建筑工程项目管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：朱祥亮,漆玲玲

出版社：东南大学出版社

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建筑工程项目管理试读：

前言

本书是根据国务院、教育部《关于大力发展职业教育的决定》、《关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》和《面向21世纪教育振兴行动计划》等文件要求，以培养高质量的高等工程技术应用型人才为目标，根据高等职业教育工程造价专业指导性教学计划及教学大纲，以国家现行建设工程标准、规范、规程为依据，根据编者多年工作经验和教学实践，在自编教材的基础上修改、补充编纂而成。本书可作为高等职业教育工程造价、建筑管理、建筑经济、建筑安装等专业的教学用书，也可供建设单位经济工作者和建筑安装施工企业工程造价管理人员学习参考。

建设工程项目管理是一门实践性很强的课程，为此，本书始终以“素质为本、能力为主、需要为准、够用为度”的原则进行编写。本书内容包括建设工程项目管理概论、建设工程项目的组织与管理、建设工程项目施工成本管理、建设工程项目进度控制、建设工程项目质量管理、建设工程职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、建设工程项目信息管理等内容。在编写过程中，我们努力体现高等职业技术教育教学特点，并结合现行建筑工程施工项目管理特点精选内容，以贯彻理论联系实际、注重实践能力的整体要求，突出针对性和实用性，便于学生学习。同时，我们还适当照顾了不同地区的特点和要求，力求反映施工组织与管理的先进经验和技术手段。

本书由南京交通职业技术学院朱祥亮、三江学院漆玲玲主编，参加本书编写的还有南京交通职业技术学院刘心萍、黄河科技学院付立彬、三江学院李芸、硅湖职业技术学院左杰、安徽新华学院顾广娟和紫琅职业技术学院余佳。

本书大量引用了有关专业文献和资料，未在书中一一注明出处，在此向有关文献的作者表示感谢。由于编者水平有限，加之时间仓促，书中难免有错误和不足之处，诚恳地希望读者及同行批评指正。编者2010年7月序

东南大学出版社以国家2010年要制定、颁布和启动实施教育规划纲要为契机，联合国内部分高职高专院校于2009年5月在东南大学召开了高职高专土建类系列规划教材编写会议，并推荐产生教材编写委员会人员。会上，大家达成共识，认为高职高专教育最核心的使命是提高人才培养质量，而提高人才培养质量要从教师的质量和教材的质量两个角度着手。在教材建设上，大会认为高职高专的教材要与实际相结合，要把实践做好，把握好过程，不能通用性太强，专业性不够；要对人才的培养有清晰的认识；要弄清高职院校服务经济社会发展的特色类型与标准。这是我们这次会议讨论教材建设的逻辑起点。同时，对于高职高专院校而言，教材建设的目标定位就是要凸显技能，摒弃纯理论化，使高职高专培养的学生更加符合社会的需要。紧接着在10月份，编写委员会召开第二次会议，并规划出第一套突出实践性和技能性的实用型优质教材；在这次会议上大家对要编写的高职高专教材的要求达成了如下共识：

一、教材编写应突出“高职、高专”特色

高职高专培养的学生是应用型人才，因而教材的编写一定要注重培养学生的实践能力，对基础理论贯彻“实用为主，必需和够用为度”的教学原则，对基本知识采用广而不深、点到为止的教学方法，将基本技能贯穿教学的始终。在教材的编写中，文字叙述要力求简明扼要、通俗易懂，形式和文字等方面要符合高职教育教和学的需要。要针对高职高专学生抽象思维能力弱的特点，突出表现形式上的直观性和多样性，做到图文并茂，以激发学生的学习兴趣。

二、教材应具有前瞻性

教材中要以介绍成熟稳定的、在实践中广泛应用的技术和以国家标准为主，同时介绍新技术、新设备，并适当介绍科技发展的趋势，使学生能够适应未来技术进步的需要。要经常与对口企业保持联系，了解生产一线的第一手资料，随时更新教材中已经过时的内容，增加市场迫切需求的新知识，使学生在毕业时能够适合企业的要求。坚决防止出现脱离实际和知识陈旧的问题。在内容安排上，要考虑高职教育的特点。理论的阐述要限于学生掌握技能的需要，不要囿于理论上的推导，要运用形象化的语言使抽象的理论易于为学生认识和掌握。对于实践性内容，要突出操作步骤，要满足学生自学和参考的需要。在内容的选择上，要注意反映生产与社会实践中的实际问题，做到有前瞻性、针对性和科学性。

三、理论讲解要简单实用

将理论讲解简单化，注重讲解理论的来源、出处以及用处，以最通俗的语言告诉学生所学的理论从哪里来用到哪里去，而不是采用烦琐的推导。参与教材编写的人员都具有丰富的课堂教学经验和一定的现场实践经验，能够开展广泛的社会调查，能够做到理论联系实际，并且强化案例教学。

四、教材重视实践与职业挂钩

教材的编写紧密结合职业要求，且站在专业的最前沿，紧密地与生产实际相连，与相关专业的市场接轨，同时，渗透职业素质的培养。在内容上注意与专业理论课衔接和照应，把握两者之间的内在联系，突出各自的侧重点。学完理论课后，辅助一定的实习实训，训练学生实践技能，并且教材的编写内容与职业技能证书考试所要求的有关知识配套，与劳动部门颁发的技能鉴定标准衔接。这样，在学校通过课程教学的同时，可以通过职业技能考试拿到相应专业的技能证书，为就业做准备，使学生的课程学习与技能证书的获得紧密相连，相互融合，学习更具目的性。

在教材编写过程中，由于编著者的水平和知识局限，可能存在一些缺陷，恳请各位读者给予批评斧正，以便我们教材编写委员会重新审定，再版的时候进一步提升教材质量。

本套教材适用于高职高专院校土建类专业，以及各院校成人教育和网络教育，也可作为行业自学的系列教材及相关专业用书。高职高专土建系列规划教材编审委员会2010年1月于南京1　建设工程项目管理概论职业能力目标：通过本章的学习，学生应达到施工项目管理的初步要求，具备对建筑工程进行施工组织管理的认识能力。学习任务：通过本章的学习，学生应了解建筑工程项目管理的基本概念、项目管理的生产与发展；掌握项目管理的基本内容；重点掌握建筑工程施工项目管理分类。

项目管理作为一门新兴的管理科学，最早出现于20世纪50年代后期，它一出现就很快在社会、经济生活的诸多领域和各个层次得到广泛的应用。20世纪70年代，著名的“阿波罗”登月计划采用项目管理的方法，取得了卓有成效的业绩。20世纪80年代，我国大型水利工程鲁布革水电站首先引进采用项目管理的模式，并取得了巨大的成功。

项目管理是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，经过几十年的发展和完善已日益成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。

项目管理是国际上进行工程建设的惯例。近些年来，我国在工程建设领域大力推行项目管理，进行了大量的创新，积累了丰富的经验，形成了成熟的管理理论和行之有效的科学方法，并已取得明显的经济效益。

为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，我国逐步建立健全了一些与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等，其中《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2006）（以下简称《项目管理规范》）已由建设部和国家质量监督检验检疫总局联合颁发，2006年6月21日发布，2006年12月1日实施，它适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。1.1　项目与建设工程项目

1.1.1　项目的概念

有建设就有项目，有项目就有项目管理，项目管理是一项古老的人类实践活动。当时，由于项目管理实践的需要，人们便把成功的管理理论和方法引进项目管理之中，作为动力，使项目管理越来越具有科学性，终于使项目管理作为一门学科迅速发展起来了，现在它与计算机结合，更使这门年轻学科出现了勃勃生机。

实践证明，实行项目管理的工程，在投资控制、质量控制和进度控制方面可以收到良好的效果。也就是说，综合效益均得到显著提高。本节将介绍项目管理的有关基本概念和特征等内容。

项目的含义：在一定的约束条件下（主要是限定的资源、限定的时间）具有专门组织、具有特定目标的一次性任务。

任务：包括活动的过程和成果。

1.1.2　项目的特征（1）项目的一次性（单件性）

项目的一次性是项目的最主要特征，也可称为单件性，指的是没有与此完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身和最终成果上。只有认识项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行管理。（2）项目具有一定的约束条件

项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件，凡是项目都有自己的约束条件，项目只有满足约束条件才能成功。限定的时间、限定的投资、限定的质量，通常称这三个约束条件为项目的三大目标，它是项目目标完成的前提。（3）项目作为管理对象的整体性

一个项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到数量、质量、结构的总体优化。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。项目中的一切活动都是相关的，构成一个整体。（4）项目的不可逆性

项目按一定的程序进行，其过程不可逆转，必须一次成功，失败了便不可挽回，因而项目的风险很大，与批量生产过程（重复的过程）有着本质的区别。（5）项目具有独特的生命周期

项目过程的一次性决定了每个项目具有自己的生命周期，任何项目都有其产生时间、发展时间和结束时间，在不同时期有不同的任务、程序和工作内容。如我国的基本建设程序包括项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施、竣工验收与交付使用；而施工项目的生命周期包括投标与签约、施工准备、施工、竣工验收、保修。成功的项目管理是将项目作为一个整体系统，进行全过程的管理和控制，是对整个项目生命周期的系统管理。图1-1为国外工程项目生命周期及阶段划分。图1-1　国外工程项目生命周期及阶段划分

1.1.3　建设项目的概念

建设项目也称为基本建设项目，是项目中最重要的一类，指按一个总体设计进行建设的各个单项工程所构成的总体。

建设项目形成周期可分为立项阶段、决策阶段、实施阶段和建成后使用阶段，一般是确定建设单位的依据。在我国，通常以建设一个企业事业单位或一个独立工程作为建设项目。凡属于一个总体设计中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程、供水供电工程都作为一个建设项目；不能把不属于一个总体设计的工程，按各种方式归属于一个建设项目，也不能把同一总体设计的工程，按地区或施工单位分为几个建设项目。建设项目除了具备一般项目特征外，还具有以下特征：（1）投资额巨大，生产周期长。（2）在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个可以形成生产能力或使用价值的单项工程所组成。（3）一般在行政上实行统一管理，在经济上实行统一核算。

建设项目一般可以进一步划分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。

1.1.4　建设项目分类

为了加强基本建设项目管理，正确反映建设项目的内容和规模，建设项目可按不同标准分类。

1）按建设性质分类

建设项目按其建设性质不同，可划分成基本建设项目和更新改造项目两大类。（1）基本建设项目

基本建设项目是投资建设用于进行以扩大生产能力或增加工程效益为主要目的的新建、扩建工程及有关工作。基本建设项目有下列四类：

[1]新建项目。它是根据国民经济和社会发展的近远期规划，从无到有的建设项目。现有企业、事业和行政单位一般不应有新建项目，若新增的固定资产价值超过原有全部固定资产价值三倍以上时才可算是新建项目。

[2]扩建项目。指现有企业为扩大生产能力或新增效益而增建的生产车间或工程项目，以及事业、行政单位增建业务用房等。

[3]迁建项目。指现有企事业单位为改变生产布局或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点的建设项目。

[4]恢复项目。指原固定资产因自然灾害或人为灾害等原因已全部或部分报废，又投资重新建设的项目。（2）更新改造项目

更新改造项目是指建设资金对于企事业单位原有设施进行技术改造或固定资产更新，以及相应配套的辅助性生产、生活福利等工程和有关工作。

更新改造项目包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程。更新改造措施应按照专款专用、少搞土建、不搞外延的原则进行。

2）按投资作用分类

基本建设项目按其投资在国民经济各部门中的作用，分为生产性建设项目和非生产性建设项目。（1）生产性建设项目

生产性建设项目是指直接用于物质生产或直接为物质生产服务的建设项目，主要包括以下四个方面：

[1]工业建设。包括工业国防和能源建设。

[2]农业建设。包括农、林、牧、渔、水利建设。

[3]基础设施。包括交通、邮电、通信建设，地质普查、勘探建设，建筑业建设等。

[4]商业建设。包括商业、饮食、营销、仓储、综合技术服务事业的建设。（2）非生产性建设项目

非生产性建设项目包括用于满足人民物质和文化福利需要的建设和非物质生产部门的建设，主要包括以下几个方面：

[1]办公用房。各级党政机关、社会团体、企业管理机关的办公用房。

[2]居住建筑。住宅、公寓、别墅。

[3]公共建筑。科教文卫、广播电视、体育、社会福利事业、公用事业、咨询服务、宗教、金融、保险等建设。

[4]其他建设。不属于以上各类的其他非生产性建设。

3）按项目规模分类

按照国家规定的标准，基本建设项目划分为大型、中型、小型三类；更新改造项目划分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的建设项目，国家规定的审批机关和报建程序也不尽相同。（1）划分项目等级的原则

[1]按批准的可行性研究报告（或初步设计）所确定的总设计能力或投资总额的大小，依国家颁布的《基本建设项目大中小型划分标准》进行分类。

[2]凡生产单一产品的项目，一般以产品的设计生产能力划分；生产多种产品的项目，一般按其主要产品的设计生产能力划分；产品分类较多，不易分清主次，难以按产品的设计能力划分时，可按投资额划分。

[3]对国民经济和社会发展具有特殊意义的某些项目，虽然设计能力或全部投资不够大、中型项目标准，经国家批准已列入大、中型计划或国家重点建设工程的项目也按大、中型项目管理。

[4]更新改造项目一般只按投资额分为限额以上和限额以下项目，不再按生产能力或其他标准划分。（2）基本建设项目规模划分标准

基本建设项目根据上级批准的建设总规模或计划总投资，按工业建设项目和非工业建设项目分别划分为大、中、小型。1.2　建设工程项目管理的基本概念与内容

1.2.1　建设工程项目管理的概念和特点

1）项目管理（1）项目管理的概念

项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目的目标对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。因此，项目管理的对象是项目。项目管理的职能同所有管理的职能相同。需要特别指出的是，项目的一次性，要求项目管理的程序性和全面性，也需要科学性，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。（2）项目管理的特征

[1]每个项目管理都有自己特定的管理程序和步骤。项目管理的特点决定了每个项目都有自己特定的目标，项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，因此每个项目也有所不同。

[2]项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及生产要素的诸多方面和多元化关系，为了更好地进行项目计划、组织、指挥、控制和协调，必须实施以项目经理为中心的管理体制。在项目管理过程中应授予项目经理充分的权力，以便处理各种可能遇到的实际问题。

[3]项目管理应使用现代的管理方法和手段。现代项目大多数是先进科学的产物或是一种涉及多学科、多领域的系统工程，要使项目圆满地完成就必须综合运用科学技术和现代化管理方法，如预测技术、决策技术、网络技术、行为科学、价值工程和系统理论等。

[4]项目管理应实施动态控制。为了确保项目目标的实现，在项目实施过程中要进行动态控制，即阶段性地检查实际值和计划目标值的差异，采取措施纠偏，制订新的计划目标值，使项目最终目标得以实现。

2）项目管理与企业管理的区别（1）管理对象不同

项目管理：项目的管理主要内容为对该项目的全过程进行科学系统地管理。

企业管理：企业管理的主体为施工单位，所以其管理的对象主要是在施工阶段进行的管理。（2）管理时间不同

项目管理：项目管理是针对该项目进行的管理，所以在某一段时间进行项目管理。

企业管理：企业管理的目的是整个企业的长久发展，所以从时间上来看是长久时间的管理。（3）管理方式不同

项目管理：由业主、设计方、施工方、监理方共同参与的综合性管理。

企业管理：涉及的单位一般为企业本身，表现为自我经营的管理。

1.2.2　建设工程项目管理

1）建设工程项目管理

建设工程项目管理是项目管理的一类，其管理对象是建设项目，是在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法对建设项目进行计划、组织、指挥、控制和协调的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设项目目标。

建设工程项目的管理者应由建设活动的参与各方组成，包括业主单位、设计单位和施工单位，一般由业主单位进行工程项目的总管理。工程全过程项目管理包括从编制项目建议书至项目竣工验收交付使用的全过程。由设计单位进行的建设项目管理一般限于设计阶段，称为设计项目管理；由施工单位进行的项目管理一般为建设项目的施工阶段，称为施工项目管理；由业主单位进行的建设项目管理，如委托给监理单位进行监督管理则称为工程项目建设监理。

2）施工项目管理

施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、指挥、控制、协调等全过程、全面的管理。它主要有以下特点：（1）以建筑业企业为管理主体。（2）仅以施工项目为管理对象。（3）由于施工项目分阶段进行，则其管理具体内容不同。（4）由于项目的一次性和复杂性，其组织协调工作显得十分重要和复杂。（5）施工项目管理不同于建设项目管理。施工项目管理的内容涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修，而建设项目管理的内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。

1.2.3　建设工程项目管理产生的背景和原因

20世纪50年代末，一些工业发达国家开始重视建筑工程项目管理和控制的研究，而后成立了许多建筑工程项目管理研究的学会和进行建筑工程项目管理的咨询机构，在高等学校里也开设了建筑工程项目管理的课程，多年来有关理论研究和实践应用的结果，使工程项目管理学成为管理科学的一门分支学科。

1）工程项目规模日趋扩大，技术日趋复杂

自20世纪50年代末60年代初以来，随着科学技术的发展、工业和国防建设以及人民生活水平不断提高的要求，需要建设很多大型、巨型工程，如航天工程、大型水利工程、核电站、大型钢铁企业、石油化工企业和新型城市开发等。这些工程技术复杂、规模大，对项目建设的组织与管理就提出更高的要求。对于这些大型工程，投资者和建设者都难以承担由于项目组织和管理的失误而造成的损失。竞争激烈的社会环境，迫使人们重视项目的管理。

2）人们认识到工程项目总目标控制的重要性

投资者对一个工程项目的建设，往往有许多目标：建设地点、建筑形式、结构形式、功能、使用者的满意程度、经济性、时间等。这些目标形成了一个目标系统，此目标系统如何控制，其核心的问题是如何确保其总目标的实现。

一个工程项目的总目标可以归纳为：投资/成本、工期和质量。

3）人们认识到工程项目协调的重要性

一个大、中型工程项目在运行中会涉及很多方面的关系，诸如建设单位、设计单位、施工单位、供应单位、监理单位、运输单位、政府部门、金融机构、司法部门、服务部门以及科研单位等等。

所谓工程项目的协调，指的是以上单位之间的协调，以及各有关单位内部的协调。协调的方面包括技术、经济、组织、质量和进度等。

大量工程实践表明，以上各种关系、各个方面的协调直接影响着工程项目总目标的实现。人们逐渐认识到协调也是一项专门的技术，它被称为协调技术。

4）人们认识到工程项目信息管理的重要性

一个工程项目从投资决策至项目建成、交付使用，其间需要多方面和多种形式的信息，如可行性研究资料、设计任务书、设计文件、委托设计和施工的合同、概预算文件、施工文件、来往信件、会议记录、谈话记录、情况汇报和各种统计表等。对以上这些有关的信息进行收集、存储、加工和整理，称为信息管理。

长期建设的实践，使项目决策者和参加者认识到，在工程项目进展过程中由于缺乏信息、难以及时获取信息、所得到的信息不准确或信息的综合程度不满足项目管理的要求等，造成项目控制、决策的困难，以致影响项目总目标的实现。使人们越发意识到工程项目信息管理的重要性。而电子计算机是高效信息处理的工具，因此应考虑使用计算机辅助项目管理。

1.2.4　建设工程项目管理在我国的发展

1）项目管理的引进

我国进行工程项目管理的实践活动至今有2000多年的历史。我国许多伟大的工程，如都江堰水利工程、宋朝丁渭修复皇宫工程、北京故宫工程等等，都是名垂史册的项目管理实践活动。其中许多工程运用了科学的思想和组织方法，反映了我国古代工程项目管理的水平和成就。新中国成立后，我国工程项目管理的实践活动得到了很大发展，创造了许多项目管理的经验，并进行了总结，只是没有系统上升为学科理论。

