规划，先于对手找出胜出之因，并且付诸实施，最终获得胜利。那么，这样的战略是如何形成的？这是一种“有意”的战略规划，就像迈克尔·波特于1987年在《经济学家》杂志上撰文指出的一样，“我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略”。尹衍梁的战略规划方法，可以称为“由果导因”的战略分析法。尹衍梁认为，需要先明确规划未来想要的成果，如同已经在心里看到日后成功那一刻的“蓝图”，想怎么收获就怎么耕耘，设定计划，按部就班地朝终点努力，遇到困难就想办法解决，陷入困境就找方法摆脱，直到成功那天的到来。这是一种积极主动的战略思想，而不是消极等待。
战略管理领域的奠基者艾尔弗雷德·钱德勒说：“商业有时像战争——如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术失误，而企业仍将证明是成功的。”这说明，一个好的战略对于企业经营是何等的重要。当然，有了一个好的战略，如何驾驭才能达到胜利的彼岸，也是战略制定者需要考虑的，尹衍梁对此有自己的体会。作为航海好手，尹衍梁用航海的经验来比喻企业战略的实现过程，他指出：“既然扬帆出海，就必须得面对无法预测的未来，是凶是吉、是福是祸，都得积极应变，泰然处之。”当大润发刚进入大陆时，由于水土不服，出现了不少失误，内忧外患。但是，尹衍梁能容忍失误，因为他坚信之前的发展战略是对的。结果，大润发很快从失误中学到了宝贵的经验，变得越来越强大。尹衍梁之所以能处变不惊、泰然处之，关键在于他对自己所制定战略的充分自信和对失败的正确认知。第二节 做到对顾客更好
若无法为顾客带来附加价值，再高明而宏伟的企业战略也是枉然。任何一个组织，若想成功，都需要对其顾客好。企业除了发展战略之外，还要根据服务对象来制定相应的服务战略。所谓服务战略，就是如何通过有效的服务提供方式，来服务好消费者。竞争日趋同质化，企业能否胜出，关键在于能否比竞争者提供更好的服务给消费者。吉姆·柯林斯等在《从优秀到卓越》一书中指出，一些很出色的企业之所以无法成为卓越的企业，就在于这些企业满足于做到“好”的地步。尹衍梁时常强调说：“好，还可以更好！”他就是希望自己的企业能不断创新出更好的服务给消费者，永远都不能满足于已有的成绩。在他看来，这不仅是领先竞争者的策略，更是成为一家卓越公司的前提条件。一、人，才是最关键
在整个战略管理过程中，大润发强调顾客第一的经营理念，提供的服务务必做到体贴入微。在南方，夏季天气酷热，大润发开设门店后，发现很多老大爷、老大妈一大早就搭乘大润发的免费班车来到店里，待上一整天就是为了来“吹冷气”。大润发发现这个情况后，考虑到这些老年人都已一大把年纪，站立久了，恐对身体不利。于是，在店内准备了椅子，供他们休息之用。大润发还很贴心地想到，如果他们坐久了，口渴怎么办？于是，又免费提供了饮水机及纸杯，让老人们在大润发感到很舒适和安心。在尹衍梁眼中，战略并非是抽象的，企业的战略是一种系统性的综合力量。但是，战略要发挥出作用来，就要把其渗透到企业日常运营的每个细节中去。唐代诗人杜甫的《春夜喜雨》中有云：“随风潜入夜，润物细无声。”当战略潜移默化地影响企业每个员工的日常例行工作时，就能激发出一种无声且强大的战略力。
尹衍梁重视经营战略，也同样重视战略执行。酷爱航海的他，经常用航海的体验作比喻，形容战略与执行之间互为依存、不可分割的关系。尹衍梁表示，制作帆船的目的是下海航行，若是为了安全着想只敢停靠在岸边，就永远只能当个摆设，完全失去了帆船本身存在的意义。从企业战略制定的角度来讲，战略就是用于指导企业实际经营的管理工具。若战略制定后，就被束之高阁，并没有通过强力有效的执行力在管理实践中进行检验和实施，那么，再好的战略也只是纸上谈兵。要实施业已确立的经营战略，第一步就是选将用人。1996年，在集团的高层内部会议上，他指定当时还是润泰纺织主管的黄明端成立研究小组，准备进军大陆市场。接到这个命令，黄明端心想：“我是搞纺织的，现在要我去搞超市，怎么搞啊！”尹衍梁善于用四种人：“镇山的虎、保护的伞、叼肉的狼、看门的狗”，且都能因才施用。要进军大陆零售业，就要找出“叼肉的狼”来开辟新天地。黄明端无疑是尹衍梁眼中“叼肉的狼”。
