谁是今日IT的霸主(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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谁是今日IT的霸主试读：

内容提要

由于经济、政治诸多因素，使中国政府对得关问题再次提出强烈要求。世贸组织迟迟未能让一个幅员辽阔而且拥有无限潜力市场的中国参加，使其全球无壁垒贸易主张大大地打了折扣。由此在双方的努力下，中国的入世加快了步伐。一旦时机成熟，中国政府随时加入世贸组织。

第一章　谁能扼住IT的咽喉

■面对入世：中国信息产业如何对付？

信息产业作为国家的基础设施和支住产业、先导产业，在国家的大力扶持下，取得了喜人的成绩。一个覆盖全国的以光缆为主，以卫星和数字微波为辅的大容量、高速率的数字传输网络已基本建成，移动通信业务已经在启动。中国电信网络规模、移动电话用户已分别居世界第2位、第3位，并且程医疗、远程教育、会议电视、电子商务及IP业务等宽带通信信息业务正在主要大城市中迅速发展；电子信息产品制造业总体规模已进入世界前列，其中彩电、音响、电话机等产品产量跃居世界第一位，经过近20年市场竞争，中国成为电子信息产品制造大国。但应该清醒地看到，在以信息化、全球化、自由化为特征经济一体化进程加快和以信息经济为核心的新一轮世界性产业升级中，中国的信息产业还远远不能适应，尤其是面对入世，还未做好充分应对准备。

摸着石头过河，中国信息产业也例外。也总是在摸索，而且中国电信才刚刚经历改革，问题多多。因此，中国信息产业面对复关，应根据不同的领域分别采取不同的策略方针和措施步骤，加速改革，一旦入世，方能从容应对。

中国电信在国内是个大恐龙，但在国际电信大公司相比，仍是个未成熟的小兄弟。最可怕的是，中国电信基本未在竞争环境下生存过。这就使中国电信业学会竞争到最终参与国际竞争，需要有个过程。

在总结其他行业改革的经验教训，结合中国电信业实际，寻找合适的切入点，运用正确改革的策略、步骤就显得格外的重要。而且首先就必须具有倒计时观念，其次要有勇气正视竞争而且积极参与竞争，第三要认识到真正的对手是那些国际电信大鳄。

一旦入世，电子信息产品制造业面临的形势将更加严峻，将面对着国内国外两个竞争在双重压力下生存，原有的弱势将更有明显。因此，电子信息产品制造业当务之急是消除分散，重新组合，加快实施跨地区、跨部门、跨所有制和跨国经营的产业战略重组，加大资本扩张力度，提高集约化程度，建立起能参与国际竞争的大公司、大集团，并使之成为信息产业的技术创新主体；其次，企业竞争应由血肉相搏的低层次的价格战，转向高层次服务、多元化经营的成熟的市场竞争，通过企业之间既联合又竞争的优胜劣汰的过程，形成市场利润的相对集中格局，更重要的是要加快从国内市场为主向，国内与国外两上市场相结合的国际化方向跨越；再次，抓住全球信息化契机，提高产业的科技含量，不断开发出适应国内外市场需求的有自主知识产权的以数字化、网络化为主的产品，以提高中国信息技术和产品国际竞争力和市场占有率，并促进产业结构的调整与升级，这将为中国顺利实现下世纪战略目标创造条件：最后，面对中国众多关键产品市场己大部分被国外公司占领的局面，就需要突出重点，有所为有所不为，加快一些关键领域和关键产品的发展步伐。一个是集成电路，要以依托整机和系统的芯片设计为突破口，以有市场前景的、能批量生产的消费类产品为切入点，带动中档集成电路产品的发展，适时发展投资类产品和专业设备用高档芯片，使集成电路真正成为产业的基础，以促进整个信息产业的发展，带动各类电子产品的更新换代。一个是大力发展数字化消费类产品，使之成为我国电子工业跨世纪发展的新的经济增长点。

信息技术作为前沿技术和技术革命的制高点，成为各国竞相发展的重点，信息产业则是信息经济的基础，这也为我们发挥“后发优势”，追赶发达国家提供了难得的机遇。信息技术正在向网格化、数字化、个人化、智能化方向高速发展，由此将极大地引起了人类的思维方式、工作方式、学习方式、生活方式巨大的变革，也将加速中国融入全球经济一体化的进程。我们只有争夺信息产业“主动权”与“制控权”，才能有力地推动我国经济的发展，对中国社会经济发展和文明进步起到真正的推动作用。

■联想“移情别恋”AMD撬动英特尔

提起国内PC厂商的龙头老大联想，90%的人会竖起大拇指，而联想与英特尔的联盟也向来为业界所称道。这一美满“婚姻”却在英特尔推出P4芯片时，被业内“小弟”TCL抢去上风，英特尔欲借P4造就一个新的PC巨人TCL。虽然联想最终还是与英特尔联手推出了P4电脑，但以联想今日的规模和地位，眼前的变故实在让联想难堪。

记者从采访中得出确切信息：联想正在与英特尔的挑战者AMD密切接触。AMD：等待“雪崩”“风水轮流转，也该轮到AMD了。”一位PC厂商老总对记者如是说。“3年后芯片市场上，AMD将占据50%的份额。”AMD中国区产品经理纪朝晖日前在接受记者专访时表达了同样的心声，“英特尔从此将不再是处理器市场的老大。”

三年后超过英特尔，成为处理器市场最大的供应商，这并非AMD头脑发热的一时妄言，但也绝非十拿九稳。这种新旧替代取决于两大因素：一是芯片市场的容量与变化，一是AMD本身有没有这个实力。

显然纪朝晖的话是用来证明他们的信心的：“前几年英特尔走了多元化道路，而AMD则一门心思钻营芯片技术。作为这两种战略的体现，两家公司在技术专利方面也呈现了不同的趋势。从过去3年里在美国专利登记局批准的专利项目数目来看，AMD已连续3年进入美国专利最多的25家公司，且排名逐年攀升。除了技术上的保障，在生产能力上，AMD已投入了60亿美元修建世界上最好的微处理器工厂，今年在美国、德国的两间生产厂已经有能力生产出全球芯片市场30%的供应量，预计明年产量还会增长。最具典型意义的是，在不到一个月之前，AMD向英特尔授权了X86-64指令集的使用权。”

对于AMD取得的成绩，用纪朝晖的话说就是：“厚积薄发”。在芯片市场上，这两家公司是多年的宿敌，甚至两间公司发起人都是从Fairchild半导体公司出来的。竞争过程当中AMD也曾一度超过英特尔，只是非常短暂。自英特尔推出奔腾系列后，依靠专利保护等措施，与AMD差距急剧拉开，英特尔占有了绝对优势，占有份额高的时候甚至超过市场的90%。AMD这时开始致力于开发自己的产品，这个过程走得很漫长。直到AMD研制出K6，才重新从这里走向了成功之路。在华尔街股票价格一路下跌的情况下，AMD能够做到一枝独秀，股价超过英特尔，显示了AMD与众不同的增长趋势。

就在这种喜气逼人的微妙时刻，又传出联想要“移情别恋”AMD，怎能不让AMD偷着乐呢？当记者向AMD核实目前有无意向和联想结盟时，AMD中国区产品经理纪朝晖很敏感地回避：“AMD有性能好、价格低的优势，在全球合作中，数中国的起步晚。AMD一直在关注像联想、熊猫这样很重要的电子企业，但也包括其它一些伙伴如七喜电脑、清华同方、浪潮等。”纪朝晖同时也明确指出：“AMD与联想在产品技术、市场推广等各个方面有十分密切的合作，但在宣传方面，AMD会尊重每一个客户，因为每个厂家都有自己的考虑。AMD在每一次新产品出来或即将出来时，都会和国内每一个合作厂家包括联想保持亲密的接触。”

在记者一再追问AMD和联想的关系时，AMD中国区产品经理纪朝晖只坚持说：“目前尚无媒体这样报道。”有趣的是，记者就这一问题采访联想时，联想品牌推广部赵先生的回答与AMD有些不谋而合，他说记者的问题太敏感，实在无法回答。从两家的回答中不难得出这样的合理猜测，联想与AMD的回避只是由于他们之间的合作过于敏感，目前还不合适公开，但是谁都没有否认两家联盟的可能性。

当记者要求纪朝晖对假设联想与AMD结盟带来的后果作个预测时，他说，那时国内的PC厂商肯定会纷纷效仿，对整个产业来说将是雪崩式的连锁反应。英特尔：等着瞧吧

在炎热的天气里，等待显得有些漫长。经过两个星期的等待，记者终于见到了刚刚从美国回来的英特尔中国区总经理杨旭先生。

对记者有关英特尔在CPU市场做老大还能多久的问题，杨旭回答十分干脆：“英特尔有120%的信心坚信自己是NO.1，不管是性能、技术、生产工艺，都占有绝对优势。英特尔现在虽然在裁员，但是在技术、研发领域保证不裁，目的就是要保证在技术生产领域长远的领先。”

杨旭说，虽然前两年英特尔走了弯路搞起四大架构，但一年前就已停下来。其实英特尔长期的策略没有变过，英特尔的重点在核心技术的研发上，这个策略从来没有变过，包括两年前。

当记者希望杨旭谈谈英特尔怎样对待像联想这样的合作伙伴时，他似乎早有准备。杨旭说：“非常高兴《经济观察报》能提这个问题。现在媒介有最大的一个误会，说英特尔支持这个或不支持那个，一切都是误会。英特尔对所有PC厂家的策略在全球都是平等的，从不偏向任何一个厂商。”

杨旭认为，英特尔寻求的是长远的战略合作关系。英特尔1993年就开始和联想、方正及后来的实达、TCL、海信、同方等厂家进行全方位、长远的、不同层次的合作。有媒体说厂家用英特尔的产品是迫于英特尔的压力，事实上任何厂商都在说英特尔在他们成功过程中所起到的作用和角色。

对于与联想的合作，杨旭解释，英特尔与联想多年的合作和作为个人五六年来与联想亲密接触来看，在一些长远的战略策略方面，联想在中国市场要做的事情和英特尔在IT产业要做的事情是非常一致的。事实上，只有在这种长远的战略策略方向上达成一致，双方的目的才能达到。

当记者提到，业内有传言，由于联想在与英特尔的长期合作中多有不快，加上英特尔也时不时地冷落联想，现在联想要化被动为主动舍弃英特尔结盟AMD时，杨旭说，“一个公司要选择什么样的合作伙伴全在自己。”当记者再问联想与AMD结盟有无可能性时，杨旭的态度马上变得十分谨慎和严厉，他大声地说：“这个问题不能讲，如果非要说，你只能去问联想。”

杨旭明确指出，媒体的报道说联想要选择这个厂家不选择那个厂家，这绝对是个误导。为了反驳联想要与英特尔疏远的说法，英特尔公关人员还举证，最近联想将会有一个基于奔腾处理器的PC整机的国内发布。“联想不需要对英特尔负责，英特尔也不需要只对联想负责。英特尔是跟整个产业合作，然后随着产业往上走。”杨旭并不认为媒体的说法对英特尔有所影响，“今天和这个合作，明天不和那个合作，这是个小学生的问题。英特尔绝不会像有些竞争对手那样采用一些别的手段，靠炒作，靠施舍，靠误解，搞的好像全世界都来同情，英特尔永远不会扮演这样的角色。”

对于“在不到一个月前AMD向英特尔授权X86-64指令集的使用权”的消息，杨旭说并不清楚这个情况，需要核实。这倒是个有趣的事情，因为凭英特尔的实力，为何要AMD来向英特尔授X86-64指令集的使用权？

但是，当记者问及，如果联想真地站出来宣布舍弃英特尔选择AMD，英特尔会怎么看时，杨旭只说了一句话：“那就等着瞧吧！”圈内：期盼变局

不管人们是否注意到，现实已经开始青睐起弱者AMD来。昔日盟友开始纷纷“背叛”英特尔，英特尔处理器不再是用户的必然选择。除戴尔之外，全球10家最大的计算机生产商中有9家采用了非英特尔电脑芯片。Gateway、康柏、索尼等公司过去从来只采用英特尔生产的电脑芯片，但在过去两年中，这些公司都在某些产品型号中采用了AMD的芯片。IBM则直接表示，虽然IBM一直和英特尔合作，但IBM也是AMD的积极支持者，他们始终关注AMD每一步成长，他们希望看到竞争，因为这样对大家更有利。

