价值型销售(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：崔建中

出版社：时代华文书局

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价值型销售试读：

本书的一个最重要目的，就是为低价竞争找到一条出路。这需要一个完整的方法论而不是几个小技巧，所以在谈低价竞争之前，我们先谈一下方法论。对于销售人员来说，他的工作是要解决以下三个问题：

△ 让客户买东西；

△ 让客户买我的东西；

△ 让客户总是买我的东西。

任何销售方法论都是为了完成这三个任务而设计的。从人类有了交易那天起，这三个任务就从来没变过，改变的只是完成这三个任务的方法和技巧。

完成任务需要方法，完成复杂的任务就需要系统的方法论。大订单销售周期长、金额高、决策人多、变化频繁，是典型的复杂任务，因此它需要方法论作为完成销售业绩的保证。一个公司或者一个销售组织绝不能把业绩的完成建立在那些经验、关系或者绝招上，毕竟业绩是公司生死存亡的大事。生死之地、存亡之道，怎么能寄希望于随机的工作方式呢？

销售的过程是由五件事情构成：

◎ 获取信息；

◎ 在获取信息的基础上制订销售策略；

◎ 按照制订的策略进行销售活动，也就是行动，比如通过沟通植入优势；

◎ 行动影响客户决策倾向性，也就是影响采购流程；

◎ 被影响的客户通过采购程序推动订单前进，并最终完成订单。

所谓销售方法论，实际上是一份销售和销售管理工作指导书，说明这五件事是怎么干的。

它的最底层逻辑是销售的哲学思想，再往上是销售逻辑，再往上依次是销售流程、方法策略、销售技巧和销售工具。

投入产出比的持续优化是销售方法论的最根本价值。所谓投入产出优化是指用尽量少的销售成本，做尽量多的单子。提高效能是所有销售技巧和策略存在的理由，任何销售方法论究其本质都是为了提高销售的投入产出比，也就是销售的效能。好方法论的作用主要体现在几个方面：

◎ 缩短销售人员成长的周期

好的销售方法论融合了前人的成功经验，人家已经把路趟出来了，你没有必要非再披荆斩棘开一条不可。可以先沿着前人开拓出来的路走，遇到沟沟坎坎就结合自己的情况搬搬石头，扫扫路障。

从现状来看，大部分销售组织都没有方法论或者没有真正可以落地的方法论，销售人员的成长路径基本就是三条：一是自生自灭型，销售人员进入公司，培训完产品知识后，一脚踹出门，三个月后看回款，达成目标就留下，达不成就滚蛋；二是师傅带徒弟型，给新销售配一个老销售当老师，新销售先是跟着师傅混几个月，出师后自己单干；三是道听途说型，找几个销售讲师或者销售高手，讲几堂热热闹闹的课，然后恢复原样，该干嘛干嘛。

这些培养模式的共同特点是极大地浪费了成本。这里说的成本可不仅仅是销售人员的那点工资，还包括浪费的机会成本、行为不当造成的市场声誉损失、更换销售人员的损失、丢失客户造成的潜在损失等等，与这些浪费相比，销售人员的工资、提成只是九牛一毛。在大订单销售里这一点表现得尤为明显。

◎ 销售组织的大概率成功

为什么销售不能依赖于经验？因为经验这东西强烈依赖于环境，环境一变，经验就时灵时不灵了，可是做大单责任重大而且变化多端，一个单子的得失就可能决定了我们的职业生涯。所以不能靠“神经刀”。

好的方法论往往有扎实的理论和实践基础，虽然不能做到百发百中，但是远比经验靠谱得多。更重要的是，如果整个销售组织都使用方法论，那就可以以此为基础，在执行、管理、纠错、辅导、预测、干预等方面实现联动，大大降低犯错的概率。这样就能把销售组织的成功建立在大概率成功的基础上，这对企业来说太重要了。

◎ 减少资源投入

方法论从内容上说要解决两个问题，一是找到对的事情，二是把事情做对。这两件事情都围绕着一个目的展开：尽量一次性就把事情干好，减少犯错误的几率。

最远的路往往不是最长的路，而是回头路，尤其是没完没了地回头。而大项目、大订单销售整个过程变化莫测，很容易走回头路。所以少走回头路，就是走捷径。走捷径无论对销售人员个人还是销售组织，都是最节约资源的方式。

另外，方法论未必一定是最短的路（受制于人类智慧的局限，谁也不敢保证一定是最短），但是肯定是较短的路。因为其所包含的思想、方法、技巧等大都是被实践证明过的，该犯的错也都标示出来了，你只要结合好当时的环境，就不会绕远。

◎ 用管理促进业务

现在的销售管理基本就三个手段，先是填一大堆表，接着是开会，做得好的捧、做不好的骂，实在不行就辞退。这种管理模式对业务没有多少帮助，无非是想向别人证明你在进行管理而已。销售管理的目的只有一个：提升业绩。任何背离这个原则的管理手段，都是耍流氓。

其实也怨不得销售管理者，因为他们找不到管理的落脚点。没有方法论的销售过程肯定是一个黑箱。做下单子就是人搞定了，做不下来就是人没搞定。管理者根本不知道可以管什么，只能打一打、骂一骂、跑跑腿、聊聊天。

反之，一个好的方法论，销售工作的每个阶段流程、每段时期的业绩、每项推动订单的策略，甚至每次拜访、每次沟通、每个提问都是透明的，而且是可管理的。你不但看得到，也能管得到。黑箱子打开了，管理就变成了业务的促进手段，可以随时矫正销售过程中的问题。销售管理者就变成了医生，而不是法医。

◎ 集合组织的力量销售

方法论包含了管理、策略、工具，并整合了这些东西。它其实是通过这些手段，把一个销售组织整合成一台做单子的机器，不是靠每一个零件去工作，而是靠团队去做单子。比如一个销售工具可能是公司很多销售人员智慧的提炼；一个策略可能是领导和销售按照策略销售的理论共同分析出来的；一次拜访可能是销售团队按照方法论共同协作的一次成功演出。我们在第四篇谈到的参照系更是这种思想最典型的体现。

总之，方法论让销售团队共同演绎一曲协奏曲甚至一场演奏会，而不是某个歌星开个唱。

方法论的作用还有很多，比如预测采购行为、管理销售业绩、提升队伍凝聚力等等。但是天上不会掉馅饼，真正的好方法论还要付出很多，需要设计、学习、训练、管理、辅导。不过这些付出都是值得的，一套好的方法论就是销售手里的一件趁手武器，而现在大部分销售和销售组织里还没有方法论，这就意味着，如果你掌握了方法论，就等于拿着AK47去对付一群拿烧火棍的竞争对手。第二章当前销售方法论存在的问题