尹衍梁常说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”黄明端果然不负所望，不仅自己敢打敢拼，而且还带出了一支执行力超强的团队。在他的带领下，大润发的每位员工都在血液中培养出“狼”的特性，能彻底贯彻相关的经营政策，执行到位，不留死角。黄明端到大润发各店检查时，都会强调说：“企业的竞争力，来自细节的彻底执行。”久而久之，大润发上下形成了这种“使命必达、执行彻底”的经营风气，并使之成为企业的基因。尹衍梁说：“我要的就是军队。”为确保高效率的执行力，大润发通过军事化的训练、部队式的组织安排，把数十万员工打造成一支战斗力超强的队伍。战略大师加里·哈默尔指出，企业须打破旧有的思维框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。大润发的培训和组织模式，极大地激发了员工的敬业精神，使得上级命令能得到彻底贯彻。因为纪律严明，员工都能安分守己地做好本职工作，尽最大心力，展现出服务业最高等级的专业水准。
尹衍梁认为，经营事业的目的并非为名为利，而是为顾客带来“幸福的感觉”。他认为，过去在制造业中是产品“对不对”的问题，而现在在零售业则是顾客“感觉好不好”的问题。他进一步强调说：“我们未来要和对手比的，就是比谁对顾客好。”尹衍梁“服务至上”的经营理念，让企业上下秉持“如何做到对顾客更好”的信念来做事，目的就是让顾客得到“幸福感”。人们不仅需要商品，也需要去享受更有品质的生活。因此，零售业需要为顾客提供幸福的生活体验。对此，承袭尹衍梁做事风格的黄明端有非常强烈的认识和体会，他强调说：“核心精神只有一个，就是帮消费者找到最便宜的商品，维持生鲜蔬果的低价和新鲜。”大润发等于是代表广大群众采购最便宜的东西，也就“当仁不让”地成为消费者利益的最佳代表。二、对顾客好的细节管理
中国有句俗语：“外行看热闹，内行看门道。”谈战略管理，往往会陷入两种陷阱：其一是把战略管理抽象化，把战略说得多么宏伟以至于虚无缥缈；其二是把战略管理僵化，即把战略说成是很刻板的事物，结果失去了战略凝聚人心的内在力量。要分析大润发的经营战略，就需要关注大润发卖场的细节，通过细节看大润发的战略能否避免出现上述两种陷阱。每个大卖场都会销售碗、盘等餐具，但是大润发创新团队却在思考，如何才能让顾客在选择餐具的过程中有愉悦感？为了让顾客更快乐，大润发创新团队甚至跑到很高档的艺术展览馆去调研，结果从中找到了灵感。后来，大润发用展示艺术品的方式，为每一个盘子量身定做了精美的展示架，使盘子可以立起来放在架子上，盘面全部朝向消费者。然后，根据每个盘子的形状和盘面的图案、色彩等，把这些盘子摆出精致的造型来。当消费者到大润发挑选餐具时，会感觉自己置身于一条艺术长廊，这种美轮美奂的感觉，令消费者购物的过程如同在欣赏艺术品一般。这样的例子在大润发比比皆是，从这些点滴细微之处，就可以看出大润发的经营战略。把这些细节汇集在一起，大润发的经营战略就如同美妙的画卷一般呈现了出来，这才是真实的驱动组织进步的战略力。
尹衍梁不仅能高屋建瓴地把握产业发展趋势，制定正确的企业发展战略，而且还特别关注细节。一旦制定了发展战略，尹衍梁就不具体插手经营管理，而是充分授权给经营团队，使其有充分施展拳脚的机会。但是，尹衍梁曾一天三次打电话给大润发的总经理，建议其调整热食部门卤牛肉的味道，因为有朋友向他表示大润发的卤牛肉可以更加美味。他还特地让人去大润发买来卤牛肉，亲自品尝看味道如何。大润发销售的商品达数万种，卤牛肉仅是沧海一粟。不过，作为集团总裁的他，绝不会忽略这样的细节，而是亲自品尝看看是否有改进的余地。自从大润发开店以来，尹衍梁从来不过问营业绩效数据，只在意有没有做到“对顾客最好”。若大润发的卤牛肉做得连他自己都不满意，那如何让消费者满意呢？他强调说：“我们要当消费者利益的代表。”他品尝大润发的卤牛肉，就是从消费者的角度来看问题，确保企业能真正照顾好前来消费的顾客。通晓国学的尹衍梁常列举《道德经·第六十三章》中的语句“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大”，来勉励大家，要放下身段，勤恳地为消费者服务，做好每个细节，为消费者谋求最大的利益，争当服务于消费者的“圣人”。