早在1998年就大胆地“吃螃蟹”、采用AMD芯片的康柏公司官员说：“经过几年的实践，我们发现只要价格合理、性能稳定，消费者对用谁的芯片其实是根本不在意的。AMD的表现非常不错。”

威盛、SIS等芯片厂商也都表示将在年内加大对AMD的支持。在国内，AMD已经与在PC业内仍属小字辈的南京熊猫达成联盟关系，同时也正在积极与清华同方、七喜电脑等厂商寻求合作。

与此相对应，据资深入士透露，其实英特尔在推出P3时，也没有先找联想，而是找北京市的地方品牌超群、柏安等合作。英特尔发布P4又找了在PC领域中什么也不是的TCL，而且TCL扬言要借P4的东风重新洗牌，大有取代联想之嫌疑。

资深入士同时指出，对于联想这时真要“倒戈”绝对不难理解。对于联想选不选择AMD，最焦心的其实莫过于国内其它的PC厂家了，因为即使AMD的性能再好、价格再低、给的市场推广费再多，如果某个厂家单独行动，就会给自己带来英特尔给予的60%广告宣传补助的损失，同时孤军作战英特尔难免落入非主流处境，其后果无法预想，尽管据说现在许多小PC厂家都在负赢利经营。

已经与AMD结成联盟的熊猫信息产业公司总裁王宏金此前对记者直言不讳地说，已经有在国内有影响的电脑厂商在与AMD谈合作，可能成为熊猫的同盟者，而这个同盟者很可能就是业内老大联想。

尽管业内仍有把联想目前举动视为对英特尔“敲山震虎”的猜测，但如果联想真地公开宣称与AMD合作，那将是里程碑式的事情。对AMD来说，则是完成了从“0”到“1”的飞跃；而真正有意义的是国内的PC生产商，因为他们的选择也许会给整个IT产业带来雪崩式的连锁反应。

■长城换将　难容联想越跑越远

就在“联想”沸沸扬扬上演着有关杨元庆和郭为之间纠缠不清的独幕剧时，向来低调的长城也传出人事变局：留洋归来并在外企工作过的何小强代替了曾被媒体称为“土博士”的马犁，马犁从香港人符继光（K.K.Fu）手中接过帅才仅仅3年。马犁出局

原长城电脑事业部总经理马犁，本不是中国IT业一颗非常耀眼的星星。所以，他在2000年4月初从长城电脑管理层出局一事，也只是被一些报章淡淡提及，波澜不惊。

但是，联想到2000年初，有媒体认为，作为长城电脑领军人的马犁被长城集团董事长之委以“以联想争第一”重任、王之本人则退居深圳“苦练制造方面的功夫”一事，就可与眼下时髦的“企业接班人问题”扯上关系，并且品出其中基有若无的与联想的明争暗斗。

2000年4月5日，长城集团在京正式对外宣布金长城电脑进行业务重组，原中国长城计算机电脑进行业务重组，原中国长城计算机深圳股份有限公司电脑事业部、市场销售本部和深圳制造基地合并成为新的电脑事业部。长城电脑原班高层人员已集体下课，其中包括原总经理马犁、市场总监赵滨和负责销售的司练国。其新的领军人物为何小强，他在中国惠普工作了十几年，曾提任中国惠普增值渠道部总经理和华南部总经理。何小强现在的身份为中国长城计算机深圳股份有限分司第一副总裁及长城计算机深圳公司电脑事业部总经理。这是继北在方正集团从惠普空降李汉生以来，第二任中国惠普高层管理人员栖身国内IT企业。中国长城计算机集团公司总裁卢明说，这是长城集团有史以来最开放的一个举措。

自1985年推出国内第一台0520CH微机后10余年音，长城一直是国内电脑业的领跑者。可是，1997年，联想一鸣冲天，长城则从此黯然失色。有媒体说，王之因此退守深圳，深居简出，苦练创造方面的内功。第一个外援

也是在1997年，长城引进了空降部队——请进香港的符继光（K.K.Fu）在公司当副总，主抓PC后台计划，制造等。到1997年底，K.K就会面接管整个PC的业务。随后，陈良华统率的市场策划部除两个人外全部离开长城，这场“地震”在当时的业界引起了轩然大波。风波很快平息，大局己定，K.K.管理长城整个的PC业务。

K.K.有着管理国外企业的经验、思维方式，但结果骨干员工出现流失，企业业务马上就萎缩。——对当时的长城来讲，看别人飞快地擦肩超过，即使原地踏步对它都是痛苦难忍的事情。渠道、销售队伍以及内部的非议不断传来，“老板”王之决定做调整，K.K.不再负责PC业务，要重建一套班子负责。

这段时间被称为长城的“K.K.时期”。

1998年4月底，当时负责印机部的马犁被公司指定为长城PC主要负责人，长城希望这位新人真的能带来新气象。

马犁接手长城PC后，为业界导出了“飓风”、“神风”以及嘉裕800家用系列和网星1800商用系列等等一系列大手笔之作，给了联想极大的震撼，以致于有人感叹：业界缺乏重新认识新长城的心理准备。长城2001年4月5日发给媒体的新闻通稿也充分肯定了长城PC的业绩：“1999年，飓风电脑的成功推出，成就了金长城电脑在消费市场上领军人物的地位，不仅开辟了一个新的市场空间，而且使金长城电脑业务在家用市场上获得了急速发展，当年电脑业务实现了130%的高增长；2000年，在市场竞争加剧的同时，消费需求不断高涨，金长城电脑借助自身实力，在家用、商用市场上积极部署，齐头并进，再次取得全年增长60%的佳绩。”至此，人们以为，长城蜿蜒，代有人才出。第二个外缓

可是，辉煌的背后往往隐藏着危机。毕竟，增长60%的速度比增长130%的速度慢了一半还多，而对手联想2001年4月20日公布的数字是：2000年PC总体销量是262万台，增长速度为96%，其中家用电脑销量翻番，商用电脑增长60%，笔记本电脑增长80%。尤其不能容忍的也许是笔记本电脑：联想昭阳已经在市场上翻云覆雨，主抓笔记本电脑的乔松也己被媒体认定为继杨元庆、郭为后的第三位柳传志接班人，而长城2000年的笔记本电脑销售额却是零——连声音都没有，而市场的选择是残酷的，没有声音等同于无力发声。在2001年4月5日的发布会上，除了金长城电脑业务新管理团队亮相，另外一个重要内容就是长城笔记本电脑揭牌仪式，何小强当即宣布：“长城笔记本电脑今年内将有极大的增长。”

决策层的不满早有迹象。2001年初春，王之在内部会议讲话中说：“PC的重点是解决计划与市场脱节问题，核心是市场的开拓。”在4月5日的发布会上，卢明指出，原来的高层管理人员虽然工作很努力，但毕竟未经过系统专来培训，他们以前的策略仍是以产品为中心，而非以客户为中心，他们在贴近用户、了解用户需求上做得不够，基本上仍有闭门造车，有渠道开拓上力度不够，渠道覆盖面有限。正是由于以上原因，使得长城电脑去年的业绩不理想。入世及市场的压力让长城没有时间让他们边干边学了，只好从外企空降专业人才。

记者4月23日电话采访长城有关负责人时了解到，马犁目前仍在休假，其中下一步去向仍不得而知。另一方面，新官上任的何小强目前正忙于内部调整，以期在网络经济形势下，使金长城电脑业务的经营发展更好的和宽带建设电子商务应用相配合，并将“以产品制造为导向”的经营思路转为“以用户需求为中心，以市场为导向”的思路。可令人担忧的是，联想好像又快了一步：就在何小强忙于调整步伐时，4月20日，联想又开始了新的冲刺——3年后600个亿。联想到符继光（K.K.Fu）的“1997”以及同是惠普出身的李汉生的命运，不知何小强的前景如何？再想为柳传志已经培养杨元庆、郭为、乔松等“一群”接班人，不知长城未来怎样？

■方正新帅气盛　时西忠叫板杨元庆

2001年7月26日，方正科技电脑公司新帅时西忠出现在“方正电脑新管理团队暨2001年下半年发展策略发布会”上。这是继“裕兴夺宫之变”、“祝剑秋出局”等事件后，方正科技最大的一次动作。

会上，刚刚履职的时西忠向外界公布了一张漂亮的成绩单：2001年1月至6月，方正电脑比去年同期同比增长70%，国内市场占有率接近10%，已顺利进入亚太家用电脑市场三甲之列。同时，方正电脑宣布已初步实现在产品、方案和服务三个方面的Internet战略转型。

从方正集团1998年控股延中科技以来，时西忠已经是方正科技电脑公司第五任总经理了。在冯沛然、童庆明、赵威之后，祝剑秋离任事件成为方正科技人事振荡最激烈的一次。

在经历“裕兴夺宫之变”、“祝剑秋出局”等事件后，1991年就加盟方正电子的时西忠终于以十年磨一剑的努力等到了自己的黄金年代。很幸运，时西忠碰到了方正电脑公司那张还算不错的上半年业绩单。

但作为一个“技术本位”的企业，技术成就了方正，也成为方正一个足以致命的弱点：有时，技术文化可能会凌驾于市场规则之上。时西忠同样是一个有着技术情结的“老方正”，与他的前任一样，如何把方正的技术文化与市场规则有机结合起来，是时西忠必须直面的一个挑战。

更为主要的是，对于方正电脑而言，人事风波与股权之争在今日都已是渐去渐远，时西忠所必须应对的危机与挑战，依然是那个宿命的对手：联想。“危局”受命《经济观察报》（以下简称《经》）：从1999年冯沛然出走，到一个月前的祝剑秋离职，方正科技人事变动频频。有评论说你是临危受命，方正科技现在是不是到了一个危险的关口？

时西忠（以下简称时）：方正现在没有“危”，所以谈不上“危险的关口”或“临危受命”。

事实上，方正电脑几年来跨过的最大关口是在业务模式上的蜕变。这要追溯到1998年，当时，方正电脑所属的方正电子在全国拥有30家分公司，在PC业务上，分公司的业务模式是既做直销客户又在当地发展代理商的混合模式。在这种模式之下，由于分公司也做PC业务，要与代理商抢市场，代理商与分公司之间不时出现业务摩擦、争执，互相“打架”，业务拓展效果差强人意。从1998年10月开始，方正电脑做出了“主谓结构”上的调整，把电脑业务从方正电子分公司剥离出来，成立了方正电脑在各地的业务代表处。地方代表处重新定位：只做货物中心，不再抢代理商的业务做直销，最终实现了业务模式的蜕变。《经》：你如何评价此次祝剑秋的离职？

时：我只说一个例子。王志东离开新浪，给中国的职业经理人上了一课：资本的力量，关键的时候它是要说话的。一个企业在选拔领导人的时候，要讲求德才兼备，而对于一个大型企业来讲，一个企业领导人的“德”是非常重要的，它象征着对于一个企业的忠诚。而作为一个公司的职业经理人，必须忠诚于自己的企业。《经》：刚刚经历了方正科技高层人事的振荡以及“裕兴夺宫事件”的方正电脑，是不是受到了一些负面影响？

时：一个企业在初创阶段，需要拥有一个权威或英雄，大家以他的意志，以他的领导方式，以他的感召力把企业带向前进。一个企业在步入成熟之后，必须有一套非常良好的管理机制和一个成熟化的管理团队。

方正电脑经历了多次高层人事振荡，没有对企业造成大的波动和影响的一个重要原因，就是得益于方正的管理团队在这几年逐渐走向成熟。它就像是一个减震器，减少了企业高层变动对企业经营管理带来的振荡和冲击。

一个成熟的企业，是按照一定的规则，在一个成熟团队的管理下正常运行。这也是方正领导人变动，而企业运营不受影响的原因。赶超杨元庆《经》：尽管方正科技刚刚获得了一个有史以来最好的一份业绩报告，方正PC也稳居国内市场第二的位置，但不容忽视的是，国内PC市场今年上半年已出现疲软态势。一方面联想在前方遥不可及，另一方面，包括康柏、戴尔在内的国际厂商以及TCL等业界的黑马，都在抢食PC大餐，方正似乎陷入了一个前有狼、后有虎的内忧外患的夹缝？