方法论很重要，但是国内真正采用方法论的销售还不够多，用得好的更是寥寥无几。这里面有认识的问题，也有方法论本身的问题，接下来我们分析一下：/ 第一节 / 认识问题

在中国做销售，真正依赖方法论的较少，大部分人崇尚的还是“戏法人人会变，奥妙各有不同”。之所以会这样，有四个原因：

◎ 竞争不够激烈：竞争是销售存在的理由，而竞争的激烈程度决定了销售方法论的进化程度。“如果我的对手都很笨，我干吗要那么强？我只要比对手强就可以了。”我们称这种现象为熊人背后有熊人。

◎ 不成熟的市场环境：现在市场环境中的一些负面问题把销售带偏了，带到了关系和回扣的大坑里。这在某种程度上扼杀了优秀方法论的发展。

◎ 不认可方法论的作用：在很多人看来，销售就是一种随机的反应，销售无定势，见机行事是他们的行为标准，有没有方法论根本不重要，只要能拿下单子，为什么非要方法论呢？还是乱拳打死老师傅来得实在。

◎ 方法论不能落地：很多公司采用过一些方法论，但基本都是半途而废，原因有很多，比如与本公司适应度的问题、落地方法的问题、变革管理的问题等等。

虽然不重视方法论，但是方法论对销售人员和销售组织来说却是极其重要的。因为销售不仅仅是要卖出东西，还要卖出更多的东西，更重要的是还要长期卖出东西。这就不能总是靠“灵光乍现”或者“道可道，非常道”了，必须有一套可靠的达成目标的方法。依靠这套方法，就一定可以走到目的地，而不是“也许”、“恰巧”、“可能”达到目标。/ 第二节 / 方法论的问题

对复杂销售来说，方法论是必需的，这种“必需”是指需要好的方法论。但是识别出好的方法论并不是一件容易的事情。从国内的情况来看，可谓百花齐放，各路神仙都有妙法。一个公司有10个销售，能搞出11种方法论来。如果统一归类的话（有些就勉为其难地称为方法论吧），大致可以分为三种：关系型、产品型、顾问式。一、关系型

这在中国是最有市场的方法论了。所谓关系就是用情感绑架换取客户支持的一种销售行为，往往有明确的时间约束性和成本约束性。这种方法论有几个特点：

△ 起初只是用感情换支持，现在基本是用回扣换支持了；

△ 希望客户帮助我，而不是希望客户需要我；

△ 以吃饭、礼品、回扣为手段，以面子、情感、义气为媒介，利用“有义务给予、有义务接受、有义务回报”的原则，在情感上迫使客户帮助销售。

关系学在中国已经发展为一门完整的学问。我们必须承认它是有用的，存在即合理，合理的原因是中国客户吃这一套。在采购决策过程中，客户受情感的影响往往比较大。感情浅的时候会告诉你同等情况下优先选你；感情深的时候，就会直接用哥们义气代替所采购产品的价值考量。但是这种做法也有其明显的缺陷，主要包括：

△ 成本高：现在的市场环境，空谈感情已经没有意义了，必须是真金白银的投入。投入高，自然价格就高，而随着竞争的加剧，很难明目张胆地抬高价格。两头一堵，就必然造成销售成本升高。说白了，关系就是拿钱砸出来的，它本身就是一种成本。看似免费，实则最贵，天下免费的东西都是最贵的。

△ 风险高：销售人员对这个社会的额外贡献，就是经常通过诱惑的方式考验人性的底线，多少仁人志士都是这样被送进监狱的，当然，他们进监狱也是咎由自取。但是销售也不能独善其身，总是越努力工作离监狱越近，甚至给自己的公司也带来了巨大的风险。或者这样说，销售为自己的公司承担了法律风险，甚至壮烈牺牲，获得的竟然只有工资和提成。

△ 难复制：关系的建立往往是一种高度敏感的个人情感链接，非常依赖于个人的天赋，一个销售能搞定一个人，但是说不清楚怎么搞定的，这在培训领域叫隐形技能，就像一个品酒师舌头的敏感度一样，很难去复制。而方法论必须是可复制的，否则还是梁山好汉，不是现代化的军队。

△ 伤自尊：销售在建立关系时，总是需要把自己放在弱者的地位，也就是乞求客户帮助你，这就是为什么很多人认为销售就是“求人”的工作。这事对很多人来说很伤自尊，也是很多人鄙视这个职业的原因。

关系销售发展到今天，已经不再是简单地利用情感获利的销售行为，而是一种利用回扣寻求支持的绑架行为。你拿了我的钱，就有把柄攥到我手里，不帮就鱼死网破。不是因为感情好而支持，而是因为恐惧销售人员报复而支持，情感的背后是血腥。二、产品型

产品型的销售人员比关系型销售的数量还要多得多，因为每个销售都有一个需要卖的产品（或方案），所以很容易以产品为中心。这类销售的特点是：首先告诉客户我有什么，然后等待客户宣判。如果客户说不要，再进入控辩双方的交锋。

但是产品型销售忘了两件事情，首先客户不是你的对手。其次，即使他是你的对手，你也打不过他，因为他还是裁判。你永远不可能战胜裁判。

以产品为中心的销售方法从根上说就是一种本能反应。销售一进公司就被培训了产品，并被告知销售的任务就是找到需要这个产品的人。销售怎么找呢？最简单的方法就是摆个摊，然后使劲吆喝，让需要这个产品的人看到和听到，希望他们跑过来买。

这种想法貌似很符合逻辑，但是只在快消品销售里有用，越是大的订单越是没有可能性。原因如下：

△ 客户没有义务去了解你的产品，客户只关注他的业务，即使偶尔研究你的产品也只是想知道怎么解决他的业务问题。就像一个病人了解药性是为了治病而不是为了成为医生一样。销售只了解自己的产品，客户只了解自己的业务，你俩在两个世界里，相互都听不懂彼此说什么，这生意就很难谈了，所以产品型销售是最容易吃闭门羹的销售。

△ 越是复杂的产品，客户越是很难真正清楚地理解。比如，一个车间的建设方案、一套管理软件、一套安防产品等等。甚至很多服务型产品在签合同之前根本就没有，比如咨询方案、建筑设计图纸、装修工程施工等等，客户根本无从了解。

△ 如果销售只会掏产品，信任是无法建立起来的。因为你只掏产品，意味着你只考虑自己的利益，只是希望卖出东西赚到钱，客户怎么可能信任一个如此自私的家伙呢？

△ 产品的同质化越来越严重，产品型销售模式拼到最后只能是拼价格，或者说只能靠低价格取胜。但是低价格就是毒品，吃得越多，死得越快。

产品型的销售面临着一个悖论，他们总是希望自己的产品比竞争对手的好很多，只有这样，他们才能卖出更多的东西。但是如果产品非常好，销售人员就没有存在的必要了，客户肯定会排着队来买，就像大家半夜蹲守苹果专卖店一样。