在制定战略的过程中，尹衍梁非常谨慎，他认为，需要通盘考虑、全局部署，关键是要能把握得住未来的发展趋势。在进行战略思考时，他甚至整晚不睡觉，冥思苦想，在房间内来回踱步。因为他深知，一项重大的战略决策不仅会引起大量的资金调度，更重要的是会影响包括消费者、员工、供应商等在内的一大批人。老子说：“夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。”在战略制定上，尹衍梁宁肯考虑更多的困难及风险，更多地强调难度和挑战。当黄明端向尹衍梁报告“到大陆设超市的时间点就是现在，而且立刻就要去，晚了就会来不及”时，尹衍梁蹙紧眉头，略微沉默了几秒，然后，起身走到黄明端面前，拍拍他的肩膀说：“好！我给你10年时间。10年后，你在大陆开100家大润发就可以了。”最终，黄明瑞提前完成了100家店的开店目标。
尹衍梁目光如炬，对于细节的关注程度异于常人。他喜欢去一线查看具体工作的真实的细节，因为“细微之处见端倪”。为了确保服务质量一流，尹衍梁还会到大润发的洗手间去亲自打扫，看如何才能把洗手间打扫得干干净净。他认为看一家店是否管理得好，就看这家店的洗手间是否干净。如果连洗手间都那么干净，这家店的管理一定是相当不错的。我曾经在上海当过店长，有一天店内有同事告诉我，说有个人一句话都没说就进到店内的洗手间里了，我跑出来一看，发现是总裁来了。他见我来了，肯定之外，还指出了几点不足，比如拖把应该拧成什么样子、应该如何摆放更好，等等。这些细微的经验，都是他自己从实践中摸索出来的。在他看来，小事连着大事，细节关系着全局。把每一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。
尹衍梁不仅强调细节管理，还鼓励大家在细节中追求亮点，从细节中找到改善经营的方法和突破口。当大润发开始销售生鲜时，有顾客问了一句：“你们的鱼是什么时间进货？”那么不经意的一句问话，却被在现场的干部听到了。大润发马上调整生鲜的销售方式，直接把在水里游动的鱼虾放到卖场来卖，让顾客眼见为实，放心购买。但是，这种做法对于水质的控制、现场卫生的管理、鱼虾活力程度的掌握等都提出了更高的标准，而且销售成本明显增加。大润发为了卖可以让顾客放心的生鲜，依然进行大胆尝试，并且不断改进，最终成功地把生鲜销售区打造成可以让顾客近距离观赏的“生鲜海族馆”，让顾客在卫生、整洁、干净且赏心悦目的环境中放心购买各种活的海鲜。这种做法，实实在在地赢得了顾客的信任，生鲜的销量也显著增加。三、练就钢铁般的纪律
尹衍梁管理企业，强调“钢铁纪律”。他说：“如果命令无法一路执行到底、目标无法确实达成，企业就会沦为无效率的组织，有如军队命令，只能百分之一百地遵守，不容有讨价还价的空间。”在他看来，执行不是嘴上说说而已，而是要在遵守纪律的情况下去实施和达成目标。没有了纪律，或者纪律涣散，都是导致执行力低下的重要原因。训练有素、纪律严明的团队比个人英雄更为重要。他反复强调说：“我不要英雄式的人物，因为英雄再厉害，也比不过一支训练精良、团队合作的部队。”英雄式的人物往往独来独往、率性而为，但是，在现代企业中，这种作风容易导致团队合作的破裂，使得组织效率无法确保。具有“钢铁纪律”的团队，则能够通过良好的训练，分工协作，共同完成英雄式的人物所无法达成的目标，而且效率更高。
