中国首家未来超市：解密安徽乐城(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：IBMG国际商业管理集团

出版社：中华工商联合出版社

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中国首家未来超市：解密安徽乐城试读：

中国商业联合会专家工作委员会副主任

IBMG国际商业管理集团董事长李生

2013年是中国零售业乾坤巨变的元年，亦如1999年连锁超市取代传统百货业成为零售业的霸主……

在2013年度中国零售百强榜单中，阿里巴巴旗下的天猫以3470.43亿元的销售规模超越第二名的苏宁云商816亿元而位居榜首；9家电商企业的销售总额为5732.7亿元，占百强销售总额的20.7%，平均销售额增速为76.2%；而同期91家实体店零售企业销售规模仅同比增长10.6%……电商颠覆性的增长数据倒逼实体零售业进行自我蜕变的变革。

银泰商业与阿里联姻实现O2O转型，苏宁进行线上线下融合经营，湖南步步高在区域市场上实行全业态渗透，大润发慨叹“触电”太晚，武汉中百正由华中地区的“超市王”向潮百货转变，零售商开始了对传统门店的革新，对新业态、新业务的尝试……体验式、大数据、O2O、全渠道等新模式纷至沓来。

当市场发生重大转变时，唯有走在行业变革的前沿，才能成为领军企业，才能获得成长的新机遇。

安徽合肥乐城就是在零售业变革的大潮中异军突起的，是一家专注超市经营，秉承“智”、“勇”、“仁”、“强”的经营理念，实行一流买手制，重塑零售精神，改善大众生活方式的股份制零售企业，同时被零售界冠以国内第一家真正意义上的“未来超市”称号。

实体零售未来发展的关键是技术领先和模式领先，否则就只能面对出局的命运。正是基于这样的认识，享有“未来超市”美誉的乐城敢为天下先，进行了国内多个“首家”的技术运用创新和现金直采、营采合一、生鲜自营等商业模式的创新……

国内首家使用德国购物车电梯的超市、国内首家全面使用日本电子标签的超市、国内首家使用欧美主食厨房的超市、国内首家使用自助收银系统的本土超市、国内首家使用自助电子秤的本土超市……不到2年的时间，乐城超市作为乐城生活广场的主力业态，应用了行业最高端的软、硬件系统和设备二十余项，其中近十项技术和设备在国内首次使用。通过这些设备和技术，乐城超市为消费者带来了颠覆性的消费体验，保障了消费者购买商品的品质安全和最高性价比，创下了安徽乃至全国商业发展史上的诸多第一，一个超市行业的“未来榜样”从此诞生了。

摒弃传统零售商以收取进场费盈利的手段，乐城对小包装零食、日用百货、进口食品、生鲜商品等品类以现金直采的方式，加上高新技术的运用，与对手形成差异化竞争，价格足以PK淘宝等电商，利润却相当丰厚。乐城以便捷化、网络化缩短了与消费者的距离，结合电商扩充自身的平台，在品类和经营方式上做出重大调整，向“鲜、活、特、服”方面转型。即生鲜商品的强化，超市餐饮化，宠物、园艺市场的个性需求，特色商品和独家经营的资源垄断，提供送货、干洗、彩扩、家政等功能服务的套餐，与电商合而有道，让实体店华丽转身。比如，“低温菜市场”、“乐食汇”、“乐园艺”、“大嘴零食”等，乐城以精美的环境、精致的商品、精细的服务为合肥市居民津津乐道。“百年商道，大商乐城”，专注做最好、做专超市，秉承建乐商之城；追求大商之道，取势晋商、徽商，自成“乐商”；乐商之本，在于“乐人”。乐城就是这样孜孜以求并以亲身的经历证明，实体商业不会消亡，智慧流通将改变整个商业模式。

在多渠道挤压的竞争中，实体零售是一条布满荆棘但不乏希望之路，乐城正以高质量的商品和服务为中国超市寻找未来的发展之路。

在新一轮的商业变革中，继乐城之后，实体零售业还会不断涌现出新的榜样，不断传递着创新变革的正能量。让我们一起心怀理想、勿忘初衷、顺势而为，共同期待着行业中新的企业成长，共同创造中国零售业的新辉煌！推荐序2　我们需要商业经营的科学精神安徽乐城投资股份有限公司总经理　王卫

2013年年中，IBMG国际商业管理集团的一些专家找到我，希望进一步了解乐城，写一本关于乐城的书。对于这件事情我很犹豫，提升企业知名度，对于一家商业企业来说，这是求之不得的事情。但是，作为刚刚成立，第一家门店开业还不足一年的企业来说，似乎有些夸张了，尤其是我们还没有过盈亏点，企业经营还面临着诸多不足和不确定性。

IBMG的专家进一步告诉我，他们只是想选取一个案例，通过一批国内外专家走进乐城进行剖析，为行业做些研究。这句话打动了我，这正是我喜爱的商业中的科学精神。

没有多少人把商业作为学问来研究，大家更愿意听到暴富的故事，把发财和经商混为一谈，简单地认为经商就是发财，不明白“大商之道”，不明白经商和从政的目标都是为民和实现人生价值，就连MBA案例也多是商谋而不是商德。

行业中有非常多的成功者，他们的事迹一直是我们学习的榜样。但是，我个人浅见，有些成功的方法被放大甚至是扭曲了，似乎一个成功的企业只有优点；似乎提高工资员工就会立刻充满热情；似乎提升员工的服务热情消费者就会络绎不绝；似乎制度建设、标准建设就是成功的秘诀。所以，我对专家们说：“请你们写一本这样的书，这里不仅有展现我们优秀的篇章，也要有对我们不足的批评，最好能把我们的疑惑和迷茫也写进书中，作为一家企业创业的历史，真实予以记载和供大家品评，成败都是一个案例。但我希望这本书能够传递我们的一个观念，就是企业经营除了软服务的提升，一定要通过技术升级、科学管理来提升硬服务。我们认为，与其让优秀的服务人员在那里提供微笑服务、向顾客排队道歉，还不如提升技术手段，让消费者更加便捷地交款。消费者要的是专业和快速，不是微笑和繁复。我希望这本书不仅表现感性，更表现理性。”

乐城被行业和媒体称为中国首家未来超市，大家都更关注这些设备炫在那里值多少钱，问一些绝对值的成本账。却没有注意到这里传递出来的对先进技术的追求、对科学的研究。很多人可以花几千万元甚至上亿元购买物业，觉得超值，却对用几万元、几十万元买套设备感到浪费。大家都认为购买物业未来的升值会给自己带来财富，却不能理解今天对科学的投入、对技术的追求，明天也会有意想不到的升值。

乐城超市是一群志同道合的人共同创立的，我很幸运、几乎是传说的股东群体、优秀的经营团队，还拥有很多智慧的朋友和消费者，甚至还有亲民的政府给予帮助。乐城今天虽然不能算成功，至少探寻了一条与众不同的道路。不管成功与否，至少我们勇于实践自己的梦想，探索与众不同的道路。