产品销售方法论在中国被戏称为两块板砖理论，左手的板砖叫产品，右手的板砖叫价格。做销售就是举着板砖，上去就抡，砸完了就撤。

产品型销售模式和关系型销售模式不同，关系型销售存在与否与社会环境有很大关系，法制越健全，关系型销售越艰难。但是只要社会环境没有太大变化，关系型销售就会存在。但是产品型销售就没这么好运了，在复杂销售里，产品型销售基本上就是一条死路，利用这种方法进行销售的销售人员就不可能有未来。

不过他们也有共同点。产品型销售最后一定是拼价格，而关系型销售肯定是拼回扣。这两者都是成本，都是以损害组织利益为前提的。所以，虽然他们是殊途，但是最后同归到了成本这个聚焦点上了。三、顾问式

顾问式销售发端于麦克·哈南，光大于尼尔·雷克汉姆，最近30年渐渐趋于完善。顾问式销售是当今世界上最主流的销售模式。

顾问式销售之所以有今天的地位，关键在于它的的确确比产品型销售更关注客户。从底层逻辑上说，它有几个显著的特点：

△ 顾问式销售强调不是“卖”，而是和客户一起买的思想。这符合复杂销售的特点。因为在复杂销售中，客户自己也不知道该怎么买。顾问的意思就是做好客户采购的参谋。

△ 顾问式销售以客户采购流程作为销售流程的设计基础，这就大大减少了销售难度，顺势而为阻力自然小，这解决了产品型销售中“戗”着来所带来的问题。

△ 顾问式销售强调客户痛苦和利益而不是产品或者关系，把痛苦看成采购驱动力，把组织利益看成客户的最终诉求，并以此为核心，设计销售技巧和方法。这解决了一个单纯靠增加销售方成本（降价与回扣）所带来的问题。

和产品型销售不同，顾问式销售中产品是因，利益是果。顾问式销售以利益作为推动销售的手段，而不是产品。

和关系型销售也不同，顾问式销售更重视组织利益，而关系型销售更重视个人利益，更确切地说是非法的个人利益。

顾问式销售之所以没有在中国成为主流销售模式，关键在于中国市场环境的不成熟，在刚刚过去的30年里，政治、人情、假冒伪劣产品等等因素都影响着市场，很多时候劣币是可以驱逐良币的，这就大大压缩了良币的生存空间。当然这种情况正在改善，市场正在逐渐成熟和完善，良币的空间也在逐渐增大。

销售从来都是以胜负论英雄，无论什么方法，能合理合法地拿下单子来的就是好方法。所以，除了市场原因，顾问式销售本身的一些固有缺陷也影响了大家的积极性。比如：

△ 忽视个人利益；

△ 组织利益更多地局限于产品本身；

△ 没有考虑互联网对采购的影响；

△ 缺乏对集体决策的关注。

更详细的分析我们在第五篇《创造价值》里会讲到。顾问式销售虽然有种种问题，但是它依然有很强的生命力，因为其基本逻辑还是比较扎实的，只是随着环境的变化，顾问式销售需要再认识、再发展、再完善。价值型销售方法论也是基于这种认知而形成的新一代的方法论。

我们所谈的关系型方法论、产品型方法论和顾问式方法论都是当前国内用得最多的销售方法了，有时它们根本算不上真正的方法论。但是因为应用得比较多，我们就姑妄称之吧。

在实际应用中这三种方法论很少是单一应用，往往长枪短炮一起上。之所以这样分类，是因为每个人（或销售组织）都有自己认为最有用的。就像上大学，基础课你都要学，但总有自己的专业。

每种方法论目前都存在着各种各样的问题，这些问题影响了销售的竞争力，所以，我们需要在继承的基础上发展新的方法论，来适应我们这个新的市场环境。第三章价值型销售方法论：用价值创造赢取订单/ 第一节 / 价值型销售的定义

在谈价值方法论之前，我们还是要花一点时间正本清源，把销售一些基本的东西搞清楚。大道理清楚了，小道理才能明白。知其然也知其所以然，就可以举一反三。从前你可以凭借一些销售技巧就能拿到订单，但是这个时代你要了解生意的本质，而生意的本质就是销售的价值贡献空间。

什么是销售，恐怕有不少于100种的定义，比如以下几种：

◎ 销售就是卖出东西

如果这样理解的话，骗子也能卖出东西，他们和你是同行吗？这种用结果定义过程的思路，看起来很直接，仔细想想没什么营养。

◎ 销售就是做关系

这是关系型销售的定义。但是你一定看到过客情关系一般，客户却从销售那里买东西的案例吧？你也看到过客情关系很好，最后却丢单的案例吧？为什么？关系很重要，但它不是销售签单的核心要素，就像润滑油不是汽油一样。

◎ 销售就是找对人、说对话，做对事

这听起来是用过程来定义了，但还是废话。因为没人告诉你这个“对”如何找到。因为“对”和“不对”是与环境相关的，环境一变，对的也成错的，反之亦然。所以“对”的事是根据环境分析出来的，不是别人可以提前告诉你的，需要一套方法在具体环境里找到“对”的事，而不是信誓旦旦地说某件事就是对的。

诸如此类的东西不一一举例了，接下来说一下价值型销售对“销售”的解释：

销售来自于交易，交易来自于交换，销售活动本质上说就是一种交换活动。而人们之所以愿意交换，就在于他们认为自己得到的比自己付出的多。比如，客户之所以愿意花100万买一套设备，是因为他认为这个设备可以帮他赚到多于100万的钱。否则，直接把钱存银行算了。

而销售活动说到底，就是如何让客户认为“得到更多而形成自愿”，其核心就是通过价值的创造和传递，让客户认为他获得了更“多”的利益，从而心甘情愿地购买。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）市场营销和变革管理领域的教授肖恩·米汉认为：客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc－Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）

所以价值型销售的定义就是：价值型销售就是一系列价值创造与价值传递的活动的集合。

销售行为要么是为了创造价值，要么是为了传递价值，而传递与创造的目的都是为了更好地影响客户采购决策偏向于我们。比如，建立信任就是为传递价值创造条件，谈判就是为了创造出双赢的结果。

这个定义不复杂，完全符合迈克尔·波特的价值链理论。但是它包含的意义以及由此衍生的各种销售流程、活动、技巧、工具，却可以有力地帮助销售成单。接下来我们对这个定义进行详细的解构：

解构一：实际价值=产品贡献的价值＋销售人员贡献的价值

这不是谈判公式，而是销售的价值公式。公式说明如下：

◎ 这里说的产品包含有形或无形的产品、方案以及服务等内容。电脑是产品、咨询是方案、汽车维修是服务。在价值型销售看来，产品不过是价值的载体而已，可以灵活多变，不用太拘泥于公司生产什么。