在任何一个组织中，都会存在个人权威和组织权威。个人权威是指组织内部的意见主导者所形成的权威。与之相对，组织权威主要靠组织的一系列制度来立威，尤其是组织纪律。强调组织权威的企业，往往采用法治思想来管理企业。尹衍梁强调遵守纪律的重要性，源于其自身的一次经历。他年轻时，有一次夜里骑着摩托车出来兜风，车速不快也没有不良行车的状况，但是却被警察拦住了。警察问他为何不开大灯，他说路灯的亮度足够看清路面了，何必开大灯？“开大灯是让别人看到你，不是只给你看路的。”警察的回答，让尹衍梁恍然大悟。在一个社会和组织中，遵守制度和纪律，不仅仅是个人的事情，而且会影响到团队整体的利益。不遵守纪律，不仅执行力无法确保，团队更会随之瓦解和崩溃，团队中的每个人都会受损。尹衍梁从遵守交通规则做起，以自己的切身体会来教育大家尊重组织纪律的权威性，因为组织纪律是他人和自己的重要保障，也是企业能够顺畅高效运作的基础。
纪律是培养人、塑造人的重要途径。大润发采用军事化培训和培养的模式，数十万员工轮流到总部进行严格的军事化磨炼。这种磨炼就是用部队的训练模式教育广大员工要做一个坚强的人，能吃苦耐劳，能把握好自由与纪律的尺度。这种军事化的训练能增强团队意识与集体主义观念，让广大员工深刻领悟“效率源于执行”的真正含义，培养团结互助的作风，增强集体凝聚力与战斗力，并养成严格自律的良好习惯。通过这种军事化的严格训练，大润发能够贯彻统一的模式，确保每个员工都具备站上卖场吸引顾客消费的能力，确保让每一位消费者都能安心地把值得信赖的商品带回家。对此，尹衍梁非常肯定，他说：“士兵虽小，但聚沙成塔，团结起来的力量就很惊人。”事实上，这些训练有素、纪律严明的员工，拥有高昂的斗志和饱满的热情，形成了一支牢不可破、战斗力一流的团队，不断为大润发开疆辟土。
在纪律的贯彻实施上，尹衍梁认为制定统一的、人人都必须遵守的标准作业程序（Standard Operation Procedure, SOP）有助于提高团队的运作效率。亚里士多德说：“我们的行为是一再重复的。因此，卓越不是一项行动，而是一种习惯。”制定和执行标准作业流程，有助于培养照章办事的法治，避免个性化差异的人治，确保各地的大润发都按照一套体系和规矩在运转，不仅大大提高了组织效率，也培养了一批又一批追求卓越表现的一线员工。大润发通过内部系统实现标准作业流程分级管理。系统会告诉每个员工何时、何处、完成何种表格，提交到哪里，走什么流程最快。员工遇到问题时，到系统上查一下就知道问题所在了。这种标准化、系统化、信息化的管理模式，响应速度快，不官僚。大润发实施服务流程的标准化、运营管理流程的标准化、采购流程的标准化。标准化大大提高了员工的效率，对此，尹衍梁说：“军事化的严格管理，搭配不断改进的武器装备、战斗兵法、攻击策略、防守阵形，再加上善于领导、经营与指挥的主将，便能成为一支牢不可破、让人胆寒的最强部队。”拥有一支训练有素、装备精良、领导有方、纪律严明的队伍的大润发，已成为令国际零售巨头都忌惮三分的强大企业。
尹衍梁在训练干部和员工时，也有其独到之处，他要求集团所有事业都务必做到6S。5S是日式企业的精髓，一般企业都是做好5S。所谓5S，就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。尹衍梁特别重视工作安全，强调“零事故”。所以，在5S基础上又新加了个S，就是“安全”（Security），合起来就是6个S，被称为6S管理法。尹衍梁说：“推动6S等于重塑崭新的企业文化。”大润发动员组织各层级厉行6S管理法，每日所有的工作就是反复地拆解这些流程，然后反复地实践。国外同行的标准是，一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发则有更为细致的步骤。通过反复的、精益求精的改进和实践，大润发成为一个强有力且高效运转的自律性组织。6S成为公司上上下下的内在基因，所有员工和干部都自发地、自觉地通过6S来实施、检查、落实及改进各项活动。6S管理法通过分级落实、层层负责的方式，能够确保实现“全透明”“看得见”的现场管理，现场不留任何死角和盲角。这成为大润发超强的竞争力和持续的现场创新力的重要源泉。