时：不能说方正处在一个夹缝之中。2001年上半年之所以出现了PC销售疲软的现象，最根本的原因在于，2000年PC的热销超出了市场的原有预期，主要有两个原因：许多单位1999年底的采购因为“千年虫”问题拖后到2000年第一季度；政府上网、企业上网、个人上网造就的网络热潮提前催发了一部分PC市场的需求。2000年的PC热直接导致了2001年各PC厂商过高制定了销售目标。

不过，我非常看好下半年的PC市场。在下半年，国家将进一步加大对于基础设施的投入，以拉动经济增长，这为不同行业的政府采购提供了市场空间。中国不同行业的信息化启动时间不同，方正电脑正在着手开拓包括卫生、粮食储备等新的行业增长点。

此外，中国东部、西部经济发展极不平衡，一些新兴城市、新兴地域的增长也为PC厂商带来新的机会。

尤为难得的是，在当前市场疲软的情况下，中国的个人消费信心指数并没有下降，这必然会带动个人电脑以及手持类产品的销售。

这是方正要抓住的三个机会。《经》：方正在去年提出了一个三年赶超联想的目标。方正这个目标会不会改变？方正现在是不是具备了挑战联想的实力？

时：方正2000年7月提出的赶超联想的目标不会变。要实现这个目标，要求方正增长的加速度要高于对手。业界曾有一种说法，要把PC业务做大，或者靠规模把价格降下来；或者靠速度，像卖海鲜一样提高产品的转速，其实这都是片面的。做好PC，真正依靠的是企业的综合实力。2001年4月，方正已经提出，要靠一个品牌——方正两个平台——人力资源、电子商务，三个体系——研发、渠道、服务，整个公司的整体服务去竞争。《经》：方正赶超联想的目标现在进行到了哪一阶段？

时：首先，我们要力争二者在数量规模上处在同一量级的竞争水平之上。第二，方正要在一些地区业务超过联想。第三，在数字消费产品、手持设备等新的产品上赶超联想。《经》：你觉得是什么导致了方正、联想在PC业务发展上的差距？

时：在时间上，联想PC至少已经有10年的发展历史，方正较之联想晚了5年。由于起步早，联想在渠道上、品牌上都比较成熟，这也是它的优势所在。

这可以归结于理性与感性的差异。理性上，方正在技术上并不落后于竞争对手，甚至在某些方面还要领先于对手，但在与用户亲和力等感性因素上，方正处在下风。

但方正自身的优势在于它是一个注重技术投入的企业。联想是典型的“贸工技”模式，而方正则是“技工贸”起家。而在发展路径上的差异，这从一定程度上决定了技术对于方正的重要性。

此外，方正靠直销起家，对客户有着更深入的了解。以前，企业发展是以产品为中心，现在都已转变为以客户为中心，以客户为中心恰恰是方正的一个特点。

在销售渠道上，方正采用的是“厂商——代理商——客户”这样的扁平化的渠道，而联想采用的是“厂商——分销商——代理商——客户”的垂直渠道。在以客户为中心的行业市场中，方正的反应速度无疑要优于联想。《经》：那你认为在未来日趋激烈的PC市场竞争中，哪个环节会成为致胜的关键？

时：把握客户的需求，并使你的产品或服务能够满足客户的需求，这将是一个企业致胜的关键。蒋必金：目标是联想的1.5倍

在记者问到祝剑秋事件时，蒋必金（北大方正集团副总裁、方正科技集团常务副董事长）出人意料地回避了，并告诉记者这样一个“软性”问题可以在私底下谈。看来，方正科技人事的一系列变动，不管是对蒋必金还是对方正，都余悸尤在。《经》：请问蒋必金先生，你对时西忠的“施政”纲要怎么看？

蒋必金：我要重申方正集团和方正科技集团对方正科技电脑公司新团队的信任和支持，集团过去支持，现在支持，将来更加支持，务必让方正电脑在3年中赶上联想。这种赶超至少在某一个标准上，达到联想的1.5倍以内，或者在某些局部地区的销售量超过联想。《经》：方正在冯沛然、童庆明、赵威之后，又有公认振荡最激烈的祝剑秋离任事件，请问一个新的团队对于方正的重要性如何？

蒋必金：前面的问题需要私底下来谈。对于方正电脑新的管理团队，在PC和Inter-net接入产品的各个相关领域做的都很得心应手，在技术产品、市场开拓、销售渠道、人才培养、运营管理等各个方面都具有丰富经验，有能力领导方正电脑业务进入健康发展、创新成长的新阶段。

■新联想高看上海　杨元庆“篡改”柳氏旧说

有关“联想移师上海”的传闻一段时间来成为传媒捕捉和揣测的焦点，2001年8月1日，记者终于从联想总部获得确切消息，联想将在浦东投入巨资。这是联想首次对外证实这一传闻。

据悉，这一投资计划已经进入实施价段。该项投资的目的在于将联想电脑的“三大件”转移上海。这三大件包括：年产电脑150万台、占联想计划总产量约1/3的生产基地，笔记本电脑事业部，作为无线通通讯研发中心的上海研究院。

众所周知，联想已经在北京稳步发展了17年，而仅仅在5年前联想在上海还只是一间简陋的办公室，只有五六名工作人员常驻。

随着上海联想的崛起，有人曾预言，像华为的东迁一样，不出10年，联想将把总部迁往上海。

但这句许似乎过早。早在柳传志上任，联想就己把其在全国的占略布局作了初步的规划。

一位资深入士告诉记者，其实现在联想的做法是杨元庆接班后对太上皇柳传志1998年提出的宏伟目标的发扬。据称柳传志原称对联想的规划大致是这样的：以北京为基地的综合运作管理中心，以上海为基本的产品研发中心，以深圳为基地的生产制造中心。

但原定的规划现在似乎有了些变化，“杨元庆时代”的联想要把香港当作其融资中心，把北京作为它的权力中心，而最后把上海当成生产制造中心。因为上海很可能成为全球的又一个IT生产制造中心，上海有高素质的产业工人，还有大工业的制造环境。

联想的直接说法是，由于联想业务在全国扩展，多区域运作渐成趋势。在上海（华东区），2000年联想华东区的销售额己经占到联想电脑销售总额的27%，仅次于北京，（华北区），而且预计联想上海（华东区）的销售份额还会继续攀升，估计会占到总销量的30%左右。同时，上海周边已经形成了宠大的市场，联想只有全方位地建设一个联想上海分部，才能从技术、生产、供应、服务各方面降低成本、提高效率、满足用户需求。从这个意义来说，联想进军上海是箭在弦上，不得不发。

不管怎样，联想即将在上海浦东张江竖起一座2.3万平方米的办公楼，这是联想仅次于北京、深圳的第三座面积较大的办公大楼。楼盘的建设映射出联想全国战略的格局——上海将和深圳一起，成为联想除北京总部以外规模最大、功能最全的动作中心。

■上海菱通要砸联想的饭碗

联想面临变革，但是绝对不会像“把服务写进每个人的DNA”这个口号来得响亮而又简单。

有人说，以客户为中心，而不是以产品为中心是服务经济的基本原理。所以，通过对客户需求和体验地深入分析与挖掘来指导产品地设计，是服务经济时代的产品设计理念。但是，以服务经济的理念设计产品，在联想向服务转型中仅仅是第一个并不高的台阶。而要把提供系统的解决方案以及咨询服务这样的高端服务像PC产品一样销售出去，这才是联想转型能否成功的关键。但目前联想能做的，还只是把口号落实到组织架构上。

现在联想有三个部门与提供服务有关：IT专业服务部：大约400多人，目前最大的客户是联想自己，它要保证联想的ERP、CRM以及SCM系统的顺畅运行，从今年开始也提供对外服务；1T1for1：大约80人，主要为中小企业的IT系统建设提供咨询；大客户部：将近100人，负责大客户关系和策略联盟。因为客户需要的是完整的解决方案，所以，必须有广泛而深入的联盟合作伙伴关系，才能满足客户的需求。

联想总裁杨元庆刚刚表示，在提供系统的解决方案和咨询服务方面，联想还显得非常稚嫩，但这无疑是联想的：“下一碗饭”，必须学会怎么吃。2001年第一季度联想业绩尚佳，遗憾的是还没有针对服务收入的单独统计。对此，联想的一位副总裁做出如下解释：“联想来自服务的收入还很少。在我看来，联想要真的有点服务的感觉，还需要两三年，至少在服务方面的收入应该达到20%以上。现在的距离显然还很大。”无论如何，联想目前的大方向应该没错。

不过，值得注意的是，与IBM在向服务转型的过程中不断丢掉产品包袱不同，联想一面举着向服务转型的旗帜，一面还在扩充产品线。比如，它正在想方设法进入已经非常拥挤的手机制造市场。这也许因为国内环境的不确定因素太多，也许因为对自身在产品制造和销售能力方面过高估计的心理膨胀，也许因为在这个转型中还是瞻前顾后。

然而有人指出，事实上在世界范围内，联想也只是向服务经济转变的追随者。上海菱通要砸联想的饭碗

上海菱通CEO曲立东首先对“以客户为中心，而不是以产品为中心是服务经济的基本原理”说法不敢苟同。他认为，许多企业还是以美国企业的模式为主，而不是以人为主，还是产品的概念，不是服务的概念。如果光做IT产品，不做服务，只能是将最后一块肉也拱手相让。曲立东在接受专访时还向记者分析了联想的三大“致命伤”。

一是，自身能力先天性欠缺。首先是，联想模仿HP模式，没有专业咨询能力和技术开发力量；其次，用本身行业经验，服务于同行，在商业上有些理不顺的地方；再是，如果通过M＆A方法，而中国本身IT专业服务公司不多。大多是软件产品开发企业，甚至提供行业解决方案的企业也都是靠“关系”发展的。

二是，客户群定位不准。首先，能够用得起IT服务得企业都是要靠创新生存的企业，需要个性化的专业服务；还有，靠copy成熟模式而不是创新，只能服务于中小企业，进入壁垒，竞争激烈，甚至连中小IT企业都可以成为联想的对手；最主要的是客户的需求是跨整个供应链的行业解决方案，而联想可以提供业解决方案还需要一定的时间。

三是，联想在IT服务行业没有竞争优势。作为IT服务企业，只有服务于国际企业，才有前途，而联想的问题在于品牌不够和国际经验不足；服务于行业，则面临与著名行业专业解决方案提供商的竞争；服务于中小企业，竞争又太激烈，再加上利润率不高，作为上市公司会引起不满。

一位从联想出来的业内资深人士还指出，联想对技术人员的管理缺乏经验。作为一个软件公司，联想以产业文化和其原有的管理经验，可能会障碍联想自身以人为本服务转型的发展。

此外，联想积累的规模化经验不适合IT服务（对）的模式。联想自身也意识到IT服务重要的是对服务客户的1对1的服务，因此，联想称自己的企业服务网站为“IT141”。但是，联想要将多年经验积累起来模式放弃，并探索新的方式。在现有联想品牌压力下，相当困难。他还指出，联想为中小企业的IT系统建设提供咨询的1T1for1部人员是大约80人；负责大客户关系和策略联盟大客户部则将近100人，因为联想认为客户比服务更重要，最终还只是在卖产品，这就很说明联想的对IT服务业的认识是有问题的。

而在这几个令联想困惑的问题上，联想的劣势都成了菱通的优势，曲立东告诉记者，菱通长期以来一直专注于IT服务，又是从国外回到了国内，所以在国际化经验方面有重要优势，许多外资企业就是菱通稳定的客户群；再一个就是本地化优势，与国际IT企业相比，菱通有明显的价格优势，并可以把服务范围延伸到中国各地。让竞争对手无法比及的是菱通专注服装、医药、物流等对IT服务要求严的行业应用解决方案，这样可以很容易地扩展到其他行业。菱通的目标不仅仅是联想