改革开放以来，我国首先从德国和日本引进了项目管理理论，之后美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设陆续传入我国。招投标承包制的推广过程就是项目管理理论的应用和发展过程。1987年开始推广的鲁布革经验，使我国项目管理的实践和理论研究跨上了一个新台阶。1988年开始试行的建设监理和施工项目管理至今已取得很大成就，转入推广阶段。

2）我国为什么要进行建设工程项目管理（1）项目管理是国民经济基础管理的重要内容。

新中国成立以来，建筑行业飞速发展，进行了大量的工程项目管理实践活动，远的如“一五”时期搞的156项重点建设项目，它奠定了中华人民共和国的工业基础和国民经济基础。从管理来讲，我们有成功的经验，也有失败的教训，有的教训还是很深刻的，比如在那个年代搞的“三小”工程，有些工程至今是废铜烂铁一堆。从好的方面来说，宝钢工程、葛洲坝工程、京—津—塘高速公路以及南浦大桥等，这些工程对我国国民经济的发展起了重要的作用。所以，项目管理的好坏直接影响到国家、地区的经济效益和社会效益。（2）项目管理是建筑业企业成为支柱产业的支柱。

企业经营是目的，项目管理是手段。振兴建筑业，光凭人多不行，我们必须依靠“质量兴业”。而提高工程质量，关键靠加强管理，提高项目管理水平。（3）项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足性和着眼点。

建筑业已经进行和正在进行的各项改革，包括进行股份制投资，实行总承包方式，采用FIDIC合同条件，采用ISO9000—87系列标准进行质量保证和管理，安全方面执行国际劳工组织167号公约，推行工程建设监理、造价改革等，都要落实到项目上。如果一项改革不利于工程项目管理，不能提高工程项目的效益，那么这项改革是无效的。（4）项目管理是建筑业企业能量和竞争实力的体现。（5）项目管理是一门科学，进行项目管理意味着进行科学的管理。（6）加强项目管理已成为各级建设主管部门、建筑市场各主体单位当前突出紧迫的任务。

我国进行项目管理的进程推广如下：

1982年，丁士昭教授从西德引进项目管理理论并发表《建筑工程项目管理》一书，取得了轰动性效果；

1984年以后，我国逐渐有了项目管理实践；

1986年，鲁布革经验；

1988年，项目法施工试点；

1993年，建设监理试点结束；

1996年，在全国推广建设；

1998年，产业化、规模化。

1.2.5　建设工程项目管理的指导思想及其在我国的特点

1）建设工程项目管理的指导思想（1）市场观念

我国正在建立社会主义市场经济，市场经济是用市场关系管理经济的体制。工程项目是产品，也是商品，它的生产和销售都离不开市场。我们推行的工程项目管理，是市场经济的产物，市场是工程项目管理的环境和条件。没有市场经济，也就没有工程项目管理。因此，进行工程项目管理，应尊重市场经济条件的竞争规律、价值规律和市场运行规则等，让管理领域和管理活动与市场接轨，靠市场取得工程项目管理效益。（2）用户观念

市场是由实行交换的供需双方构成的，企业是市场的主体，必须以战略的眼光把握产品的未来和市场的未来，通过市场竞争（投标）获取工程项目，从市场上取得生产要素并进行优化配置，认真履约经营，以质量好、工期合理、造价经济取胜，实施名牌战略，搏击市场风浪。而用户是构成市场的主要一方，建筑业企业要树立一切为了用户的观念，全心全意地为用户服务，把对国家的责任建立在对用户负责的基础上。（3）效益观念

社会主义企业的效益观念是经济效益与社会效益相统一的综合观念。在经济效益上要注意微观经济效益服从宏观经济效益，而盈利能力是企业生存和发展的重要标志。工程项目是建筑业企业生产经营的主战场、各种生产要素配置的集结地、企业管理工作的基点、获取经济效益的源头，因此，建筑业企业要摆脱长期以来效益低、积累少、资金紧张的困扰，必须切实转变观念，强化成本意识，建立健全项目责任成本集约化管理体系。（4）时间观念

即把握好决策战机，加快资金周转，讲求资金的时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间、赢得效益。（5）人才观念

在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、作为企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度将最终决定着企业的命运。“入世”后，我国建筑业企业面临着来自境外企业更加强劲的挑战。人才是企业的生命，企业的竞争从根本上说是人才的竞争。企业管理人才的素质是关系企业管理效率的关键因素。对于建筑业企业来说，这里的人才不仅指那些懂建筑市场经营、施工技术、熟悉国际建筑条款的优秀人才，而且也包括那些熟悉建筑成本核算、施工现场管理甚至思想政治方面的人才。一个有竞争力的、可持续发展的企业必须拥有各种类型的高素质人才。因此，建筑业企业要建立起一整套有利于人才培养和使用的激励机制，知人善任，任人唯贤，给人才提供一个充分展示自己的舞台，营造有利于人才发挥作用、优秀人才脱颖而出的内部环境，高度重视对工人、技术工人的培训，夯实技术进步基础，提供人才学习和成长的机会，从而提高企业的凝聚力，增强企业的竞争实力。（6）诚信观念

诚信是市场经济制度下的一项内功，在以往的发展历程中，我国企业这方面的建设还存在一定的偏差。今后在全球化信息社会里，诚信是作为社会细胞的人和作为社会组织的企业的生存之道，需要着力打造，谁不守诚信，谁就将无立足之地。建筑业企业在市场经济条件下，要勇于承认自己是承包人，从“完成任务的工具”向承包商转变，不断提高商业信誉，这是企业的无形资产，没有诚信就不能在市场竞争中取胜。因此，建筑业企业要把产品质量和服务水平、把良好的企业形象和信誉视为企业在激烈竞争中求得生存、赢得优势的关键，具体体现在对合同、建筑质量、工期和伙伴关系的重视。（7）创新观念

没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化进行调整和变革，故要讲预测，有对策。赢得竞争胜利的关键在于创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备以及新的管理组织、方法和手段。

2）我国实行项目管理的特点（1）我国推行项目管理是在政府的领导和推动下进行的，有法规、有制度、有规划、有步骤，这与国外所进行的自发性和民间性的项目管理有着本质上的区别。（2）推行项目管理与我国改革开放是同步的，改革的内容是多方面的，都和项目紧密相关。（3）按照国际惯例，结合国情发展我国的项目管理，为世界项目管理学科的发展作出贡献。（4）我国产生了一大批项目管理典型工程，如北京国际贸易工程、京津塘高速公路工程等，并得到推广。（5）项目管理的两个分支即工程建设监理和施工项目管理得到迅猛发展，推动了项目管理理论的发展。

1.2.6　建设工程项目管理的全过程

工程项目作为管理过程，按照工程项目的进程（时间顺序）可以划分为：（1）工程项目的决策阶段（立项）

从技术经济的角度，对必要性、可能性进行讨论、比较，报批后，下达计划任务书。（2）工程项目组织计划、设计阶段

工程项目战略性决策阶段，主要工作内容如下：

[1]工程项目初步设计。

[2]项目经理的选配和项目经理班子的组织。

[3]工程项目招标、投标及承包商的选定。

[4]工程项目合同的签订。

[5]工程项目总体计划的制订。

[6]工程项目征地及建设准备。（3）工程项目实施阶段

工程项目实施阶段的主要任务是通过建设施工，在规定工期、质量、造价范围内按设计要求高效率地实现项目目标。（4）工程项目竣工及试生产阶段

工程项目竣工及试生产阶段应完成项目的竣工验收及项目联动试车。试生产正常并经业主认可，工程项目即告完成。

1.2.7　建设工程项目的分解体系

1）单项工程

工程项目有时也称为单项工程，是建设项目的组成部分，一般是指具有独立的设计文件，在竣工投产后可以独立发挥效益或生产设计能力的产品车间（联合企业的分厂）生产线或独立工程等。

一个建设项目可以包括若干个单项工程，如一个新建工厂的建设项目，其中的各个生产车间、辅助车间、仓库、住宅等工程都是单项工程。有些比较简单的建设项目本身就是一个单项工程，如只有一个车间的小型工厂、一条森林铁路等。一个建设项目在全部建成投产以前，往往陆续建成若干个单项工程，所以单项工程是考核投产计划完成情况和新增生产能力的基础。

单项工程由若干个单位工程组成。

2）单位工程

单位工程是建筑业企业的产品，是指具有独立设计，可以独立施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。民用建筑物或构筑物的土建工程连同安装工程一起称为一个单位工程，工业建筑物或构筑物的土建工程是一个单位工程，而安装工程又是一个单位工程。

只有建设项目、单项工程、单位工程才能称为项目，因为它们都具有项目的特性，如单件性、一次性、生命周期、约束条件，而建筑工程的分部、分项工程就不能称为项目。

3）分部工程

由于组成单位工程的各部分是由不同工人用不同材料和工具完成的，因此可以进一步把单位工程分解为分部工程。土建工程的分部工程按建筑工程的主要部位划分，如基础工程、主体工程、地面工程、装饰工程等；安装工程的分部工程是按工程的种类划分的，如管道工程、电气工程、通风工程以及设备安装工程等。

4）分项工程

按照不同的施工方法、构造及规格可以把分部工程进一步划分为分项工程。分项工程是用较简单的施工过程就能生产出来的，可以用适当的计量单位计算并便于测定或计算的工程基本构成要素。土建工程的分项工程是按建筑工程的主要工种工程划分的，如土方工程、钢筋工程、抹灰工程等；安装工程的分项工程是按用途或输送不同介质、物料以及设备组别划分的，如给水工程、排水工程、通风工程和制冷工程等等。

复习思考题1.简述项目的含义。2.项目有哪些特征？3.建设项目是什么？4.建设项目有哪些分类？5.项目管理的特征是什么？6.建设工程项目管理和施工项目管理的区别是什么？7.解释什么是单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。2　建设工程项目的组织与管理职业能力目标：通过本章的学习，学生应达到初步掌握建设工程项目管理的目标和组织形式，编制项目规划、项目管理目标的动态控制，编制施工组织设计文件的要求。具备对建筑工程综合及物资管理的能力。学习任务：通过本章的学习，学生应了解建设工程项目管理的目标和任务及建设工程监理的性质、任务与工作方法；掌握建设工程项目的综合管理及物资管理、建设工程项目管理规划的编制方法、工程风险管理的方法；重点掌握施工项目管理组织形式的优缺点。2.1　建设工程项目管理的目标和任务

2.1.1　建设工程项目管理的类型

每个建设项目都需要投入巨大的人力、物力和财力等社会资源进行建设，并经历着项目的策划、决策立项、场址选择、勘察设计、建设准备和施工安装活动等环节，最后才能提供生产或使用，也就是说它有自身的产生、形成和发展过程。这个构成的各个环节相互联系、相互制约，受到建设条件的影响。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使往日的目标得以实现。

按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。

1）按管理层次划分

按项目管理层次可分为宏观项目管理和微观项目管理。

宏观项目管理是指政府（中央政府和地方政府）作为主体对项目活动进行的管理。这种管理一般不是以某一具体的项目为对象，而是以某一类开发或某一地区的项目为对象；其目标也不是项目的微观效益，而是国家或地区的整体综合效益。项目宏观管理的手段是行政、法律、经济手段并存，主要包括：项目相关产业法规政策的制定，项目的财、税、金融法规政策，项目资源要素市场的调控，项目程序及规范的制定与实施，项目过程的监督检查等。微观项目管理是指项目业主或其他参与主体对项目活动的管理。项目的参与主体，一般主要包括：业主，作为项目的发起人、投资人和风险责任人；项目任务的承接主体，指通过承包或其他责任形式承接项目全部或部分任务的主体；项目物资供应主体，指为项目提供各种资源（如资金、材料设备、劳务等）的主体。

微观项目管理，是项目参与者为了各自的利益而以某一具体项目为对象进行的管理，其手段主要是各种微观的法律机制和项目管理技术。一般意义上的项目管理，即指微观项目管理。

2）按管理范围和内涵不同划分

按工程项目管理范围和内涵不同分为广义项目管理和狭义项目管理。

广义项目管理包括从项目投资意向到项目建议书、可行性研究、建设准备、设计、施工、竣工验收、项目后评估全过程的管理。

狭义项目管理指从项目正式立项开始，即从项目可行性研究报告批准后到项目竣工验收、项目后评估全过程的管理。

3）按管理主体不同划分

一项工程的建设，涉及不同管理主体，如项目业主、项目使用者、科研单位、设计单位、施工单位、生产厂商、监理单位等。从管理立体看，各实施单位在各阶段的任务、目的、内容不同，也就构成了项目管理的不同类型，概括起来大致有以下几种项目管理。（1）业主方项目管理。业主方项目管理是指由项目业主或委托人对项目建设全过程的监督与管理。按项目法人责任制的规定，新上项目的项目建议书被批准后，由投资方派代表，组建项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作，待项目可行性研究报告批准后，正式成立项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施生产经营、债务偿还、资产的增值保值，实行全过程负责，依照国家有关规定对建设项目的建设资金、建设工期、工程质量、生产安全等进行严格管理。

项目法人可聘任项目总经理或其他高级管理人员，由项目总经理组织编制项目初步设计文件，组织设计、施工、材料设备采购的招标工作，组织工程建设实施，负责控制工程投资、工期和质量，对项目建设各参与单位的业务进行监督和管理。项目总经理可由项目董事会成员兼任或由董事会聘任。

项目总经理及其管理班子具有丰富的项目管理经验，具备承担所任职工作的条件。从性质上讲是代替项目法人，履行项目管理职权的。因此，项目法人和项目经理对项目建设活动组织管理构成了建设单位的项目管理，这是一种习惯称谓。其实项目投资也可能是合资。

项目业主是由投资方派代表组成的，从项目筹建到生产经营并承担投资风险的项目管理班子。

项目法人的提出是国家经过几年改革实践的总结，1996年国家计划委员会从国有企业转换经营机制，建立现代企业制度的需要，根据《公司法》精神，将原来的项目业主责任制改为法人责任制。法人责任制是依据《公司法》制定的，在投资责任约束机制方面比项目业主责任制更进一步加强，项目法人的责、权、利也更加明确。更重要的是项目管理制度全面纳入法制化、规范化的轨道。

值得一提的是，目前习惯将建设单位的项目管理简称建设项目管理。这里的建设项目既包括传统意义上的建设项目（即在一个主体设计范围内，经济上独立核算、行政上具有独立组织形式的建设单位），也包括原有建设单位新建的单项工程。（2）监理方的项目管理。较长时间以来，我国工程建设项目组织方式一直采用工程指挥部制或建设单位自营自管制。由于工程项目的一次性特征，这种管理组织方式往往有很大的局限性，首先在技术和管理方面缺乏配套的力量和项目管理经验，即使配套了项目管理班子，在无连续建设任务时，也是不经济的。因此，结合我国国情并参照国外工程项目管理方式，在全国范围，提出工程项目建设监理制。从1988年7月开始进行建设监理试点，现已全面纳入法制化轨道。社会监理单位是依法成立的、独立的、智力密集型经济实体，接受业主的委托，采取经济、技术、组织、合同等措施，对项目建设过程及参与各方的行为进行监督、协调的控制，以保证项目按规定的工期、投资、质量目标顺利建成。社会监理是对工程项目建设过程实施的监督管理，类似于国外CM项目管理模式，属咨询监理方的项目管理。（3）承包方项目管理。作为承包方，采用的承包方式不同，项目管理的含义也不同。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。

2.1.2　业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理是站在投资主体的立场上对工程建设项目进行综合性管理，以实现投资者的目标。项目管理的主体是业主，管理的客体是项目从提出设想到项目竣工、交付使用全过程所涉及的全部工作，管理的目标是采用一定的组织形式，采取各种措施和方法，对工程建设项目所涉及的所有工作进行计划、组织、协调、控制，以达到工程建设项目的质量要求，以及工期和费用要求，尽量提高投资效益。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，各阶段的工作任务包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调，如表2-1所示。表2-1　业主方项目管理的任务

表2-1有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务。

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

业主要与不同的参与方分别签订相应的经济合同，要负责从可行性研究开始，直到工程竣工交付使用的全过程管理，是整个工程建设项目管理的中心。因此，必须运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。业主在实施阶段的主要任务是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理。为了保证管理目标的实现，业主对工程建设项目的管理应包括以下职能：（1）决策职能。由于工程建设项目的建设过程是一个系统工程，因此每一建设阶段的启动都要依靠决策。（2）计划职能。围绕工程建设项目建设的全过程和总目标，将实施过程的全部活动都纳入计划轨道，用动态的计划系统协调和控制整个工程建设项目，保证建设活动协调有序地实现预期目标。只有执行计划职能，才能使各项工作可以预见和能够控制。（3）组织职能。业主的组织职能既包括在内部建立工程建设项目管理的组织机构，又包括在外部选择可靠的设计单位与承包单位，实施工程建设项目不同阶段、不同内容的建设任务。（4）协调职能。由于工程建设项目实施的各个阶段在相关的层次、相关的部门之间，存在大量的结合部，构成了复杂的关系和矛盾，应通过协调职能进行沟通，排除不必要的干扰，确保系统的正常运行。（5）控制职能。工程建设项目主要目标的实现是以控制职能为主要手段，不断通过决策、计划、协调、信息反馈等手段，采用科学的管理方法确保目标的实现。目标有总体目标，也有分项目标，各分项目标组成一个体系。因此，对目标的控制也必须是系统的、连续的。业主对工程建设项目管理的主要任务就是要对投资、进度和质量进行控制。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，要提高质量往往也需要增加投资，过度缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面。但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，如图2-1所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标和进度。图2-1　建设工程项目的阶段划分

2.1.3　设计方项目管理的目标和任务

设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务，以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为该项工程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管理。设计项目管理的工作内容是履行工程设计合同和实现设计单位经营方针目标。

设计方项目管理是由设计单位对自身参与的工程项目设计阶段的工作进行管理。因此，项目管理的主体是设计单位，管理的客体是工程设计项目的范围。大多数情况下是在项目的设计阶段。但业主根据自身的需要可以将工程设计项目的范围往前、后延伸，如延伸到前期的可行性研究阶段或后期的施工阶段，甚至竣工、交付使用阶段。一般来说，工程设计项目管理包括以下工作：设计投标、签订设计合同、开展设计工作、施工阶段的设计协调工作等。工程设计项目的管理职能同样是进行质量控制、进度控制和费用控制，按合同的要求完成设计任务，并获得相应报酬。

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方项目管理的任务包括：（1）与设计工作有关的安全管理。（2）设计成本控制以及与设计工作有关的工程造价控制。（3）设计进度控制。（4）设计质量控制。（5）设计合同管理。（6）设计信息管理。（7）与设计工作有关的组织和协调。

2.1.4　施工方项目管理的目标和任务

施工方对工程承包项目的管理在其承包的范围内进行。此时，承包商处于供应者的地位（向业主提供）。其管理的覆盖面通常是在工程建设项目的招投标、施工、竣工验收和交付使用阶段。施工方项目管理的总目标是实现企业的经营目标和履行施工合同，具体的目标是施工质量、成本、进度、施工安全和现场标准化。这一目标体系既是企业经营目标的体现，也和工程项目的总目标密切联系。施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工质量目标。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程初期，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。

1）施工方项目管理的任务（1）施工安全管理。（2）施工成本控制。（3）施工质量控制。（4）施工合同管理。（5）施工进度控制。（6）施工信息管理。（7）与施工有关的组织与协调。