为了强调纪律，企业都会制定一系列的制度，来约束员工的行为，提高企业的效率。但是，当制度变得越来越复杂时，就会成为繁文缛节，员工反而不晓得如何去遵守。大润发独创了一套“KISS”（Keep It Simple and Stupid）战略，即“简单就是美”的制度。大润发成立以来，始终在进行流程和制度的创新与优化，其目标就是要使流程和制度更加简单。如何保持店内清洁，是困扰大卖场的难题之一。大润发通过头脑风暴，讨论了多种方案，最后想出了一个既简单效果又好的方法，就是给店内每个员工的工作服上缝上一个小口袋，里面装一块抹布。任何一个员工看到店内有不清洁的地方，就可以随时拿出抹布来擦除污垢。这样一个非常简单的做法，却让大润发的现场清洁程度远胜过竞争对手，让前来购物的顾客感到更加舒心和愉快。第三节 把幸福传递给顾客
战略对于企业而言，具有不同的层次。企业除了有发展战略、产品战略之外，还有服务战略。零售业与制造业不同，不进行有形商品的生产，而是为商品的销售提供渠道。尹衍梁认为，零售行业的大卖场，贩卖的是幸福，而不仅仅是商品。消费者到大卖场来购物，不仅需要购买到价廉物美的商品，还需要有愉快的购物体验，能够把满满的幸福感带回家。要达成这样的经营目标，大卖场就需要设身处地地为消费者着想，站在消费者的立场上来想问题，成为消费者利益最忠实的代表。一、当消费者利益的代表
电影《美丽心灵》于2001年上映，一举获得八项奥斯卡提名。这部影片讲述了1994年诺贝尔经济学奖得主约翰·福布斯·纳什的感人故事。他关于非合作博弈论的研究，改变了人们对竞争和市场的看法。尹衍梁认为纳什最大的贡献在于，他证明了信任在合作博弈中的重要性。尹衍梁进一步指出，破解“囚徒困境”最好的办法就是互相信任与合作，通过彼此信任来实现合作共赢和共同成长。若从利己目的出发，结果却损人不利己，既不利己也不利他。在企业经营和开展合作的过程中，应遵循一定的规则，就是儒家“己所不欲，勿施于人”的待人处事之道。在市场中，企业运作的规则透明和诚实守信是博弈各方通过互信而达成协议与合作的基础。企业要想取得顾客的信任，政策必须公开、公正，而且要信守承诺，必须讲诚信，才能在市场上立得住、站得稳。尹衍梁还有自己独到的行事原则：做任何一件事情，都务必对各方有利；对任何一方不利的事情，都不要去做。因此，在经营企业的过程中，要做好利益相关者分析，确保各方的利益都能获得保障和增进。
作为一位成功的企业家和商人，尹衍梁把信誉看得比生命还重要。他的父亲告诉他：“商人的招牌就是信誉。小商人贩卖的是货品，大商人贩卖的是信誉。”在他眼中，商人的生命就是信用，信用没有就什么都完了。大润发进军大陆市场后，就做出“业界最低价”的承诺。为了确保能够落实这个承诺，在大陆的几百家店中，每个店都会部署六到七个人的查价小组，不停地到同业的卖场询价。只要发现大润发的价格高于同业，就马上降价。这些专业人员是大润发花钱雇来的，但是，其工作却是完全站在消费者的立场上，替消费者来监督大润发的商品价格是不是最低价。这种信赖感，就是大润发信守承诺的结果，也是大润发实现业界的价格领导力的开始。大润发只有真正落实了对顾客的每项承诺，才能获得顾客的信任，才能真正具有在业界的价格统治力。为了做好消费者利益的代表，尹衍梁从不吝啬在这方面进行投入。有些消费者觉得自己吃亏了，尹衍梁还花钱帮消费者找律师和自己的企业打官司。目的只有一个，就是要忠实地做好消费者利益的代表。
对于尹衍梁而言，信守承诺是尊重他人、尊重顾客的表现，也是赢得社会尊重的必然途径。尹衍梁对于信守承诺的认知，除了有父亲的教育之外，还源自他切身的体会。尹衍梁小时候很顽皮，后来，他当上班长，想带全班出去露营。其他老师都怕他们出事，纷纷走开，但王金平老师却同意带他们去露营。晚餐后是自由活动时间，解散前王金平老师叮嘱大家一定要在十点五十分前回营集合。尹衍梁果然带着大家准时回营。大家很好奇，十八个顽劣少年夜晚出去，居然没出事。尹衍梁说：“那天我们举手就等同于发誓，老师尊重我们，我们也得回报他。”既然向老师承诺要准时回营，就必须做到，这是“信用”的表现。因为有信用了，大家才能互相信任，彼此尊重。这次行动的成功，使尹衍梁被老师们刮目相看，他自己也感觉到了信守承诺的重要意义。因此，无论在生活中，还是在企业经营上，讲信用、守信用都是他恪守的基本原则。