曲立东指出，入世对中国行业的影响，可以更为清楚的看到企业的分销、物流、资金和维修体系将是外资企业最容易进入的行业。

曲立东认为，随着WTO的临近，中国和世界经济的全面接轨即将成为现实。经济的全球化进程将迅速影响中国的各行各业。从政府到银行，从传统产业到高科技产业，一场变革将在中国社会悄然发生。中国企业不再有保护伞，要和顶尖高手过招，不仅要在家门口生存和发展，更要走向国际舞台。只有在与世界高手的过招中才能产生世界顶尖级的企业，只有产生大量世界顶尖级的企业，才有中国经济的腾飞。而WTO正给了我们机会。

曲立东指出，在WTO的变革背景下，要多关注中国的企业，关注它们如何在新的竞争格局中生存与发展，关注它们对重要竞争手段——IT服务的真正需求。IT服务业不仅可以帮助中国企业加强国际竞争力，同时在不断完善自身发展的过程中，将成为中国又一具有国际竞争能力的新兴产业，冲出中国，走向世界。

他还指出，中国企业过去在国际舞台上更多扮演的生产基地的角色，利用廉价的劳动力和丰富的资源进行生产，并把产品出口到海外。在国外，像纺织品、服装等许多产品的“MADE IN CHINA”已是十分普遍。但中国廉价的劳动力优势是宏观的，是多数中国企业普遍存在的资源。它不能解决企业微观竞争的问题，不能为企业创造出差异化的竞争优势，更谈不上核心竞争力的形成。况且，外资企业将和中国企业具有在制造成本上的同样优势。

现在国际上，商业上的竞争规则已发生巨大的改变。WTO使中国企业在家门口直接面对强大的竞争对手，一切都是实打实的较量。只有按照国际化的游戏规则“与狼共舞”，应用先进的技术和管理手段，培养出区别于对手的核心竞争力，才能获胜。

令曲立东感觉可惜的是，许多中国企业一直没有珍惜中国政府的苦心。为了让企业更好地适应开放，设置了3～5年的过渡期，又称为保护期。（实际上，从中美双边经贸协议到现在已经过去快两年，而我们发现许多中国企业把这不算在保护期内的两年都浪费掉了。而中国企业如何认识WTO后的残酷的竞争环境，如何充分利用保护期，培养国际竞争力，将是中国企业谋求生存与发展的首要问题。

当记者问曲立东，菱通的强势杀入是否意味着端掉了联想刚刚找到的饭碗时，曲立东笑了笑，他说其实菱通的目标并不仅仅在中国，也不仅仅是联想。其实日本才是菱通的“后花园”。他要利用菱通在日本行业的优势，力争做立足于中国的最大的跨国IT服务企业，帮助IT行业参战各方在WTO中取胜，专注于特殊行业如服装、医药、物流，力争成为服务于该行业在中国名列数一数二的企业，成为某些行业的领导者。

■浪潮火狐5000万大闹家用电脑

从2001年3月29日起，即使你不看中央电视播放的《笑傲江湖》，也有机会经常看到“任盈盈”和“令狐冲”的身影——许晴和李亚鹏己出任浪潮“火狐”家用电脑的形象代言人。浪潮电脑（北京）公司总经理陈东风向记者透露，加上聘请形象代表人的费用，浪潮“火狐”家用电脑2001年市场推广的总投入高达5000万元。

联想一枝独秀使中国PC市场最大的悬念不是谁能成为老大，而联想、浪潮谁能从阵容庞大的“第二军团”中脱疑而出？谁会坐用电脑市场第二把交椅？悬念意味想象空间，四五家、甚至更多的PC厂商都在各种场合表达了“一人之下，万人之上”的野心，“北伐”的浪潮当在不会在＇乱世（市）“中”退隐江湖“横空出世的”火狐“试图要在家用电脑市场上谱写”笑傲江湖曲。“互联12亿”的甜头与遗憾

2000年，家用电脑市场上己经看到了“火狐”的尾巴。

始于2000年上半年的“互联12亿”大型市场推广活动一扫浪潮偏于保守的形象，“各族人民大团结”式的宣传画和操持不同方言的广告模特令人印象深刻，它明确地传达出浪潮贴近家庭用户、拓展区域市场的信息。浪潮的良苦用心在市场中得到回报：2000年暑假期间，浪潮家用电脑的销量比1999年同期增长300%；从全年来看，浪潮家用电脑占其PC总销量的比重从1999年的10%升至20%，这为2001年实现预期30%的目标奠定了基础，但浪潮电脑（北京）公司总经理陈东风也向记者坦露了一点遗憾：由于准备工作不充分，产品上市滞后于市场宣传半个月，致使丢掉了一些定单。

增加市场投入的大方向没错，执行过程中的操作细节有待改善，这是“互联12亿”留给浪潮的经验和教训，而随后登场的“火狐”显然不愿再留下遗憾。5000万元能溅起多大水花

尽管浪潮“火狐”个性张扬的外观——分别采用Intel733和P　Ⅲ866处理器的638、938第列均以火红色为基调，和诸多辅助快速上网功能使其在产品方面不乏亮色，但“火狐”（据策划人员称，“火狐”是前苏联一款米格29战斗机的名字）究竟能有多大杀伤力，起决定性作用的还是市场推广的力度的效果。浪潮“火狐”5000万元的市场推广费用够用吗？从绝对数字来看，卖PC早己进入“微利”时代，5000万元的市场投入只多不少，而且要下点狠心才能往外“砸”的；但从相对数字来看，其他PC厂商也对家用电脑市场分外眼红，“大方”的程度不亚于甚至超过浪潮，5000万元又不那么显眼；更令人头痛的是，家用电脑的广告投放计划离不开电视媒体，而众所周知电视广告“烧钱”最快，5000万元实在不禁花。如此说来，这5000万元该怎么花，浪潮真是好好掂量。

广东新天地电子有限公司——浪潮寻觅己久的家电厂商合作伙伴，在“火狐”上市之际与浪潮走到了一起。新天利电子有限公司作为国内专业从事数字解码视听领域产品开发，生产的高科技企业，拥有完善宠大的营销网络。目前在全国拥有23个分公司，11个销售联络处，150个维修网点，2000多个零售网点的市场销售体系。转型后的新天利电子有限公司和浪潮有许多互补这处，二者的合作也在情理之中。有了新天利的帮助，这5000万也许能发挥更大的功效。

对浪潮而言，在VCD市场有不俗表现的“新天利”核心价值主要有两个：一是拥有适合于销售家电（或像电脑这样的准家电）产品的渠道体系，二是在市场推广方面经验丰富。对于如何花好5000万元，“新天利”也有值得浪潮借鉴之处——为短时间内迅速提升知名度，在手头的资金不允许其“天女散花”时，采用“非黄金时段交叉覆盖”的电视广告投放大获成功。

浪潮“火狐”的电视广告投放计划汲取了“非黄金时段交叉覆盖”策划的精华——除在中央电视台投放少量广告外，“火狐”在14个省的卫视和300个城市的地方台轮番“轰炸”，每天累计播放时间长达200分钟。除了影视外，浪潮还对此次活动进行了整合，大型刻外、报纸平面、地面促销等一系列大型推广活动也将随这展开。新天利也将开展全国范围的“浪潮火狐”推广活动。

2001年3月29日新闻发布会之前，浪潮“火狐”己迅速在全国“铺货”，“产品上市滞后于市场宣传半个月”的窘境不会再现。第一时间与用户见面的“火狐”命运如何？我们期待市场的答案。进军家用市场蓄谋己久

浪潮全力推“火狐”家用系列电脑并非出于一时冲动，此举不过是浪潮进军家用电脑市场的又一狠招。

浪潮多年前就己扬名海内外，是中国最早的大型计算机企业之一，近年来偏安一隅在山东经营，随着联想、方正等电脑业新秀的崛起，浪潮渐渐远离了人们的视线。不过，浪潮前进的步伐从来就没有停止过。经过近20年的发展，己拥有4个独资公司、25个控股公司和参股公司、2个上市公司，形成了以因特网为核心、以服务器为龙头、以因特网终端设备为主体、以软件及通信产品为两翼的产业格局。浪潮今日取得的成绩有目共睹，1996～1999年浪潮服务器连年蝉联国有品牌销量第一的桂冠，在国内市场占有率排在IBM、惠普之后，位列第三；浪潮集团的财务软件也高居国内三强之列。令浪潮难以高兴的是，其PC产品近年来却一直保持在国内的“第二梯队”里，与实达、海信、TCL等为伍。

在PC市场亦不甘人后的浪潮电脑1999年底率先“北伐”，成立了浪潮电脑公司，专门负责家用电脑的研发和销售，开发了“家星”、“家和”两款产品，并与新华社联手，成功地发起了“浪潮电脑，互联12亿”的市场整合营销活动，这一大手笔在市场推广活动，打响了浪潮进军家用电脑的第一枪，并被《计算机世界》评选为2000年度中国IT业10大策划案之一。2000年底，浪潮电脑再出惊人之举——浪潮电脑整体“北上”，进行战略上的转移，由浪潮微机事业部与北京浪潮电脑公司合并成立北京浪潮电脑公司。北京浪潮的总部位于北京上地环岛北侧，周围是联想、方正、用友、科利华筹公司，浪潮同自己的竞争对手展开了面对面的“近身肉博战”。浪潮电脑的杀手锏

浪潮进军家用电脑市场的“杀手锏”是其在网络方面遥遥领先的优势。浪潮目前是中国“因特网终端设备和服务的领先供应商”，浪潮服务器己连续四年蝉联国有品牌销量第一的桂冠，在全国电子百强中位于第22位，并在提供Internt完整解决方案及高端领域取得了优秀业绩。

浪潮进军家用电脑市场后推出的系列产品中，无一不突出上网快速和便捷的产品优势。2000年国庆期间热销全国的“家和”电脑采用了无缝因特网集成技术，随机内置因特网账号，使用户一键上网际，享受免费上网时间，网格功能强大是“家和”突出特点。

此次浪潮推出的“火狐”系列更是专为上网冲浪和喜欢个性络扬的时消费群体量身定做。

浪潮电脑（北京）公司总经理陈东风在“浪潮火狐”发布会上说话：“在浪潮火狐的产品定位方面，我们在推出前斯进行了大量的市场调研。大家都知道，随着网络的快速深入发展，网络已经进入百姓的寻常生活，但上网速度慢成为广大网民的最大困扰。浪潮火狐的产品定位即上网速度快，在产品功能上应用了一系列先进技术，并预留宽带口，不但上网速度快，而且具备极大升级空间。”

在各类统计调查中，“上网”成为用户购买电脑的最主要用途，浪潮为用户购买电脑的最主要用途，浪潮的“家和”与现在推出的“火狐”系列，都是欲借助网络的火爆来进一步提高其市场份额和品牌知名度，在这一点上浪潮电脑真是“抓得准，做得狠”。

■激打格局已定　惠普稳做老大

惠普，真是一个让人感动的企业。

她的感动来自于她的质朴。而这种质朴在其董事长、主席兼CEO卡莉·费奥利娜2001年6月17日在斯坦福大学2001年度毕业典礼上的讲话就可见一斑。

1980年才涉足商业的卡莉说：“人生是提取精华的过程”。卡莉相信惠普本身就是一部伟大的巨作。它完全有它存在和重获新生的理由。这是一个具有独特的企业文化，更重要的是，这是一家拥有独特技术并让所有的人都受益匪浅的公司。

2001年8月6日，惠普激光打印机6L四年内单机销售量突破了一百万台。事实上，惠普公司为什么能够创造这样的市场奇迹呢？有人说，其实这一切只是贯穿了惠普的那些质朴的精髓，它的成功可以说更像是一个不断提取精华的过程。“激打”江湖一锤定音

一谈起激光打印机市场，许多人就自然而然地想到惠普，因为在普通用户的心目中，惠普几乎成了激光打印机的代名词。

纵观IT产业潮起潮落，又有多少企业曾经独霸一方，又能在不断地机遇和挑战后在重新洗牌稳步前进，勇立潮头。

细数中国的IT产品市场，恐怕除了CPU和操作系统以外，激光打印机的产品集中度算是最高的了。有数据表明，2000年中国激光打印机市场的销售总量为52万台，超过了IDC年初47.8万台的预测，其中惠普一家的销量就达到了37.0万台，独占72%，形成“四分天下有其三”的市场格局。如果以销售额算，由于惠普在高端激光打印机市场的优势更为明显，而且由于品牌效应，其产品的价格并不便宜，因此其市场份额将会更高。这一点无论是爱普生在针式打印机市场上，还是爱普生、佳能在喷墨打印机市场上都未曾拥有的优势。