值此向帮助过乐城的朋友们表达深深的谢意。推荐序3　为未来超市加油喝彩《零售商学院》杂志总编　沈奎

2012年9月，由《零售商学院》杂志策划、笔者担任主编的《榜样的力量——连锁零售企业背后的故事》（以下称《榜样的力量》）出版，在零售行业反响不错。这是当时《零售商学院》杂志创刊9年来首次出版的零售商文化系列丛书。读者的批量订购及良好的反馈，给了我们继续出书的动力。

于是，2013年，我们在思考如何将《榜样的力量》作为《零售商学院》杂志策划图书的系列进行出版。与此同时，我们也在思考一个问题，如何在2012年《榜样的力量》的基础上在写作深度上有某些变化。首批入选《榜样的力量》的11家企业，由于受篇幅限制，读者反馈在阅读上并不过瘾，也就是我们在题材的广度上覆盖面广，但在题材的深度挖掘上需要改善。经过编审委员会的讨论研究，决定2013年《榜样的力量》只锁定一家企业，进行深度和广度的全面阐释。

2013年，中国商业零售业进入了“微增长”时代，行业竞争更加激烈，新一轮的整合和转型已经开始。面对此种局面，如何创新发展、如何打造自己独特的竞争优势，成为众多中小零售企业亟待回答的问题。受中国商业联合会专家工作委员会委托，由《零售商学院》杂志组织筹划“首届中国十佳成长型标杆企业”评选活动。经过近半年的媒体组织、专家遴选，十佳名单最终确定。

2013年5月30日，在江苏昆山，由《零售商学院》杂志主办，《中国商界》《中国连锁》《零售世界》《中国商贸》、联商网等专业媒体协办的“2013·首届中国十佳成长型标杆企业颁奖典礼”在“第八届中国零售商大会暨展会”欢迎晚宴上隆重举行。北京超市发连锁股份有限公司、安徽乐城投资股份有限公司、济南漱玉平民大药房有限公司、湖北富迪实业有限公司、湖北黄商集团股份有限公司、山东东营胜大超市有限公司、山西美特好连锁超市有限公司等10家企业被评为首届十佳。于是，安徽乐城投资股份有限公司被选定为《榜样的力量》第二期的主角企业。

其实，这家号称“中国首家未来超市”的老板，笔者并不陌生。

2011年12月31日，在风景秀丽的黄山山脚下，笔者作为《零售商学院》杂志主编应邀参加由徽商红府超市主办的“群狼归来——本土超市的突围之道”研讨会。会上，时任红府超市的总经理王卫演讲的关于本土超市的“土狼理论”让我记忆犹新。这是我第一次见到王卫。

后来又断断续续地听到一些关于王卫的消息。也不知道是何时，一个叫乐城超市的零售企业在业内声名鹊起，被业内美誉为“中国首家未来超市”。于是，我就问起身边的媒体朋友，才知道是王卫在2012年9月创立的超市。而它在中国零售行业迅速红火的缘由多半是其采用了20多项国际最先进的技术设备：300万元的国内唯一一部从德国引进的购物电梯、70多元一个的电子价签系统、以及首台自助收银机、自助打包机……

2013年9月，由中国商业联合会专家工作委员会副秘书长曾令同、《零售商学院》总编沈奎、资深零售专家于涛、日本野村综合研究所郭庭佑、深圳科脉技术有限公司陈宏亮及中关村杂志记者程桔华一行6人组成的专家记者采访团进驻位于安徽合肥市的乐城超市。

与乐城超市掌门人王卫交流、聊天是一件轻松愉快的事情。短短3天的采访，王卫有四句口头禅让笔者记忆深刻：“凭什么”、“为什么不呢”、“这是我的新课题”、“我很奇怪……”。看似毫不相关的四句话，背后蕴藏着多少独特的思想和有价值的经验，值得广大零售同仁们去联想与探讨。

作为中国首家未来超市的创建者，王卫的经营理念可谓超乎常人。他对所有慕名参观的同行说：“乐城超市，没有秘密。乐城欢迎所有的同行参观，随便拍照。”要知道，在中国这样的特殊商业环境中，有这样的理念和胸怀的企业家凤毛麟角。

王卫指出，变化是乐城唯一的不变，乐城不惧怕别人的模仿和复制，因为乐城的下一个门店已经和前面的门店不一样了，这就是经营的创新和营销的变化。创新永无止境，营销永无止境。有句老话：“方法永远比困难多。”只要你敢想、敢干、敢于试错，就一定会找到战胜困难的方法。

王卫堪称中国连锁零售业富有远见的先锋探路者。

出书不是一件容易的事，写书更不是简单的事。要考虑的事情很多。初稿出来了，王卫不太满意，他的意见在一般人看来可能有点令人费解：“凡是涉及我的篇幅要大幅度删减，要增加乐城团队的文字，中高层管理、员工在乐城的故事应该成为全书的主要内容。”这是一个与众不同的个性老板。

历时9个月，书稿终于出来了。回眸望去，长舒一口气。我们希望通过本书，为中国零售行业提供一些别样的思想和别样的理念，也算是为中国零售业的发展做一点点有意义的事情。如若如此，我们就知足了。

让我们畅想未来，为未来超市加油喝彩！第一章解读未来超市一、未来超市的5大特色

经过多年的快速发展，中国零售业和中国制造业一样，面临产业结构的转型升级。无论是从销售额还是从利润率看，中国零售业近年来的发展都呈现整体下滑的趋势。在这种集体彷徨的窘境下，每家企业都试图变革，寻找新的发展模式。

作为中国超市行业的后起之秀，安徽乐城投资股份有限公司（以下简称乐城超市）既可以说是一张新面孔，又可以称为一位身经百战的老将。新，在于它成立只有一年多的时间；老，源于它的创业团队在超市行业拥有十多年的实战经验。在行业整体不景气的市场环境中新成立一家超市公司，这不仅需要创业的勇气，更需要创新的智慧。在经过7年的经营、探索和考察国内、外数百家超市之后，乐城超市管理团队缕析了未来超市的发展思路。那么，未来超市和传统超市究竟有哪些不同点？乐城超市又将如何运营未来超市？

很多去过乐城超市的人可能会认为：乐城超市所要打造的“未来超市”，其实就是引进了一批高科技新设备，其他方面和传统超市并没有本质的区别。的确，在乐城超市能看到价值300万元的购物车电梯，还有40多万元的自助收银机、20多万元的自动打包机、20多万元的智能烤箱、电子价签、无底纸电子秤……但在乐城超市看来，引进这些设备的目的是为了让乐城超市的服务质量更好，使整个客流量更可控，甚至更环保。这些高科技设备只是提高工作效率的辅助手段，是一次追赶国际超市的行为，并不是未来超市的内核。