美国的迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出流程再造以来，这一理念风靡全球。尹衍梁认为企业的流程再造要以增进消费者利益为目标，他说：“大润发的创新，就是通过流程改造，使企业与用户共享其利。”在他看来，流程再造的核心是如何让广大利益相关者共享其利，而非企业独享其中的好处。大润发在与同业杀价竞争时，往往能发挥集体效应，逼退同业，降低商品价格，让顾客享受实质性的好处。同时，大润发积极推进垂直一体化的流程整合，从源头上降低商品的成本。大润发已拥有蔬果农场、养猪场、屠宰场、碾米厂、水产养殖场等，能直接从源头采购商品，严格控制商品的加工成本。这些流程整合与再造，充分控制了商品生产、加工、采购等成本，进而为降价提供了强有力的保障。尹衍梁表示，人性皆然，都想买到物美价廉的商品，因此大润发特别针对顾客的需求，为顾客着想，努力满足顾客心理。大润发通过站在顾客的立场，大力推进旨在降低成本、向顾客提供物美价廉商品和服务的流程改进与再造，为消费者争取该得的利益，自然就获得了消费者的青睐。
大润发坚持不懈地追求最低价格，看起来是吃亏了，因为短期利润会减少。但尹衍梁认为，吃亏就是占便宜。永无止境地追求最低价迫使大润发不断去挖掘潜力，降低商品流通过程中每个环节的成本。久而久之，价格领导已不仅仅是大润发的竞争策略了，而成为大润发的文化和组织基因。有了这种文化和组织基因，大润发就拥有了一支令同行生畏的训练有素、纪律严明、心系顾客的队伍，这是大润发战无不胜的根本所在。为了更好地满足顾客需求，大润发的每一次促销活动早在半年前就定下来，而且几乎不再变更，这样，可以让采购人员用半年的时间全心全力地投入，寻找最低价、最好的商品。此外，大润发通过开发自主品牌来降低价格，这类商品比市场价格一般要低两到三成。通过持之以恒地挖掘潜力，大润发不断提高营运效率，降低营运成本，最终降低了商品的销售价格。
做好消费者利益的代表，企业就能“仁者无敌”。尹衍梁要让企业成为“仁者”，企业不应是消费者的对立面，而是消费者利益的代言人。对此，尹衍梁总结说：“只要对顾客好，我就没有敌人。”通过不断降低价格来让利给顾客，大润发的短期利润会受到影响，但是，却可以吸引更多的顾客来消费。这种薄利多销的模式，一方面，让消费者获得了实质性的好处；另一方面，更多的顾客来大润发购买商品，商品的销量就会更好。结果，大润发的长期利润还是有保障的。这就是大润发单店的销售额、利润都高于沃尔玛和家乐福的原因所在。用尹衍梁自己的话说就是：“凡事都有因果。”大润发忠实地践行其承诺，持之以恒地追求最低价，永远当消费者利益最忠实的代表，这就是“因”。而大润发耀眼的业绩，就是很自然的“果”。二、孔融让梨，大润发让利
尹衍梁在每个月的经营会议上都会提醒主管们，在各行各业中，我们的职业叫做“客户利益的代言人”。任何的经营活动，首先需要思考的都是能否给顾客带来实质性的好处。若是，则马上动手去做；若不是，即使可以挣很多钱，也不要去做。在尹衍梁看来，大润发应该是消费者利益最忠实的代言人，需要首先站在顾客和消费者的立场上来思考经营。大润发的“业界最低价”政策，与“孔融让梨”有异曲同工之妙。大润发通过提供业界最低价格的商品，把利益让给顾客和广大消费者，使得顾客成为真正的受益者。这种主动让利行为，无疑会赢得广大消费者的信任和肯定。尹衍梁很少在媒体上为企业做广告，而是把广告费用节省下来，尽可能地让利给消费者，让消费者避免支付更多的费用。因此，从某种程度上说，大润发并不是赚消费者的钱，而是通过提供物美价廉的商品来帮消费者省钱，因为同样的商品，消费者到别的地方去买就要支付更多的钱。