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，客体是具体的施工对象、施工活动以及相关的生产要素。

2）工程承包项目管理的主要内容（1）建立承包项目经理部。

[1]选聘工程承包项目经理部。

[2]以适当的组织形式，组建工程承包项目管理机构，明确责任、权限和义务。

[3]按照工程承包项目管理的要求，制定工程承包项目管理制度。（2）制订工程承包项目管理计划。工程项目管理计划是对该项目管理组织内容、方法、步骤、重点进行预测和决策等作出的具体安排。工程承包项目管理计划的主要内容有：

[1]进行项目分解，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体进行工程项目承包活动和进行工程承包项目管理。

[2]建立工程承包项目管理工作体系，绘制工程承包项目管理工作结构图和相应管理信息流程图。

[3]绘制工程承包项目管理计划，确定管理点，形成文件，以利执行。（3）进行工程承包项目的目标控制。主要包括进度、质量、成本、安全施工现场等目标控制。（4）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目的生产要素是工程承包项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术。

生产要素管理的内容包括：

[1]分析各项生产要素的特点。

[2]按照一定原则、方法对施工活动生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。

[3]对施工项目的各项生产要素进行动态管理。（5）工程承包项目的合同管理。由于工程承包项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易从招投标开始，持续于管理的全过程，因此必须签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及工程承包项目管理以及工程承包项目的技术经济效果和目标实现。（6）工程承包项目的信息管理。工程承包项目管理是一项复杂的现代化管理活动，要依靠大量的信息及对大量信息进行管理。

2.1.5　供货方项目管理的目标和任务

从建设项目管理的系统分析角度看，建设物资供应工作也是工程项目实施的一个子系统，它有明确的任务和目标、明确的制约条件，与项目实施子系统有着内在联系。因此制造厂、供应商同样可以将加工生产制造和供应合同所界定的任务，作为项目进行目标管理和控制，以适应建设项目总目标控制的要求。

供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

供货方项目管理的任务包括：（1）供货的安全管理。（2）供货的成本控制。（3）供货的进度控制。（4）供货的质量控制。（5）供货合同管理。（6）供货信息管理。（7）与供货有关的组织与协调。

2.1.6　建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务

工程总承包方的项目管理是指当工程项目采用设计—施工一体化承包模式时，由工程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体化管理。因此，总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括设计阶段，也包括施工安装阶段。其性质和目的是合同履行工程总承包合同，以实现企业承建工程的经营方针和目标，取得预期经营效益为动力而进行的工程项目自主管理。

建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

工程总承包的项目管理在性质上和设计方、施工方的项目管理相同，但是总承包可以凭借自身的技术和管理优势，通过对设计和施工方案的一体化优化以及实施中的整体化管理来实施项目管理。显然，总承包方项目管理的任务是在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，保质保量地全面完成工程项目的承建任务。从交易的角度看，项目业主是买方，总承包单位是卖方，因此两者的地位和利益追求是不同的。

建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：（1）安全管理。（2）投资控制和总承包方的成本控制。（3）进度控制。（4）质量控制。（5）合同管理。（6）信息管理。（7）与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。2.2　建设工程项目的组织

2.2.1　传统的项目组织机构的基本形式（20世纪50年代以前）

1）直线式项目组织机构

特点：没有职能部门，企业最高领导层的决策和指令通过中层、基层领导纵向一根直线式地传达给第一线的职工，每个人只接受其上级的指令，并对其上级负责。

缺点：所有业务集于各级主管人员，领导者负担过重，同时其权力也过大，易产生官僚主义。

某工程项目的施工项目部和监理部的结构如图2-2所示。图2-2　直线式项目组织机构

2）职能式项目组织机构

职能式项目组织机构是专业分工发展的结果，最早由泰勒提出。

特点：强调职能专业化的作用，经理与现场没有直接关系，而是由各职能部门的负责人或专家去指挥现场与职工。图2-3　职能式项目组织结构

缺点：过于分散权力，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也易产生职能的重复或遗漏。如图2-3所示。

3）直线职能式项目组织机构

直线职能式项目组织机构力图取以上二者的优点，避开以上二者的缺点。既能保持直线式命令系统的统一性和一贯性，又能采纳职能式专业分工的优点。如图2-4所示。图2-4　直线职能式项目组织机构

特点：各职能部门与施工现场均受到公司领导的直接领导。各职能部门对各施工现场起指导、监督、参谋作用。

2.2.2　建设项目组织管理体制

1）传统的组织管理体制（1）建设单位自管方式

即基建部门负责制（基建科）——中、小项目。

建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理图2-5　建设单位自管方式规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计、施工队伍，直接进行设计施工。其结构如图2-5所示。（2）工程指挥部管理方式

即企业指挥部负责制——各方人员组成，适合大、中型项目。

在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。如图2-6所示。图2-6　工程指挥部管理方式

2）改革的必然性及趋势（1）改革的必然性

[1]是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客观要求。

[2]是市场经济发展的必然产物。

[3]是适应经济管理体制改革的需要。（2）改革的趋势

[1]在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对独立的经济实体，并且有法人资格。

[2]在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅，以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。

[3]使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。

[4]甲、乙双方项目经理实施沟通。

[5]人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。

3）科学地建立项目组织管理体系（1）总承包管理方式

总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程项目总承包”。这种管理组织形式如图2-7所示。图2-7　总承包管理方式（2）工程项目管理承包方式

建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。这种管理组织形式如图2-8所示。（3）三角管理方式图2-8　工程项目管理承包方式

这是常用的一种建设管理方式，是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系形象地用三角形关系来表述。其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同，由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。如图2-9所示。图2-9　三角管理方式（4）BOT方式

BOT方式是Build-Operate-Transfer的缩写，可直称“建设—经营—转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。

BOT方式是20世纪80年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的BOT方式。通常所说的BOT至少包括以下三种方式：

[1]标准BOT，即建设—经营—转让方式。私人财团或国外财团愿意自己融资，建设某项基础设施，并在东道国政府授予的特许经营期内经营该公共设施，以经营收入抵偿建设投资，并取得一定收益，经营期满后将该设施转让给东道国政府。

[2]BOOT，即建设—拥有—经营—转让方式。BOT与BOOT的区别在于：BOOT在特许期内既拥有经营权也拥有所有权，此外，BOOT的特许期比BOT长一些。

[3]BOO，即建设—拥有—经营方式。该方式特许承建商根据政府的特许权，建设并拥有某项公共基础设施，但不将该设施移交给东道国政府。

以上三种方式可统称为BOT方式，也可称为广义的BOT方式。BOT方式对政府、承包商、财团均有好处，近年来在发展中国家得到广泛应用，我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、交通运输基础设施建设。BOT方式说明，投资方式的改变，带动了项目管理方式的改变。BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过程的项目管理。

2.2.3　施工项目管理组织形式

1）组织形式

组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种：工作队制、部门控制式、矩阵制、事业部制。（1）我国推行的施工项目管理与国际惯例通称的项目管理一致：

[1]项目的责任人履行合同。

[2]实行两层优化的结合方式。

[3]项目进行独立的经济核算。

但必须进行企业管理体制和配套改革。【例2-1】1985年，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进的管理方法。工程师黎汉皋被邀请担此重任。

经理问：“你凭什么干好？”回答：“凭中国知识分子的良心。”反问：“你给我什么保证？”经理：“实行承包合同制，经济独立核算，人员由你组阁。”“那行！”黎汉皋走马上任了。

厂房建设指挥所成立了。从原来负责这项工程的三公司1500人中抽出429人，组成施工队伍，实行所长—主任—工长—班长—工人五级串联式管理。不设副职，党群团干部全部兼职，工人实行一专多能。指挥所成立以来，培训了21个工种，平均6人中就有一人取得了驾驶执照。一个过去需要40多人的班组，现在五六个人就够了。所长黎汉皋一抓工时利用率，二抓空间利用，三抓定额管理。指挥所成立40天，完成产值等于1984年全年的总和，到1986年底，13个月中，不仅把工程原来拖后的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装间混凝土提前半年完成。1986年11月，赵紫阳总理和李鹏副总理视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。”

虽然成绩是显著的，但是实际困难也是很大的。27km长的黄泥河上，有五种工资制度。报酬最高的是日本大成公司的劳务工人，其次是承包日本川琦重工斜井钢管安装的安装公司，再次是实行工资含量包干加效益分成的厂房指挥所，第四是实行工资含量包干的职工，最后是一般工人。

心理不平衡的负面作用是惊人的。外国人承包的，不好左右。但厂房指挥所能独立吗？员工吃饭得进食堂，看病得上医院，有娃娃得上学……这么多服务人员，有的得了奖金有的得不到，这不可避免会生出事端来，于是就出现了这种情况：工人去领水泵，不给，拿资金来；到修配厂加工一个螺丝，不干，拿奖金来……

其实，就连日本人，“分配”这条指挥棒在工地也有点失灵。标书规定，日方可以决定中国劳务工人的工资，可真要施行是很难行得通的。当时在中国降工资等级可是件大事，将来没法做工作。无奈，日方让步，只升不降，提出了38人的晋级名单。中方一审核，认为不妥，如果只提这些人，会引起工龄长、资历深的人不满，于是中方提出了103人名单，两个名单一对照，重合部分只有4人，日方表示难以接受。双方就此终究未能形成一致意见。（2）对施工项目组织形式的选择要求做到以下几个方面：

[1]适应施工项目的一次性特点，使项目的资源配置需求可以进行动态的优化组合，能够连续、均衡地施工。

[2]有利于施工项目管理依据企业的正确战略决策及决策的实施能力，适应环境，提高综合效益。

[3]有利于强化对内、对外的合同管理。

[4]组织形式要为项目经理的指挥和项目经理部的管理创造条件。

[5]根据项目规模、项目与企业本部距离及项目经理的管理能力确定组织形式，使层次简化、分权明确、指挥灵便。

2）工作队制（1）工作队制的特征

[1]项目组织成员与原部门脱离。

[2]职能人员由项目经理指挥，独立性大。

[3]原部门不能随意干预其工作或调回人员。

[4]项目管理组织与项目同寿命。

适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种、多部门密切配合的项目。

要求：项目经理素质高，指挥能力强。（2）工作队制的优点

[1]有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

[2]各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快。

[3]项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便。

[4]项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。（3）工作队制的缺点

[1]配合不熟悉，难免配合不力。

[2]忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。

其结构形式如图2-10所示。图2-10　工作队制项目管理组织形式

3）部门控制式

部门控制式项目管理组织形式是按照职能原则建立的项目组织。

特征：不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。其结构形式如图2-11所示。图2-11　部门控制式项目管理组织形式

适用范围：适用于小型的、专业性较强的不需涉及众多部门的施工项目。（1）部门控制式项目管理组织形式的优点

[1]人才作用发挥较充分，人事关系容易协调。

[2]从接受任务到组织运转启动时间短。

[3]职责明确，职能专一，关系简单。

[4]项目经理无需专门培训便容易进入状态。（2）部门控制式项目管理组织形式的缺点

[1]不能适应大型项目管理需要。

[2]不利于精简机构。

4）矩阵制

矩阵制组织是在传统的直线职能制的基础上加上横向领导系统，两者构成矩阵结构，项目经理对施工全过程负责，矩阵中每个职能人员都受双重领导。即“矩阵组织，动态管理，目标控制，节点考核”，但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。矩阵制是我国推行项目管理最理想、最典型的组织形式，它适用于大型复杂的项目或多个同时进行的项目。其结构如图2-12所示。图2-12　矩阵制项目管理组织形式（1）矩阵制项目管理组织形式的特征

[1]专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。

[2]双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，精简人员，组织弹性大。

[3]项目经理有权控制、使用职能人员。

[4]没有人员包袱。（2）矩阵制项目管理组织形式的优缺点

[1]优点：一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。

[2]缺点：配合生疏，结合松散；难以优化工作顺序。（3）矩阵制项目管理组织形式的适用范围

一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业；适用于大型、复杂的施工项目。

5）事业部制

事业部制是直线职能制高度发展的产物，最早为一战后的一家美国汽车工厂和二战后的日本松下电器公司所采用。目前，已在欧、美、日等国广泛采用，事业部制可分为按产品划分的事业部制和按地区划分的事业部制。其结构形式如图2-13所示。图2-13　事业部制项目管理组织形式（1）事业部制项目管理组织形式的特征

[1]各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其他部门是独立的。

[2]各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算。主要思想是集中决策，分散经营，所以事业部制又称为“分权的联邦制”。（2）事业部制项目管理组织形式的优缺点

[1]优点：当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。

[2]缺点：事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。（3）事业部制项目管理组织形式的适用范围

企业承揽工程类型多或工程任务所在地区分散或经营范围多样化时，有利于提高管理效率。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立事业部。事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应当撤销。2.3　建设工程项目综合管理

2.3.1　建设工程项目综合管理的内容

1）文件管理的主要工作内容（1）项目经理部文件管理工作的责任部门为办公室。（2）文件包括：本项目管理文件和资料；相关各级、各部门发放的文件；项目经理部内部制定的各项规章制度；发至各作业队的管理文件、工程会议纪要等。（3）填制文件收发登记、借阅登记等台账，对文件的签收、发放、交办等程序进行控制，及时做好文件与资料的归档管理。（4）对收到的外来文件按规定进行签收登记后，及时送领导批示并负责送交有关人员、部门办理。（5）文件如需转发、复印和上报各类资料、文件，必须经领导同意，同时做好文件复印、发放记录并存档，由责任部门确定发放范围。（6）文件需外借时，应经项目经理书面批准后填写文件借阅登记，方可借阅，并在规定期限内归还。（7）对涉及经济、技术等方面的机密文件、资料要严格按照建设公司有关保密规定执行。

2）印鉴管理的主要工作内容（1）项目经理部行政章管理工作责任部门为办公室，财务章管理责任部门为计财部。（2）项目经理部印章的刻制、使用及收管必须严格按照建设公司的规定执行，由项目经理负责领取和交回。（3）必须指定原则性强、认真负责的同志专人管理。（4）严格用印审批程序，用印时必须先填制《项目经理部用印审批单》，报项目经理批准后方可用印。（5）作业队对外进行联系如使用项目经理部的介绍信、证明等，须持有作业队介绍信并留底，注明事宜，经项目经理批准后，方可使用项目经理部印章。（6）须对用印进行登记，建立用印登记台账，台账应包括用印事由、时间、批准人、经办人等内容。（7）项目经理部解体时，项目经理应同时将项目经理部印章交建设公司办公室封存。

3）档案资料管理的主要工作内容（1）项目经理部档案资料管理工作的责任部门为办公室。（2）工程档案资料收集管理的内容

[1]工程竣工图。

[2]随机技术资料：设备的出厂合格证、装箱单、开箱记录、说明书、设备图纸等。

[3]监理及业主（总包方）资料：监理实施细则；监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；监理月报；索赔文件资料；竣工结算审核意见书；项目施工阶段各类专题报告；业主（总包方）发出的相关文件资料。

[4]工程建设过程中形成的全部技术文字资料

A.一类文字资料：图纸会审纪要；业务联系单及除代替图、新增图以外的附图；变更通知单及除代替图、新增图以外的附图；材料代用单；设备处理委托单；其他形式的变更资料。

B.二类文字材料：交工验收资料清单；交工验收证书、实物交接清单、随机技术资料清单；施工委托书及其补充材料；工程合同（协议书）；技术交底，经审定的施工组织设计或施工方案；开工报告、竣工报告、工程质量评定证书；工程地质资料；水文及气象资料；土、岩试验及基础处理、回填压实、验收、打桩、场地平整等记录；施工、安装记录及施工大事记、质量检查评定资料和质量事故处理方案、报告；各种建筑材料及构件等合格证、配合比、质量鉴定及试验报告；各种功能测试、校核试验的试验记录；工程的预、决算资料。

C.三类文字材料：地形及施工控制测量记录；构筑物测量记录；各种工程的测量记录。（3）项目经理部移交到建设公司档案科的竣工资料内容：中标通知、工程承包合同、开工报告、施工组织设计、施工技术总结、交工竣工验收资料、质量评定等级证书、项目安全评价资料、项目预决算资料、审计报告、工程回访、用户意见。（4）项目经理部向建设公司档案科移交竣工资料的时间为工程项目结束后，项目绩效考核前。（5）项目经理部按照建设公司档案科的要求内容装订成册后交一套完整的资料。（6）项目经理部的会计凭证、账簿、报表专项交建设公司档案科保存。（7）项目经理部应随时做好资料的收集和归档工作，专人负责，建立登记台账，如需转发、借阅、复印时，应经项目经理同意后方可办理，并做好记录。

4）人事管理的主要工作内容（1）项目经理部人事管理工作责任部门为办公室。（2）项目经理部原则上职能部门设立“三部一室”，即计财部、工程部、物资部、办公室。组织机构设立与各部门人员的情况应上报项目管理处备案。（3）项目经理部成立后，项目经理根据项目施工管理需要严格按照以下要求定编人员，提出项目经理部管理人员配备意见，填写《项目经理部机构设置和项目管理人员配备申请表》，根据配备表中的人员名单填写《项目经理部调入工作人员资格审定表》，并上报建设公司人力资源部，经审批后按照建设公司有关规定办理相关手续。

按工程项目类别确定项目经理部人员编制，根据工程实际需要实行人员动态管理：

A类项目经理部定员25人以下（含25人，下同）；

B类项目经理部定员15人以下；

C类项目经理部定员12人以下；

D类项目经理部定员10人以下；

E类项目经理部定员10人以下；

F类项目经理部定员10人以下。（4）项目经理部的各类管理人员均实行岗位聘用制，除项目副经理、总工程师、财务负责人由公司聘任之外，其他人员均由项目经理聘用，聘期原则上以工程项目的工期为限，项目结束后解聘。（5）由项目经理聘用的管理人员，根据工作需要，项目经理有权解聘或退回不能胜任本岗位工作的管理人员。如出现部门负责人或重要岗位上人员变动，应及时将情况向项目管理处上报。（6）工程中期与工程结束时（或1年），由项目经理牵头、项目经理部办公室组织各作业队以及相关人员对项目经理部工作人员的德、能、勤、绩进行考评，根据考评结果填写《项目经理部工作人员能力鉴定表》，并上报建设公司人力资源部和项目管理处备案。（7）项目经理部管理岗位外聘人员管理

[1]项目经理部根据需要和被聘人条件，填写《项目经理部管理岗位外聘人员聘用审批表》，上报建设公司人力资源部审核批准后，由项目经理部为其办理聘用手续，并签订《项目经理部管理岗位外聘人员聘用协议》。

[2]外聘人员聘用协议书应包括下列内容：聘用的岗位、责任及工作内容；聘用的期限；聘用期间的待遇；双方认为需要规定的其他事项。

5）办公用品管理（1）项目经理部办公用品管理工作的责任部门为办公室。（2）项目经理部购进纳入固定资产管理的办公用品（如计算机、复印机、摄像机、照相机、手机等）时，必须先向建设公司书面请示，经领导签字同意后方可购买。（3）建立物品使用台账，对办公用品进行专人使用，专人管理，确保办公用品的使用年限，编制《项目经理部办公用品清单表》，对办公用品进行使用登记，对损坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。（4）项目经理部购置办公桌椅等设施时，应严格控制采购价格和标准，禁止购买超标准或非办公用品、器械。（5）项目经理部解体时应将所购办公用品进行清理、鉴定，填写《项目经理部资产实物交接清单表》，向建设公司有关部门办理交接。

6）施工现场水电管理的主要工作内容（1）项目经理部应有专人负责施工用水、用电的线路布置、管理、维护。（2）各作业队用水、用电需搭接分管和二次线时，必须向项目经理部提出申请，经批准后方可接线，装表计量、损耗分摊、按月结算。（3）作业队的用电线路、配电设施要符合规范和质量要求，管线的架设和走向要服从现场施工总体规划的要求，防止随意性。（4）作业队和个人不得私接电炉，注意用电安全。（5）加强现场施工用水的管理，严禁长流水、长明灯，减少浪费。