未来超市的内核究竟是什么呢？乐城超市管理团队自然有他们独特的认识。

第一，迎合消费者的变化。

在模式上，未来超市跟传统超市相比有很大的变化。现在超市行业的发展了进入了瓶颈，很多企业都只是从管理上找问题。其实，推动超市行业向前发展的真正动力，不是管理上的极致，而是模式上的变革，要适应消费者购物习惯的改变。比如国美和苏宁这样的大企业，如今也在走下坡路，这并不是说国美和苏宁今天的管理水平不如创业时期，而是如今消费者的购物习惯和手段已经发生了翻天覆地的变化。所以，未来超市在模式上要满足消费者对购物更加便捷和多元化的需求。

第二，服务的延伸。

乐城超市的经营团队认为，未来消费者会更加追求商品品质，而不再完全贪图价格便宜，对购物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早点，消费者希望能够得到干净、快捷的近距离服务；比如做菜，希望能买到半成品，回家不用洗切就可以直接烹饪……未来超市提供的服务也不再是简单的商品买卖服务，而是可以进行延伸的服务。未来超市不仅卖菜，也“卖”厨师，甚至“卖”家庭服务，代替照看老人和孩童。未来，城市也会有“留守儿童”，这些孩子在父母都上班时，放学回家没饭吃。在这种情况下，父母可以一次性向社区超市下一个月的订单，社区超市提供送餐上门服务。对于城市的老人也一样，子女上班不在家，可以向社区超市预订送餐上门服务，顺带把老人的健康情况记录下来。

第三，线上线下，双管齐下。

未来超市一定要跟电商合作，但是目前超市做电商的时机还不成熟，因为几乎所有的电商都是亏本的，包括京东商城，这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于很多方面的成本高于实体店，比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本，因为电商比超市要多出二次包装的成本。

乐城超市的经营团队认为，等到时机成熟，超市可以建自己的网站，重点建设物流体系，把配送变得像公交车一样方便守时，每隔十分钟一趟。那时候，消费者可以到实体店提货，不满意可以现场退货。这样不仅解决了电商的二次包装问题，也解决了最后一公里的成本问题。

真正的未来超市可以使小便利店无限大，又可以使电商与消费者无限接近，这就是模式升级。

第四，从卖产品到卖生活。

在理念上，未来超市跟传统超市相比也有很大的转变。从业务角度讲，未来超市不是“卖产品”，而是“卖生活”；从消费者角度讲，未来超市能满足消费者购物愉悦感。所以未来超市要尽一切所能改变购物环境、改善产品和改良工艺。

第五，精细化管理。

在管理上，未来超市跟传统超市相比也有很大的创新。中国很多超市在管理的过程中一直认为员工素质不高，抱怨员工没有好的工作习惯，因此很多管理都是围绕培养员工良好的工作习惯展开的。但是在日本考察时，乐城超市管理团队发现了一个有趣的现象。

当看到日本超市非常漂亮的时候，他们想当然地认为一定是日本的超市有很好的培训体系，或者是日本的员工素质较高。但是到超市的后堂参观之后，他们非常吃惊，原来后堂的员工都是中国留学生，其作业完全流程化。比如杀鱼，第一个人专门负责剖肚子，第二个人专门负责刮鱼鳞，第三个人专门负责剁断，第四个人专门负责装盒，第五个人专门负责贴价格标签和上货架，第六个人专门负责检查。

这样的作业流程既可以保证员工偷不了懒，因为一旦其中一道环节停下来，所有人都要停下来，又使技术变得很简单，因为员工根本不需要接受任何技术培训，新人来了就能做，而且效率非常高。此外，日本超市的台面设计也很有讲究，在剁鱼的过程中，有个水龙头始终在冲水，这样就不会弄得到处都是血淋淋的；刮鱼鳞的台面上有个洞，洞下面是套了垃圾袋的垃圾桶，刮完的鱼鳞就直接倒入垃圾桶里，垃圾袋装满后就直接被拎走；装货的推车是一个架子，架子上放着托盘，托盘可以取下来。所有这些设计都是有诀窍的，极大地提高了作业效率。

乐城超市管理团队参观后发现，日本的超市导入了“5S”管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。在“5S”的管理体系下，任何器具都有规定的位置和状态。比如剪刀，它只有两种状态，一种是正在被使用，另一种是挂在刀架上。所以，对超市来说并不需要培训员工怎么使用剪刀、怎么提高素养，只要告诉员工剪刀的两种状态，不使用的时候就把剪刀放回刀架上，这样一来培训就变得非常简化了。

真正的管理不是跟员工强调整个流程，而是要把流程分解在过程里，未来超市在管理上要进行细化、分解。二、乐城的生意经（一）替代之危

大卖场在中国十多年的黄金发展期已成过去，未来能大行其道的零售业态将是那些贴近社区、能提供个性化服务的社区店。前几年业内人士都在预测标超将会死亡，但事实上，经过这么多年的发展，以社区店为代表的标超业态不但没有死，反而以“狼群”之势重新回归。

随着经营能力的提升，社区店力挽狂澜，改变了以往大卖场2公里死亡圈的情况。现在，在任何一个大卖场周边，如果有七八家社区店，那么大卖场将受到极大的冲击。为什么这么说？假设一家大卖场一天的销售额是60万元，而周边的社区店只要分流其中的20万元，大卖场的盈利部分就会被抵消。围绕大卖场，社区店像狼群一样群起围攻，即使是老虎也难以抵挡。

为什么社区店会重现生命力？最根本的原因就是消费者的购物习惯发生了改变。以前消费者以去大卖场购物为荣，现在很少有消费者因为去大卖场购物而感到很开心。调查显示，大卖场周边消费群体只有20%选择去大卖场购物。只有当必须大量购物的时候，消费者才会选择去大卖场，大多数情况下消费者都是零散式购买。现在的大卖场基本沦落为低端消费者的购物场所，客群质量并不高。随着城市生活节奏加快，去大卖场购物对高端消费者来说太浪费时间了。开车难、停车难，逛一圈也很浪费时间。支撑起大卖场销售额的主要是团购。不可否认，大卖场做团购具有自身的优势。但是大卖场的团购，未来很容易被网购所替代。（二）实施深层次变革

社区店“王者归来”，但社区店也普遍存在房租高、人工成本高和费用高的“三高”问题，这是不可逆转的现实，而且未来会越来越高。现在多数企业解决“三高”问题的方法就是靠节省，但是乐城超市经营团队认为，节省不是根本途径，真正的出路是靠实施深层次的变革。

首先，经营理念的变革。乐城超市的做法是，将物业成本进行“柔性”降低。什么叫“柔性”降低？其具体做法是采取内外街的形式。乐城超市认为客流也可以卖钱，超市是集客型业态，有超市的物业就会升值，所以乐城超市设有合理的场外区域。通过出租场外区域获得不菲的租金，这部分租金是超市本身租金的两三倍，这样一来，就在很大程度上承担了超市部分的租金。场外区域还有一大好处，就是可以对超市业态进行经营项目的补充，相辅相成，形成良性互动。