◎ 销售人员被定义为价值的创造者，和产品一样可以创造价值，这和顾问式销售有原则上的不同。当然这里说的销售人员也是广义的概念，包括整个销售团队，如销售支持人员、售前顾问甚至是销售人员的老板。比如销售人员卖软件（产品）的同时，为客户提供了包括管理制度、流程梳理在内的整体管理办法，并顺便帮客户做了一次培训，销售人员自己和销售人员利用其他资源为客户创造的价值都包含在内。

◎ 在很多销售案例中，销售为客户创造的价值可以远远高于产品的价值，高几十倍、上百倍都很正常。这就是销售存在的意义之一，否则有个产品宣传手册就够了。

◎ 公式中“=”号的意义是传递，不仅仅要有价值，还必须有正确的传递方式，否则价值还是零。就像一堆运不出大山的水果，最后还是要烂掉。注意，这里说的是传递价值，而不是仅仅传递产品价值。

解构二：客户价值=实际价值×客户认知

◎ 客户价值是指客户认为自己真正获得或者可能获得的价值，也就是客户认可后的价值。这就是客户的价值判断，这是一种对价值的主观认知。但是对于销售来说，这才是最终贡献的价值。你贡献了多少不重要，客户认为你贡献了多少才重要。如何让客户认为获得的更多，是销售的重要任务之一。

◎ 公式中的“=”是客户的主观认知，不一定与事实一致，甚至可能差别很大。从表面上看，价值公式是在讨论钱的问题，但从本质上说，它是在讨论一种客户认知。所谓客户认知就是客户对某件事情的看法或者观点。既然是观点，当然是一种主观行为。认知和事实本身并不总是一致，但认知对销售成败的影响却远比事实重要得多。事实是什么不重要，重要的是客户认为它是什么。认知是销售的起点，而事实和销售成功的关系并不大。同样，客户所获得的价值必须是客户认为的，而不是销售认为的，哪怕你能实际算出可以为客户带来多少价值，哪怕你在别的客户那里已经实现，也需要让客户承认，而不是你自己认为。比如一台挖掘机每天挖多少方土，一方土给多少工钱，这很容易计算。但是客户会说，我找不到雇主，找到了也经常欠我钱。反之，他还可以说，我不是挖土，我是挖煤，每一方煤赚的钱比土多很多，如果你贡献的实际价值是10元钱，客户认为是1元，那就是1元，客户认为是100元，那就是100元，完全以客户的认知为准。销售是面对人展开的，不是面对事实展开的，客户的认知才是销售的事实，而事实本身不是。客户认知很少和实际价值一致。

◎ 价值认知有时会出现很大的差别，比如一项高大上的建筑设计提升了一个城市的品牌，这值多少钱？一份咨询方案帮助一个客户高层稳固了权力，这又值多少钱？

◎ 价值的含义是指对客户组织利益的贡献，但是客户的认知来源于对自身利益的影响。同样的组织利益对不同客户角色个人利益的影响，可能完全不一样。比如一次培训采购，有人认为自己可以学习到新东西，解决当前头疼的问题，这时客户认知可能大于实际价值；有人认为威胁了自己的权威，这时客户认知可能是0，甚至是负数。

◎ 销售人员的价值传递过程就是对客户认知的影响过程。价值传递和价值创造一样是销售最重要的工作，价值型销售的大部分时间都在了解认知、引导认知和对应认知。

解构三：成交公式：客户价值-客户成本＞0

◎ 客户获得的价值减去客户付出的成本大于零，客户就会趋于购买，反之客户就会放弃购买或者选择你的对手。再强调一遍，客户价值是主观的认知行为，而非事实，客户付出的成本小于他们所获得的价值是成交的根本原因。客户之所以签单，是因为他们认为自己赚了，他们花的钱比他们认为应该花的钱少。

◎ 关于竞争，按照价值型销售的公式，就是在比较客户价值减去客户成本的差谁更大。谁大客户买谁的，谁就占有竞争优势，而不是两个供应商比差异性。

◎ 销售人员给客户的回扣、礼品或者请客吃饭等行为，也是销售人员贡献的价值，但是这种行为肯定会造成客户成本的升高，因为羊毛出在羊身上。被减数和减数同时增大，所以最终是否大于零，很难确定，要看具体情况。因此具有很大的不稳定性，不是价值型销售所倡导的行为。

◎ 公式中还有一个有意思的地方，既然是最终的“差”决定了成交，那么当客户价值足够高的话，客户成本适当提高也是可行的。也就是说，客户愿意为高价值适当增加成本。客户愿意多付出的成本可以表现为三种形式：更高的价格买、买更多的东西或者长期地买。这和具体的产品有关系，比如管理软件通常表现为更高的价格、原材料通常表现为买更多的东西（减少从其他供应商处购买的数量）、物流表现为长久地卖东西（总是把你作为首选供应商）。

◎ 降价看起来也是一种路径，不过很容易滑入到双输的局面，这不是我们提倡的。

综合一下，价值型销售的成功公式就是：（产品贡献的价值＋销售人员贡献的价值）×客户认知-客户成本＞0

从公式中不难看出，销售人员最重要的职责有三个，也是我们的三个重要结论：

△ 销售人员需要创造价值；

△ 销售人员需要将自己创造的价值和产品创造的价值让客户接受；

△ 销售方要增加价值，但是这种增加不能同时增加过多的成本，边际成本越低越好，否则，还不如干脆降价。

所以，本书主要围绕着这三个方面设计销售的逻辑、技能、方法、工具。抓住了这三条线，就抓住了销售的本质，理解销售方法论也就变得轻而易举。/ 第二节 / 价值型销售（技能篇）流程

价值型销售首先是一套完整的方法论，包含技能、策略、经营、管理。本书技能篇是四部方法论之一，也是应用最频繁的一套方法论。一共分为五个步骤，如下页图所示：价值型销售方法论模块图一、流程一：匹配线索

在这一篇里，我们将会为销售分析如何找到有效的线索，这篇的核心思想是“有效”。线索是订单的入口，这一关把好了，后面的步骤就会事半功倍。甚至意味着业绩的大幅提升。二、流程二：转化商机

线索只是你可以销售的对象，不代表客户愿意买。这一篇主要解决客户从不愿意买到愿意买的过程。当然，如果你的产品是必需品，比如汽车配件、装修项目、饲料等，你也可以关注这一篇。因为这一篇还告诉你如何让客户对“你”感兴趣而不是你的对手，同时还会告诉你如何见到客户，如何建立信任。三、流程三：引导期望

销售的一个关键动作就是沟通，所以这一篇是整个价值型销售的重点之一，它完整地构建了一个全新的沟通模式，其中包含了比较多的模型、技巧、方法。可以说，销售沟通就是一种说服技巧，这一篇的内容重新定义了销售中的一些基本概念，比如需求、期望等等。也重新定义了说服方法，目的在于增强销售的说服力。四、流程四：创造价值