7）职工社会保险管理的主要工作内容（1）项目经理部必须根据建设公司社会保障部的要求按时足额上交由企业缴纳部分的职工社会保险费用，不得滞后或拖欠。（2）社会保险费用系指建设公司现行缴纳的养老保险金、失业保险金、医疗保险金、工伤保险金。（3）社会保险费用缴纳的具体办法按建设公司相关文件执行。2.4　建设工程项目物资管理

2.4.1　建设工程项目物资管理的基本要求

物资供应管理即计划、采购、储存、供应、消耗定额管理、现场材料管理、余料处理和材料核销工作，项目经理部要建立健全材料供应管理体系。项目经理部物资部应做到采购有计划，努力降低采购成本，领用消耗有定额，保证物流、信息流畅通。项目经理部应组织有关人员依据合同、施工图纸、详图等编制材料用量预算计划。工程中需用的主材（如钢材、水泥、电缆等）及其他需求量大的材料采购均应实行招标或邀请招标（即议标）采购。由项目经理任组长，材料、造价、财务、技术负责人组成材料采购竞价招标领导小组，物资部负责实施。主材、辅材的采购业务由物资部负责实施。采购过程中必须坚持比质、比价、比服务，公开、公平、公正原则。参与招标或邀标的供应商必须三家以上。业主（总包方）采购的工程设备进场组织协调由物资部负责。物资部应对业务工作各环节的基础资料进行统计分析，改进管理。严格按照《中华人民共和国招投标法》、《经济合同法》、《国有工业企业物资采购管理暂行规定》执行。

物资验收及保管的内容如下：（1）材料的验收。材料进场必须履行交接验收手续，材料员以到货资料为依据进行材料的验收。验收的内容与订购合同（协议）相一致，包括验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”制度及提供合格证明文件等。

资料验证应与到货产品同步进行，验证资料应包括生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证，无验证资料不得进行验收。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。

直达现场的材料由项目经理部材料员牵头作业队材料员或保管员进行验收，并填好《物资验收入库单》。在材料验收中发现短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收，同时要及时通知厂家或供应商妥善处理。散装地材的计量应以过磅为准，如没有过磅条件，由材料员组织保管员共同确定车型，测量容积，确定实物量。（2）材料的保管。材料验收入库后，应及时填写入库单（填写内容有名称、来源、规格、材质、计量单位、数量、单价、金额、运输车号等），由材料员、保管员共同签字确认。（3）建立和登记《材料收发存台账》，并做好标识，注明来源、规格型号、材质、数量，必须做到账与物相一致。（4）材料采购后交由作业队负责管理。作业队材料的管理应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。（5）材料要做到日清、月结、定期盘点，盘点要有记录，盈亏有报告，做到账物相符并按月编制《（）月材料供应情况统计表》。项目经理部材料账目调整必须按权限规定经过审批，不得擅自涂改。（6）物资盘库方法

[1]定期盘点：每年年末或工程竣工后，对库房和现场材料进行全面彻底盘点，做到有账有物，把数量、规格、质量、主要用途搞清楚。

[2]统一安排检查的项目和范围，防止重查和漏查。

[3]统一盘点表格、用具，确定盘点截止日期、报表日期。

[4]安排盘点人员，检查出入库材料手续和日期。

2.4.2　材料使用及现场的管理

1）材料使用管理

为加强作业队材料使用的管理，达到降低消耗的目的，项目部供应的材料都要实行限额领料。（1）限额领料依据的主要方法

[1]通用的材料定额。

[2]预算部门提供的材料预算。

[3]施工单位提供的施工任务书和工程量。

[4]技术部门提供技术措施及各种配料表。（2）限额领料单的签发

[1]材料员根据施工部门编制的施工任务书和施工图纸，按单位工程或分部工程签发《限额领料单》。作业队分次领用时，做好分次领用记录并签字，但总量不得超过限额量。

[2]在材料领发过程中，双方办理领发料（出库）手续，填写《领料单》，注明用料单位，材料名称、规格、数量及领用日期，双方需签字认证。

[3]建立材料使用台账，记录使用和节约（超耗）状况。单项工程完工后如有材料节超，须由作业队、造价员、材料员共同分析原因，写出文字性说明并由项目经理部存档。

[4]如遇工程变更或调整作业队工作量，须调整限额领料单时，应由作业队以书面形式上报项目经理部，由项目经理部预算员填写补充限额领料单，材料员再根据补充限额领料单发料。

限额领料单一式三份，要注明工程部位、领用作业队、材料名称、规格、材质、数量、单位、金额等，作业队与材料员各一份，一份留底。单项工程结束后，作业队应办理剩余材料退料手续。

2）材料现场管理

项目经理部要在施工现场设立现场仓库和材料堆场，可指定作业队负责材料保管和值班保卫工作。要严格材料发料手续。现场材料的供应，要按工程用料计划、持有审批的领料单进行，无领料单或白条子不得发料。直发现场的材料物资也必须办理入库手续和领料手续。现场材料码放要整齐、安全并做好标识。材料员对质量记录的填写必须内容真实、完整、准确，便于识别、查询。

3）材料核销与余料处理

材料消耗核算，必须以实际消耗为准，计财部在计算采购入库量和限额领用量之后，根据实物盘点库存量，进行实际消耗核销。工程结束后，项目经理部必须进行预算材料消耗量与实际材料耗用量对比分析，找出节约（超耗）原因，并对施工作业队材料使用情况进行书面说明。材料消耗量严格按照定额规定进行核销。项目经理部要加强现场管理，杜绝材料的损失、浪费。工程结束后，各作业队对现场的余料、废旧材边角料进行处理时应填报《物资处理审批表》，经项目经理认可签字后方可处理。不得将材料成品直接作价处理。材料员要经常组织有关人员把可二次利用的边角余料清理出来，不准作为废钢铁出售，力求达到物尽其用。材料供应完毕后，项目经理部必须填报《合格供方名单确认表》上报设备物资分公司、项目管理处。

2.4.3　业主（总包方）提供设备的管理

物资部设备员负责业主（总包方）提供设备的协调管理。参与合同评审、施工图会审，掌握设备供货情况，负责与业主（总包方）协商设备供应方面的工作，根据施工进度网络计划，编排或确认分包单位编制的设备进场计划。参加接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况、设备安装要求、设备进场时间、设备质量问题等，协同运输部门安排重大设备出、入库计划，协助对大型设备出库沿线道路及现场卸车、存放条件的查看落实。组织、监督、指导、协调分包单位对业主设备的验证工作，负责与业主（总包方）联系，商定在设备验证过程中发现的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。监督并定期检查作业队设备到货验证后是否按有关规定进行标识、储存和防护，对设备的验证资料、移交清单等技术资料是否按要求整理、归档。划分作业队之间的设备分交、设备费用、出库费、缺陷处理费的收取、结算，工程设备的统计、汇总、归档。2.5　建设工程项目管理规划的内容和编制方法

2.5.1　建设工程项目管理规划的概念（1）建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：

为什么要进行项目管理（Why）；

项目管理需要做什么工作（What）；

怎样进行项目管理（How）；

谁做项目管理的哪方面的工作（Who）；

什么时候做哪些项目管理工作（When）；

项目的总投资（Cost）；

项目的总进度（Time）。（2）建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。（3）建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。

2.5.2　建设工程项目管理规划的内容（1）建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；风险管理的策略等。（2）建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

2.5.3　建设工程项目管理规划的编制方法（1）建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。（2）由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。2.6　建设工程项目目标的动态控制

2.6.1　项目目标控制的动态控制原理（1）由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。（2）项目目标动态控制的工作程序（图2-14）如下：图2-14　动态控制原理图

第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回到第一步。（3）由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。（4）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。

2.6.2　应用动态控制原理控制进度的方法（1）项目进度目标的分解

从项目开始到项目实施过程中，逐步地由宏观到微观、由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。

通过总进度纲要和总进度规划的编制，分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。（2）进度的计划值和实际值的比较

以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。（3）进度纠偏的措施

[1]组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

[2]管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。

[3]经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。

[4]技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。

2.6.3　应用动态控制原理控制投资的方法（1）项目投资目标的分解

通过编制投资规划、工程概算和预算，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。（2）投资的计划值和实际值的比较

投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。

在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。

在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

[1]工程合同价与工程概算的比较。

[2]工程合同价与工程预算的比较。

[3]工程款支付与工程概算的比较。

[4]工程款支付与工程预算的比较。

[5]工程款支付与工程合同价的比较。

[6]工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。（3）投资控制的纠偏措施

[1]组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

[2]管理措施，如：采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等。

[3]经济措施，如：制定节约投资的奖励措施等。

[4]技术措施，如：调整或修改设计，优化施工方法等。2.7　施工组织设计的内容和编制方法

2.7.1　施工组织设计的性质与任务

1）施工组织设计的性质

施工组织设计是规划和指导拟建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性的技术经济文件，它应根据建筑工程的设计和功能要求，既要符合建筑施工的客观规律，又要统筹规划，科学地组织施工，采用先进成熟的施工技术和工艺，以最短的工期，最少的劳力、物力，取得最佳的经济效果。

2）施工组织设计的任务（1）根据建设单位对建筑工程的工期要求、工程特点，选择经济合理的施工方案，确定合理的施工顺序。（2）确定科学合理的施工进度，保证施工能连续、均衡地进行。（3）制订合理的劳动力、材料、机械设备等的需要量计划。（4）制订技术上先进、经济上合理的技术组织保证措施。（5）制订文明施工安全生产的保证措施。（6）制订环境保护、防止污染及噪音的保证措施。

2.7.2　施工组织设计的作用（1）施工组织设计作为投标文件的内容和合同文件的一部分可用于指导工程投标与签订工程承包合同。（2）施工组织设计是工程设计与施工之间的纽带，既要体现建筑工程的设计和使用要求，又要符合建筑施工的客观规律，衡量设计方案施工的可能性和经济合理性。（3）科学地组织建筑施工活动，保证各分部分项工程的施工准备工作及时进行，建立合理的施工程序，有计划、有目的的开展各项施工过程。（4）抓住影响工期进度的关键性施工过程，及时调整施工中的薄弱环节，实现工期、质量、成本、文明、安全等各项生产要素管理的目标及技术组织保证措施，提高建筑企业综合效益。（5）协调各施工单位、各工种、各种资源、资金、时间等在施工流程、施工现场布置和施工工艺等方面的合理关系。

2.7.3　施工组织设计的分类

1）根据编制对象划分

施工组织设计根据编制对象的不同可分为三类，即施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计。（1）施工组织总设计

施工组织总设计是以一个建设项目或建筑群为编制对象，用以指导其建设全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。它是指导整个建设项目施工的战略性文件，内容全面概括，涉及范围广泛。一般是在初步设计或技术设计批准后，由总承包单位会同建设、设计和各分包单位共同编制的，是施工单位编制年度施工计划和单位工程施工组织设计、进行施工准备的依据。（2）单位工程施工组织设计

单位工程施工组织设计是以一个单位工程为编制对象，用来指导其施工全过程各项活动的技术经济、组织、协调和控制的局部性、指导性文件。它是施工单位施工组织总设计和年度施工计划的具体化，是单位工程编制季度、月计划和分部分项工程施工设计的依据。

单位工程施工组织设计依据建筑工程规模、施工条件、技术复杂程度不同，在编制内容的广度和深度上一般可划分为两种类型：单位工程施工组织设计和简单的单位工程施工组织设计（或施工方案）。

单位工程施工组织设计：编制内容全面，一般用于重点的、规模大、技术复杂或采用新技术的建设项目。

简单的单位工程施工组织设计（或施工方案）：编制内容较简单，通常只包括“一案一图一表”，即编制施工方案、施工现场平面布置图、施工进度表。（3）分部分项工程施工组织设计

以技术复杂、施工难度大且规模较大的分部分项工程为编制对象，用来指导其施工过程各项活动的技术经济、组织、协调的具体化文件。一般由项目专业技术负责人编制，内容上包括施工方案、各施工工序的进度计划及质量保证措施。它是直接指导专业工程现场施工和编制月、旬作业计划的依据。

对于一些大型工业厂房或公共建筑物，在编制单位工程施工组织设计之后，常需编制某些主要分部分项工程施工组织设计。如土建中复杂的地基基础工程、钢结构或预制构件的吊装工程、高级装修工程等。

2）根据阶段的不同划分

施工组织设计根据阶段的不同，可分为两类：一类是投标前编制的施工组织设计（简称标前设计）；另一类是签订工程承包合同后编制的施工组织设计（简称标后设计）。（1）标前设计：在建筑工程投标前由经营管理层编制的用于指导工程投标与签订施工合同的规划性的控制性技术经济文件，以确保建筑工程中标、追求企业经济效益为目标。（2）标后设计：在建筑工程签订施工合同后由项目技术负责人编制的用于指导施工全过程各项活动的技术经济、组织、协调和控制的指导性文件，以实现质量、工期、成本三大目标，追求企业经济效益最大化为目标。

2.7.4　施工组织设计的内容

1）工程概况

主要包括建筑工程的工程性质、规模、地点、工程特点、工期、施工条件、自然环境、地质水文等情况。

2）施工方案

主要包括各分部分项工程的施工顺序、主要的施工方法、新工艺新方法的运用、质量保证措施等内容。

3）施工进度计划

主要包括各分部分项工程根据工期目标制订的横道图计划或网络图计划。在有限的资源和施工条件下，如何通过计划调整来实现工期最小化、利润最大化的目标。是制订各项资源需要量计划的依据。

4）施工平面图

主要包括机械、材料、加工场、道路、临时设施、水源电源在施工现场的布置情况。是施工组织设计在空间上的安排。确保科学合理地安全文明施工。

5）施工准备工作及各项资源需要量计划

主要包括施工准备计划、劳动力、机械设备、主要材料、主要构件和半成品构件的需要量计划。

6）主要技术经济指标

主要包括工期指标、质量指标、安全文明指标、降低成本指标、实物量消耗指标等。用以评价施工的组织管理及技术经济水平。

2.7.5　施工组织设计的编制方法与要求

1）施工组织设计的编制方法（1）熟悉施工图纸，进行现场踏勘，搜集有关资料。（2）根据施工图纸计算工程量，进行工料分析。（3）选择施工方案和施工方法，确定质量保证措施。（4）编制施工进度计划。（5）编制资源需要量计划。（6）确定临时设施和临时管线，绘制施工现场平面图。（7）技术经济指标的对比分析。

2）施工组织设计的编制要求（1）根据工期目标要求，统筹安排，抓住重点。重点工程项目和一般工程项目统筹兼顾，优先安排重点工程的人力、物力和财力，保证工程按时或提前交工。（2）合理安排施工流程。施工流程的安排既要考虑空间顺序，又要考虑工种顺序。空间顺序解决施工流向问题，工种顺序解决时间上的搭接问题。在遵循施工客观规律的要求下，必须合理地安排施工和顺序，避免不必要的重复工作，加快施工速度，缩短工期。（3）科学合理地安排施工方案，尽量采用国内外先进施工技术。编制施工方案时，结合工程特点和施工水平，使施工技术的先进性、实用性和经济性相结合，提高劳动生产率，保证施工质量，提高施工速度，降低工程成本。（4）科学安排施工进度，尽量采用流水施工和网络计划或横道图计划。编制施工进度计划时，结合工程特点和施工技术水平，采用流水施工组织施工，采用网络计划或横道图计划安排进度计划，保证施工连续均衡地进行。（5）合理布置施工现场平面图，节约施工用地。尽量利用原有建筑物作为临时设施，减少占用施工用地。合理安排运输道路和场地，减少二次搬运，提高施工现场的利用率。（6）坚持质量和安全同时抓的原则。贯彻质量第一的方针，严格执行施工验收规范和质量检验评定标准，同时建立健全安全文明生产的管理制度，保证安全施工。

2.7.6　施工组织设计的贯彻、检查与调整

施工组织设计贯彻的实质，就是以动态的眼光实施施工组织设计，即在各种因素不断变化的施工过程中，不断检查、调整、完善施工组织设计，保证质量、进度、成本三大目标的实现。

施工组织设计检查与调整的内容：（1）各施工过程的施工顺序和流水施工的组织方法是否正确。（2）进度计划的计划工期是否满足合同工期的要求。（3）劳动力的组织是否连续、均衡。（4）主要材料、设备、机械的供应是否连续、均衡，是否满足施工的需要。

施工组织设计的调整可以通过压缩某些施工过程的持续时间或改变施工方法来实现。2.8　风险管理

2.8.1　风险管理概述

1）风险的定义与相关概念（1）风险的定义

所谓风险，是指某一事件的发生所产生损失后果的不确定性。

[1]内涵

定义一：风险就是与出现损失有关的不确定性。

定义二：风险就是在给定情况下和特定的时间内，可能出现结果之间的差异。

由上述风险定义可知，风险具备两个条件：一是不确定性，二是产生损失后果，否则就不能称为风险。因此，肯定发生损失后果的事件不是风险，没有损失后果的不确定性事件也不是风险，必须与人们的行为相联系，否则就不是风险，而是危险。

[2]特征

A.风险存在的客观性和普遍性。

B.单一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

C.风险的多样性和多层次性。

D.风险的可变性。（2）相关概念

[1]风险因素：产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素。

[2]风险事件：造成损失的偶发事件，是损失的载体。

[3]损失：非故意、非计划、非预期的经济价值的减少。

[4]损失机会：指损失出现的概率。

A.客观概率：是某事物在长时间发生的频率。

B.主观概率：是人们对某事件发生的可能性的一种判断或估计（主观概率随意性大，受个人的经验、学识、专业乃至兴趣、好恶的影响）。（3）风险与损失概率之间的关系

损失概率是风险事件出现的频率或可能性，而风险则是风险事件出现后的损失大小。（4）风险因素、风险事件、损失与风险之间的关系

风险因素引起风险事件，风险事件导致风险损失，风险损失大于预期的损失部分就是风险。

2）风险分类

风险可以根据不同角度进行分类，常见的风险分类方式有：（1）按风险的后果分类

[1]纯风险。只会造成损失而绝无收益的可能的风险。例如，自然灾害一旦发生将会导致重大损失，甚至人员伤亡；如果不发生，只是不造成损失而已，但不会带来额外的收益。此外，政治、社会方面的风险一般都表现为纯风险（出现的概率大，长期存在并有一定的规律性）。

[2]投机风险。可能带来损失，也可能带来收益的风险。例如，一项重大投资活动可能因为决策错误或因遇到不测事件而使投资者蒙受灾难性的损失；但如果决策正确，经营有方或赶上大好机遇，则会给投资人带来巨大收益。投机风险具有巨大的诱惑力，如博彩（出现的概率小，规律性差）。（2）按风险产生的原因分类

按风险产生的原因分政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、技术风险等。其中经济风险界定可能有一定差异，例如，有人把金融风险作为独立的异类风险来考虑。（3）按风险的影响范围分类

按风险影响范围的大小可将风险分为基本风险和特殊风险。

[1]基本风险。即作用于整个社会、大多数人群的风险，具有普遍性。如战争、自然灾害、通货膨胀等。其特点是影响的范围大，且后果严重。

[2]特殊风险。是指作用于某特定单体或人群（如企业、个人）的风险，不具有普遍性，例如偷盗、房屋失火、交通事故等，其特点是影响范围小，对整个社会的影响小。

3）建设工程风险与风险管理（1）建设工程风险的概念

所谓建设工程风险就是在建设工程中存在的不确定因素以及可能导致结果出现差异的可能性。（2）建设工程风险的特点

对建设工程风险的认识主要是以下三点：

[1]建设工程风险大。一般将建设工程风险因素分为政治、社会、经济、自然和技术等。明确这一点，就要从思想上重视建设工程风险的概率大、范围广，采取有力措施进行主动的预防和控制。