其次，设计理念的变革。乐城超市采取模块化的设计，科学的动线设计和布局改良极大地提升了超市的单位面积利用率，乐城超市单位面积利用率较普通社区店提高了1.5倍。

乐城超市的未来社区店是由多模块组成的，而且以子品牌运作，有提供生鲜蔬菜的低温鲜菜场，有提供休闲食品的大嘴零食王国，有提供餐饮小吃的乐食汇，有为园艺和宠物服务的乐园艺，还有出售文体用品的乐先生，以及欧式街区特色的场外租赁区——乐街。

乐城超市的低温鲜菜场是在学习麦德龙的基础上，研究出的更适合国情的经营管控模式。乐城超市将生鲜区半封闭，利用大功率空调将温度全年控制在22℃以下，极大地提高了生鲜的保鲜度，尤其是在夏天，会提高消费者购物的舒适度。

乐城超市的园艺区堪称一大亮点，它将园艺和宠物作为未来高潜力的业态进行重点拓展。在乐城超市经营团队看来，随着生活水平的提高，园艺市场的成长空间巨大。

乐食汇是乐城超市的又一大创举，将餐饮融入超市。在乐城超市社区店，都设有现场厨房，提供早点、中餐和晚餐并且有少量的桌椅方便消费者堂食。三、硬件必须要硬

世界上大部分知名的超市，其实都是业态的开创者或者独有模式的执行者，比如麦德龙就是仓储式超市的开创者，沃尔玛是折扣店的开创者，等等。它们之所以成功，不是因为模仿了谁，而是在模仿的过程中找到了自己的新模式。乐城超市从创业之初就坚持原创，打造自己的特色。总经理王卫认为，本土超市要想真正和外资卖场竞争，首先在硬件方面必须要硬。

基于这样的理念，乐城超市决定购置一些高科技设备。接下来，乐城超市团队展开了大范围的调研，多次前往欧洲和日本考察。对于购置高科技设备，他们坚持一个原则：只要是国外大超市在用的成熟先进设备，全部都要买回来。不过，很多设备由于不具备基础条件，所以暂时无法很好地使用。比如自助收银机，这是一种在国外广泛使用的设备，但是在国内由于人民币识别等问题，造成自助收银机目前很难推广使用。又如引进的自助电子秤，只要通过一个页面，顾客就可以自己去称重，能大大提高效率。自助电子秤在国外广泛使用，但是在国内就遇到了问题，首先是品种识别风险，其次是道德风险。在使用自助电子秤的过程中，确实有很多顾客把贵的商品按便宜的价格来称重。当然购置的高科技设备中也有被广泛使用的，比如购物车电梯，这是花了300万元从德国空运过来的，光运费就花了50万元。

为什么要采用购物车电梯呢？还得回到乐城超市的物业租金上。乐城超市每年1480万元的租金堪称天价，如果安装平板电梯的话，它的占用面积是踏步梯的3倍，一层要占100平方米，两层就要占200平方米。更重要的是，根据物业结构，如果每层楼减少100平方米面积的话，就要打断几根横梁，整个布局就毁了，投资额也会非常巨大。综合各方因素，乐城超市觉得买购物车电梯还是比较划算的。如果把十年的租金和施工成本计算进去，这部购物车电梯可以省很多钱。

此外，乐城超市还购置了自动打包机、智能烤箱等。当时购买这些设备的时候，乐城超市并没有想到要用它们来造势，只是一心想把超市做好，但是买了设备以后，反而觉得噱头十足。

乐城超市所有的设备投入都是有明确目标计划的，在成本上也是经过综合考虑的，比如双机热备服务器就足以支撑200家门店的规模。虽然现在多花了一点钱，但是未来3～5年内不需要大折腾。比如供应链系统，目前国内使用供应链系统的企业并不多，但是国外企业早在几十年前就已经有了，像沃尔玛在20世纪70年代就使用了供应链系统。乐城超市之所以决定使用供应链系统，主要是对供应商的库存管理。有了供应链系统，供应商可以在网上对账单，还可以查到具体的销售库存。此外，乐城超市也使用了办公协同系统，简化了审批手续，而财务系统大大减少了人力成本，目前它的财务人员只有3个人。在乐城超市，员工用的电脑都是双屏的，手机也都是统一配置的智能机……在王卫看来，既然想做一家领先的超市，如果对新鲜事物都不感兴趣、没有好奇心，怎么能创新呢？如果自己的生活都没有品质，怎么提高消费者的生活品质呢？

很多人认为王卫是硬件发烧友，这一点他不否认。但是，王卫更明白，任何一家领先的企业，技术领先是非常重要的因素。在技术上的投入，可能会交一些学费，但是也可能最早受益。四、妙用电子价签

国外比较流行的电子价签（如图1-1所示），目前价格80～200元，乐城超市一直觉得引进电子价签非常有必要。在门店管理中，经常出现价格错误，几万个单品价格要保证一个都不错确实不太现实。像沃尔玛这样管理成熟的大企业，前两年也被曝“价格门”事件，对消费者产生非常不好的影响，因为消费者只要发现超市的商品价格有错，就会认为超市在欺骗他们。图1-1　电子价签

在没有电子价签的时候，换价格签确实是一件很费人工的活。比如搞促销活动，上千种产品要打折，调整价签很耗费人力物力，通常要提前一两天做。电子价签在这方面就能发挥优势，只要在后台调整好，几分钟就搞定。工程总监谢尚东第一次跟商家洽谈的时候，对方要价80元一个，谈了很多次，最后对方考虑到乐城超市是中国第一家大量使用电子价签的超市，同意买一送一。乐城超市当时就投入几十万元购买了6000个电子价签，使用后发觉效果非常明显，尤其是在做促销活动的时候，进行突发性的整体特价，效果就更明显。没有电子价签的时候，全面更换一次价格标签，需要一两个小时，有了电子价签之后，基本上2分钟之内就能全部做完。在节庆活动的时候，竞争很激烈，竞争对手可能系统还没生成，乐城超市就通过电子价签已经把价格变完了。

2013年夏天，乐城超市策划了一场“不降温就降价”的促销活动，在活动中巧妙地使用了电子价签。活动中以35℃为基数，温度升高1℃，1000种商品价格降低1%；温度升高2℃，2000种商品价格降低2%；温度升高3℃，3000种商品价格降低3%。这时候，电子价签就能很快发挥作用，把价格调整好。如果没有电子价签，在传统的方法下是没办法做到的，因为第二天早晨，这些商品的价格又要恢复原价。此外，乐城超市举行的“秒杀”限时抢购活动，以及晚上临时发起的商品特价活动，电子价签都淋漓尽致地发挥了作用。

乐城超市用了电子价签以后，不知不觉中为行业干了一件好事，促进了中国电子价签的批量生产。现在，电子价签已经降到了30元一个，但是在很多超市老板看来还是有点高。如果电子价签降到10元以内，那么所有的超市都将节约很多成本。像未来要发展的微超，如果直接嵌入电子价签，门店就不用再进行价格管理，可以从总部直接调整价格。“强总部、精门店”，使用电子价签就是一种很好的方式，可以预防“价格门”事件的发生。五、自助收银机