这是颠覆性的一个篇章，也是整个价值型销售的灵魂所在。这一篇主要是帮助销售创造附加价值并且将这些价值传递出去。这一篇的内容可以理解成一个独立的体系，旨在通过价值创造器这个工具建立参照系，通过参照系为客户贡献巨大的价值，同时实现高价值型销售，彻底脱离低价竞争的泥潭。五、推进订单

这一篇并非仅仅是如何结束一个订单，而是更多地谈到如何控制客户的采购流程。让销售从宏观和微观两个层面把控订单，顺利收官。这一篇要解决的问题包括控制订单、推进订单、完成订单等与采购流程（而不是客户需求）有关的内容。

五个部分都在贯彻一个始终不渝的原则：通过为客户提供更多的价值，实现高价值赢单。用价值公式的算法来说就是，不想降低减数（产品的价格），就只有增加被减数（客户的价值）。这就是价值型销售的路线。

技能篇是四部书之一，这套书撰写的初衷，就是让销售的成功变成可以根据逻辑进行预期的结果，而不是建立在灵感之上的随机反应；让销售技能变成可复制的行为，而不是某些人所谓的天赋；让订单成为可以延续的生意，而不是捞一把就走的交易。

让销售人员可以复制方法论，并在此基础上建立属于自己的销售风格。让销售组织可以复制销售体系，并以此为基础建立自己的销售系统。这就是读这套书的目的。/ 第三节 / 价值型销售：实现高价值赢单的必由之路

销售方法论研究的起点就是两个问题：客户怎样买和买什么。前者是采购决策思维和程序的研究，后者是对价值的研究。而好的方法论一定是对这两个方面有了更好的认知。一、销售方法论的发展源于对采购行为认知的变化

销售方法论的每一次变化都是对采购行为的一种重新调整和适应。一方面，采购行为是不断变化的，每隔一段时间就需要重新认识采购。另一方面，对采购行为的认知是不断深入的，期间发生了无数的错误，很多错误往往几十年后才发现，这也包括顾问式销售。

更好的认知采购，是为了让销售方法论更加符合采购规律。如果我们把一个订单的销售过程比喻成一艘船穿过一条河流的旅程，符合采购决策流程就是找到航道，避开险滩，顺流而下。二、销售方法论的发展过程就是为客户创造更多价值的过程

二十世纪六七十年代的专业型销售帮助客户认识到了产品的价值，二十世纪八十年代后的顾问式销售通过帮助客户购买创造了更多的价值。所以，方法论的发展总是在想办法为客户提供更多的价值。如果希望创造出更多的价值，需要两个条件，一是找到一个价值创造的空间，二是找到价值创造的方法。价值型销售之所以超越顾问式销售，就在于他找到了更大的创造价值空间，并且找到了创造价值的方法。所以，他必然会代替顾问式销售。

这两条规律是我们研究销售方法论的出发点，也是我们对销售最本质的认知。基于这种认知，我们认为价值型销售应该是100年以来第4次重要的销售变革，虽然它刚刚开始，但是前途无限。

关于价值型销售，我们还有两个问题要回答：一、所有的客户都需要附加价值吗？

价值型销售是通过增加价值实现赢单的，但是有没有不需要附加价值的客户呢？确实有，比如以下案例：

一家政府机构要做一个网站，最高决策者希望最低价招标，他这样做的原因是他的上一任刚刚因为腐败入狱，他很害怕，他要证明自己是清白的，他找到的证明方法就是价格最低。

在这个案例中，客户证明自己清白的方式就是你的价格最低。他不需要什么附加价值，那反而让他说不清道不明了。诸如此类的还有很多，比如客户去买电卡，也不需要教给他用电安全之类的附加价值。

虽然如此，我们发现需要价值的客户更多。或者这样说，绝大部分客户都需要附加价值，尤其是当你提供独一无二价值的时候。近十年来，我们观察了很多面向企业和政府销售的行业，比如：

◎ 五金、灯具、材料建材行业；

◎ 饲料；

◎ 汽车汽配；

◎ IT与互联网；

◎ 医疗医药；

◎ 钢铁；

◎ 家具家居；

◎ 建筑设计和装饰；

◎ 银行；

◎ 大型设备；

◎ 安防；

◎ 物流；

◎ 广告传媒；

◎ 咨询培训；

◎ 节能环保；

◎ 房地产。

在这些行业中，我们都成功地找到了大量价值型销售的实践案例，在本书中，我们也会体现这些行业案例。其实，从我们的观察来看，根本不是客户不需要附加价值，而是销售提供不了附加价值，于是失望的客户只能指望从价格方面获取价值。销售没价值，却抱怨客户不要，然后就可以把所有丢单责任都推到价格上去，这才是现实。二、我能创造附加价值吗？

价值型销售的好处之一在于它充分利用了产品以外的价值服务于客户，所谓之“外”就是以销售组织的能力为基础建立的价值。但是这种能力一定有吗？

我们观察过很多供应商，只要有些历史的公司，这些创造价值的能力都有很多，如果没有，这个公司几乎不可能活下来。只是这些能力零零散散地分布在各处，从来没有被整合过，也就是说，不是没有，而是没有用完整的、产品化的方式表现出来。而价值型销售提供了这种整合的方法。所以，某种程度上说，价值型销售就是把公司的每一项能力尽量都卖了，都变成现金。

卖出东西未必能活下去，赚到钱才能活下去，这就是价值型销售存在的理由。价值型销售是一种发展趋势，这种趋势带有4个明显的特征：一、由重视销售技巧到重视销售内容的转变

无论是第二代专业型销售时代，还是第三代顾问式销售时代，大家对销售技巧的重视程度都非常高。但是，销售是由两个部分组成的：内容和技巧。从前，内容就是产品和服务，而未来，它将是参照系。或者这样说：参照系就是一个属于销售人员自己的产品，而不是属于产品部门的产品。

技巧的主要功能是传递价值，但是内容才是价值最重要的载体。由重视销售技巧到重视销售内容的转变，本质上就是由重视传递价值到重视创造价值的转变。二、由重视个体能力到重视销售组织能力的转变

随着竞争的加剧，销售必然要为客户提供更多的附加价值才能在竞争中获胜。但是过多的价值销售人员个体无法创造，所以，最终必然要依靠组织，而且是组织系统性的创造来实现。价值创造的主体由销售人员变成了销售、专家、产品、客户、供应商组成的价值创造体。销售竞争也已经由一个销售对另一个销售，变成了一个团队对另一个团队，销售人员不过是站在最前面表演的那个人而已。

这个发展趋势也促使销售方法论变得更加科学，艺术成分越来越少。因为依赖个体就免不了依赖天赋，行为就难以控制和复制。从前的路径是提升个体能力，现在的路径是让个体融入整体，对一个组织进行系统的复制。三、由重视解决方案到重视绩效方案的转变