其实惠普在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年。近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及利盟国际、富士施乐、爱普生、佳能等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动惠普在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。1997年面世、曾经作为“针式打印机终结者”的惠普6L累计销量在35万台以上；而1998年推出的升级版本惠普6L Gold更是取得了空前的成功，销量在45万台以上。这些销售数字足以让任何一个挑战者为之奋战多年。从2000年以及目前具体的品牌分布情况来看，惠普一骑绝尘，以72%的市场占有率遥遥领先，当仁不让地成为中国激光打印机市场中的“大哥大”，今年3月又推出多款智能化的激光打印机来巩固自己的优势；惠普之后，包括十余个品牌，诸如国产的联想、方正、实达及富士施乐、利盟、爱普生、佳能等国际品牌，但诸多品牌的市场占有率之和才仅为15%。

惠普拼拼杀杀十余年，才获得如此的市场地位，记者就曾听说很多激打厂商的由衷感慨：撼泰山易，撼惠普这座大山太难。

但是值得欣慰的是，国产激光打印机品牌联想、实达等经过几年的磨练已经在市场上逐渐形成了自己的势力范围，并取得了不菲的业绩，千万不要一味模仿，更重要的是要找到适合自己的发展道路。自己卖自己和否定之否定

惠普的重要渠道神州数码的总裁郭为先生，在2001年8月6日的在惠普的百万台庆典上满脸喜悦地指出，惠普与渠道，在创造了奇迹中的双赢，在神州数码代理成功一系列产品，惠普的产品是其中最成功的，特别是激光打印机。

在谈到惠普的激光打印机为什么能取得4年单机销售100万台的市场奇迹时，惠普的中国区总裁孙振耀先生谦虚地指出，能在中国发展就是中国惠普的幸运，成功的原因首先是中国的市场空间广大，其次才是惠普自身的背景品牌和各界的支持。但伴随着北京申奥的成功，中国惠普公司更有信心在中国继续创造一系列辉煌和奇迹。

但是据记者多年来对惠普的观察，惠普的成功是有法宝的，而这其实就是平时大家都普遍遵循的几条道理，但在惠普，就把它当作法宝，而且一贯到底，效果也出乎意料。惠普的打印机从来就奉行“自己卖自己”。其实，惠普在认定一个产品是好产品的时候，首先是核心产品的概念，而不仅仅是指标，就像宝马和奔驰的关系。对于卖6L，就像没有哪个超市会拒绝可乐，同样也不会有哪个代理商会拒绝6L一样。

也许惠普的指标不是最好的，但是它们的销量却最大，用户最认可。代理商里十分流行一句话：“要入行找惠普”，由此可见，惠普的渠道除了惠普主观的努力外，主要还是自己生成的。因为惠普相信6L激光打印机是一个“恰如其分的产品”，用户之间能够互相传递信息，并达到“产品自己卖自己”的境界。

有一个代理商告诉记者，6L在IT界，是一种“硬通货”，就像手里的钞票。可当换用券。联想虽然卖PC是老大，但由于它的品种型号经常在变。而事实上如今IT产业的泡沫的源泉就在于速度太快。

世界著名的营销大师米尔顿·科特勒指出，中国的厂商是没有多少人在做市场调查的。但是惠普坚持多少年如一日，定期走访用户，召开小组讨论，进行概念测试。最大的优势是6L激光打印机在中国已经深深地扎根于中国消费者心中，激打与企业已经深深地融合在一起，说买激打，就能想到6L，亲和力非常重要，一个企业也好一个产品也好，也许最高的境界不过是亲和力了。

许多知道惠普的人都是从知道激光打印机开始的。据记者了解，许多打印机代理商都是从惠普开始的，沈阳一家叫“黄金电脑”的公司就是因为从卖6L打印机开始的，并取得了当地老大的位置，该公司后来也因此把6L当成了命根子。兰州一家现在西北地区最大的技工贸公司也是从卖5L和6L开始的。

神州数码总裁郭为就明确指出，神州数码作为惠普的渠道伙伴，完全感受到了惠普与渠道双赢的企业理念，充分享受了惠普技术、产品、价格和服务等全方位的支持。在市场导入阶段，惠普打印在中文技术上本地化战略的成功，让神州数码在市场拓展中获得极强的竞争优势；在市场成长阶段，惠普对渠道极其有利的渠道管理策略，让神州数码在产品、价格和服务方面得到充分地支持；而到了市场竞争日益激烈的现阶段，惠普提供给渠道的是集产品、价格、服务于一体的全方位支持。郭为觉得，最值得一提的是，众所周知的惠普电子化服务和金牌服务作为惠普独特的服务理念和手段，让我们这些合作伙伴充分体念了惠普“以客户需求为中心的全面客户体念”理念，也赢得了用户的心。

其实，这一切与惠普坚持客户需求是第一位的理念有关。因为客户标准和专家标准是不同的，许多企业虽然在许多产品上赢得了专家的首肯，获得了较高的指标，但是用户并不认可。记者记得在贵州的一个交易会上，有许多用户买了另一品牌的打印机，但是由于当地比较潮湿，该品牌打印机因为水土不服没法使用，最后还是退了货继续买惠普的。

就是在这种市场情况十分良好，整件硬件产品价格行情下划的情况下，但惠普挺住了。惠普打印机做到了从消费者到代理商，5年价格不变。代理商王先生告诉记者，其实惠普激光打印机产品本身的影响力远远超过了惠普的整个影响力。

惠普还有一个法宝就是“否定之否定”，有业内资深人士告诉记者，国内的IT企业的一个最大的尴尬之处在于老是简单复制，而不创新，就像国内的彩电行业一样，为何关山重重后还是老出问题呢？就是因为它们没有足够的创新能力，惠普则是永远坚持创新，在不断否定自己中飞跃。《中国计算机报》总编辑李超云就曾经指出，在这场浩大的世纪变革中，一切都在改变，而唯一不变的就是改变本身。曾经有调查公司指出，惠普最大的竞争对手是联想，但是惠普的孙振耀先生明确指出，绝对不会是联想，要说有竞争对手那就是惠普自己.

神州数码总裁郭为就指出，惠普的奇迹首先来自于惠普对市场需求的深刻领悟和起源源不断的技术创新实力。因为不管市场如何变幻，不管消费者需求如何变化，惠普打印总是能够及时把握市场的命脉，创造出领导市场和适合市场的新产品；在技术上，惠普引领应用潮流，尽显风骚，从喷墨到激打、从桌面激打到网络激打、从黑白激打到彩色激打，惠普始终占据着技术的制高点。

中国许多企业老是花钱做广告，但是惠普却是用自己的产品强行启动的。惠普坚持的一直是科学和艺术的概念，不能像别的企业一样可以跟着业内的老大走，但是惠普不行，因为惠普就是业内的老大，他走的每一步都是富有挑战性和探索性的.

惠普在适应行业市场变化的同时，及时把握消费者需求脉搏，不断技术和产品创新，引领着行业的变革和发展，打造了今天6L等打印产品的成功之路，也造就了惠普今天在中国激光打印市场中一枝独秀、不可动摇的领先地位。

这里有个“典故”，挺能说明惠普对未来的远瞻性。1997年底，《中国计算机报》在北京香格里拉大饭店聚集外设厂家对打印机市场进行研讨，当时，还是针打市场雄居天下，占市场总额的67%，激打占11-13%，这时候，当时任惠普激光打印机市场经理的晁卫星当时就指出，这种格局即将过去，在未来2-3年，针打将退居30%以下，激打和喷墨将会超过针打跨越50%，当时许多人都抱怨惠普太霸气，但事实结果就是2000年中国激打市场的销售总量为52万台，远远超过50%的份额，而其中每10台激打就有7台是惠普的产品。

惠普当年还做过一个令人记忆犹新的广告，“好消息：假如你正打算选购一部激光打印机；坏消息：假如你刚买进一部针式打印机”。当时晁卫星对市场预言得到的验证。市场一下子相信了惠普，这为惠普以后的市场开发奠定了可靠的基础。因为在针打市场情况最好的时候，惠普就看到了激打巨大的市场，那么，现在6L做的最好的时候，市场一样有理由相信惠普一样能对未来的技术做到最好的把握。

惠普明确指出，惠普正在转型，只有顺应市场潮流，突破潮流才是创新，惠普就是要做到永远突破创新。而惠普6L的成功真是代表了广大用户对惠普的技术、服务、渠道、研究等方方面面的认可，代表了对惠普品牌的认可。战斗永无停止

多年来，惠普强大的品牌影响力所形成的巨大的市场惯性，如同一堵坚固的城墙抵挡住其他品牌对惠普的冲击，使得众多激光打印机厂商在中国市场上久攻不下。但中国激光打印机巨大的市场空间及更为巨大的市场潜力，使得各大厂商都不轻易言退，反而一方面进一步加大投入，一方面更加讲究进攻的策略性。

在激光打印机技术和制造方面拥有优势的佳能，虽然一直没有把激光打印机作为自己的业务重点，但凭借着价格等方面的优势在市场上还是对惠普形成了一定的冲击；从高端切入市场的爱普生在网络激光打印机、彩色激光打印机等领域更是与惠普形成全面对抗；另一支劲旅富士施乐虽然在国内的业务被转卖给富士施乐，但对其国内的市场运作并没有产生大的影响，继续扮演着挑战者的角色；作为著名打印机厂商的利盟国际除了在喷墨打印机方面加大努力外，在激光打印机市场上也没有放松。这些平时互为竞争对手的国际著名厂商和国内激光打印机厂商为了一个共同的革命目标终于走到一起来了。

从目前市场的总体发展趋势来看，有些情况也似乎越来越不利于惠普。从产品而言，虽然欧美市场上6ppm激打产品的市场占有率已低于5%，但自1997年以来，惠普一直把为中国市场量身定制的6ppm的惠普6L、惠普6L Golden、惠普6L Pro作为市场的主打产品。自2000年以来，中国用户似乎开始对“6ppm的速度足矣”的说法产生怀疑，而联想在渠道中举行的“打印比拼”更增加了对惠普的压力。从调查数据看，8ppm以上的激光打印机产品正逐步成为市场的主流产品。从目前情况来看，2001年的低端激光打印机市场上，惠普似乎还要用6ppm的惠普6L Pro撑下去。从某种程度上讲，惠普的这一做法实际上为竞争对手提供了一个千载难逢的契机，一方面，惠普各大老的竞争对手的总体竞争实力正不断得到加强，在市场策略上也是寻找更为明确的目标市场，从惠普的软肋向惠普发起攻击；另一方面，新的竞争对手蓄势而发，也对惠普构成了较大的威胁，如实达等。

尽管十余年来，各大激打厂商一直难以撼动惠普苦心经营的市场壁垒，但随着进攻者的攻势越来越强大，当外力超过某一个临界点时，惠普的城墙就有可能被推倒，也许这对惠普并不是件坏事。随着联想、方正、爱普生、佳能、利盟国际、富士施乐等品牌的日渐强大，随着诸如实达等新的竞争对手的不断涌现，也许，临界点很快就要到来，垄断的坚冰就会被打破。

但是，惠普对自己很有信心。郭越指出，惠普在价格竞争方面，将集中在低端市场。目标顾客出发，进行有针对性的定价。但这并不意味着没有价格竞争，相反价格竞争常常通过各种形式来进行。而高端的激光打印机领域更多地是品牌的竞争、服务的竞争和解决方案的竞争；在服务竞争方面，惠普认为经过几年的连续降价，打印机厂商的利润空间已经很小，市场竞争策略也因此发生了变化，从主要采取价格手段发展到厂商在产品、价格、渠道、服务等全方位竞争，服务已成为2000年打印机厂商角逐市场的有力武器，这也适应了打印机用户对服务更高要求的趋势。惠普显然也意识到这一点，在健全其的服务体系同时，推出了各有特色的服务策略，首先是服务个性化；其次是采用全面网上服务；三是，服务一体化。