[2]参与工程建设的各方均有风险，但是各方的风险不尽相同。例如，发生通货膨胀风险事件，在可以调价合同条件下，对业主来说是相当大的风险，而对承包方来说则风险较小；但如果是固定总价合同条件下，对业主就不是风险，对承包商来说就是相当大的风险。因此，要对各种风险进行有效的预测，分析各种风险发生的可能性。

[3]建设工程风险在决策阶段主要表现为投机风险，而实施阶段则主要表现为纯风险。在一项建设工程任务中，投资的资金是极大的（包含土地的使用资金），建设工程参与的部门有设计、施工、监理、设备与材料供应部门，还有政府的管理部门。从四川的彩虹桥事件到韩国的三丰百货大楼倒塌等都反映了建筑工程风险的长久存在。本章主要考虑的是建设工程施工阶段的风险以及相应的风险管理问题。（3）风险管理过程

风险管理就是一个识别、确定和度量风险，并指定、选择和实施风险处理方案的过程。风险管理是一个系统的完整的过程，一般也是一个循环过程。

风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险决策、决策的实施、实施情况的检查五个方面的内容。

[1]风险识别。即通过一定的方式，系统而全面地分辨出影响目标实现的风险事件，并进行归类处理的过程，必要时还需对风险事件的后果作定性分析和估计。

[2]风险评价。风险评价是将建设工程风险事件发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。风险评价的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对建设工程目标的严重影响程度，如投资增加的数额、工期延误的时间等。

[3]风险决策。是选择确定建设工程风险事件最佳对策组合的过程。通常有风险回避、损失控制、风险自留和风险转移四种措施。

[4]决策的实施。即制订计划并付诸实施的过程。例如，制订预防计划、灾难计划、应急计划等；又如，在决定购买工程保险时，要选择保险公司，确定恰当的保险范围、赔额、保险费等等。这些都是实施风险对策决策的重要内容。

[5]检查。即跟踪了解风险决策的执行情况，根据变化的情况及时调整对策并评价各项风险对策的执行效果。除此之外，还需要检查是否有被遗漏的工程风险或者发现了新的工程风险，也就是进行新一轮的风险识别，开始新的风险管理过程。（4）风险管理的目标

风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能有计划的进行过程管理。否则，风险管理就会流于形式，没有实际意义，同时也不能评定其效果。

[1]确定风险管理目标的基本要求

A.一致性：即要符合管理主体的总目标。

B.现实性：即确定的目标要考虑目标实现的可能性。

C.明确性：即目标要明确，可执行、可检查、可评价。

D.层次性：即从总体目标出发，要分清目标的主次，分清轻重缓急，提高风险管理的综合效果。

[2]工程建设的风险管理目标

A.实际投资不超过计划投资（投资风险）。

B.实际工期不超过计划工期（进度风险）。

C.实际质量满足设计预期的质量要求（质量风险）。

D.工程安全可靠，工地平安，无安全事故（安全风险）。

E.对社会、对生态具有积极的影响（可持续性风险）。（5）建设工程项目管理与风险管理的关系

风险管理是项目管理理论体系的一部分。在项目管理理论体系中，风险管理是与投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调六个方面和风险有关的内容综合而成的一个独立的部分。

[1]两者的目标一致，都是为一项建设工程任务服务。

[2]风险管理是项目管理的一个组成部分，是与投资、进度、质量、安全、合同、信息管理以及组织协调相关联的，有其独立性。

[3]风险管理是项目管理实现目标的保障。

[4]风险管理更注重主动控制，以预防为主。

2.8.2　建设工程风险识别

1）风险识别的特点和原则（1）风险识别的特点

风险识别有以下几个特点：

[1]个别性。任何风险都有与其他风险不同之处，没有两个风险是完全一致的。不同类型建设工程的风险多不相同，而同一建设工程如果建造地点不同，其风险也不同；即使是建造地点确定的建设工程，如果由不同的承包商建造，其风险也不同。因此，虽然不同建设工程风险有不少共同之处，但一定存在不同之处，在风险识别时尤其要注意这些不同之处，突出其风险识别的个别性。

[2]主观性。风险识别都是由人来完成的，由于个人的专业知识水平（包括风险管理方面的知识）、实践经验等方面的差异，同一风险由不同的人识别的结果就会有较大的差异。风险本身是客观存在的，但风险识别是主观行为。在风险识别时，要尽可能减少主观性对风险识别结果的影响。要做到这一点，关键在于提高风险识别的水平。

[3]复杂性。建设工程所涉及的风险因素和风险事件均很多，而且关系复杂、相互影响，使风险识别具有很强的复杂性。因此，建设工程风险识别对风险管理人员要求很高，并且需要准确、详细的依据，尤其是定量分析的资料和数据。

[4]不确定性。这一特点可以说是主观性和复杂性的结果。在实践中，可能因为风险识别的结果与实际不符而造成损失，这往往是由于风险识别结论错误导致风险对策决策错误而造成的。由风险的定义可知，风险识别本身也是风险。因而避免和减少风险识别的风险也是风险管理的内容。（2）风险识别的原则

在风险识别过程中应遵循以下原则：

[1]由粗及细，由细及粗。由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途径对工程风险进行分解，逐渐细化，以获得对工程风险的广泛认识，从而得到工程初始风险清单。而由细及粗是指从工程初始风险清单的众多风险中，根据同类建设工程的经验以及工程风险，作为主要风险，即作为风险评价以及风险对策决策的主要对象。

[2]严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性。对各种风险的内涵要严格加以界定，不要出现重复和交叉现象。另外，还要尽可能考虑各种风险因素之间的相关性，如主次关系、因果关系、互斥关系、负相关关系等。应当说，在风险识别阶段考虑风险因素之间的相关性有一定的难度，但至少要做到严格界定风险内涵。

[3]先怀疑，后排除。对于所遇到的问题都要考虑其是否存在不确定性，不要轻易否定可排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。

[4]排除与确认并重。对于肯定可以排除和肯定可以确认的风险应尽早予以排除和确认。对于一时既不能排除又不能确认的风险再做进一步的分析，予以排除或确认。最后，对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑。

[5]必要时，可做实验论证。对于某些按常规方式难以判定其是否存在，也难以确定其对建设工程目标影响程度的风险，尤其是技术方面的风险，必要时可做实验论证，如抗震实验、风洞实验等。这样做的结论可靠，但要以付出费用为代价。对于证据不足风险的分析，可以采用试验辅助的方法。

2）风险识别过程

建设工程自身及其外部环境的复杂性，给人们全面、系统地识别工程风险带来了许多具体的困难，同时也要求明确建设工程风险识别的过程。

由于建设工程风险识别的方法与风险管理理论中提出的一般的风险识别方法有所不同，因而其风险识别的过程也有所不同。建设工程的风险识别往往是通过对经验数据的分析、风险调查、专家咨询以及实验论证等方式，在对建设工程风险进行多维分解的过程中，认识工程风险，建立工程风险清单。

建设工程风险识别的过程如图2-15所示。风险识别的结果是建立建设工程风险清单。在建设工程风险识别过程中，核心工作是“建设工程风险分解”和“识别建设工程风险因素、风险事件及后果”。图2-15　建设工程风险识别过程

3）风险识别的方法

除了采用风险管理理论中风险识别的基本方法外，对建设工程风险的识别，还可以根据其自身特点，采用相应的方法。综合起来，建设工程风险识别的方法有：专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法和风险调查法。以下简要介绍风险识别的一般方法。（1）专家调查法

这种方法又有两种方式：一种是召集有关专家开会，让专家各抒己见，起到集思广益的作用；另一种是采用问卷式调查。采用专家调查法时，所提出的问题应具有指导性和代表性，并具有一定的深度，还应尽可能具体。专家所涉及的面应尽可能广泛些，有一定的代表性。对专家发表的意见要由风险管理人员加以归纳分类、整理分析，有时可能要排除个别专家的个别意见。（2）财务报表法

财务报表有助于确定一个特定企业或特定的建设工程可能遭受哪些损失以及在何种情况下遭受这些损失。通过分析资产负债表、现金流量表、营业报表及有关补充资料，可以识别企业当前的所有资产、责任及人身损失风险。将这些报表与财务预测、预算结合起来，可以发现企业或建设工程未来的风险。

采用财务报表法进行风险识别，要对财务报表中所列的各项会计科目作深入的分析研究，并提出分析研究报告，以确定可能产生的损失，还应通过一些实地调查以及其他信息资料来补充财务记录。由于工程财务报表与企业财务报表不尽相同，因而需要结合工程财务报表的特点来识别建设工程风险。（3）流程图法

将一项特定的生产或经营活动按步骤或阶段顺序以若干个模块形式组成一个流程图系列，在每个模块中都标出各种潜在的风险因素事件，从而给决策者一个清晰的总体印象。一般来说，对流程图中各步骤或阶段的划分比较容易，关键在于找出各步骤或各阶段不同的风险因素或风险事件。建设工程实施的各个阶段是确定的，关键在于对各阶段风险因素或风险事件的识别。由于流程图的篇幅限制，采用这种方法所得到的风险识别结果较粗。（4）初始清单法

如果对每一个建设工程风险的识别都从头做起，至少有三方面缺陷：一是耗费时间和精力，风险识别工作的效率低；二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性；三是风险识别成果资料不便积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用。因此，为了避免以上缺陷，有必要建立初始风险清单。

建立建设工程的初始风险清单常规途径是采用保险公司或风险管理学会（或协会）公布的潜在损失一览表，即任何企业或工程都可能发生的所有损失一览表。以此为基础，风险管理人员再结合本企业或某项工程所面临的潜在损失对一览表中的损失予以具体化，从而建立特定工程的风险一览表。

通过适当的风险分解方式来识别风险是建立建设工程初始风险清单的有效途径。对于大型、复杂的建设工程，首先将其按单项工程、单位工程分解，再对各单项工程、单位工程分别从时间维、目标维和因素维进行分解，可以较容易地识别出建设工程主要的、常见的建设工程风险。表2-2为建设工程初始风险清单示例表。表2-2　建设工程初始风险清单

建设工程初始风险清单只是为了便于人们比较全面地认识风险的存在，分清各种风险的来源，便于风险管理，而不至于遗漏重要的工程风险。但这并不是风险识别的最终结论。在初始风险清单建立后，还需要结合特定建设工程具体情况进一步识别风险，从而对初始风险清单做一些必要的补充和修正。为此，需要参照同类建设工程风险的经验数据或针对具体建设工程的特点进行风险调查，使风险识别的依据更加全面。（5）经验数据法

经验数据法也称为统计资料法，即根据已建各类建设工程与风险有关的统计资料来识别拟建建设工程的风险。不同的风险管理主体都应有自己关于建设工程风险的经验数据或统计资料。在工程建设领域，可能有工程风险经验数据或统计资料的风险管理主体包括咨询公司（含设计单位）、承包商以及长期有工程项目的业主（如房地产开发商）。由于这些不同的风险管理主体角度不同、数据或资料来源不同，其各自的初始风险清单一般多少有些差异。但是，建设工程风险本身是客观事实，有客观的规律性，当经验数据或统计资料足够多时，这种差异性就会大大减小。风险识别只是对建设工程风险的初步认识，是一种定性分析，因此，这种基于经验数据或统计资料的初始风险清单可以满足对建设工程风险识别的需要。（6）风险调查法

由风险识别的个别性可知，两个不同建设工程不可能有完全一致的工程风险。因此，在建设工程风险识别的过程中，花费人力、物力、财力进行风险调查是必不可少的，这既是一项非常重要的工作，也是建设工程风险识别的重要方法。

风险调查应当从分析具体建设工程的特点入手，一方面对通过其他方法已识别出的风险（如初始风险清单所列出的风险）进行鉴别和确认；另一方面，通过风险调查有可能发现此前尚未识别出的重要的工程风险。

通常，风险调查可以从组织、技术、自然及环境、经济、合同等方面，分析拟建建设工程的特点以及相应的潜在风险。

风险调查并不是一次性的。由于风险管理是一个系统的、完整的循环过程，因而风险调查也应该在建设工程实施全过程中不断地进行，这样才能了解不断变化的条件对工程风险状态的影响。当然，随着工程实施的进展，不确定性因素越来越少，风险调查的内容亦将相应减少，风险调查的重点有可能不同。

建设工程风险的识别一般综合采用两种或多种风险识别方法。不论采用何种风险识别方法组合，都必须包含风险调查法。从某种意义上讲，前五种风险识别方法的主要作用在于建立初始风险清单，而风险调查法的作用则在于建立最终的风险清单。

2.8.3　建设工程风险评价

系统而全面地识别建设工程风险只是风险管理的第一步，对认识到的工程风险还要作进一步的分析，也就是风险评价。风险评价可以采用定性和定量两大类方法。定性风险评价方法有专家打分法、层次分析法等，其作用在于区分出不同风险的相对严重程度以及根据预先确定的可接受的风险水平（风险度）作出相应的决策。从广义上讲，定量风险评价方法也有许多种，如敏感性分析、盈亏平衡分析、决策树、随机网络等。但是，这些方法大多有较为确定的适用范围，如敏感性分析用于项目财务评价，随机网络用于进度计划。

1）风险评价的作用（1）更准确地认识风险

风险识别的作用仅仅在于找出建设工程可能面临的风险因素和风险事件，其对风险的认识还是相当肤浅的。通过定量方法进行风险评价，可以定量地确定建设工程各种风险因素和风险事件发生的概率大小或概率分布，及其发生后对建设工程目标影响的严重度或损失严重程度。其中，损失严重程度又可以从两个不同的方面来反映：一方面是不同风险的相对严重程度，据此可以区分主要风险和次要风险；另一方面是各种风险的绝对严重程度，据此可以了解各种风险所造成的损失后果。（2）保证目标规划的合理性和计划的可行性

建设工程数据库中的数据都是历史数据，是包含了各种风险作用于建设工程实施全过程的实际结果。但是，建设工程数据库中通常没有具体反映工程风险的信息，充其量只有关于重大工程风险的简单说明。也就是说，建设工程数据库只能反映各种风险综合作用的后果，而不能反映各种风险各自作用的后果。由于建设工程风险的个别性，只有对特定建设工程的风险进行定量评价，才能正确反映各种风险对建设工程目标的不同影响，才能使目标规划的结果更合理、更可靠，使在此基础上制定的计划具有现实可行性。（3）合理选择风险对策，形成最佳风险对策组合

如前所述，不同风险对策的适用对象各不相同。风险对策的适用性需从效果和代价两个方面考虑。风险对策的效果表现在降低风险发生概率和降低损失严重程度的幅度，有些风险对策（如损失控制）在这一点上较难准确量度。风险对策一般都要付出一定的代价，如采取损失控制时的措施费，投保工程险时的保险费等，这些代价一般都可准确量度。而定量风险评价的结果是各种风险的发生概率及其损失严重程度。因此，在选择风险对策时，应将不同风险对策的适用性与不同风险的后果结合起来考虑，对不同的风险选择最适宜的风险对策，从而形成最佳的风险对策组合。

2）风险损失的衡量

风险损失的衡量就是定量确定风险损失值的大小。建设工程风险损失包括以下方面：（1）投资风险

投资风险导致的损失可以直接用货币形式来表现，即法规、价格、汇率和利率等的变化或资金使用安排不当等风险事件引起的实际投资超出计划投资的数额。（2）进度风险

进度风险导致的损失由以下部分组成：

[1]货币的时间价值。进度风险的发生可能会对现金流动造成影响，引起经济损失。

[2]为赶进度所需的额外费用。包括加班的人工费、机械使用费和管理费等一切因追赶进度所发生的非计划费用。

[3]延期投入使用的收入损失。这方面损失的计算相当复杂，不仅仅是延误期间内的收入损失，还可能由于产品投入市场过迟而失去商机，从而大大降低市场份额，因而这方面的损失有时是相当巨大的。（3）质量风险

质量风险导致的损失包括事故引起的直接经济损失，以及修复和补救等措施发生的费用以及第三者责任损失等，可分为以下几个方面：

[1]建筑物、构筑物或其他结构倒塌所造成的直接经济损失。

[2]复位纠偏、加固补强等补救措施和返工的费用。

[3]造成的工期延误的损失。

[4]永久性缺陷对于建设工程使用造成的损失。

[5]第三者责任的损失。（4）安全风险

安全风险导致的损失包括：

[1]受伤人员的医疗费用和补偿费。

[2]财产损失，包括材料、设备等财产的损毁或被盗。

[3]因引起工期延误带来的损失。

[4]为恢复建设工程正常实施所发生的费用。

[5]第三者责任损失。在此，第三者责任损失为建设工程实施期间，因意外事故可能导致的第三者的人身伤亡和财产损失所作的经济赔偿以及必须承担的法律责任。

由以上四方面风险的内容可知，投资增加可以直接用货币来衡量；进度的拖延则属于时间范畴，同时也会导致经济损失；而质量事故和安全事故既会产生经济影响又可能导致工期延误和第三者责任，显得更加复杂。而第三者责任除了法律责任之外，一般都是以经济赔偿的形式来实现的。因此，这四方面的风险最终都可以归纳为经济损失。

3）风险概率的衡量

衡量建设工程风险概率有两种方法：相对比较法和概率分布法。一般而言，相对比较法主要是依据主观概率，而概率分布法的结果则接近于客观概率。（1）相对比较法

采用四级评判，即：

[1]“几乎是0”：这种风险事件可认为不会发生。

[2]“很小的”：这种风险事件虽有可能发生，但现在没有发生并且将来发生的可能性也不大。

[3]“中等的”：即这种风险事件偶尔会发生，并且能预期将来有时会发生。

[4]“一定的”：即这种风险事件一直在有规律地发生，并且能够预期未来也是有规律地发生。在这种情况下，可以认为风险事件发生的概率较大。

在采用相对比较法时，建设工程风险导致的损失相应划分成重大损失、中等损失和轻度损失，从而在风险坐标上对建设工程风险定位，反映出风险量的大小。

也可将风险损失分为三级：重大损失；中等损失；轻度损失。

相对比较法是一种以主观概率为主的衡量方法。（2）概率分布法

这是一种基于历史数据和客观资料统计分析出的概率。利用统计数据，通过（损失值和风险概率）直方图描述和曲线啮合，得到该项目的风险概率曲线。有了概率曲线，就可以方便地知道某种潜在损失出现的概率。

概率分布法是一种以客观概率为主的衡量方法。常见的表现形式是建立概率分布表。为此，需参考外界资料和本企业历史资料。外界资料主要是保险公司、行业协会、统计部门等的资料。但是，这些资料通常反映的是平均数字，且综合了众多企业或众多建设工程的损失经历，因而在许多方面不一定与本企业或本建设工程的情况相吻合，运用时需作客观分析。本企业的历史资料虽然更有针对性，更能反映建设工程风险的个别性，但往往数量不够多，有时还缺乏连续性，不能满足概率分析的基本要求。另外，即使本企业历史资料的数量、连续性均满足要求，但其反映的也只是本企业的平均水平，在运用时还应当充分考虑资料的背景和拟建建设工程的特点。由此可见，概率分布表中的数字是因工程而异的。

4）风险评价

在风险衡量过程中，建设工程风险被量化为关于风险发生概率和损失严重性的函数，但在选择对策之前，还需要对建设工程风险量作出相对比较，以确定建设工程风险的相对严重性。

2.8.4　建设工程风险对策

1）风险回避

就是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时，主动放弃或终止该项目，以避免与该项目相联系的风险及其所致损失的一种处置风险的方式。风险回避是一种最彻底的风险处置技术，在某些情况下，风险回避是最佳对策。