解决方案是价值的载体，在顾问式销售时代，解决方案表述的是产品如何帮助客户的过程。虽然会有很多包装，比如描述客户业务、描述客户问题等等，但是产品这个核心不变，这就大大限制了价值的提供。

在价值型销售里，解决方案更多的是描述岗位绩效、流程绩效、组织绩效的实现过程和实现手段。产品不再是中心，更像个定位器，也就是找出从什么地方出发贡献相关绩效，而不是为了限定范围。有时，甚至连定位器都不是，销售贡献的额外价值可能和产品没有关联性。四、由问题创造价值的路径到绩效创造价值的路径的转变

顾问式销售采用问题路径模式，通过解决问题提供价值，这没什么错。但是上山的路径不止一条，我们要找到最快到达山顶的那一条，所以销售的眼光就不能局限于对问题的解决，而是要把价值提供的落脚点放在对绩效的分析上。也因此，价值创造的路径由发现问题、解决问题、提供价值，变成了动态平衡的工作方法，通过提供更大的价值，找到最快的上山路径。

对于销售，套用那句老话，唯一不变的就是变化本身。一个产品，当它刚刚出现的时候，客户对它的认知是浅薄的，这就给销售提供了价值创造的空间，甚至提供了欺骗的空间。但是，随着时间的流逝，客户对产品的认知几乎可以肯定是越来越清晰的，这就挤压了销售的操作空间，而且随着客户对产品认知的加深和竞争的加剧，这个空间会被不断地挤压，直到不需要销售为止。销售几乎一直在被挤压，如果这个趋势是必然的，从宏观上看，无论采用什么方法和技巧，产品总会淘汰销售，销售被淘汰的命运几乎是必然的，这是对销售的诅咒。从有交易的那一天起，这个悲剧就一直在循环。当一个新的产品出现，销售就奔赴下一个战场，然后等待着在新的战场上倒下。就像希腊神话里把石头推上山、又滚下来的西西弗斯。繁华背后，无非是永恒的失败。

但是，从另一个方面说，当销售的创值空间脱离产品，也许这个诅咒会在一定程度上走出这种循环。从前的方法论更多是考虑在一个有限的空间里如何辗转腾挪，螺蛳壳里做道场。百年的发展，已经几乎穷尽了所有的招数。而价值型销售是换个空间。你会发现，在新的空间里，从前的那些物理定律很多都失效了，我们需要面对一个新的世界，这个世界可能也不是无限的，但是，它却有更多的可能性让我们去解决在从前始终解决不了的问题。

路漫漫其修远兮，现在，我们只是打开了价值型销售方法论的大门，门里还有无尽的宝藏等着我们去挖掘，也有大量的困难等着我们去克服。也许价值型销售论也会像顾问式销售一样需要几十年的时间去完善，但是是否真正完善并不是最重要的，最重要的是，要把它应用到实践中，赢取更多的订单。武器的升级意味着不对称性打击的真正开始，再破的手枪，也能轻而易举地击败黄金铸成的大刀。

最后，按照规矩，要感谢为这本书出版做出贡献的朋友们，首先感谢王翔老师和莫皓老师，他们在绩效理论方面给了我莫大的帮助。还要感谢史大强先生、祁为华先生、孙宏伟先生、徐川先生提出的建议，最后要感谢一下我们的团队成员王琢老师、梁彦冰老师为本书做出的贡献。谢谢大家。第一篇匹配线索第一章本阶段工作任务/ 第一节 / 寻找线索：最痛苦的任务

通过电话找客户，是销售组织和销售人员最常用的模式。这是一种貌似很有效的方式。

深圳一个销售团队，他们的主要工作是写字楼招商，销售团队有20个人，每天每人打300个电话，一天的覆盖面积是6000个客户，一个月按照20个工作日计算，就是12万客户的覆盖量。而大客户本来就少，这样下去，用不了几个月国内的客户基本就都接触到了，这听起来是个相当靠谱的做法。

但实际情况并非如此，从我们观察这个销售团队的情况来看，很多销售人员往往是打两个月的电话也找不到一个意向客户、找到了也约不上、约上了也没兴趣买、有兴趣买也不买你的。这样一算，电话费还是蛮高的，不过这只是次要成本。比电话费成本更高的是员工工资成本，比工资成本更高的是员工流失成本（挫折感太强待不下去啊）；这些还不算什么，最大的成本是被骚扰的客户永远不会买你的东西了，覆盖的客户越多，失去的客户就越多，甚至最终失去市场。

找线索不是销售里最艰难的任务，但却是最痛苦的任务，因为被拒绝的概率太高了，大约是97％～99％都会被拒绝。一天100个电话，99个被骂，再好的心理素质也会崩溃。统计证明，51.9％的新销售是因为找不到有效线索而离职的。/ 第二节 / 理解潜在客户、线索和商机的区别

本阶段主要解决的问题是如何找到有效的客户群体，也就是找到一个可以打鱼的水域，而不是在广袤的太平洋里撒网，或者仅仅守着一条河，等着一条属于你的鱼游过。说线索之前，首先要弄明白潜在客户、线索和商机的区别，这几个词经常被搞混。这不是学术问题，而是代表了一种工作逻辑。站在价值型销售的角度，这三个词的含义如下：

△ 潜在客户

具备购买资格的买方。比如，你是卖写字楼的，有钱买写字楼的公司都可能是你的客户；你是卖汽车配件的，汽车厂都可能是你的客户。有时我们会把潜在客户称之为潜在购买者，潜在客户就是有能力买产品的客户。

△ 线索

是指销售认为客户组织在经营管理上存在的忽略点。也就是说，潜在客户在经营上、管理上、流程上、操作上存在制约因素，而客户没意识到有问题或没有意识到问题的严重性，但问题确实存在，危害也实实在在有。同时，销售人员又恰恰能利用产品或者产品以外的能力解决或部分解决这些问题。线索是应该买产品的潜在客户，不过这里说的“应该”是销售觉得应该，不是客户觉得应该，这一点非常重要。因为在线索阶段，你很可能并没有得到客户的认可，甚至没见过客户。

线索即问题，不过需要强调的是，任何潜在客户都有问题，但是你能不能解决决定了是不是线索，这里说的问题是你能解决的。

△ 商机

潜在客户的某一个采购角色对销售人员的产品或方案表现出了兴趣。或者这样说，这个客户角色也意识到有问题，并且意识到你可以帮他解决问题，但是还没有下定决心解决。

从潜在客户到线索的转换，往往是销售人员决定的。从线索到商机的转换一定是由客户决定的，而不是由销售决定的。

长得丑未必整容，有问题未必需要解决，只有客户想解决了，才算是商机，而对你有兴趣意味着想解决了。一般情况下，这三个概念是包含关系，先有潜在客户，再有线索，最后发展成商机。当然也有直接采购的情况，即客户跳过线索阶段，直接进入到了商机甚至期望阶段。其实这不是跳过了，而是销售没发现客户所经历的阶段。第五篇我们会分析这种情况。