但是，许多厂商的服务也为了适应这一趋势进行了相应的有力度的调整。例如利盟国际新成立的客户服务及客户打印解决方案供应部，将综合利盟国际电子商务的售后供货业务与面对中小型企业的打印解决方案业务。当然，惠普的“金牌服务”也属于一种一体化服务，它为惠普赢得了很多用户的心。

郭为相信，奇迹才刚刚开始，6L的奇迹只是一个开端。随着e时代的来临，快节奏、数字化、网络化和个性化已成为现代办公的主题，而惠普又准备用自己敏锐的洞察力创造和修正打印的法则，引领着变革的发生。惠普“打印无处不在”的战略不仅体现了惠普对未来市场的把握，而且演绎了惠普运用IT技术变革人们生活方式、促进中国信息化进程的决心。事实上，无处不在的网络已给“打印无处不在”谱写了发展的前奏，更多的奇迹将在对现实和未来的把握下产生。

为此孙振耀先生感到份外的自豪，就象今天的百万台庆典一样，6L在中国的辉煌并不仅仅是惠普的光荣，她更是中国市场快速发展的证明，是“世界经济的中国时代”即将到来的证.看来，在用高端产品撕开了旧框、重构新版图上，惠普和其它厂商一样都野心勃勃。今天，惠普领先了一大步，相信明天一定会有更多的厂商赶上来。而竞争的结果，得益最多的将是消费者。

■惠普力推server rp8400　中端服务器再起风云

2001年的服务器市场好像没有过平静的日子。

国内的联想、浪潮为了做转型拼着命要向服务器市场进军，2001年9月17日，浪潮英信以一款新发布的0.13新服务器，照例请来了全球芯片制造巨擘英特尔助阵。有人甚至认为浪潮此举再一次打破了长久以来中国服务器市场勉强维持的均势格局。

不久前的惠普和康柏的合并，更被业内人士认为是IT业界、尤其是服务器市场的超级地震，惠普于9月25日又全力推出RISC架构的PA-8700高端处理器和基于PA-8700芯片的面向中端的市场的rp8400 Unix服务器，标志着惠普将在中端服务器市场以更新的举措和更大的力度推出种类更多，性能更加优秀的产品。看来一场以惠普为主角的中端服务器市场大战的进攻号角已经吹响了。

日前，惠普公司亚太区企业系统产品部总经理欧阳保国难得地向《经济观察报》分析了当前全球和中国的服务器市场的情况，并对一些主要厂家逐一进行了剖析。压垮浪潮、联想

国内的本土服务器的两员大将——浪潮和联想已经逐渐被人认可。2000年，在康柏、IBM等国际知名品牌的强大压力下，以浪潮、联想为首的国产品牌当年市场份额已经剩下不到41%。加以更多的本土厂商从PC产业的惨淡经营中杀入利润相对较高的服务器领域，就更使服务器市场面临着前所未有的博弈格局。

浪潮业务转型的最后一步业已迈出。自从提出北上南下战略、并靠资本动作对原有业务进行重新整合以来，浪潮重新规划了自己的业务构架，在将20亿元全部投向服务器市场之前，浪潮正在并且已经做好了战略、市场、人事上的准备，决定转向“以服务器为核心，用方案带动PC”的发展战略，为此浪潮将PC与服务器两大业务进行重组，并对这两大部门的领导团队进行了调整，由两个管理团队合并为一个大部门，负责承担浪潮大多数嵌入式服务器软件和网络终端设备业务。

全球两大服务器巨头惠普和康柏的合并虽然被认为是IT业界、尤其是服务器市场的超级地震，但在浪潮服务器事业部总经理王恩东看来，此事对浪潮的影响其实并不大。“他们都是世界级大公司，中国市场只是其中一部分。在国内市场这两家公司都是最大的品牌。他们的合并对浪潮可能是好事，因为竞争品牌少了。”

欧阳保国指出，尽管2000年度联想万全服务器以13.7%的市场份额首次进入中国服务器市场前三甲，但与在服务器市场浸淫多年的浪潮英信相比，浪潮英信拥有技术研发、行业应用上的先行优势，弱势则是品牌认知度稍显不足。但有着强大整体品牌优势的联想却有一个致命硬伤，就是在对高端应用的理解能力上缺乏积淀。而浪潮和联想对于用户的了解，以及技术服务经验都还需要时间来积累。

对于从PC生产开始的联想，欧阳保国肯定了把业务向高端产品服务器发展是一件非常正确的策略，而且从时间上来看，也是非常好的切入时间。他认为，联想非常了解英特尔的产品生产、制造销售业务，联想的万全服务器，全部基于惠普和英特尔的ia-64，RISC结构的安腾做的，加上英特尔的系统比较便宜，大型应用成了联想最大的机会，但是能不能做好？欧阳保国还是觉得主要看联想能否抓住原来运作比较好的特点而且能否将其继续发扬，其次是看如何去满足对高端用户与低端的一些不同需求。比如行业应用的解决方案，系统级的技术支持和服务，包括技术咨询等。

联想是一个市场能力很强的公司，它的强项不是发现并培育、引导一个市场，而是在一个市场成熟的时候迅速进入这一市场，直接参与利益的分配。如果服务器和打印机、掌上电脑等末端市场一样，可能联想也会成功，但服务器有自己的特点。“简单分析一下就会发现，联想是依靠消费类产品发展起来的。依靠这种操作方式是不适合做高端产品的。”欧阳保国说。

欧阳保国也肯定了联想浪潮的优势。他认为大家都是在做同一市场，属于竞争关系。联想整个公司实力很强，无论从产品制造，销售渠道，市场策划，技术支持的人员架构都比较好，就看它如何在产品多元化制造的优势转变为市场上的成功；对于浪潮，他认为因为浪潮比较早专注于服务器业务，在服务器方面可能会比联想经历更长，体会更多。但是联想和浪潮“要想在产品技术上发展到新惠普的技术优势是完全不可能的”，这两家都都必须与英特尔保持密切的合作，因为在技术发展方面要摆脱英特尔似乎不太可能。因为说到底“他们只是英特尔的OEM厂商，在技术方向上还依赖于英特尔，而惠普和英特尔则是一种共同合作开发的关系，可以在一起立于技术的潮头看今后的技术发展方向”。

欧阳保国指出，浪潮、联想在低端方面与AMD、威盛与英特尔做生意，可以谈判、甚至制衡，但在中高端系统上，浪潮、联想却除了英特尔则别无选择。何况因为每个企业对中高低端的定义的不同，联想、浪潮所定义的中端，在惠普看来只属于低端而已。

惠普于2001年9月25日全力推出的面向中端的市场的rp8400 Unix服务器，其实是一款具有高端的性能、中档的价位的一款产品，如此一来，国内的商家短时间内的确将无法突破。制衡IBM、SUN

与全球服务器市场相比较，国内厂商之争也就“小巫见大巫”了。

对于已经与惠普合并成功的康柏，欧阳保国对它的的评价是弱势，他说即使没有合并，中高端服务器第一个进入中国的康柏，只是以老用户为主，但随着时间的推移，新业务选择康柏的企业比较少，现已慢慢推出第一集团。根据国际许多咨询公司预测，公认的中高端服务器系统将呈“三足鼎立”之势：惠普、IBM、SUN。

据美国的第三方组织TPCC、SPEC等的测试，在高端服务器上，惠普现在依然傲视群雄，位居榜首。而rp8400横空出世后，在中档Unix、java、oltp、Internet等性能测试上，惠普也稳居第一。即使在美国权威机构performance的“真实世界”ERP应用性能较量中，惠普rp8400也当仁不让。更值得一提的是，在TPMC组织的oltp性能测试中，SUN竟然连影子都没找着。

欧阳保国先生主要从规模、产品种类、技术支持、用户支持等方面剖析了IBM和SUN的优劣势。

IBM在规模上，是惠普的2倍；产品种类非常多，可以说任何用户想要的产品都能在IBM找到；因为时间比较长，其技术支持服务能力就显得比较强；有一些知名用户在帮助其提高声誉。劣势则是因为产品种类太多，导致产品内部本身定位不清晰，产品重叠，甚至自己的产品之间也会有竞争。有业内人士告诉记者，因为所有的产品都有，在与合作伙伴合作时就不会很融洽，平时IBM的不同部门会为说服用户购买自己部门的产品，而不惜诋毁其它部门的产品，比如和Oarcle合作，在DB2数据库合作时就会发生冲突，不会同心协力，而惠普和Oarcle的合作就不会发生这样的情况。

至于SUN，欧阳保国肯定它是一家很有冲击力，但也很具侵略性的公司，在产品方面非常专注，只做Unix产品，在行为上特例独行，比如大家印象深刻的它一直与微软打官司，将自己定位成反对微软英特尔垄断的角色，是唯一不支持安腾、Windows的厂家。欧阳保国指出，事实上，在向ia-64转移的最大的输家是SUN，唯一的服务器厂商继续单一道路的策略，只提供自己专用的SPARC平台和专用的Solaris操作系统，它不能达到20个安腾OEM厂商的系统级水平。SUN虽然规模不小，但排在惠普后面；技术支持相对于几家则显得较弱，业内甚至戏称SUN只是个卖“箱子”的，因为购买了SUN的产品后，SUN是不管有没有给用户带来什么好处的，可以说基本上没有什么解决方案的；用户也只有一些.com用户。

优势则主要表现在价格方面，另外，在Internet也有自己独立带领前沿的位置。应该说SUN是第一波引领Internet潮流的企业，但是欧阳保国坚信，惠普将是以电子化服务为核心引领第二代Internet潮流的企业。

而对于惠普，欧阳保国十分自信。通过合并收购后的惠普，优势更加明显，加上康柏，它的规模已是非它莫属；产品种类虽没有IBM那么多，但惠普做得更关注更好，因为惠普的信条是“不能做到前几名就绝对不做”；技术支持服务已经从基本的维护做到了No1，在咨询方面，惠普在人员上做到更大投入，包括惠普自己找人，一些专门咨询公司合作，比如与PWC的合作；惠普拥有一批高增长的行业比较好的用户，诸如中国电信，移动，联通，建设银行、农业银行，铁道，民航等，更值得一提的一条是，惠普在各个产品都有自己很清晰的发展策略，排除了产品力量内耗的可能。

而记者得到一组最新披露的数字：目前这几家主要竞争对手的销售额分别是IBM，900亿美元，SUN，200亿美元，新惠普，870亿美元，看得出来，IBM和SUN已完全被惠普所制衡着。随着rp8400的横空出世，世界服务器市场的格局无疑将再次发生震荡，而震荡后的惠普，展现给我们想必更多的是惊喜吧。不管从哪个角度去考量，惠普服务器的长足跨进怎能不让同行咂舌？

陆首群：首信没有“宫廷政变”汪旭：签字权在我手上

■上市门槛拦住老班子　首信无勋集体退位

2001年8月，以“数字北京承建商”声名远播的首都信息发展股份有限公司发生重大人事变动。首信总裁陆首群宣布辞去其总裁职务。同时辞职的还有董事长胡昭广、副董事长何栋材，陆首群出任名誉董事长。

记者从首信总裁办公室获知，董事长由公司原副总裁陈信祥博士接任；总裁由原副总裁汪旭博士接任；副总裁则由张延高级会计师、吴波博士接任，但是吴波还只是由新总裁汪旭刚刚提名，还有待董事会批准。

首信是一家具有国际影响力的高新技术企业，陆首群、胡昭广、何栋材也都是具有深刻政府背景的人士，特别是64岁的陆首群，他是中国信息化建设领域的耆宿，历任中央数个部委的信息化顾问，曾参与组建长城计算机集团、联通、吉通等。1997年年届60岁的陆首群从吉通董事长职位上退了下来，不久即又出山，组建首信，承担“数字北京建设”。胡昭广是原北京市副市长，何栋材是原广电部副部长。