在采用风险回避对策时需要注意以下问题：（1）回避一种风险可能产生另一种新的风险。在建设工程实施过程中，绝对没有风险的情况几乎不存在。就技术风险而言，即使是相当成熟的技术也存在一定的风险。（2）回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性。由投机风险的特征可知，它具有损失和获益的两重性。（3）回避风险可能不实际或不可能。建设工程的每一个活动几乎都存在大小不一的风险，过多地回避风险就等于不采取行动，而这可能是最大的风险所在。

风险回避是一种消极的风险处置方法，因为在回避风险的同时也放弃了实施项目可能带来的收益，如果处处回避，事事回避，其结果只能是停止发展，直至停止生存。

2）风险控制

风险控制是一种主动、积极的风险对策。就是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。

制定风险控制措施必须以风险定量评价的结果为依据，才能确保风险控制措施具有针对性，取得预期的控制效果。要特别注意间接损失和隐蔽损失。同时，还必须考虑其付出的代价，包括费用和时间两方面的代价，而时间方面的代价往往还会引起费用方面的代价。风险控制措施的最终确定，需要综合考虑风险控制措施的效果及其相应的代价。

风险控制一般应由预防计划、灾难计划和应急计划三部分组成。（1）预防计划

预防计划的目的在于有针对性地预防损失的发生，其主要作用是降低损失发生的概率，在许多情况下也能在一定程度上降低损失的严重性。（2）灾难计划

灾难计划是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在各种严重的、恶性的紧急事件发生后不至于惊慌失措，也不需要临时讨论研究应对措施，可以做到从容不迫、及时、妥善地处理，从而减少人员伤亡以及财产和经济损失。（3）应急计划（灾后恢复建设计划）

应急计划是在风险损失基本确定后的处理计划，其宗旨是使因严重风险事件而中断的工程实施过程尽快全面恢复，并减少进一步的损失，使其影响程度减至最小。应急计划不仅要制定所要采取的相应措施，而且要规定不同工作部门相应的职责。

风险控制不仅能有效地减少项目由于风险事故所造成的损失，而且能使全社会的物质财富少受损失。因此，风险控制的方法是最积极、最有效的一种处置方式。

3）风险自留

风险自留就是将风险留给自己承担，是从企业内部财务的角度应对风险。风险自留与其他风险对策的根本区别在于它不改变建设工程风险的客观性质，即既不改变工程风险的发生概率，也不改变工程风险潜在损失的严重性。（1）风险自留的条件

计划性风险自留至少要符合以下条件之一才予以考虑：

[1]别无选择。有些风险既不能回避，又不能预防，且没有转移的可能性，这是一种无奈的选择。

[2]期望损失不严重。风险管理人员对期望损失的估计低于保险公司的估计，风险管理人员确信自己的估计正确。

[3]损失可准确预测。

[4]企业有短期内承受最大潜在损失的能力。

[5]投资机会很好（或机会成本很大）。如果市场投资前景很好，则保险费的机会成本就显得很大，不如采取风险自留，将保险费作为投资，以取得较多的投资回报。即使今后自留风险事件发生，也足以弥补其造成的损失。（2）风险自留的类型

风险自留可分为计划性风险自留（主动）和非计划性风险（被动）自留两种类型。

[1]计划性风险自留。计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后作出的风险对策决策，是整个建设工程风险对策计划的一个组成部分。主要体现在风险自留水平和损失支付方式两个方面。所谓风险自留水平，是指选择哪些风险事件作为风险自留的对象。确定风险自留水平可以从风险量数值大小的角度考虑，一般应选择风险量小或较小的风险事件作为风险自留的对象。计划性风险自留还应从费用、期望损失、机会成本、服务质量和税收等方面与工程保险比较后才能得出结论。

[2]非计划性风险自留。由于风险管理人员没有意识到建设工程某些风险的存在，或者不曾有意识地采取有效措施，以致风险发生后只好由自己承担。这样的风险自留就是非计划性的和被动的。导致非计划性风险自留的主要原因是缺乏风险意识、风险识别失误、风险评价失误、风险决策延误、风险决策实施延误。

风险管理人员应当尽量减少风险识别和风险评价的失误，要及时作出风险对策决策，并及时实施决策，从而避免被迫承担重大和较大的工程风险。总之，非计划性风险自留不可能不用，风险管理者应该力求避免或少用。（3）损失支付方式

[1]从现金净收入中支出。采用这种方式时，在财务上并不对风险作特别的安排，在损失发生后从现金净收入中支出，或将损失费用记入当期成本。

[2]建立非基金储备。

[3]自我保险。这种方式是设立一项专项基金（亦称为自我基金），专门用于自留风险所造成的损失。该基金的设立不是一次性的，而是每期支出，相当于定期支付保险费，因而称为自我保险。

[4]母公司保险。这种方式只适用于存在总公司与子公司关系的集团公司，往往是在难以投保或自保较为有利的情况下运用。

4）风险转移

风险转移是建设工程风险管理中非常重要的、广泛应用的一项对策，分为非保险转移和保险转移两种形式。对损失大、概率小的风险，可通过保险或合同条款将责任转移，将损失的一部分或全部转移到有相互经济利益关系的另一方。风险转移有两种方式：（1）非保险转移

非保险转移又称为合同转移，非保险风险转移方式主要有担保合同、租赁合同、委托合同、分包合同、无责任约定、合资经营、实行股份制。建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况：

[1]业主将合同责任和风险转移给对方当事人。在这种情况下，被转移者多数是承包商。例如，在合同条款中规定，业主对场地条件不承担责任；又如，采用固定总价合同将涨价风险转移给承包商。

[2]承包商进行合同转让或工程分包。承包商中标承接某工程后，可能由于资源安排出现困难而将合同转让给其他承包商，以避免由于自己无力按合同规定时间建成工程而遭受违约罚款；或将该工程中专业技术要求很强而自己缺乏相应技术的工程内容分包给专业分包商，从而更好地保证施工进度和工程质量。

[3]第三方担保。合同当事人的一方要求另一方为其履约行为提供第三方担保，担保方所承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履行合同以及违约所产生的责任。第三方担保的主要表现是业主要求承包商提供履约保证和预付款保证。从国际承包市场的发展来看，20世纪末出现了要求业主向承包商提供付款保证的新趋向，但尚未得到广泛应用。我国施工合同（示范文本）也有发包人和承包商互相提供履约担保的规定。

非保险转移的优点主要体现在：一是可以转移某些不能投保的潜在损失，如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的投资增加；二是被转移者往往能较好的进行损失控制，如承包商相对于业主能更好的把握施工技术风险，专业分包商相对于总包商能更好的完成专业性强的工程内容。（2）保险转移

保险转移通常称为工程保险，是一种建设工程风险的转嫁方式，即指通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构。建设工程业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险（包括第三方责任）转移给保险公司，从而使自己免受风险损失。免赔额的数额或比例要由投保人自己确定。工程保险并不能转移建设工程的所有风险，一方面是因为存在不可保风险（如不可抗力），另一方面则是因为有些风险不宜保险。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。因此，转移风险原则是让最有能力的承受者分担，否则就有可能给项目带来意外的损失。保险和担保是风险转移的最有效、也是最常用的方法，在建设工程风险管理中将积极推广。2.9　建设工程监理的工作性质、任务和工作方法

2.9.1　建设工程监理的性质

1）建设工程监理的服务性

建设工程监理具有服务性，是由它所从事的业务活动的性质决定的。建设工程监理主要采用规划、控制、协调方法控制建设工程的投资、进度和质量，协助建设单位达到在计划的目标内将建设工程建成投入使用的目的。

工程监理企业既不直接进行设计和施工等建设活动，也不向建设单位承包造价，更不参与承包商的利益分成。在工程建设中，监理单位是利用自己的知识、技能和经验、信息以及必要的试验、检测手段，为建设单位提供高智能的技术及管理服务，以实现建设目标。

工程监理活动不能完全取代建设单位的管理活动，它不具有工程建设重大问题的决策权，只能在授权范围内代表建设单位进行管理。

建设工程监理的服务对象是建设单位。监理服务是按照委托监理合同的规定，代表建设单位进行的，受有关法律的约束和保护。

2）建设工程监理的科学性

科学性是由建设工程监理要完成的任务和实现的目标决定的。建设工程监理的任务是协助建设单位实现其投资目的，力求按照计划实现建成工程、投入使用的目标。面对日趋庞大的建设工程规模和日益复杂的建设环境，工程项目的功能、标准要求越来越高，新技术、新工艺、新材料、新设备不断涌现，参加建设工程监理的单位越来越多，市场竞争日益激烈，风险日渐增加的情况，只有树立科学的理念，应用科学的理论、方法、手段和措施，才能驾御工程建设，对工程实施有效的监理。

科学性主要表现在：工程监理单位要具有组织管理能力强、工程建设经验丰富的领导者；有足够数量的、有丰富管理经验和应变能力的监理工程师组成的骨干队伍；要有健全的、科学的管理制度；要掌握先进的管理理论和方法；要有现代化的管理手段；要积累足够的技术、经济资料和数据；要有科学的工作态度和严谨的工作作风，实事求是、创造性地开展工程监理工作。科学性也是监理企业赖以生存的基础。

3）建设工程监理的独立性《建筑法》明确指出，工程监理企业应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务。《建设工程监理规范》要求监理单位应公正、独立、自主地开展监理工作，维护建设单位和承包单位的合法权益。

工程监理的独立性，要求工程监理单位应当严格按照相关法律、法规、规章、工程建设文件、工程建设技术标准、建设工程委托监理合同、有关的建设工程合同等的规定实施监理；在委托监理的工程中，与工程监理单位、被监理工程的承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位不得有隶属关系或者其他利害关系；在开展工程监理的过程中，必须建立自己的监理组织机构，按照自己的工作计划、程序、流程、方法、手段，根据自己的判断，独立地开展工作。

4）建设工程监理的公正性

公正性是全社会公认的道德行为准则，也是监理行业能够长期生存和发展的基本职业道德准则。在建设工程监理过程中，工程监理单位应当排除各种干扰，客观、公正地对待监理的委托单位和承建单位。特别是当双方发生利益冲突或者争议时，工程监理单位要以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护建设单位的合法权益时，不损害承建单位的合法权益。例如，在调解建设单位和承建单位之间的争议，处理工程索赔和工程延期，进行工程款支付控制以及竣工结算时，应当客观、公正地对待建设单位和承建单位，行使工程监理的职能。

2.9.2　建设工程监理的任务

我国工程监理的任务概括地说，就是接受建设单位的委托和授权，对其项目实施“三控制”、“三管理”、“一沟通一协调”。“三控制”：投资控制、工程质量控制和建设工期控制。“三管理”：合同管理、安全管理和风险管理。“一沟通一协调”：信息沟通与组织协调。《建筑法》规定：建设工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。《建设工程质量管理条例》规定：工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。《建设工程安全生产管理条例》中规定，工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。

建设工程是一个极其复杂的事物，涉及的因素很多，要达成建设目标和实现监理工作目标，就必须处理好各方面的关系，做好信息交流、沟通工作和组织协调工作。因此，信息沟通和组织协调是工程监理的一项重要任务。

具体来讲，建设工程目标控制的主要任务是：通过收集类似的建设工程资料，协助建设单位制定建设工程投资目标规划、建设工程总进度计划、建设工程质量目标规划；招投标控制工作；控制投资的使用和工程进度计划的实施，控制施工工艺、施工方法和施工要素，保证工程质量，最终完成建设工程项目。

2.9.3　建设工程监理的工作方法和措施

为了实现有效控制，必须从多方面采取适当方法和措施实施控制。实现有效控制的方法主要是由目标规划、动态控制、组织协调、信息管理、合同管理构成的有机的方法体系。（1）目标规划法

目标规划是指围绕工程项目投资、进度和质量目标进行研究确定、分解综合、计划安排、制定措施等项工作的集合。目标规划是目标控制的基础和前提，只有做好目标规划工作才能有效地实施目标控制。工程项目目标规划过程是一个由粗而细的过程，它随着工程的进展，分阶段的根据可能获得的工程信息对前一阶段的规划进行细化、补充和修正，它和目标控制之间是一种交替出现的循环链式关系。具体可采用目标分解法、滚动计划法等。（2）动态控制

动态控制是在完成工程项目过程中，通过对过程、目标和活动的动态跟踪，全面、及时、准确地掌握工程信息，定期地将实际目标值与计划目标值进行对比，如果发现或预测实际目标偏离计划目标，就采取措施加以纠正，以保证计划总目标的实现。动态控制贯穿于整个监理过程，与工程项目的动态性相一致。工程在不同的阶段进行，控制就要在不同的阶段开展；工程在不同的空间展开，控制就要针对不同的空间来实施；计划伴随着工程的变化而调整，控制就要不断地适应计划的调整；随着工程的内部因素和外部环境的变化，要不断地改变控制措施。监理工程只有把握工程项目的动态性，才能做好目标的动态控制工作。（3）组织协调

协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量。组织协调就是把监理组织作为一个整体来研究和处理，对所有的活动及力量进行连接、联合、调和的工作。在工程建设监理过程中，要不断进行组织协调，它是实现项目目标不可缺少的方法和手段。主要包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调和约束关系的协调等内容。（4）信息管理

信息管理是指监理人员对所需要的信息进行收集、整理、处理、存储、传递、应用等一系列工作的总和。信息是控制的基础，没有信息监理就不能实施目标控制。在开展监理工作时要不断地预测或发现问题，要不断地进行规划、决策、执行和检查，而做好每一项工作都离不开相应的信息。为了获得全面、准确、及时的工程信息，需要组成专门机构，确定专门的人员从事这项工作。（5）合同管理

监理单位在监理过程中的合同管理主要是根据监理合同的要求对工程建设合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查，对合同双方的争议进行调解和处理，以保证合同的全面履行。合同管理对于监理单位完成监理任务是必不可少的。工程合同对参与建设项目的各方建设行为起到控制作用，同时又具体指导工程如何操作完成。合同管理起着控制整个项目实施的作用。（6）风险管理

风险管理就是贯穿在设计、采购、施工及竣工验收等各个阶段、各个环节中的风险识别、风险评估、风险管理策略、风险处理和风险监控等一系列管理活动。风险贯穿于工程的全过程，监理单位在监理过程中必须利用风险管理手段，主动“攻击”风险，不断识别、评估、处理和监控工程项目中的各种风险，进行有效的风险管理，避免和减少风险，使风险损失降到最低点，从而完成工程建设项目。

采取的措施通常包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。（1）组织措施

所谓组织措施是指从目标控制的组织管理方面采取的措施，如落实目标控制的组织机构和人员，明确目标控制的任务和职能分工，制定目标控制责任制、目标控制的工作流程等。组织措施是其他各项措施的前提和保障。（2）技术措施

所谓技术措施是指通过技术手段解决实现目标控制过程中出现的目标偏差问题，如投资、工期、质量难以实现目标要求，从改进施工方案、施工方法、施工工艺、施工材料等方面采取措施，以保证三大目标的实现。技术措施不仅是解决建设工程实施过程中遇到的技术问题所不可缺少的，而且对于纠正目标偏差有决定性作用。采取的任何措施都需要技术手段的支持，采取不同的技术方案，产生的控制结果是不同的，甚至是相反的。

因此，运用技术措施纠偏的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析，三是要避免仅仅从技术角度选定技术方案，而忽视对其经济效果的分析论证。（3）经济措施

所谓经济措施是指采用经济方法保证目标控制的实现，如奖励与惩罚手段等。经济措施是最容易为人们接受和采用的措施。经济措施的采用需要从全局性、总体性上加以考虑，可以取得事半功倍的效果。另外，经济措施还具有挖掘潜能的功能。它可以调动人的主观能动性，在工程建设中进行创新，节约工程投资，缩短工期，提高工程质量。（4）合同措施

所谓合同措施是指在目标控制中，利用合同实施控制。在工程项目建设过程中，一切工作都是以合同为依据进行的。投资控制、进度控制和质量控制均要以合同为依据。合同措施包括拟订合同条款，参加合同谈判，处理合同执行过程中产生的问题，防止和处理索赔，协助业主确定对目标控制有利的建设工程组织管理模式和合同结构，分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。这些合同措施对目标控制具有全局性的影响，其作用很大。在采取合同措施时要特别注意合同中所规定的业主和监理单位的权利和义务。

复习思考题1.业主方的项目管理工作的内容是什么？2.对于一个工程承包项目来说，其管理的主要内容包括哪些？3.简述传统的组织管理体制的缺点及改革的趋势。4.简述工作队式项目管理组织形式的优缺点。5.矩阵制项目管理组织形式有哪些特征？6.简述建设工程文件管理工作的内容。7.材料使用及现场管理的主要内容是什么？8.简述项目目标动态控制的原理。9.简述施工组织设计的内容。10.风险管理过程包括哪些？11.风险识别的基本方法有哪些？12.建设工程风险对策有哪几种？13.我国工程监理的任务主要有哪些内容？3　建设工程项目施工成本管理职业能力目标：通过本章的学习，学生应达到施工项目成本管理的初步要求，具备对建筑工程进行施工项目成本控制的能力。学习任务：通过本章的学习，学生应了解施工项目成本管理的内容；掌握施工项目成本控制的方法；重点掌握降低施工项目成本的途径。3.1　成本管理的任务与措施

3.1.1　施工成本管理的任务

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等相应的管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大限度的成本节约。

施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

1）施工成本预测

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能的发展趋势作出科学的估计。成本预测是在工程施工以前对成本进行的估算。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

2）施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。因此，应在工程开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。

3）施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的浪费现象。

建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。

成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。成本控制报告可以单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。

4）施工成本核算

施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。

施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。

项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，如每天、每周、每月的成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。

形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本核算一般包括人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、机械使用费核算、措施费核算、分包工程成本核算、间接费核算、项目月度施工成本报告编制等内容。

5）施工成本分析

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因采取切实措施加以纠正。

成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度（或周、天等）核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等；累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。分析成本偏差的原因，应采取定性和定量相结合的方法。

6）施工成本考核

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩、赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累作出自己的贡献。

施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。

以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，要加强组织管理层对项目管理部的指导，并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧，防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。

项目管理组织对项目经理部进行考核与奖惩时，既要防止虚赢实亏，也要避免实际成本归集差错等的影响，使施工成本考核真正做到公平、公正、公开，在此基础上兑现施工成本管理责任制的奖惩或激励措施。

施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现；而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

3.1.2　施工成本管理的基础工作内容

施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。除此之外，应从以下诸方面为施工成本管理创造良好的基础条件。（1）统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。其内容应能反映施工成本的划分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量计划成本及合计金额等。这些成本计划的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。（2）建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。（3）建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。同时，建立企业的分包商、供应商评审注册名录，稳定和发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。（4）建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。（5）科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。

3.1.3　施工成本管理的措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1）组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的作业秩序、完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。

2）技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

3）经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

4）合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先，要选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切关注对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注自己履行合同的情况，防止被对方索赔。3.2　施工成本计划

3.2.1　施工成本计划的类型

对于一个施工项目而言，其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，按其作用可分为三类：

1）竞争性成本计划

即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。这类成本计划以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单等为依据，以有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标，对本企业完成招标工程所需要支出的全部费用的估算。在投标报价过程中，虽也着力考虑降低成本的途径和措施，但总体上较为粗略。

2）指导性成本计划

即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制订设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。

3）实施性成本计划

即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额，通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。

以上三类成本计划互相衔接和不断深化，构成了整个工程施工成本的计划过程。其中，竞争性成本计划带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。指导性成本计划和实施性成本计划，都是战略性成本计划的进一步展开和深化，是对战略性成本计划的战术安排。此外，根据项目管理的需要，成本计划又可按施工成本组成、项目组成、工程进度分别编制施工成本计划。