同时三者之间的区分也是非常严格的。严格区分的目的是具有可操作性和可管理性，天天拿一堆线索甚至潜在客户冒充商机，以显示自己很重要的销售人员实在太多了。

我们强调线索就是找客户组织的忽略点，这样做，一方面可以让销售从一开始就全身心地关注客户的问题，做好为客户贡献价值的准备。另一方面，也让客户减少在那些看似“有戏”的潜在客户身上浪费时间。因为潜在客户可能像汪洋大海，而线索不过是几个孤岛，销售很容易看不到岛就淹死在海里了。做正确的事情一直是价值型销售的追求。

在开篇说的案例中，当我们向团队的管理者了解情况的时候，我们会惊奇地发现，管理者其实什么都没做。也就是说，他们根本没有想到区分潜在客户和线索，也没有帮助销售设计线索的可能形象，他们每天的工作就是给销售打鸡血。

找线索不是销售里最艰难的任务，但却是最痛苦的任务。因为被拒绝的概率太高了。统计证明，51.9％的新销售是因为找不到有效线索而离职的。

线索是有问题要解决的潜在客户，我们所说的这些问题可能表现在各个层面：◎ 功能层面：比如客户的注塑机每分钟的只能生产10个注塑件，生产效率低。

◎ 操作层面：比如从前的软件操作复杂、容易出差错。

◎ 文化层面：比如客户内部山头主义严重，工作相互推诿。

◎ 财务层面：比如客户目前的库存成本过高。

◎ 风险层面：比如客户的品牌遭受严重危机。

◎ 政治层面：比如老板为了更好地经营，需要把自己的亲戚清除出公司。

◎ 战略层面：比如客户希望向互联网转型，但是缺乏经验。

至于在哪个层面找到问题，肯定和你卖的产品有关，但更和你的组织能力有关。

人力绩效之父托马斯·吉尔伯特所发明的绩效矩阵，将绩效的成功归结为两大类要素，环境要素和个体要素。环境要素又包含信息、资源、激励三个子要素，其中最重要的是“信息”要素，对绩效的贡献比高达35％，这是所有要素里最重要的要素。

而销售线索很大程度上应该属于“信息”这个要素，他对销售绩效的影响太大了。理论上说，再笨的销售，如果有足够多、足够好的线索，也能很好地完成业绩。大公司的笨销售往往比小公司的牛销售业绩还好，就是这个原因。不同类型的销售组织，在匹配线索这个阶段工作重点也不尽相同，大致可以分为三种：

◎ 潜在客户很少：有些销售类型不需要寻找潜在客户，比如一辈子就吃中石油的公司。这种公司重点不是找潜在客户，而是找线索，也就是发现客户的问题并策划出需求。

◎ 潜在客户很多、很明确：有些销售类型虽然需要寻找，但是不需要费很多心思，因为目标太明确，比如做猪饲料的，目标就是猪场，食堂不买。所以找潜在客户并不难，难的是替换老供应商，而替换老供应商也要从发现新问题开始，也就是从线索开始。

◎ 潜在客户很多，但是不明确：这种是最难的，貌似满世界都是你的客户，都可以用你的产品，可就是搞不清找谁。比如卖财务软件，原则上说几乎所有的公司都需要财务软件，但是真正买的却是少数公司，总是郎有情，妾无意。最痛的，不是别无选择，恰恰是选择太多。这种类型的销售找潜在客户很容易，找线索却很难。类似的还有卖广告的、卖写字楼的、卖办公家具的等等。/ 第三节 / 本阶段的工作任务

找到合适的线索，是销售流程的起点，意味着销售真正开始了，也意味着你可以把时间和精力放在有效的人身上。更容易寻找、找到更易转化的商机是我们本篇追求的目标。本阶段的任务有三个：规划目标客户群、找到线索、准备转化。

△ 规划目标客户群

规划出你要找的客户群体，在这个群体里，更容易找到属于你的客户。也就是找到可以打鱼的池塘。

△ 找到线索

在符合规划的范围内，找到可能符合商机转化条件的潜在客户，并剔除没有希望的客户。也就是看到你要打的鱼。

△ 准备转化

判断最终客户状态，为转化成商机做好前期准备。结合鱼的特性，选择撒网的方式。

这个阶段还处于相亲阶段，而不是恋爱。是要找出你喜欢的客户，而不是喜欢你的客户。我们之所以强调是“匹配”线索，而不是“发现”线索，是因为“匹配”强调了线索对销售的有效性，而发现只是匹配的开始。

这个阶段工作的目标是提高线索的“有效性”，工作的重点是“甄别”，而不是进行客户攻关。要判断这个女孩是否值得下工夫，而不是直接追求，“看到”而不是得到。

提升线索质量是至关重要的，好的开始是成功的一半，这个阶段的工作做好了，至少可以带来两个好处：一、更容易找到客户

我们不提倡大海捞针，既伤自尊，又浪费时间和资源。如果仅仅通过扫楼、扫街、扫网络的做法寻找线索，很可能找错池塘看错鱼，放过了你要捕的鱼，却打上了一堆没法吃的海草。而通过细分客户群，你就可以知道重点区域在哪里。

在拿起电话之前，先做好策划工作，你在策划上所花的每一分钟都可以为你节约10分钟的时间，而且还能很大程度地保护自尊。二、把时间和精力放在有效的客户上

这里说的时间和精力不是指打电话的时间，而是指在无效订单上浪费的时间。对一个销售来说，最珍贵的东西是时间，而不是客户资源。那些勤奋但业绩差的销售，往往就是在这个问题上出错了。

看单子就像看孩子，同样的精力，照顾10个孩子和照顾100个孩子，孩子成长的质量肯定不一样。可能有人说，照顾100个孩子那是多强的成就感啊！有啥骄傲的，这100个孩子里有90个根本不是你亲生的，你再用心，人家将来也要找亲爹亲妈，你是瞎忙活。

线索是销售的原材料，料不好，再好的厨子也没用，这一关把好，销售的效率就会有大幅度的提升。把有效线索由1％提高到2％，就是多了一倍的鱼。站在绩效管理的角度，这几乎就是多了一倍的业绩，这对销售的帮助实在太大了。找到高质量的客户，并敢于把烂客户留给你的对手，这是线索阶段要完成的任务。选择比努力重要。价值型销售从不提倡坚忍不拔，反而更提倡用最小的付出获得最大的收获。能用智商的地方就不要用体力，争取开始就在对的人和对的事情上下工夫，不啃硬骨头。第二章匹配线索