那为什么像首信这样的企业还会出现集体辞职的情况呢？难道IT企业的人事波动风潮也影响到了首信？首信的人事变动里面到底意味着什么？

在记者不断的采访要求下，2001年8月3日，首信终于接受了记者的采访。

在采访中记者还观察到了一个有趣的现象，陆首群、汪旭等人的办公室并没有换，陆首群依然坐在他原来宽大的办公室里，门口依然坐着几个秘书，而汪旭的总裁办公室显然要小得多，只是陆首群的门牌改成了“名誉董事长”，而汪旭的门牌改成了“总裁”字样而已。首信的原总裁陆首群、新总裁汪旭先生在上周五首次向记者独家“披露内幕”，上演了一场新老总裁对话。首信内部没有“宫廷政变”

记者：现在有一传闻，首信内部闹“逼宫”，说陆首群是被新班子闹“政变”给逼下来的。

陆（陆首群，以下简称陆）：有这种想法也很正常，这种现象在IT界很普遍。新浪、联想、方正、四通就都出现过人事动荡。

而首信没有这类事情。首信是我一手搞起来的，我对首信很有感情，不存在纠纷。我们这些人年长，功成名就，也不考虑这些。我们影响力很深厚，想轰恐怕是未必能轰下去的。另外我1998年就正式开始退休，为了平衡股东，才继续干。董事会会议记录上还是6对1。反对，只有1人就是我自己表示要退。即使退下来后，领导对我的评价也是挺高的，市政府班子引用大连市政府对我的评价：“劳苦功高，功勋卓著，高风亮节”，因而不存在宫廷政变，人事纠纷的问题。

汪（汪旭，以下简称汪）：纯属无稽之谈。因为陆总等临离开时，说首信是他们呆过企业中最团结的领导班子。这话一点没有冠冕堂皇、造作之嫌。我和陆总、陈总都是师生关系、朋友关系。这是非常正常的人事交接。

记者：为什么你们三人一块辞职？

陆：一块辞职原因，关键是我本人。另两人只是开董事会出席。上市以后就不能这样。胡昭广他们认为连兼职都吃不消，他们建议，他们两个辞掉，留一个，让我留任董事长。但我个人希望辞去。

汪：不叫辞职，很早以前听说企业上市之后他们要退下来，要使企业成员年轻化。老班子一块辞职是董事会改组的开始。因为董事会也需要年轻化。因为资本市场讲究能够为企业全身心服务的执行董事。老领导们觉得他们有许多其它公务，不能全身心地为企业服务，董事会成员希望他们能做更实际的工作。而老领导们都是头面人物，在社会上有很大的影响，参与企业具体事务与他们的社会地位和时间安排是有冲突的，从实际角度考虑，董事会做出调整。

胡昭广、何栋材是作为董事长副董事长辞职，陆总是作为执行班子总裁提出辞职，三人是从不同层面退出。具体时间在7月28日的股东大会上可算作正式辞职。陆首群：想轰我未必能轰得下去

记者：业内有一种说法，你们老班子在很早以前就提出过辞职，是这样吗？

陆：辞职的原因很正常。我真正辞职是1997年底辞去国务院信息办常务副主任与吉通董事长，这就算辞职。

对于首信，本来做一个高级顾问，帮他们搞起来就完了。后来，广电与邮电要组合起来，需要平衡协调，所以我就担任了总裁职务。这次我辞职的原因是考虑到公司要上市，而我年事比较高，我不退会压着下一拨儿人。

董事长陈信祥博士，是我动员他跟我一起干的。原来他在SAP拿高薪，当时我跟他说得很明白，跟我干只能拿低薪。但他现在已经58岁了，能力很强。假如我不退，陈信祥没有出头之日，而且下面一层压一层。比如汪旭博士，今年32岁。在IT行业中，32岁做总裁不算年轻。考虑这些人经过一段时间锻炼，特别是在首信创业期间，应该能完全适应。虽然，影响力可能不如我大，但最终要培养出来，能力不差。我决心退，其实三年前就决心退。本人功成名就，担任7个部门部级顾问，没有一定影响，没有一定能耐，人家也不会请你。包括我这次辞掉以后，马上很多企业就来了。比如中国广东核电集团，原来我是它的高级顾问，这个企业很富，邀请我担任比较实质性的工作。我没有答应。

上市是转折点，是机遇。新班子已经成长起来了，而且很有能耐。不走就会压人家。但是要想轰我也是未能轰得下去。

汪：这次老一辈企业领导人退居二线，不是辞职。很早以前听说企业上市之后他们要退下来，要使企业成员年轻化。

记者：如果让你重新选择，你是更愿意当官？还是更愿意经商？

陆：1989年，人事让我选择，两者只能选一个，我说：“你这个话对我说是白说，上面让我干什么，我就干什么，身兼数职不是我选择的，是上面决定的。”你现在让我选择，我看不管是当官还是从商，我都是喜欢创新，我喜欢钻研高新技术和现代化管理，这是我至今兼任北京网络多媒体实验室主晌的原因，我期望创出一番事业来，特别是和信息化有了不解之缘之后，如能把我们国家的经济与社会信息化水平推到一个新的高度，在这里面贡献一份微薄的力量，让我从政或经商都可以。不过，有时候我也经常搞错，有一次我去参加HP的会议，我要坐到企业席上，人家说，你的座位在政府席。

记者：你以后想做什么？

陆：在官、商和学者之间选择，我更喜欢科学研究。我现在是实验室主任，我们的高技术实验室恐怕是中国企业领导的第一个实验室。联想曾想领导中国科学计算机研究所，但没有成功。其实国外都是这样，包括波音、IBM、微软。我这个实验室有2个院士、14个教授、164个博士、30个硕士，是人才济济的，除了这个实验室，还有原来3个分室：清华大学分室、邮电大学分室、北京工业大学分室。现在银河集团跟成都电子科学大学搞嵌入式软件的研究，前天吸收它作为我们第4个分室。力量很强大，结合奥运会，科技奥运，数字奥运，要发挥主力作用。我们考虑搞一些前瞻性、前沿性的研究课题，跟首信公司合作，将科技转化成生产力。

这个职务我也不会担任太长时间，我只要能把模式搞起来。现在还有几个大项目我在抓，在中国建立信用体系试点，信用制度对中国经济发展作用很大。所以认为中国经济发展的三个驱动力：1、投资；2、出口；3、消费，而消费只有靠信用。首信不是泡沫

记者：业内有一种说法，首信也是Internet的产物，而且没有实实在在的业务，是一个泡沫。你怎么看？

陆：Internet的产物没有坏处，什么是泡沫？原来他们处于泡沫时，我们就看得很清楚。泡沫要分析它的背景。首信有三个结合，一个是中外结合，国际接轨与中国特色相结合，第二个是虚实结合，就是虚拟空间和现实世界相结合，第三个是新旧结合，新经济和旧经济的互动。

泡沫怎么来的？Internet发家后，重在炒作，吸引风险投资，希望上市。上市后将股价吹上去，掏了一把后就走了。这叫做泡沫。首信不是这样，首信瞄准城市信息化、企业信息化，搞电子政务，电子商务，搞社会保障工程，社区服务系统，空间信息系统。现在社保从医保开始，北京600多万参保人员，800多个重点医院，5000多家医疗机构，1000多家药店，现在有一批医院马上要开通了。整个投资十几个亿，政府给你三五个亿，负责运营维护。总体的系统设计网络建设、运行、维护都是首信负责。

首信哪样业务是虚的？第一个电子政务，全市100个政府网站都已经搞起来，首都之窗已经建立。我们给电子商务作载体。去年BIC收入2000万，B2B完全在首信平台在线收入1亿人民币。硬碰硬，这是中国其它IT行业没有的。另外我们还发放了十多万张北京CA认证书。与上海联合，UCA马卡中心放了30万。全国一共只有40万，第三个社区系统，北京18个区县，149个街道，5700个社区，现在社区网络都铺好了，今后将社区服务项目一个个搞起来。医保开始做了。数字北京、空间基地信息系统一期工程北京绿化带，现在开始搞2期。现在已经与方正联合中标拿到申奥网络。

首信从一开始就以基础支撑服务提供商角色出现市场，我们许多客户包括8848、新浪，他们的支付平台都是我们建设的，我们长期担当无名英雄，很少用.com公司惯用的炒作。随着北京申奥成功，首都信息化，我们可以合作更多基础性工作，像我们做首都供应信息平台、医疗保险系统，包括大的电子商务网络、粮油网等电子商务网站。我们都是作很大基础工作，我觉得网络泡沫消除以后，对我们是有好处的。企业有政府背景不是坏事

记者：首信的政府背景有没有为其业务和发展带来好处？应如何看待政府背景对企业的作用？

陆：有政府背景没有坏处！但我们不搞垄断。在向市场经济转化过程中，有政府背景是光荣的，但为政府服务，不能躺在政府身上。这样机制就不行，所以要转换机制。绝不要指望从政府那里挣大钱。但通过项目的建设和运营，“大钱”并非不可期望。现在浙江、上海、深圳、海外的B2C在首信的平台上做生意，像跨国公司有IBM、微软、惠普、SUN。这些企业都希望在北京市场上占有一席之地，他们选择与我们合作，说明我们是有竞争力的。

汪：首信的股东单位有很多政府背景的单位，这些资源单位在首信的发展过程给予大力支持作用，这点是肯定的，在开始时，大家对电子商务概念不了解，政府的支持和推动是很重要的。这是我们的收益。现在时代变了，现在所有的政府工程，所有的电子商务工程，全是整体的市场招标，同样面临激烈的竞争。我们失败过，我们成功过。所以说政府对我们的扶持已经到头了，下一步在资本市场、人才市场上，我们的工作是使首信成为真正市场运行良好的企业。但有一点可以肯定，做首都信息化，做政府工程仍是首信的主要方向。

记者：首信是政治气息很浓的企业，政府背景很强。政府背景对企业的作用如何看待？

汪：首信的股东单位有很多政府背景的单位，这些资源单位在首信的发展过程给予大力支持作用，这点是肯定，在开始时，大家对电子商务概念不了解，政府的支持和推动是很重要的。这是我们的收益。现在时代变了，现在所有的政府工程，所有的电子商务工程，全是整体的市场招标，同样面临激烈的竞争。我们失败过，我们成功过。所以说政府对我们的扶持已经到头了，下一步在资本市场、人才市场上，我们的工作是使首信成为真正市场运行良好的企业。但有一点可以肯定，作首都信息化，作政府工程仍是首信的主要方向。只要首信的工程质量优良，这种说法自然没有人提。我本人是不喜欢这种提法。

记者：你觉得，在中国现实的环境下，做官和做实业有哪些相关联的相互促进的地方？

陆：我从政的时间正好是中国改革开放和信息化的始创时期，很多问题是改革、探索的问题，有一段时间，我两边的身份都有，是相辅相成的，在一定历史阶段也是需要的，但是，更长的时间我还是坚持政企分开，特别是现阶段，同样是探索，政企更要分开，企业要以市场为中心，服务为宗旨，竞争为机制，企业要依靠政府解决立法的问题、规范的问题，但是，企业不能躺在政府身上，政府也不能搞包办代替。

记者：你怕不怕，别人说陆首群的成功是因为很好的政府背景？

陆：我不怕这个，我的看法是，很多事情要看结果，企业和政府肯定会有联系，但不要让权钱发生交易；第二，我反对电信垄断，我也一直注意自己不要建立新的垄断，我一直注意把机制搞好。至于说，领导人关心我们，那很好，我借这个风。从年龄上来讲，我再当官不太可能了；过去我看重的是事业、轻名利，不管当官、当企业家，两袖清风。名利对我不是很重要了，所以，我可以把这个问题处理得比较自如。

记者：如果让你重新选择，你是更愿意当官？还是更愿意经商？

陆：1989年，人事让我选择，两者只能选一个，我说：“你这个话对我说是白说，上面让我干什么，我就干什么，身兼数职不是我选择的，是上面决定的。”你现在让我选择，我看不管是当官还是从商，我都是喜欢创新，我喜欢钻研高新技术和现代化管理，这是我至今兼任北京网络多媒体实验室主任的原因，我期望创出一番事业来，特别是和信息化有了不解之缘之后，如能把我们国家的经济与社会信息化水平推到一个新的高度，在这里面贡献一份微薄的力量，让我从政或经商都可以。不过干企业么，要夹着尾巴做人，不能像当官，现在得点头哈腰一点。不过，有时候也经常搞错，有一次我去参加HP的会议，我要坐到企业席上，人家说，“你的座位在政府席。”