3.2.2　施工成本计划的编制依据

施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。

编制施工成本计划，需要广泛收集相关资料并进行整理，以作为施工成本计划编制的依据。在此基础上，根据有关设计文件、工程承包合同、施工组织设计、施工成本预测资料等，按照施工项目应投入的生产要素，结合各种因素的变化和拟采取的各种措施，估算施工项目生产费用支出的总水平，进而提出施工项目的成本计划控制指标，确定目标总成本。目标总成本确定后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，以及便于进行控制的子项目或工序。最后，通过综合平衡，编制完成施工成本计划。

施工成本计划的编制依据包括：（1）投标报价文件。（2）企业定额、施工预算。（3）施工组织设计或施工方案。（4）人工、材料、机械台班的市场价。（5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格。（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准。（7）已签订的工程合同、分包合同（或估价书）。（8）结构件外加工计划和合同。（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料。（10）施工成本预测资料。（11）拟采取的降低施工成本的措施。（12）其他相关资料。

3.2.3　施工成本计划编制的具体内容

1）编制说明

指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。

2）施工成本计划的指标

施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等方法来进行测定。施工成本计划一般情况下有以下三类指标。（1）成本计划的数量指标，如：按子项目汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等汇总的各主要生产要素计划成本指标。（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用以下方法得到：

设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本；责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本。（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额可通过以下方式获得：

设计预算成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本；责任目标成本计划降低额=责任目标总成本-计划总成本。

3）按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表

4）按成本性质划分的单位工程成本汇总表

根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。

3.2.4　施工成本计划编制的方法

施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。计划的制订，需结合施工组织设计的编制过程，通过不断地优化施工技术方案和合理配置生产要素，进行工、料、机消耗的分析，制定一系列节约成本和挖潜措施，确定施工成本计划。一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计划建立在切实可行的基础上。

施工总成本目标确定之后，还需通过编制详细的实施性施工成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，有效地进行成本控制。施工成本计划的编制方式有：按施工成本组成编制施工成本计划；按项目组成编制施工成本计划；按工程进度编制施工成本计划。

1）按施工成本组成编制施工成本计划的方法

目前我国的建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成，施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费，编制按施工成本组成分解的施工成本计划。

2）按项目组成编制施工成本计划的方法

大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。因此，首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。

在完成施工项目成本目标分解之后，接下来就要具体的分配成本，编制分项工程的成本支出计划，从而得到详细的成本计划表。

在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出入，使原来的成本预算失实，并在项目实施过程中对其尽可能地采取一些措施。

3）按工程进度编制施工成本计划的方法

按工程进度编制的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充得到。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间；另一方面确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。

在实践中，将工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示施工成本支出计划的工作是不容易的，通常如果项目分解程度对时间控制合适的话，则对施工成本支出计划可能分解过细，以至于不可能对每项工作确定其施工成本支出计划。反之亦然。

因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划；另一种是利用时间—成本累积曲线（S形曲线）表示。

时间—成本累积曲线的绘制步骤如下：（1）确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图。（2）根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划。（3）计算规定时间计划累计支出的成本额，其计算方法为：各单位时间计划完成的成本额累加求和。（4）按各规定时间的成本额累加值，绘制S形曲线。如图3-1所示。

每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始图3-1　时间成本累积曲线的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划范围内。

一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。

以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来使用，从而可以取得扬长避短的效果。例如，将按项目分解总施工成本与按施工成本构成分解总施工成本两种方式相结合，横向按施工成本构成分解，纵向按项目分解，或相反。这种分解方式有助于检查各分部分项工程施工成本构成是否完整，有无重复计算或漏算；同时还有助于检查各项具体的施工成本支出的对象是否明确或落实，并且可以从数字上校核分解的结果有无错误；或者还可将按子项目分解总施工成本计划与按时间分解总施工成本计划结合起来，一般纵向按项目分解，横向按时间分解。3.3　工程变更价款

3.3.1　工程变更的确定

由于建设工程项目建设的周期长，涉及的关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际施工情况与招标投标时的情况相比往往会有一些变化，出现工程变更。工程变更包括工程量变更、工程项目变更（如发包人提出增加或者删减原项目内容）、进度计划变更、施工条件变更等。如果按照变更的起因划分，变更的种类有很多，如：发包人的变更指令（包括发包人对工程有了新的要求、发包人修改项目计划、发包人削减预算、发包人对项目进度有了新的要求等）；由于设计错误，必须对设计图纸进行修改；工程环境变化；由于产生了新的技术和知识，有必要改变原设计、实施方案或实施计划；法律法规或者政府对建设工程项目有了新的要求等等。

1）《建设工程施工合同（示范文本）》条件下的工程变更（1）发包人对原设计进行变更。施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知。承包人对于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。因为发包人是工程的出资人、所有人和管理者，对将来工程的运行承担主要责任，只有赋予发包人这样的权利才能减少更大的损失。但是，变更超过原设计标准或批准的建设规模时，发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明。承包人按照工程师发出的变更通知及有关要求变更。（2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按照图纸施工，不得随意变更设计。施工中承包人提出的合理化建议涉及对设计图纸或者施工组织设计的更改及对原材料、设备的更换，须经工程师同意。工程师同意变更后，也须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明。

未经工程师同意承包人擅自更改或换用，承包人应承担由此发生的费用，并赔偿发包人的有关损失，延误的工期不予顺延。工程师同意采用承包人的合理化建议，所发生的费用和获得收益的分担或分享，由发包人和承包人另行约定。（3）其他变更。从合同角度看，除设计变更外，其他能够导致合同内容变更的都属于其他变更。如双方对工程质量要求的变化（如涉及强制性标准的变化）、双方对工期要求的变化、施工条件和环境的变化导致施工机械和材料的变化等。这些变更的程序，首先应当由一方提出，与对方协商一致后，方可进行变更。

2）FIDIC施工合同条件下的工程变更（1）工程变更权

根据FIDIC施工合同条件（1999年第一版）的约定，在颁发工程接收证书前的任何时间，工程师可通过发布指示或要求承包人提交建议书的方式提出变更。承包人应遵守并执行每项变更，除非承包人立即向工程师发出通知，说明（附详细根据）承包人难以取得变更所需的货物。工程师接到此类通知后，应取消、确认或改变原指示。每项变更可包括：

[1]合同中包括的任何工作内容的数量的改变（但此类改变不一定构成变更）。

[2]任何工作内容的质量或其他特性的改变。

[3]任何部分工程的标高、位置和（或）尺寸的改变。

[4]任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外。

[5]永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包括任何有关的竣工试验、钻孔、其他试验和勘探工作。

[6]实施工程的顺序或时间安排的改变。

除非工程师指示或批准了变更，承包人不得对永久工程作任何改变和修改。（2）工程变更程序

如果工程师在发出变更指示前要求承包人提出一份建议书，承包人应尽快作出书面回应，或提出他不能照办的理由（如果情况如此），或提交以下材料：对建议要完成的工作的说明，以及实施的进度计划；根据进度计划和竣工时间的要求，承包人对进度计划作出必要修改的建议书；承包人对变更估价的建议书。

工程师收到此类建议书后应尽快给予批准、不批准或提出意见的回复。在等待答复期间，承包人不应延误任何工作。应由工程师向承包人发出执行每项变更并附做好各项费用记录的任何要求的指示，承包人应确认收到该指示。

3）建设工程监理规范规定的工程变更程序

建设工程监理规范规定，项目监理机构应按下列程序处理工程变更：（1）设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。当工程变更涉及安全、环保等内容时，应按规定经有关部门审定。（2）项目监理机构应了解实际情况和收集与工程变更有关的资料。（3）总监理工程师必须根据实际情况，设计变更文件和其他有关资料，按照施工合同的有关款项，在指定专业监理工程师完成下列工作后，对工程变更的费用和工期作出评估：确定工程变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度；确定工程变更项目的工程量；确定工程变更的单价或总价。（4）总监理工程师应就工程变更费用及工期的评估情况与承包人和发包人进行协调。（5）总监理工程师签发工程变更单。工程变更单应包括工程变更要求、工程变更说明、工程变更费用和工期、必要的附件等内容，有设计变更文件的工程变更应附设计变更文件。（6）项目监理机构根据项目变更单监督承包人实施。

在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。该工程款最终结算时，应以发包人和承包人达成的协议为依据。在总监理工程师签发工程变更单之前，承包人不得实施工程变更。未经总监理工程师审查同意而实施的工程变更，项目监理机构不得予以计量。

3.3.2　工程变更价款的确定方法

1）《建设工程施工合同（示范文本）》约定的工程变更价款的确定方法（1）工程变更价款的确定程序

[1]承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如果承包人在双方确定变更后的14天内，未向工程师提出变更工程价款的报告，视为该项变更不涉及合同价款的调整。

[2]工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人的要求予以确认或作出其他答复，工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。

[3]工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。工程师不同意承包人提出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。

因承包人自身原因导致的工程变更，承包人无权要求追加合同价款。如由于承包人原因使实际施工进度滞后于计划进度，某工程部位的施工与其他承包人的施工发生干扰，工程师发布指示改变了他的施工时间和顺序导致施工成本的增加或效率降低，承包人无权要求补偿。（2）工程变更价款的确定方法

在工程变更确定后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。变更合同价款按照下列方法进行：

[1]合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款。

[2]合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款。

[3]合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。

如双方不能达成一致意见，双方可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。因此，在变更后合同价款的确定上，首先应当考虑使用合同中已有的、能够适用或者能够参照适用的，其原因在于在合同中已经订立的价格（一般是通过招标投标）是较为公平合理的，因此应当尽量采用。

采用合同中工程量清单的单价或价格有几种情况：一是直接套用，即从工程量清单上直接拿来使用；二是间接套用，即依据工程量清单，通过换算后采用；三是部分套用，即依据工程量清单，取其价格中的某一部分使用。【例3-1】某合同钻孔桩的工程情况是，直径为1.0m的共计长1501m；直径为1.2m的共计长8178m；直径为1.3m的共计长2017m。原合同规定选择直径为1.0m的钻孔桩做静载破坏试验并有直径为1.0m静载破坏试验的价格。为了对工程更具有代表性和指导意义，监理工程师决定变更，要求选择直径为1.2m的钻孔桩做静载破坏试验。另合同路堤土方工程完成后，发现原设计在排水方面考虑不周，为此业主同意在适当位置增设排水管涵。问该合同段变更价格应如何合算。【解】钻孔桩做静载破坏试验的费用主要由两部分构成，一部分为试验费用，另一部分为桩本身的费用，而试验方法及设备并未因试验桩直径的改变而发生变化。因此，可认为试验费用没有增减，费用的增减主要由钻孔桩直径变化而引起的桩本身的费用的变化。直径为1.2m的普通钻孔桩的单价在工程量清单中就可以查到，且地理位置和施工条件相近。因此，采用直径为1.2m的钻孔桩做静载破坏试验的费用为：直径为1.0m静载破坏试验费加上直径为1.2m的钻孔桩的清单价格。

另外，由于变更设计提出时间较晚，其土方已经完成并准备开始路面施工，新增工程不但打乱了施工方进度计划，而且二次开挖的难度较大，特别是重新开挖用石灰土处理过的路堤，与开挖天然表土不能等同，不宜直接套用清单中的管涵价格。经与承包商协商，决定采用工程量清单上的几何尺寸、地理位置等条件相近的管涵价格作为新增工程的基本单价，但对其中的“土方开挖”一项在原报价基础上按某个系数予以适当提高，提高的费用叠加在基本单价上，构成新增工程价格。

2）FIDIC施工合同条件下工程变更价款的确定方法（1）工程变更价款确定的一般原则

承包人按照工程师的变更指令实施变更工作后，往往会涉及对变更工程价款的确定问题。变更工程的费率或价格，往往是双方协商时的焦点。计算变更工程应采用的费率或价格可分为三种情况：

[1]变更工作在工程量表中有同种工作内容的单价，应以该费率计算变更工程费用。

[2]工程量表中虽然列有同类工作的单价或价格，但对具体变更工作而言已不适用，则应在原单价和价格的基础上制定合理的新单价或价格。

[3]变更工作的内容在工程量表中没有同类工作的费率和价格，应按照与合同单价水平相一致的原则，确定新的费率或价格。（2）工程变更采用新费率或价格的情况

FIDIC施工合同条件（1999年第一版）约定：在以下情况下宜对有关工作内容采用新的费率或价格。

第一种情况：

[1]如果此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大于10%。

[2]工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01%。

[3]此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%。

[4]此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”。

第二种情况：

[1]此工作是根据变更与调整的指示进行的。

[2]合同没有规定此项工作的费率或价格。

[3]由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行，故没有一个规定的费率或价格适用。

每种新的费率或价格应考虑以上描述的有关事项对合同中相关费率或价格加以合理调整后得出。如果没有相关的费率或价格可供推算新的费率或价格，应根据实施该工作的合理成本和合理利润，并考虑其他相关事项后得出。工程师应在商定或确定适宜费率或价格前，确定用于其中付款证书的临时费率或价格。

3）《建设工程工程量清单计价规范》规定的工程变更价款的确定方法《建设工程工程量清单计价规范（GB 50500—2008）》规定：合同中综合单价因工程量变更需调整时，除合同另有约定外，应按照下列办法确定。（1）工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。（2）由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。

3.3.3　变更后的费用索赔

1）索赔费用组成

索赔费用的主要组成部分，同工程款的计价内容相似。按我国现行相关规定（参见建标〔2003〕206号《建筑安装工程费用项目组成》），建安工程合同价包括直接费、间接费、利润和税金。从原则上说，承包商有索赔权利的工程成本增加，都是可以索赔的费用。但是，对于不同原因引起的索赔，承包商可索赔的具体费用内容是不完全一样的。承包商一般可索赔的具体费用如下。（1）人工费。人工费包括施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金以及法定的安全福利等费用。对于索赔费用中的人工费部分而言，人工费是指完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；由于非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长以及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费等。（2）材料费。材料费的索赔包括：由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于客观原因材料价格大幅度上涨；由于非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用。材料费中应包括运输费、仓储费以及合理的损耗费用。如果由于承包商管理不善，造成材料损坏失效，则不能列入索赔计价。承包商应该建立健全物资管理制度，记录建筑材料的进货日期和价格，建立领料耗用制度，以便索赔时能准确地分离出索赔事项所引起的材料额外耗用量。为了证明材料单价的上涨，承包商应提供可靠的订货单、采购单，或官方公布的材料价格调整指数。（3）施工机械使用费。施工机械使用费的索赔包括：由于完成额外工作增加的机械使用费；非承包商责任工效降低增加的机械使用费；由于业主或监理工程师原因导致机械停工的窝工费。窝工费的计算，如系租赁设备，一般按实际租金和调进调出费的分摊计算；如系承包商自有设备，一般按台班折旧费计算，而不能按台班费计算，因台班费中包括了设备使用费。（4）分包费用。分包费用索赔指的是分包商的索赔费，一般也包括人工、材料、机械使用费的索赔。分包商的索赔应如数列入总承包商的索赔款总额以内。（5）现场管理费。索赔款中的现场管理费是指承包商完成额外工程、索赔事项工作以及工期延长期间的现场管理费，包括管理人员工资、办公、通讯、交通费等。（6）利息。在索赔款额的计算中经常包括利息。利息的索赔通常发生于下列情况：拖期付款的利息；由于工程变更和工程延期增加投资的利息；索赔款的利息；错误扣款的利息。至于具体利率应是多少，在实践中可采用不同的标准，主要有这样几种规定：按当时的银行贷款利率；按当时的银行透支利率；按合同双方协议的利率；按中央银行贴现率加三个百分点。（7）总部（企业）管理费。索赔款中的总部管理费主要是指工程延期期间所增加的管理费。包括总部职工工资、办公大楼、办公用品、财务管理、通讯设施以及总部领导赴工地检查指导工作等开支。这项索赔款的计算，目前没有统一的方法。在国际工程施工索赔中总部管理费的计算有以下几种：

[1]按照投标书中总部管理费的比例（3%～8%）计算：

总部管理费=合同中总部管理费比率（%）×（直接费索赔款额+现场管理费索赔款额等）

[2]按照公司总部统一规定的管理费比率计算：

总部管理费=公司管理费比率（%）×（直接费索赔款额+现场管理费索赔款额等）

[3]以工程延期的总天数为基础，计算总部管理费的索赔额，计算步骤如下：

索赔的总部管理费=该工程的每日管理费×工程延期的天数（8）利润。一般来说，由于工程范围的变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场等引起的索赔，承包商可以列入利润。但对于工程暂停的索赔，由于利润通常是包括在每项实施工程内容的价格之内的，而延长工期并未影响削减某些项目的实施，也未导致利润减少。所以，一般监理工程师很难同意在工程暂停的费用索赔中加进利润损失。

索赔利润的款额计算通常与原报价单中的利润百分率保持一致。

2）索赔费用的计算方法

索赔费用的计算方法有：实际费用法、总费用法和修正的总费用法。（1）实际费用法。实际费用法是计算工程索赔时最常用的一种方法。这种方法的计算原则是以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，向业主要求费用补偿。

用实际费用法计算时，在直接费的额外费用部分的基础上，再加上应得的间接费和利润，即是承包商应得的索赔金额。由于实际费用法所依据的是实际发生的成本记录或单据，所以，在施工过程中，系统而准确地积累记录资料是非常重要的。（2）总费用法。总费用法就是当发生多次索赔事件以后，重新计算该工程的实际总费用，实际总费用减去投标报价时的估算总费用，即为索赔金额。

不少人对采用该方法计算索赔费用持批评态度，因为实际发生的总费用中可能包括了承包商的原因，如施工组织不善而增加的费用；同时，投标报价估算的总费用也可能为了中标而过低。所以这种方法只有在难以采用实际费用法时才应用。（3）修正的总费用法。修正的总费用法是对总费用法的改进，即在总费用计算的原则上去掉一些不合理的因素，使其更合理。修正的内容如下：将计算索赔款的时段局限于受到外界影响的时间，而不是整个施工期；只计算受影响时段内的某项工作所受影响的损失，而不是计算该时段内所有施工工作所受的损失；与该项工作无关的费用不列入总费用中；对投标报价费用重新进行核算，按受影响时段内该项工作的实际单价进行核算，乘以实际完成的该项工作的工程量，得出调整后的报价费用。

修正的总费用法与总费用法相比，有了实质性的改进，它的准确程度已接近于实际费用法。【例3-2】某高速公路由于业主高架桥修改设计，监理工程师下令承包商工程暂停一个月。试分析在这种情况下，承包商可索赔哪些费用。【解】可索赔费用有：

[1]人工费：对于不可辞退的工人，索赔人工窝工费，应按人工工日成本计算；对于可以辞退的工人，可索赔人工上涨费。

[2]材料费：可索赔超期储存费用或材料价格上涨费。

[3]施工机械使用费：可索赔机械窝工费或机械台班上涨费。自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔；租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算。

[4]分包费用：指由于工程暂停，分包商向总包索赔的费用。总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用。

[5]现场管理费：由于全面停工，可索赔增加的工地管理费。可按日计算，也可按直接成本的百分比计算。

[6]保险费：可索赔延期一个月的保险费。按保险公司保险费率计算。

[7]保函手续费：可索赔延期一个月的保函手续费。按银行规定的保函手续费率计算。

[8]利息：可索赔延期一个月增加的利息支出。按合同约定的利率计算。

[9]总部管理费：由于全面停工，可索赔延期增加的总部管理费。可按总部规定的百分比计算。如果工程只是部分停工，监理工程师可能不同意总部管理费的索赔。3.4　施工成本控制

施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

3.4.1　施工成本控制的类型

1）施工准备阶段的成本控制

项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次，根据目标成本，以分部分项工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2）施工实施期间的成本控制

强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。

做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。

经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用（试验费、水电费等）要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3）竣工验收阶段的成本控制

重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。

3.4.2　施工成本控制的依据

施工成本控制的依据包括以下内容：

1）工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

2）施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导性文件。

3）进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况以及实际收到工程款情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