匹配线索的基本指导思想是把海里的鱼赶到河里、把河里的鱼赶到塘里，如果可能的话就赶到盆里。所谓盆里的鱼就是可以转化成商机的客户。匹配线索的目的就是为了转化成商机。所以我们不仅仅是要解决“找不到”的问题，还要解决是否可以“转化”的问题。

目标越明确，鱼就越好抓。虽然这个过程中可能要漏掉一些鱼，但是没关系，任何选择总会有遗憾，你不可能煮沸整个大海。

我们把获得有效线索的工作分为三个步骤：收集信息、确立路径、判断状态。/ 第一节 / 收集信息

收集信息的目的是找到什么地方适合打鱼，做法是首先通过细分，找到属于自己的水域，然后再在这片水域里找到属于自己的鱼。

不是所有的市场都需要细分，首先要看这个市场是否大到需要细分的程度；其次，细分是把相似的客户聚集在一起，而所谓相似是指他们的需求相似、采购特点形似、认知相似，这样才能一堆一堆地分开。而分开的目的是要找到营销切入点并想办法接触到这个细分群体。收集信息又分为三个小步骤：行业细分、特性细分、客户筛选。一、行业细分

行业细分的目的是尽可能地找出所有隐藏的潜在客户。

如果条件允许，按照行业细分要比按照区域细分更好。首先，站在客户的角度看，同行业之间的联系要远大于同区域之间，比如广州的一家医院和哈尔滨的一家医院可能存在联系，而一家银行和它对面的那家医院可能相邻了几十年都没什么关系。

其次，同行业客户的问题、需求、决策流程往往是相似的。比如国有医院的上级都是卫生局、都是走政府招标、都面临医患关系问题。而一家银行和一家医院又有多少相似的地方？细分就是需求聚焦的过程，也是采购模式聚焦的过程，越细分，越能发现问题的本质，也就越容易找到匹配线索的方法。别忘了，线索就是找到客户忽略的问题和机会。

行业细分的原则叫一分到底。以银行为例，要细分到商业银行、国有银行、城市银行、外资银行、政策性银行等，城市银行再分为全国性银行、地方性银行等；针对地方性银行，还可以按照他们的主营业务方向再分类。所谓一分到底，就是一直要列出这个细分行业的客户名称，所有你可以知道的客户名称都必须列出来。

细分要有数据，拿到数据的手段很多，比如网上查资料、行业协会拿数据、与垂直网站（比如汽车网）合作、调查公司买数据、购买相关会员资料、从产业链管理单位找名单（比如从房地产公司拿到装修公司的名单）等等。最常见的工具是统计年鉴，年鉴是统计局对地方经济的一个综合性分析，是公开的、可以购买的册子。有全国的年鉴，也有全省的、全市的、全县的，每年出一本。除了统计年鉴，一些调查公司、咨询公司也会有类似的资料。

这样细分好处多多，首先找出隐藏客户，细节里有魔鬼，细分里有客户。我们曾经对一个省区的医药生产和流通企业做过细分，在细分之前，先让大家做了一个估算，最激进的估计也就是300家左右，但是实际数字却是4000余家！这还不是制药大省。

其次，细分也是一种战略。一旦确定，基本就在这几个区域打鱼了，时间长了，你会发现这块区域就成了你的养殖基地，鱼越来越好打，水坝越垒越高，别人基本进不来，这对销售组织太有利了，这让竞争上升到了客户经营的范畴，所谓不战而屈人之兵的境界。同样，对销售人员个人也有意义，一个销售在一两个行业里待长了，这个行业的需求、采购特点、人脉关系、甚至连话术都能沉淀出来，这就有了自己的竞争优势，毕竟熟悉的海域里淹死的机会小。

这一步工作通常是组织行为，在岁末年初的销售会上展开的一次策划和讨论。但如果你所在的组织太懒，你就只有自己去做了，这个付出完全值得。二、客户筛选

找到数据之后，接下来就是整理剔除。你要参照理想客户标准决定哪些要剔除，哪些不要。细分是要看到整头牛，而筛选是决定要哪几块牛肉的过程。这一步很残忍，但是你吃不了整头牛，而且有些部位也不好消化，所以要敢于下刀子。其实找线索的大部分过程都是在割肉。没什么舍不得的，相亲次数再多，老婆也只能娶一个，想多了也没用。

所谓理想客户标准，分为两个大类，一是有钱，二是有德。

有钱很好理解，但是线索阶段客户未必有预算，即使有我们也未必知道。所以这里说的有钱可以分解为三个指标：

◎ 行业地位

◎ 营业收入

◎ 盈利情况

比如行业排名前100、营业收入3～10个亿、企业目前处于盈利状态，就是一种典型的描述。很明显，这是一种粗放的描述，这个阶段不需要特别精细。

行业地位决定了客户企业的生存质量和信誉，营业收入决定了和你的产品的匹配程度，而盈利情况决定了是否具备购买时机。

需要说明的是，这里的有钱往往是指范围而不是指绝对值。并非是越有钱、规模越大越好。找媳妇未必白富美，门当户对很重要。比如像华为、海尔这样的巨无霸，他们几乎不考虑买国内的管理软件，再有钱也不会嫁给你，所以别想太多。

第二个标准是有德，可以分为两种情况：

◎ 付款信誉：对于欠款成癖的客户，要坚决地留给竞争对手，无论什么理由都不要和他做生意。

◎ 对供应商的忠诚度：有些客户无论你对他怎么好，他们都定期更换供应商，无论你提供什么价值，他们最后还是最低价中标。这样的客户属于低质量的客户，营销成本非常高，销售是否保留一定要慎重。

理想客户标准就是一个对细分群体的筛选表，它协助你去掉牛的两个部位：不好吃的和不能吃的。所谓不好吃的，就是那些没钱的客户；所谓不能吃的，就是没德的客户。筛选的过程很不舍，就像丢了钱包的感觉。但是再难过也要做，想想一年下来，你在失败的客户身上花费的时间多，还是在成功的客户身上花费的时间多？三、特性分类

第一步的行业细分主要目的是尽最大限度地覆盖，尽量不要有疏漏。第二步是剔除，尽量不要有鱼目混珠的现象出现，这两步都是为了定义出潜在客户。而特性分类就是贴标签，通过贴标签将潜在客户向线索推动。

特性分类的目的是找出营销切入点。如果想找到切入点，就必须找到客户的决策点并施加影响。客户决策点有很多，在线索阶段就是找到特定客户群里相似的决策点，我们管这些点叫杠杆作用点。希望利用这个杠杆作用点撬起一群细分客户，为商机转化打下基础。线索阶段的杠杆作用点由三个方面组成，我们称为线索杠杆模型，如图所示：图1-1 线索杠杆模型

1．认知模式

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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