在微利时代，零售业的竞争异常激烈。大润发如何才能在不断让利给广大消费者的同时，确保自己良好的财务状况？大润发的秘诀就一个字：“细”。大润发通过做好每个细节，实现“小数点里有乾坤”，从小细节里挖掘出大效益。尹衍梁强调：“不放过任何细节。”万涓成河，终究汇流成海，这就是细节的力量。只有从每个细节着想，思考如何更好地服务消费者，才能真正获得消费者的认同。大润发为消费者提供的贴心、细心的服务，无不体现在点点滴滴的细节上，一个具有代表性的例子就是台湾大润发总经理魏正元主导推出了“西瓜如果不甜，吃到剩皮都可以退”的惊人服务。这种服务，一开始提出来时，连大润发内部都存有疑虑。但是，既然大润发是消费者利益的代言人，就需要设身处地地为顾客着想。顾客前来大润发花钱买西瓜，如同一次赌注，因为在买的时候不知道这西瓜甜不甜，只有到家吃了以后才知道。当吃到不甜的西瓜时，顾客肯定会觉得花了冤枉钱，心中不快。那么，大润发就应该站在顾客的立场上来思考，如果出现这种情况，如何才能帮助顾客消除这种不愉快的购物体验？于是，大润发就决定在卖西瓜的时候给顾客以承诺，出现问题时可以无条件退货。如此一来，顾客的后顾之忧就没有了，因为即使消费到最后阶段还有大润发的背书。对此，尹衍梁指出：“西瓜如果不甜，吃到剩皮都可以退”是对自家商品的绝对自信和把顾客放在第一位的服务思维，即使是利润不高的西瓜，大润发都坚持要求品质，绝不让顾客失望。
宏大的战略和细微的工作是有着紧密联系的。在一个庞大的组织中，每一个组织成员日常完成的每一项具体工作，都牵涉到宏伟目标的实现。在实践中，大润发坚持“农村包围城市”的发展战略，同时还巧妙地应用“时空间断法”来实施精耕细作式的经营。大润发在包围占领三、四线城市及其周边市场的同时，会在一、二线城市进行一定的广告宣传，但是却没有在当地设立卖场，而是有意造成市场空缺，令消费者由新奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，制造出强大的水位落差，最后形成万马奔腾之势，为一举占领一、二线城市奠定良好的基础。衡量一个企业是否成熟，往往可从其经营的细腻程度来加以判断。粗放式经营，表明这还是一家不成熟的企业。成熟的企业，在经营上细腻而耐心，如同蜘蛛织网一般，既有韧性，又有弹性。这种经营策略上的细腻，往往能够产生出其不意的效果。
例如，大润发2010年在北京开设第一家分店。开业时，卖场附近密集分布着家乐福、物美等竞争者。后来者大润发把竞争对手的研究工作做得极其细腻，就连对手有多少班车以及收银台、车库有多少车位，都详尽掌握。在北京，这家大润发尽管目前还是孤店奋战，却一共开出了16条班车线路，而竞争对手最多的也才只开了11趟班车。仅这个班车的安排细节，就很巧妙地胜过了周围的竞争对手。在有些城市，大润发会开设好几家店，形成一定的气候。大润发在这些城市的布局是很考究和细致周密的，仅仅坐大润发的班车，即可绕城一周，可见其联络顾客的网络之严密、服务顾客之周全。这些细微之处贴心的做法，不仅提高了顾客的满意度，而且对提高身处这些城市的居民的幸福感也做出了贡献。
尹衍梁指出，“满意度”只是基本，最后还是要做到“幸福感”。为了不断提升顾客的“幸福感”，大润发宁可赔钱也要确保对于顾客的承诺能够实现。为了始终坚持“最便宜”的承诺，大润发在遭遇原材料与物价上涨的挑战时，仅就实际新增成本部分调高价格，剩下的全由公司自行吸收。这样一来，即使社会上的总体物价在上涨，大润发的价格始终是最低的，从而能够确保消费者负担得起日常支出。大润发这种咬紧牙关苦撑的做法，显然会让其利润受损，但是，却增加了消费者到大润发消费的“幸福感”。例如，一遇到下雨天，大润发会派出大批员工去为顾客撑伞，甚至会为每辆停在户外停车场的自行车盖上胶套，以免淋湿。大润发如此贴心的做法、良好的声誉就通过口碑相传的方式，让越来越多的顾客深受感动。在尹衍梁看来，真正的影响力源于经得起考验的口碑。大润发的做法，让每天前往大润发购物的近千万消费者期待而来、满意而归。三、把顾客当老板