记者：首信在整个大环境不好的情况下，你们感受到怎样的压力？你们准备在战略转变方面作怎样的打算？

陆：举个例子，一个统计数据：大浪淘沙后，B2C网络80%都消失了，以首信为平台的B2C企业也80%没有了。但实际上首信的交易额不但没有下降，反而增加80%还多。什么原因？这就说明了问题。

汪：我们有很大的压力，但这种压力不是苦撑门面，必须去资本市场套钱。我们的压力是每天担心自己的能力不足。关于企业的经营方向，在换届董事会上，刘淇市长讲得很清楚，首信的定位就是为首都信息化而生，我们的工作和原来一样，就是首都信息平台，在平台基础上开展几个大工程，即医疗保险工程、社区工程、数字北京工程、首都电子商务工程，这些工程都是首信长期赖以生存的方向，不会动摇改变。陆首群：汪旭这孩子信得过

记者：您谈谈年轻人在新经济中的作用？

陆：IT产业的市场在哪里？信息产业出现泡沫，现在的提法是IT产业的市场在传统经济，用电子商务模式，IT技术来改造。提升传统经济，改革传统经济的经营方式，这已是世界上的共识，中国是传统经济为主的国家，我很高兴的是陈总、汪总，对这些问题有明确的认识，既研究IT技术，又要抓住传统经济的改造提升，促使新老经济的互动。这是首信公司一直的宗旨。即新老结合。首信公司在大浪淘沙中立于不败之地，实际上我们提出好多观点在国际上是领先的。

记者：照你的讲话，年龄大小不影响新经济中发挥作用。

陆：应该没有关系，像我的年龄是大了些。关键是一种思维方式。国外企业如IBM的总裁年龄就比较大，但相对来说IT企业中年轻人较多，容易接受新事物，但这些人要接受锻炼，要积累经验。我很满意现在这套新班子，充满信心。汪旭毕业来这边参与企业创业过程整三年，这孩子信得过，希望通过媒体反映给社会展示真实的首信，这是企业发展的关键时刻。

汪：首信公司新的领导班子其实并不年轻。我32岁，我两个副总40多岁，良好的构架。我本人是经管方面毕业的。我觉得西方很多企业运作模式与中国实践是格格不入的，但有一点是对的，即一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。当总裁以后，我也比较注重这一方面。过去主管工作中主管的是ISO9000体系建设，抓公司项目管理，抓资本运作和商业计划操作，也抓堵塞BDCA（北京数字社会中心），这方面我可以与年长的副总磨合好，发挥互补关系。汪旭：首信继续沿着老路走

记者：请谈谈首信的目标？

陆：我们保证北京十年在城市信息化建设方面跻身世界一流行列。另外，具体到首信，首信给北京市做这块工作，当然北京市的目标就是首信的目标。在电子商务方面，B2B、B2C平台要成为全球一个知名的平台。平台交易额我们现在已经1个亿了，五年之内要达到500亿人民币。要在北京的信息产业里面是领头羊。收入应该在两三年之内翻番，大概达到50亿。

记者：陆总原来提过宏伟目标，在你看来，他这些目标达到了吗？

汪：这些目标是努力的方向。而且正在联合会性达到，但绝不能说达到了。

记者：新班子上来，还是沿着陆总原来提出构想在努力。

汪：因为以前的目标我们商量决定的，否定这些目标，也是否定以前我们作出的决策。换人翌一周，本周没有看出任何不良影响。

记者：虽然新班子上来，三位做了名誉董事长，是否是为了迎合上市的需要，事实是名退实不退？

汪：从两方面讲，老一辈领导自己说“帮忙不添乱，到位不越位”另外，实际上分工后陆总保持验室主任外，签字权都在我们手上，从这一星期来看就是这样的。

记者：退下的人都有很深的政府背景，你们没有。他们下去后，别人还会卖你们的账吗？

汪：以前卖我们的账，是冲着三位老领导的面子，现在依然在，因为他们是我们的名誉董事会。关键问题还是求助陆总，帮忙协调沟通。年轻人上来后，公司应更实在地提高能力。包括能拿出过硬的产品，拥有更多的商业顾客。我有这样的信心，首信公司至少不会变坏，能否变好，就靠我们新一代的努力。老领导不彻底退出，也许有“扶上马，再送一程”的想法。

记者：如果陆总不退，你们会继续留在首信？

汪：任何时候，应找准定位，在陆总退出之前，整个公司的体制定位运营体制建设、奖赏制度、运算制订方面。我本人已承担非常大的责任，即使陆总不退，实际上公司中相当大部分的权利已交到我们手中，我已感觉到充分信任，我很满意，我反思过这个问题。即使我现在仍是副总裁，依然主管公司体制建设、资本运作、业务部门仍是我主管，我的工作延续性很好。

记者：以前是否有好的想法没有施展。

汪：肯定有好的idea被否定，是被总裁办公会否定。今天下午我要开我的总裁办公会，我会用同样很平等地提出我的idea，一样面临否定与肯定。

记者：有一说法，认为这次是首信向市场化迈进关键一步，是首信领导从创业者向守业者的正式过渡，反过来讲，原来的首信就不是市场化。

汪：不能这么讲，在成立之初，是靠政府大的工程，包括我们资本金的投入这点也不用回避。资金投入是为了建立首都信息平台，关键是把本职工作作好。作好之后，就要做好企业运作，逐步从工程型公司走向为北京局部市场服务的公司。向外向型公司过渡，在大半年前就开始，成立市场部，而后改成市场销售部，包括面向市场的事业部，形成基于sales的考核与激励机制，现在是沿着这条路走好。

■电讯盈科和广东核电意欲加盟首信

据首都信息发展股份有限公司一位资深人士透露，香港电讯盈科和广东核电集团正就有关加盟首信发展董事会等事宜和首信高层进行谈判。

2001年8月，以“数字北京承建商”声名远播的首信发展曾发生重大人事变动，陆首群辞去总裁职务，同时辞职的还有董事长胡昭广、副董事长何栋材。电盈广东核电欲加盟首信

据了解，广东核电集团是一个实力相当雄厚的企业，每年收入高达100亿，利润有20个亿，而且世界银行和不少国际性财团对其有投入。广东核电集团在“CA认证”项目上一直与首信发展有良好的合作。

同时，广东核电集团全资买下的湖南长沙国防科技大学的“银河”科技项目，已经开始和由陆首群领导的北京网络多媒体实验室，在高端计算机应用层面进行合作。北京网络多媒体实验室是继清华大学、北京邮电大学、北京工业大学后的第四家网络多媒体实验室，有一个时期中国科学院曾想介入，但由于种种原因未果。这次选择与广东核电合作想必有重要的内容。据说广东核电首期注资数额有数千万之多。而近日，陆首群也已经把广东核电在北京的公司都考察了一遍。

香港电讯盈科近日表示，公司正由一家电讯公司转型为一家IT与电讯并行的公司，并将致力发展国内市场。电盈营运总监张锦洪告诉《经济观察报》记者，该公司正努力将IT与电讯业务结合，以增加服务的附加值，并增加客户的忠诚度。电盈正计划将此类业务由香港扩展至广东、上海、北京等地，亦打算开拓台湾、新加坡以至英美等市场。

电盈的IT服务部门上半年收入急升73%，达到9.02亿港元，首次实现现金赢利。公司希望该部门能保持高速增长，几年后由现占集团总收入8%，上升至占几成的水平。

首信发展近年来在城市信息化建设中积累的诸多宝贵经验，是其获得电讯盈科青睐的重要原因。

这位资深人士还透露，香港电信营运商电讯盈科很久以前就开始与首信发展接触，最近李泽楷多次来首信发展与高层接触，主要合作基本确定，将会在社区信息化服务方面成立合资公司，有关的谈判已经比较深入。参股首信并非空穴来风

记者专程采访了首信发展新任总裁汪旭，他否认了电讯盈科、广东核电集团意欲参股首信发展董事会的说法，只承认与上述两家有业务合作，并不涉及资本层面的问题。

由于首信发展参与的中国粮油食品流通网项目的大股东之一是广东核电集团，所以在嵌入式软件等技术开发方面有合作。加上广东核电集团自己有证券交易公司，而CA证书本身有一部分用于网上炒股，所以广东核电与首信在数字证书和基于数字证书的软件开发上有合作，完全是业务上的合作。

不过汪旭指出，由于首信发展旗下的北京数字证书认证中心是一个独立法人，广东核电集团在该中心法人股份中反映一下还是很有可能的。

对于电讯盈科，汪旭说，这是更松散的关系，只是在打一个.COM的单子时，有过合作而已。汪旭还指出，首信发展跟所有的大公司都会有这种交谈，包括简单的买卖关系；联合开拓市场、开发产品；联合成立公司运作等。

当记者问汪旭，哪类公司是首信的合作对象时，汪回答：大型的网络运营公司；有服务资源的公司；有独立软件产品和硬件产品的公司；在大型传统行业有龙头老大地位的企业都是首信发展的首选目标。对于这样的企业，也包括电讯盈科和广东核电集团，首信发展不排除任何形式的合作，但是最好的形式是成立子公司，而不想让这些企业进入首信发展的发起方股东中来。

■成功借壳北商　和光分销让位外包

吴力说以上这番话时腰杆确实挺得很直，因为他的和光集团己成功地借壳上市。从成功上市那天起，原北商技术（0863）正式更名为“和光商务”（股票代码不变），而且第一天就以21.74元开盘，当日冲高至22.20元，最后以22.02元报收。从北商技术到和光商务

2000年11月21日，北商技术发布公告，该公司第一大股东洋浦鑫民实业有限公司与沈阳和光集团股份有限公司（股票简称北商技术）3887.022股法入股，占总股本的28.66%，转让给沈阳和光集团股份有限公司。本次转让后，和光集团成为北商技术的第一大股东，正式入主北商技术。2001年1月18月，北商技术董事会选举和光集团董事长吴力为北商技术董事长。此后，北商技术进行了一系列资产重组。

3月14日，北商技术发布公告，将转让名下四家子公司的部分股权。据公告，公司所持有的沈阳第一冷冻机有限公司55%的股权和沈阳长白北商工控技术有限公司60%的股权，将转让给沈最东宇集团股份有限公司；公司持有的沈阳易凯电子服务有限公司90%的股权和沈阳东宇电子商务有限公司10%的股权，将让给沈阳东宇计算机工程股份有限公司。

3月30日，北商技术公告称，公司拟与第一大股东沈阳和光集团股份有限公司进行部分资产置换。北商技术将其所属的东宇研究院、自动售货机、臭氧发生器等资产及相关的负债与和光集团的BSP系统（和光BSP包含3种基本含义，既是商业运作服务的提供商，也为客户提供商业运作基础平台，同时也是商业运作解决方案的提供商）及其附属的软件和网络产品营销线的全部资产及相关负债等进行置换。置换后，和光集团的BSP系统及其附属的软件和网络产品营销线和全部资产及负责置入北商技术后，和光集团不再从事相同业务。

4月3日，北商技术发布公告，根据日前公司原第三大股东沈阳北方商用技术有限公司与沈阳贝思宁高科技有限公司签的股权转让协议，北方商用技术公司将其所持有的北商技术法人股888.46股（占公司总股本的6.55%），转让给沈阳贝思宁高科技有限公司。本次转让后，沈阳北方商用技术有限公司将彻底退出“北商技术”。

通过资产置换，和光集团优质资产注入北商技术，北商原有的一些业务被转让出售，北商技术己出现脱胎换骨的变化，为“北商技术”更名为“和光商务”做好铺垫。

4月20日，深交所发布北商技术变更公司法定名称公告，变更前的“沈阳北方商用技术设备股份有限公司”变更为“沈阳和光现代商务股份有限公司”；股票简称由变更前的“北商技术”变更为“和光商务”，股票代码“0863”不变。

至此，北商技术经过一系列资产置换，“脱胎换骨”转换成和光

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