在乐城超市所引进的高科技设备中，自助收银机备受瞩目。乐城超市团队在日本考察初次接触自助收银机时，觉得非常新奇，消费者买完东西后，直接到收银机上付款，方便、快捷。之后，工程总监谢尚东通过曾给乐城超市提供电子价签的寺冈公司找到货源。寺冈公司把它们在国内的一台样机给乐城超市试用，如果用后觉得好再付款，而当时一台自助收银机的售价是40万元。

乐城超市在使用过程中发现很多问题，比如，人民币经常不能被识别，一放进去就吐出来；顾客消费的现金不参与循环找零，这样就需要频繁更换找零盒，在操作上比较烦琐。在操作的过程中，自助收银机的体验也不太好，消费者不知道怎么使用。乐城超市原来预计引进一台自助收银机能省一个收银员，结果却要两个工作人员帮忙教育消费者怎么使用。它不像银行的ATM机，全国各地都在使用并且每个城市都有很多网点，对消费者的教育成本很低，而自助收银机只有乐城超市一家在使用，所以代价非常高。乐城超市刚开业的时候，收银员是1分47秒收一笔钱，而用自助收银机的效率更低，最快的都要2分钟。超市收银员在收银时有一个找条码和消磁的过程，熟练工很快，新手就很慢，而如果使用自助收银机，消费者不知道要消磁，结果不断造成误会。

尽管在使用过程中遇到了不少麻烦，但是乐城超市对自助收银机仍然很感兴趣，也想在这方面有所突破。乐城超市为什么有这么大的决心？副总经理张文利说：“这主要源于经营过程中遇到的新难题。收银员的人力成本占超市人力成本中的一大块，现在的人力成本比前几年高很多。在高峰期，超市会明显感到收银员吃紧，但是低峰期又明显觉得很多收银员都闲着。如果雇佣临时工，也不太好操作。”比如乐城超市就曾经尝试过招一批学生工，但是暗藏着很多风险。首先把一张白纸似的学生培养成熟练工需要很长时间，待他们熟练以后，想不干就不干了，超市对这些学生没有任何约束。如果能用机器替代收银员，那将是一件好事。乐城超市一直坚信，未来自助收银机肯定会被广泛应用。虽然现在的价格很高，但是未来肯定能降到几万元一台。一旦自助收银机普及，对超市的发展将大有裨益。到那个时候，收银员的工作就会变成机器管理员。

对于使用自助收银机存在的道德风险，乐城超市也想好了解决方案。首先，消费者需提出申请，经过简单培训后，成为乐城VIP会员；其次，顾客在使用自助收银机时，必须先刷VIP会员卡方可进入收银界面；最后，在自助收银机上加装摄像头，将每位顾客扫描价格的过程都记录下来。会员一刷卡，机器的屏幕上就显示会员信息，这样就能监督他的行为。由于使用自助收银机的顾客大多是年轻顾客或高端客户，这样就能减少排队带来的烦恼。六、自动打包机

在乐城超市所引进的高科技设备中，自动打包机（如图1-2所示）也是一大亮点。以前采用的是手工打包，非熟练员工打出来的包装不但不美观，而且速度也不够快，而自动打包机可以实现自动打包、自动出价签、贴标签和称重，整个流程方便、快捷。操作也很简单，即使是一个新员工，操作起来也完全没问题。而且有些商品不需要用托盘就能直接打包，像花菜、萝卜，可以直接放上去打包。一台自动打包机一天的工作量最少相当于4个工人一天的劳动量。虽然购置机器的成本很高，但是4个人一年的工资也需要很多钱，4个人一年的工资乘以一台机器的使用年限，很明显，能节约不少成本。图1-2　自动打包机

从日本进口的全自动称重商品打包机器，花费了乐城超市20万元。当机器第一次从日本到达乐城超市时，所有人都有种手足无措感。机器的设计十分精密且人性化，可全程代替以前的人工作业，例如将土豆自动装上托盘、机器自动过塑、打印出价格标签、封存成形……然而，由于机器的安全设置度非常高，在首次操作时，机器为了避免“误伤人”，只要感应到一点点操作失误，就会自动停止运行。

接纳新事物总是艰难的，工作人员也出现抵触情绪。为了给员工做出示范，总经理王卫用所学的自动化知识，悉心研究机器的工作原理、内部构造和运行机制，直到自己能熟练操作，再带动员工慢慢学习。待员工操作熟练之后，巨大的经济效益慢慢显现出来了。在使用自动打包机之前，超市的生鲜蔬果区必须花费大量的时间和人力进行准备，大批工作人员要在超市开门营业之前到达岗位、手工打包，才能满足一天的正常销量。使用全自动打包机之后，只需一两个工作人员，设置好相关数据，机器就可以在2个小时内，将卖场全天需销售的商品成功打包，准确高效。

在人力成本愈加昂贵的经济环境下，许多企业已不堪重负。富士康的“机器人”计划，就是人工成本重荷下的被迫突围。乐城超市的高科技零售技术引入，正是想打破人力成本桎梏，将更多的运营空间和资本倾斜到顾客体验管理上去。毕竟，更关注顾客感受、更珍惜顾客时间和更真心为顾客生活提供方便、快捷及留下美好印象的超市，才会成功。第二章独特的经营模式一、如何让产品畅销

合肥的超市业竞争非常激烈，从最早的红府超市、合家福，到后来大量内外资企业纷纷进入。乐城超市作为一个刚刚起步的品牌，没有什么名气，业态又是全新的，那么它是怎么一步步吸引消费者的呢？

其实乐城超市刚开业的时候生意也不好，日销售额只有十几万元。经过不到1年的运营，2013年每天的交易笔数在6000笔以上，而且每月以200多笔的速度增长，日销售额达到了30多万元，客单价超过了50元，而这主要得益于乐城超市的生鲜低价策略，以低价来拉动客流的增长。但是从乐城超市的装修风格和产品结构来看，其消费群定位不是家庭主妇和老人，而是一些中青年的中产阶级消费群体，这样的消费群体更注重购物环境、服务及商品品质。

乐城超市每引进一种产品，前期一定会进行数据分析和产品调研，并对产品的价格线、价格覆盖体系，以及怎么去聚焦做详尽的规划。比如衣架，会在材质、大小、形状和颜色等方面做多种规划方案，最后根据规划引进品牌、品种。引进之后，乐城超市还会不断地调研竞争对手的产品，然后再进行补充。比如，乐城推出的蟹黄生煎包，采取的就是饥饿营销方式，每天限量出售。乐城超市一直认为，好东西就是要限量，吃不到，顾客才想吃。