尹衍梁认为，零售业是长远的生意，顾客永远有购买商品的需求，只要他们拿起钱包第一个想到的是大润发，就表示我们确确实实成为“消费者利益的代表”。在尹衍梁看来，成为“消费者利益的代表”不是口号，也不是自我吹嘘，而是要经得起消费者的检验。把顾客当老板，就是要信任顾客。以“西瓜如果不甜，吃到剩皮都可以退”的例子来说，大润发充分相信顾客的判断，只要顾客认为是不甜的，哪怕吃到仅剩下皮的时候，大润发照样二话不说就给予退货。这种商业关系的背后，本质上是一种信任关系。这项服务一经推出，就受到了广大消费者的欢迎。大多数顾客还是认为大润发的西瓜是很甜的，不会主动去作假来占便宜。只有极少数的消费者，想贪点小便宜，故意拿吃剩的西瓜或从别的地方购买的不甜的西瓜到大润发来退。即使是这种情况，大润发也依旧给予退货，务必使顾客感到满意。若不是真心实意地把顾客当成自己的老板，哪有这样的销售模式呢？当然，这种信任也给尹衍梁带来了意想不到的回报。大润发从不刁难前来退货的消费者，而是尽可能帮助消费者办理退货手续。有消费者到大润发来退货时，发现居然是如此地方便，于是，有项目就直接交给尹衍梁来做，因为很放心。
美国销售专家杰弗里·吉特默认为，你的顾客就是你的老板。他强调说：“不要为你薪水支票上的签名所迷惑——这个在支票上签名的家伙并没有把钱放在上面，而是你的顾客出的钱。”尹衍梁很认同这种观点，也反复强调“顾客就是薪水支付者”这种说法，以时时提醒事业伙伴和广大员工不忘初心，服务好每位消费者，因为消费者才是大家的衣食父母，才是真正的老板。尹衍梁认为，把顾客当作自己的老板，关键是要充分信任顾客，相信顾客的判断能力。这种信任是相互的，如果能够为顾客所感知，顾客往往就会给予回报，更加信任这家企业。这种彼此信任的关系，比任何商业促销都重要。把顾客当成老板，企业就需要从为顾客解决问题的角度来安排运营，这样才能真正实现“顾客至上”的经营目标。
尹衍梁不仅强调与消费者的分享，而且还强调与供应商及社会各界的合作和分享，他说：“不是分大饼，而是一起做饼。”大润发不仅对顾客好，对供应商等也是礼遇有佳。光是与大润发合作的供应商，就有上万家。大润发一反过去零售商“压榨”供应商的做法，主动与主要的商品供应商订立共同成长式的购销合同，意在培养一大批有实力的供应商成长，分享不断扩大销售带来的经济成果。在大润发的上海总部，一进门就可以看到供应商信箱，供应商有任何委屈和想法，都可以直接给大润发总执行长黄明端写信。所以，在大润发，供应商的权益获得了充分的保障。尹衍梁强调分享，他说：“不分享带不到心！”他认为，要带好团队，就一定要带到心。带人先带心。大润发视员工如兄弟，让各层面的每一个员工在大润发都有一种家的感觉。零售行业的员工工资普遍较低，大润发也不例外。为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股。大润发店长以上的高管基本上都是从基层员工中提拔上来的，这种选拔制度能源源不断地满足企业快速发展过程中对高级管理人才的需求。大润发这种内部员工融洽的关系，有效地防止了企业的内耗，让员工发自内心地为消费者服务。
尹衍梁认为，大陆的政策和环境其实非常尊重商人，只要规规矩矩做生意，便可得到各种礼遇。在这么好的环境中经营事业，要懂得及时回馈社会，支持政府的政策和方针。除了尽心尽力地为广大顾客提供最优质的商品和最低廉的价格外，大润发还始终把社会责任牢记心中，以实际行动积极参与各种社会慈善活动，回馈社会。例如：2008年汶川大地震，大润发共捐款5 000万元人民币，支援抗灾救援行动；2010年舟曲特大泥石流，大润发捐款1 000万元人民币；2012年7月，北京遭遇特大暴雨山洪泥石流，大润发第一时间捐赠物资和现金共计约270万元人民币；2013年4月，雅安地震，大润发捐赠物资和现金共计1 000万元人民币；2014年8月，大润发携手其网上商城飞牛网，向云南昭通鲁甸地震灾区捐款500万元人民币。大润发贯彻的是以人为本的和谐经营理念。大润发与广大消费者、供应商、政府部门、内部员工、媒体等社会各界，都维持着良好而和谐的关系，实现了企业与人的和谐、企业与环境的和谐、人与产品的和谐，最终演绎出属于自己的经营神话。
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