为了提高畅销产品的比例，乐城超市一直在努力进行单品研究工作。每款畅销品都是乐城超市团队经过大量产品调研后引入的。比如畅销的休闲食品，都是经过采购人员亲自品尝，然后在几千种食品中挑选出口味好的再做进一步的研究和分析。乐城超市有专门的团队从产品的包装、口感、进价、淘宝价和顾客吃过后对它的评价等方面进行打分，像阿里山甘草西瓜子，它的包装和口感分数是三颗星，乐城超市的每款畅销品都是这样一步一步研究出来的。

乐城超市不只是因为生鲜低价才带来了客流量的增长，事实上它也是比较有特点的。比如，乐城超市的生煎包在合肥市已经被评为十大名小吃之一，通过微博营销，很多人慕名而来；乐城超市还有非常多的水果品种、自制的熟食、进口的冰淇淋、韩国冰棒和德国啤酒等，这些生鲜品类非常吸引年轻消费者。

另外，值得一提的是，乐城超市的园艺区也非常具有吸引力。随着人们的生活水平越来越高，大家都希望自己的家庭环境能更舒适一些，所以对鲜花、盆景和宠物的需求越来越大。以前人们买这类商品要到花鸟市场去，很不方便，现在家门口的超市就能提供了。

乐城商场的地下一层是餐饮区，刚开始试营业的时候销售额非常差，一天只有几千元的营业额，因为很多顾客都不知道超市还有餐饮区，因为它面对的主要消费群体是超市本身的顾客。后来，乐城超市通过策划一些营销活动来扩大影响，比如凡是在乐城超市购物就送餐饮体验券，一个营销活动就送出面值几十万元的体验券和美食券。现在，餐饮区域的生意非常火，每天的营业额突破4万元。二、直采如何提高利润率

建立直采体系的核心优势是能够提升产品的利润空间。传统意义上，大家都认为只有加价和向供应商压价才能提高利润率，而通过这两种方法获取的利润只有几个点，这在乐城超市看来是畸形的、不正常的，也是不健康、不可持续的。这种畸形利润的形成是以消费者的高频次购买为前提的，但是现实情况是，随着超市越来越多，消费者的高频次购买已经变得不太现实。

在这种情况下，超市该怎么做？乐城超市认为，首先要在产品差异化上大做文章。什么是真正意义上的产品差异化？那就是要变“千店一样”为“千店千样”，要明白超市卖的不是产品，而是手艺，这才是产品差异化的实质。

日本和欧美国家的超市利润率高，主要是由产品制作带来的。同样，其他传统工业品的利润率也非常高，像肉的分割、鱼的宰杀和菜品的制作，能保证30%～60%的高利润率。

砍断多余的供应链固然是提高利润率的一个好办法。任何一个产品从厂家到卖场都要经历多个环节，这中间会经过总批发商、二级批发商和三级批发商，接下来还有分销商和再分销商，每个代理商至少要有10%的利润率。其实大部分代理商没有超市赚钱，因为它的规模小，没有10%的利润率根本活不下去。除了利润率盘剥，中间商更重要的还有各项费用，每一层代理商沉淀的费用都不少于10%。

但这些多余的供应链完全可以通过直采来减少，比如乐城超市乐采团队采取的办法就是到批发市场和厂家去直采。现在的批发市场做得很完善，大多数都是一级代理商，他们的价格跟出厂价非常接近，而且没有量的限制。如果直接找厂家采购，中间还会有量的限制以及一大堆的条约，而找一级代理商直采，基本上能够做到产品售价比市场价便宜一半。所以提高毛利率不一定要通过加价来实现，只要砍掉那些多余的中间渠道，完全可以更多地让利给消费者。

直采究竟能否提高利润率呢？乐城超市副总经理沈华烽认为，这取决于超市自身的配送能力和对滞销品的管控能力。首先得有机制，其次得有方法，最后要改变合同体系，一定要从签厂家转变为签单品。

乐城超市2013年的买手选拔赛，涉及4500个单品。这4500个单品出自成百上千家厂家。选手对这些单品逐一进行管控，而不再采取传统的做法。按传统的做法是，先签一家厂家，然后由厂家直接提供50个产品。至于这50个产品到底是什么，就很模糊，这样就会导致最后可能只有10个产品能卖出去，其他40个产品就变成了滞销品。乐城超市现在的做法是，根据市场调研，选出50个利润空间大的畅销品，再跟厂家签合同，而且只签指定的这50个畅销单品。这样就由过去的被动变成主动，主导商品品种的选择，极大地减少滞销品。

现在，整个零售行业有一种通行的采买方式，就是直采人员直接向厂家的市场人员采买。比如食品，一种方式是直采人员向厂家做包装订制。家乐福、大润发就曾经在春节前夕向徐福记订制过500克一包的糖果、巧克力和饼干等，这种包装订制的食品价格非常便宜，500克一包的糖果售价是8元，500克一包的巧克力售价是10元，而且厂家负责配送到门店。一定程度上讲，订制包装是实现食品差异化的一种途径。不过，这对直采人员的专业性要求比较高，比如包装怎么做、客户怎么定、产品怎么搭配等，都需要由直采人员来决定。

更考验直采人员的是非食品的采买，因为非食品的采买要求直采人员具备一定的商品研发能力。香港有一家超市卖的纸杯识别器很受顾客欢迎，它能通过数字或图案分辨杯子。这种边缘小产品的利润率居然高达100%以上，而且它的销量跟纸杯是等同的，卖一个纸杯就卖一个识别器，这其实就归功于超市直采人员的商品研发能力。他们把纸杯识别器的创意告诉厂家，要求厂家生产这种纸杯识别器，这一招一下就和别的超市形成了差异化，从而获得高利润率。

除了商品研发能力外，直采人员发掘畅销商品的能力也要很强。在琳琅满目的商品中，如何找到未来可能畅销的商品，这很考验直采人员的市场眼光。三、自有品牌：只做稀缺产品

创业之前，乐城超市副总经理张文利曾在红府超市运作自有品牌长达4年之久，涉及的自有品种达200多种，而且每个自有品牌的单品，其畅销度在同品类中都能排到前几名。

尽管自有品牌能带来很好的效益，但是张文利认为，这并不是超市实现产品差异化的唯一利器，对产品进行规划也能体现产品的差异化。乐城超市曾对衣架进行过规划，衣架就材质来说，有铁质的、塑料的和木质的，形状上有圆的、方的，功能上有西装架、裤架等，后来发现很多厂家并不能生产这么多的系列品类，只有在义乌才能采购齐全。

对于自有品牌，国内大部分企业已经形成共识：自有品牌就是价格便宜。但张文利认为这种观念是错误的，事实上只要把多余的中间渠道砍掉，直采产品的价格一定会比自制产品便宜。自制产品既有包装、库存的风险，又有定量的要求。如果仅仅是为了卖得更便宜，还不如找厂家直采。而且现在所谓的自有品牌，为了降低成本，很多超市直接找一些杂厂代工，在商品品质难以得到保证的前提下，卖低价其实就是自取灭亡。自有品牌实际上代表的是超市的品牌属性，并不是任何商品都可以做成自有品牌。

张文利在红府超市运作自有品牌的时候，坚持的一个原则就是只做稀缺产品。所以在产品定位上，乐城超市也沿用了红府超市的做法，只做行业内最好的产品。比如，乐城超市卖的一次性纸杯比行业内的一般产品要厚，而且材质更好；大部分超市卖的纸杯形状很大，而乐城超市就订制生产小纸杯。还有乐城超市卖的芝麻油是现场用榨油机榨出来的，很受欢迎，而大部分超市卖的芝麻油都是勾兑出来的。为什么这么说？因为乐城超市试验后发现，要榨出1斤芝麻油，必须要用2.5斤熟芝麻，而1斤熟芝麻的市场价是16元，这就表明，1斤芝麻油的成本不会低于40元，所以据此可以断定市场上那些售价低于40元一斤的芝麻油都非纯芝麻油。40元还只是成本价，再加上瓶子、人工等费用，每斤纯芝麻油的价格应该在60～80元才会有利润。此外，乐城超市卖的大米，是直接用稻谷现场碾制的。乐城超市计划未来直接到产地收购新鲜稻谷冷藏起来，保证消费者一年四季都能尝到新米的味道。乐城超市就是通过订制生产这些稀缺商品，做到产品差异化的。

为了保证产品的质量，乐城超市通常会多给厂家5%的利润，但是一定要求厂家不准掺假。乐城超市运作自有品牌的方式是既发现产品，同时也设计产品。在乐城超市看来，自有品牌一定要代表企业的个性，一定要跟企业的品质定位相符，而不能把自有品牌跟贴牌混淆。

中国制造业很强大，生产厂家遍布大江南北，而且各有特色。以休闲食品为例，在主流品牌之外，很多二流、三流的品牌也做得相当精彩，只是一直没被发现。所以乐城超市认为，在休闲食品这一块，做自有品牌并不需要费太多心思去做包装订制，而只要做好选品，把最好的东西选出来卖给消费者就可以了。

乐城超市现在常规商品的单品数是1.9万种，月动销率大概为85%，滞销品原则上要被淘汰，除非是自采的特殊品类才会保留。在乐城超市看来，商品无所谓结构性，只有好卖与不好卖两种，顾客不需要的商品就不是结构性商品。乐城超市只卖顾客需要的商品，所以现在做减法，单品数从1.9万种减少到1.5万种，逐渐淘汰那些滞销品，把台面腾给高毛利畅销商品。

目前，乐城超市的前台毛利率大概为15%，后台为3%，未来随着门店的扩展，实现商品85%自采之后，前台毛利率会达到25%。个别品类，像园艺、针织和文具等，如果全部自采，前台毛利率能达到50%～60%。四、买手制：只卖畅销品

我们经常会看到这样的现象，很多销售额几亿元的传统超市，采购员只有几个人。可以想象，这种体制下的管理是粗放式的，因为采购员只要管理好供应商就可以了，而每家供应商会提供几千个单品。但是买手制超市却完全不同，买手跟采购员的职责也完全不同，采购员面对的是供应商，而买手面对的是一种单品。当单品数量成千上万的时候，买手是如何管理的呢？

乐城超市采取了科学的考核方法，即每个买手只管一小块，对买手的考核是看他直采的单品成为畅销品的概率有多大，而不是考核他直采了多少种单品。单品能否畅销是关键，而不在数量的多少。

与其让1个买手负责直采1000种单品，而其中只有10个单品成为畅销品，倒不如让10个买手直采1000种单品，让其中有100个畅销品。第一种方案是买手的人数少，畅销品也少。第二种方案是买手的人数多，畅销品也多。我们可以算一笔账，假如1个买手的月工资是5000元，1个畅销品带来的利润是1万元，那么在第一种方案中，1个买手的工资成本是0.5万元，10个畅销品的利润是10万元，最终的净利润是10-0.5=9.5万元；在第二种方案中，10个买手的工资成本是5万元，100个畅销品的利润是100万元，最终的净利润是100-5=95万元，显然第二种方案更合算。

买手负责直采的单品数量越少，单品成为畅销品的可能性就越大，比如糖果，买手都要亲自试尝。如果让1个买手直采1000种单品，试尝就会很难，如果只让他试尝100种单品，他就会做得很精细，从而提高单品成为畅销品的概率。五、向买手制超市迈进

中国超市最大的问题在于成本太高。欧美超市的利润率普遍在30%以上，而中国超市的利润率大多在15%以下。业内人士分析，导致中国超市成本居高的最大原因是供应链出了问题。

中国超市现在培养出来的采购其实就是一个谈判员，他们的工作就是专门跟供应商谈合同，至于什么东西好卖，他们并不专业，通常是供应商提供什么就采买什么，造成各大超市的产品没有差异化。在一个区域内，一个供应商同时给多家超市供货。比如休闲食品销量下滑，其实并不是因为老百姓不吃了，而是吃腻了，几乎所有超市都卖徐福记、喜之郎和卡夫等老品牌的休闲食品。如今，休闲食品的主要消费群体已经发生了变化，很多年轻人都喜欢到淘宝网上买东西，因为淘宝网上卖的休闲食品跟实体店卖的休闲食品差别很大，不只价格便宜，更重要的是品种繁多，能买到世界各地的品种。

在江苏无锡市，有一家叫周茉食品的小店，总面积不过300平方米，经营面积100多平方米，仓库100多平方米，但是每天的营业额却高达20万元左右。这家店既做网购，也卖散称，它成功的最大原因在于洞悉到了消费者购物习惯的改变，从而改变了经营模式。同样是购买一斤休闲食品，现在的消费者不再像以前那样买半斤卡夫或半斤徐福记，而是十几种产品各挑几个，追求品种多而量少是现在消费者购买休闲食品的一大新趋势。

进什么货、去哪里进货和进完货之后怎么卖这是买手制超市的三个核心环节。企业要很好地完成这三个环节，就需要培养专业的买手。传统意义上的买手就是自采商品，但是专业买手不仅要有专业技术，还要有好的品格，这是困扰很多企业的地方。

乐城超市的生鲜部门虽已经做到全部自采，但这并不能说乐城超市已经是买手制超市了，只能说是在向买手制超市迈进。从组织架构上来讲，乐城超市的生鲜部其实是个事业部，采取类似于子公司的运作模式，凡是归生鲜部管的都要考核，包括费用、损耗、人员和进销存，唯一不考核的是房租成本。乐城超市生鲜部有非常大的权限，从采到卖，甚至人员的培训和更换都有权决定，这解决了困扰很多企业的营采对立问题。国内做得比较成功的永辉超市，据说对生鲜部门的管理比较粗放，主要管进销存，而很多企业要求生鲜部门实行精细化管理，但越精细成本就越大，成本越大管控就越难。六、生鲜自营保卫战

永辉超市在北京开第一家店的时候，推出了自制面包。为了产品的丰满度，他们将货架摆得满满的，结果每天晚上剩下很多卖不出去。对于这些卖剩的面包，永辉超市是怎么处理的呢？全部倒掉，第二天继续满架，卖不完继续倒掉。这样经营一两个月之后，永辉超市的自制面包迎来了销售转机，后来越卖越好。现在很多超市的生鲜自营有一个很奇怪的现象，越卖得不好，采购员就越不敢上货，结果形成恶性循环，采购员越不敢上货，就越卖不好。

乐城超市开业后的前期经营阶段也出现了这样的现象，每到晚上7点左右，蔬菜就没有什么人买了。员工发现这种情况后，就不再往货架上摆货了。后来乐城超市通过培训来引导、教育员工，向他们灌输这样一种经营思路：如果货都不敢摆满，顾客怎么敢买？于是要求员工不管是晚上7点还是8点，只要超市在营业，就必须保证台面的货物量。后来，生意慢慢就好起来了。现在，晚上来乐城超市买菜的顾客越来越多。商家敢卖，顾客才敢买，这其实是很简单的商业道理。

早在1998年，家乐福在南京开第一家店的时候，自制了一种菠萝面包，没想到成为家乐福最畅销的商品，很多顾客坐半个小时甚至一个小时的车特意跑去家乐福买菠萝面包。乐城超市也有这样的自营商品，像生煎包，很多顾客也是慕名而来，它已经被评为合肥市十大名小吃之一。

曾有一家超市请乐城超市团队帮忙指导，结果乐城超市团队发现那家超市的生鲜做得很差，每天的营业额也就1万多元。乐城超市团队给出的建议是：把货上满。结果第二天生鲜营业额就达到2万元。

生鲜主要有几大块，如水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点等，从自营的角度来讲，最难的就是熟食和主食。很多超市尝试过在蔬菜、水果领域自营，但是单做蔬菜、水果自营，企业很难收回成本，这主要是由几个特点决定的：首先，采购的渠道相对较窄。多数企业都是到附近的批发市场去采购，去蔬菜、水果基地采购的企业还不多；其次，品种比较单一。很多企业主要局限于一些常规商品，对于一些高价蔬菜、水果都不敢采购。尤其是包装蔬菜，很多企业不敢采购，觉得价格比较高，担心卖不掉；最后，在蔬菜、水果的自营过程中，精细化程度还不够，比如分捡环节。

现在有一些企业开始尝试建立主食厨房，进行熟食、主食和烘焙等种类商品的自营，但是经营的难度比较大，大多数亏本。很多企业以为自营能赚取一些利润，觉得自营对价格有一定的掌控权，同时还能创造差异化的竞争优势，但是尝试的结果是，不但没有达到预期效果，反而变成累赘。

乐城超市的生鲜团队在熟食、主食部分的创新力比较强，比如蟹黄生煎包，口感就比较好。全国范围内，生鲜自营做得比较好的超市少之又少，包括永辉超市，其熟食自营做得也很一般。因为熟食自营需要精细化经营，需要不断的创新，比如流程怎样优化、成本怎么管控、如何研发新品等，这也是困扰很多企业的地方。

在生鲜经营中，乐城超市非常重视加工类产品的比例。很多企业在设计之初，把熟食经营区的面积压缩得很小，乐城超市则设计得很大，主要是考虑未来消费者对加工类产品的需求量会越来越大，认为这是未来趋势。目前，加工类产品之所以没有做好，主要还是大家对食品安全有存疑。七、品类管理有妙招

曾经有第三方机构在合肥的某乡镇帮企业做调研，发现有一位老太太家里用的洗发水品牌竟然是资生堂。调查人员问老太太为什么选用资生堂洗发水，老太太说洗发水不是她自己买的，是她女儿在超市买的，而通过了解发现那家乡镇超市一天的销售额居然超过1万元！这反映出不同的消费群体对商品的需求点是不一样的，超市可以通过建立品类调整客群结构。如果为了吸引一些年轻的女孩子或小伙子，超市可以在品类上向年轻人的喜好靠拢。

很多超市的增长缓慢不完全是市场的问题，因为市场的消费潜力还是很大的。超市要明白，如果超市做得不是特别好，很多家庭在一家超市购买的东西仅仅占实际需求量的很小比例，那么其他的需求就会转移到竞争对手那里。比如说年轻的女孩子有很多商品就不会到超市里去买，年轻人逛超市，去得最多的是个性、休闲和增值部门。

乐城超市在品类建设方面是根据企业的定位操作的，对于目标客群会划分品类角色，因为消费群体的需求是多样性的。乐城超市的品类开发，都是基于目标消费群的需求。对于生鲜来讲，吸引客群的主要品类是蔬菜、水果和肉类等，加工类的熟食、面包主要是为中高端消费群体提供。

此前，在选择品类的时候，乐城超市也有过误区，认为选低单价的商品会更吸引顾客。现在则不同，档次高但价格比同类低的商品更能满足目标客群的需求，这有利于提高整个品类的销售和毛利。不管是亮点品类，还是英雄单品，都是为目标客群服务的。

对于门店的每个品类，乐城超市的主管人员每天都要对市场进行调研，不只是对产品价格进行调研，还要对商品品种、陈列方式，以及促销重点进行综合调研。调研的时候，一是按分类，每个分类都是以畅销品为主，包括价格、产品日期及厂商等；二是按季节性，季节性英雄单品占了很大品类；三是挖掘一些自采产品。比如袜子系列，乐城超市刚开业的时候，袜子系列是由供应商提供的，现在自采的袜子占60%，到2013年年底，乐城超市的袜子系列全部实现自采。英雄单品可以自己掌握好，想提哪一款，只要做一些准备，销量肯定比正常销售增长很多倍。这种英雄单品完全由采购决定，从订货量以及周期性的安排都由采购进行统一安排。

比如，如果想推广自采商品和高毛利商品，就可以将这些商品放到畅销品管理目录里去。门店的大部分销售是靠陈列体现的，不好卖的商品如果放在好位置同样会卖得很好，要用畅销品管理的方式来促进产品的销售。

未来在品类管理方面，乐城超市有一个基本规划，就是将有潜力的品类做强为小业态，既能合在一起开超市，又能独立开专营店。比如文具，它并不是简单的选品，从销售方式、货架结构到考核机制等方面都要有根本的转变。

乐城超市一直想把休闲食品做大，但是以前的思路还是认为做大就是把品种做齐，所以曾经有一段时间，乐城超市的休闲食品品类比大润发还多，但是一直没有特别大的起色。后来，乐城超市团队到江苏无锡进行市场调查，追踪了周茉食品的整个采购流程，惊讶地发现，周茉食品的主要采购渠道居然是批发市场。对于批发市场，大家会想当然地觉得是做低端货的，可是事实却截然不同。乐城超市学习了周茉食品的模式，但又不同于周茉食品，从设备的选型、品种的定位到营销的模式都形成了自己的特色。

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