4）工程变更

在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更为复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的依据。

3.4.3　施工成本控制的方法（1）以施工图预算控制支出

在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体内容如下：

[1]人工费的控制

项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下（普工可略低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

[2]材料费的控制

按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。

[3]钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制

施工图预算中的周转设备使用费=摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

[4]施工机械使用费的控制

采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。（2）建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制

材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。（3）应用成本与进度同步跟踪的方法（偏差分析法）控制分部分项工程成本

在施工成本控制中，把施工成本的实际值与计划值的差异叫做施工成本偏差，结果为正表示施工成本超支，结果为负表示施工成本节约。但是，必须特别指出，进度偏差对施工成本偏差分析的结果有重要影响，如果不加考虑就不能正确反映施工成本偏差的实际情况。如：某一阶段的施工成本超支，可能是由于进度超前导致的，也可能由于物价上涨导致。所以，必须引入进度偏差的概念。

进度偏差是指已完工程实际时间与已完工程计划时间或者是拟完工程计划施工成本与已完工程计划施工成本之间的差值。所谓拟完工程计划施工成本，是指根据进度计划安排在某一确定时间内所应完成的工程内容的计划施工成本。进度偏差为正值，表示工期拖延；结果为负值表示工期提前。

偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。

[1]横道图法

利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或细线和粗线）来区别。计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。

通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

[2]表格法

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较（见表3-1）。由于各偏差参数都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。用表格法进行偏差分析具有如下优点：灵活性、适用性强，可根据实际需要设计表格，进行增减项；信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于施工成本控制人员及时采取针对性措施，加强控制；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。表3-1　施工成本偏差分析表

[3]曲线法

曲线法是用施工成本累计曲线（S形曲线）来进行施工成本偏差分析的一种方法。用曲线法进行偏差分析具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。如图3-2和图3-3所示。图3-2　施工成本计划值与实际值曲线图图3-3　三种施工成本参数曲线（4）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出（5）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

3.4.4　施工成本控制的要求（1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。（2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额。如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。（3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加。（4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。（5）承包人必须有一套健全的项目财务管理制度。按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。（6）项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。

[1]认真会审图纸，积极提出修改意见。在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。

[2]加强合同预算管理，及时办理“签证”。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必定会影响成本费用的支出。工程变更后必定对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

[3]组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。

因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由业主在施工中临时提出的赶工要求，则应请业主签证，费用按实结算。

项目成本控制能否取得预期目标的关键还在于项目施工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施正确性和合理性。项目经理部的专职人员要具备综合知识与专业素养，要学会全面综合整体地观察问题，要结合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺，避免错算漏算，不能简单地确定一个成本率或成本额。否则，有可能造成企业应得的利润流失，使项目部不能完成目标。从而导致牺牲其他利益来片面地满足效益，使工程质量、安全与文明施工等各方面产生问题，甚至会对企业今后的生存产生较大的影响。3.5　施工成本分析与质量成本分析

3.5.1　施工成本分析的依据

施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。

1）会计核算

会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析和检查作出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最优经济效益的一种管理活动。它通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，来记录企业的一切生产经营活动，然后据以提出一些用货币来反映的有关各种综合性经济指标的数据。资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。至于其他指标，会计核算的记录中也是可以有所反映的，但在反映的广度和深度上有很大的局限性，一般不用会计核算来反映。由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，所以它是施工成本分析的重要依据。

2）业务核算

业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表，如单位工程及分部分项工程进度登记，质量登记，工效、定额计算登记，物资消耗定额记录，测试记录等等。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的或尚在构思中的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。只是记载单一的事项，最多是略有整理或稍加归类，不求提供综合性、总括性指标。核算范围不太固定，方法也很灵活，不像会计核算和统计核算那样有一套特定的系统的方法。例如各种技术措施、新工艺等项目，可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的，取得预期的效果，也可以对准备采取措施的项目进行核算和审查，看是否有效果，值不值得采纳，随时都可以进行。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。

3）统计核算

统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。统计除了主要研究大量的经济现象以外，也很重视个别先进事例与典型事例的研究。有时，为了使研究的对象更有典型性和代表性，还把一些偶然性的因素或次要的枝节问题予以剔除；为了对主要问题进行深入分析，不一定要求对企业的全部经济活动作出完整、全面、时序的反映。

3.5.2　施工成本分析的方法

1）施工成本分析的基本方法

施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等基本方法。（1）比较法

又称指标对比分析法。就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式：

[1]将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。

[2]本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。

[3]与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。（2）因素分析法

因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：

[1]确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异。

[2]确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序。

[3]以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数。

[4]将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。

[5]将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。

[6]各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。（3）差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。（4）比率法

比率法是指用两个以上指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种。

[1]相关比率法。由于项目经济活动的各个方面是相互联系、相互依存又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。例如：产值和工资是两个不同的概念，但它们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明问题。

[2]构成比率法。又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向。

[3]动态比率法。动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。

2）综合成本的分析方法

所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月（季）度成本、年度成本、竣工成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。因此，做好上述成本的分析工作，无疑将促进项目的生产经营管理，提高项目的经济效益。（1）分部分项工程成本分析

分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。

分部分项工程成本分析的资料来源（依据）是预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。

由于施工项目包括很多分部分项工程，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。特别是一些工程量小、成本费用微不足道的零星工程。但是，对于那些主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。这是一项很有意义的工作，因为通过主要分部分项工程成本的系统分析，可以基本上了解项目成本形成的全过程，为竣工成本分析和今后的项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

分部分项工程成本分析表的格式见表3-2。表3-2　分部分项工程成本分析（2）月（季）度成本分析

月（季）度成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对于具有一次性特点的施工项目来说，有着特别重要的意义。因为通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。

月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。分析的方法，通常有以下几个方面：

[1]通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。

[2]通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。

[3]通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如：在成本分析中，发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支，就应该对这些费用的收支配比关系认真研究，并采取对应的增收节支措施，防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最低限度。

[4]通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响。

[5]通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。

[6]分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。（3）年度成本分析

企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期，要求从开工、竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。由于项目的施工周期一般较长，除进行月（季）度成本核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅是为了满足企业汇编年度成本报表的需要，同时也是项目成本管理的需要。因为通过年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可对项目成本进行更有效的管理。

年度成本分析的依据是年度成本报表。年度成本分析的内容，除了月（季）度成本分析的六个方面以外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。（4）竣工成本的综合分析

凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算（即成本核算对象）的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益（如资金调度、对外分包等所产生的效益）进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算对象（单位工程），就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。

单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。

通过以上分析，可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

3.5.3　施工质量成本的基本内容

建筑产品的制造是一个综合性很强的生产过程，它集中了各部门的科学技术成果，其产品质量则是一个国家经济、技术和管理基础的综合反映。

目前，我国建筑业经过多年的整顿和努力，特别是大中型企业在总结建设质量经验和学习海外质量管理的科学方法与技术方面，已取得了可喜成效。但现阶段尚有不少施工企业在建设质量中存在重大矛盾，重视了建筑产品质量，则放松了成本核算，反之，加强了成本控制则使产品质量有所下降，有些施工企业甚至尚未进行质量成本核算。这主要是对质量成本的认识不足，对质量成本计划、控制、核算、分析等内容和方法尚未掌握的缘故。尽管在建筑产品中质量成本占总造价的5%左右，但建筑业还未制定出一套完整的质量成本核算体系，许多施工企业仍处在摸索阶段。因此有必要从理论和实践的结合上就质量成本的核算与分析作一些阐述和探讨。

1）质量成本的基本概念

所谓质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用。或者说与质量管理职能有关的成本。

质量成本由内部故障成本、外部故障成本、预防成本、鉴定成本四部分组成。（1）内部故障成本

内部故障成本即为使建筑材料经过合理技术组合形成建筑产品的过程中发生的一切费用。其内容包括：

[1]施工质量成本。指在施工过程中由于各种原因所引起的缺陷和为处理缺陷而发生的费用。其内容包括：分部分项废品损失；返修品工、料费和复检费用；停工损失；事故分析处理费用等。

[2]建后服务成本。指业主在建筑产品使用过程中发现质量缺陷而产生的一切费用。其内容包括：由于建筑产品安全性能问题或质量责任分歧造成的诉讼费；由于建筑产品质量问题造成业主损失而支付的赔偿费；在质量保证期内的修理费；事故分析费等。（2）外部故障成本

外部故障成本即为建筑产品所配套的机、电、水、管、消防、空调、通风、门窗、燃气、通讯、楼宇控制系统等设备在保证建筑产品安全性能方面所发生的一切费用。其内容包括诉讼费用、赔偿费用、维修费用、事故分析费用、保险费等。（3）预防成本

预防成本是使建筑产品故障减少到最少而发生的一切费用。其内容包括：

[1]质量计划工作费用。指企业为制订质量计划而发生的人员工资、文件费和办公费等。

[2]质量控制管理费用。指质保人员工资、资料费以及控制设备的核准、维修费用和材料消耗费用等。

[3]质量情报工作费用。指质量信息人员工资费、信息费、信息跟踪费、资料费等。

[4]质量教育、培训、奖励费用。指教员和学员工资、讲课费、资料费、学员外出培训学费、租用场所和设施费，以及质量奖励等费用。

[5]设计更改费用。指企业为施工项目发生设计变更和受监理工程师指令更改影响造成的原实施方案、防止质量事故、试验计划等一系列变更而发生的有关人员工资费用以及资料费和会议经费等。

[6]质量公关费用。指企业为施工项目质量接受第三方及业主的评审（比）或竣工交验、进度检验等原因进行公关活动所产生的人员招待费、礼金（品）费用等。

[7]处罚费用。因违反国家及地方规章管理规定而发生的罚款。（4）鉴定成本

建筑产品是综合性强且要求高的产品，每个分部分项必须经检验合格方能转入下道工序继续施工，所以建筑产品的鉴定成本是指原材料进场检验、各分部分项和建筑产品全面完工后的验收和为进行质量鉴定而发生的一切费用，其内容包括：

[1]原材料和外购件检验费用。指企业对所使用的材料和外购件进行检查、试验所发生的费用。

[2]施工过程中的检验费用。指企业在施工过程中对各分部分项质量进行验收时所发生的人工费用和材料消耗费用。

[3]工程移交费用。指建筑产品移交业主使用前进行性能检测和系统试验所发生的一切费用。

一般说来，内部故障成本占总成本的25%，外部故障成本占总成本的25%，预防成本占总成本的10%，鉴定成本占总成本的40%。

施工企业在承包建设项目施工的过程中，要根据《规范》及业主要求以较少的质量保证活动经费取得较高的质量水平，根据经营目的确定适合的质量水平，这是市场经济准则的需要，并非建筑产品质量越高越好。在满足《规范》的条件下，建筑产品有效性能的提高，意味着成本的上升，经济效能的降低。所以，我们要找出质量水平和质量成本之间的最佳平衡值。

2）质量成本核算

质量成本核算是现代化管理的产物，也是全面质量管理的重要内容之一，国家技术监督局1991年12月29日发布，1992年10月1日实施的《中华人民共和国国家标准的质量成本管理导则》为企业开展质量成本核算提供了法规和政策依据。各企业要结合本企业实际情况，制定切实可行的《企业质量成本核算办法》，以反映实际质量成本的消耗情况和制定改进措施。（1）质量成本核算方法

质量成本核算方法基本与成本核算相同。财务部门根据会计凭证和质量成本记账凭证簿等有关资料，建立质量成本台账，逐月进行汇总，并将汇总报告告诉质量管理部门和统计部门，以便使他们了解质量保证活动资金的使用情况和使用效果。（2）质量成本核算原则

进行有效的质量成本核算必须本着以下几个方面的原则：

[1]由质量管理部门牵头，分级管理，财务部门具体核算出综合反映质量成本的最终结果，在核算过程中，质量管理部门必须根据本企业具体情况不断地调整部门之间的分工，修订《企业质量成本管理办法》，使部门之间的联系更加合理，管理更加科学。

[2]质量成本核算、数据记录必须真实可靠。其原始凭证和报表本着实事求是的原则进行归集和整理，唯有那些精心收集，准确无误地数据才能产生有效可靠的信息。

[3]确立质量成本经济性的思想原则，为了使建筑产品既满足《规范》和业主的需要，又能使质量成本最低，这就需要选定最佳质量水平，即考虑成本与质量保证值之间的最佳平衡。降低质量成本并不意味着降低对建筑产品的要求。

[4]严格报告质量成本责任制，使各部门和个人的责任进一步明确，做到事事有人管，人人有职责，办事有标准，从而便于质量的考核。（3）质量成本统计核算的内容

施工企业的建筑产品特点是品种多、批量小、周期长、协作配套广、原材料消耗多、资金占用高。由于这些特点，使得质量成本的核算方法和内容与其他行业相比有所差异。施工企业一般应以单项工程进行质量成本归集，这样便于核算和分析。

施工企业在进行质量成本核算前，首先应根据本企业历史资料和建筑产品结构编制质量成本计划，确定质量成本的最佳水平，并按质量成本项目进行分解，在内部成本、外部成本、预防成本和鉴定成本中，故障成本（内部故障成本与外部故障成本合并）占总质量成本的比重最大，其中施工质量成本发生额更为突出，所以施工企业要重点抓好内部故障成本的统计、核算和分析工作。质量成本的统计核算内容如下：

[1]施工质量成本统计。项目部根据各班组实际发生的质量成本原始凭单，逐月进行统计汇总，并加盖“质量成本”印章，统计表由质量保证部进行核证，项目统计明细表。

项目部统计表原则上按单项工程进行统计，这样便于归集和计算可比建筑产品质量成本降低率。建后服务成本施工企业建后质量服务成本发生一般较少，如该成本呈上升趋势，那将会严重影响企业信誉，影响已经取得的经营市场，所以，施工必须密切注意建后质量服务成本的发展动向。

[2]建后质量服务成本统计。建后质量服务成本一般由经营部门或建后服务部门统计。施工企业外部损失成本不是每月都发生的，但如果外部损失成本呈上升趋势，那将会严重影响施工企业信誉，影响企业开拓市场。所以，施工企业要必须密切注意外部损失成本的发展动向。

[3]外部损失成本统计。一般由设备材料部、经营部统计。

[4]预防成本统计。在一般情况下预防成本只占质量总成本的10%左右，它与内部故障成本和外部故障成本相比属于不可避免成本。尽管发生额较小，但对内部成本和外部成本发生额的控制却能够起到积极作用。预防成本由质量保证部、工程技术部、经营部逐月统计。

[5]鉴定成本。鉴定成本一般由质量保证部和工程技术部统计。

[6]质量成本报告。各项目部和有关部门根据原始资料填写了以上报告后，财务部据此进行核算统计，并汇总填写当月质量成本总报表。

3）质量成本分析

质量成本分析是质量核算的深入，也是质量成本管理的重要一环。通过质量成本分析可得到必要的信息，从而为调整、确定质量成本中各项费用的投入，达到既定质量目标提供可靠依据。

质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括四个分析内容：（1）质量成本总额的构成内容分析。（2）质量成本总额的构成比例分析。（3）质量成本各要素之间的比例关系分析。（4）质量成本占预算成本的比例分析。

上述分析内容，可在一张质量成本分析表中反映，举例说明如下：2玉兰宝都大厦，框架22层，建筑面积20000m，该工程预算成本44175000元，发生实际成本38967650元，其中质量成本1156155元。

以资料看，质量成本总额占预算成本的2.62%，比一般工程的降低水平还要高，特别是内部故障成本的比例（占预算成本的0.34%，占质量成本总额的12.8%）更为突出，但是，预防成本要占预算成本的1.75%，占质量成本总额的66.94%，说明在质量管理上采取了有效的预防措施，致使返工损失、返修损失以及由此而发生的停工明显减少。当然从资料看，站在质量成本管理的角度上，还有质量公关费用、停工损失、质量过剩支出、专业分包损失费、劣质材料设备额外支出五大费表现偏高，其费用累计百分比为19.67%，对其还不可忽视，必须进一步深化分析，找出原因，并制定切实可行的措施，使成本降低到计划指标控制范围以内。

4）质量成本指数

为了便于比较，除核算分析质量成本各项费用发生额外，还要计算质量指数。所谓指数，就是质量与某种基数之比。指数是一种尺度，长期计算下去，能够从整体上看出质量成本的发展动向和趋势。比较基数要视行业和各施工企业具体情况而定。

一般建筑业常用的基数有：（1）直接施工人工小时。（2）直接施工人工成本。（3）产值。（4）实际施工成本或预算成本。

计算出质量指数后，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握质量成本的发展方向。对与计划指标和同期实绩背离较大的项目，质量管理部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，落实措施，协调指挥好全企业的质量活动。力求质量成本下降，并促使建筑产品质量的进一步提高。3.6　建筑安装工程费用的结算

3.6.1　建筑安装工程费用的结算方法

建筑安装工程费用的主要结算方式。建筑安装工程费用的结算可以根据不同情况采取多种方式。（1）按月结算。即先预付部分工程款，在施工过程中按月结算工程进度款，竣工后进行竣工结算。（2）竣工后一次结算。建设工程项目或单项工程全部建筑安装工程建设期在12个月以内，或者工程承包合同价值在100万元以下的，可以实行工程价款每月月中预支，竣工后一次结算。（3）分段结算。即当年开工，当年不能竣工的单项工程或单位工程按照工程形象进度，划分不同阶段进行结算。分段结算可以按月预支工程款。（4）结算双方约定的其他结算方式。实行竣工后一次结算和分段结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工作量一致，年终不另清算。

3.6.2　工程预付款

1）工程预付款

工程预付款是建设工程施工合同订立后由发包人按照合同约定，在正式开工前预先支付给承包人的工程款。它是施工准备和所需要材料、结构件等流动资金的主要来源，我国习惯上又称为预付备料款。工程预付款的具体事宜由发、承包双方根据建设行政主管部门的规定，结合工程款、建设工期和包工包料情况在合同中约定。在《建设工程施工合同（示范文本）》中，对有关工程预付款作了如下约定：“实行工程预付款的，双方应当在专用条款内约定发包人向承包人预付工程款的时间和数额，开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不能按要求预付，承包人可在发出通知后7天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任。”工程预付款额度，各地区、各部门的规定不完全相同，主要是保证施工所需材料和构件的正常储备。一般根据施工工期、建安工作量、主要材料和构件费用占建安工作量的比例以及材料储备周期等因素经测算来确定。发包人根据工程的特点、工期长短、市场行情、供求规律等因素，招标时在合同条件中约定工程预付款的百分比。

2）工程预付款的扣回

发包人支付给承包人的工程预付款其性质是预支。随着工程进度的推进，拨付的工程进度款数额不断增加，工程所需主要材料、构件的用量逐渐减少，原已支付的预付款应以抵扣的方式予以陆续扣回，扣款的方法有以下几种：（1）发包人和承包人通过洽商用合同的形式予以确定，可采用等比率或等额扣款的方式。也可针对工程实际情况具体处理，如有些工程工期较短、造价较低，就无需分期扣还；有些工期较长，如跨年度工程，其预付款的占用时间很长，根据需要可以少扣或不扣。（2）从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣起，从每次中间结算工程价款中，按材料及构件比重扣抵工程价款，至竣工之前全部扣清。因此确定起扣点是工程预付款起扣的关键。确定工程预付款起扣点的依据是：未完施工工程所需主要材料和构件的费用，等于工程预付款的数额。工程预付款起扣点可按下式计算：

T=P-M/N（3-1）

式中：T——起扣点，即工程预付款开始扣回的累计完成工程金额；

P——承包工程合同，总额；

M——工程预付款数额；

N——主要材料、构件所占比重。【例3-3】某工程合同总额200万元，工程预付款为24万元，主要材料、构件所占比重为60%，问：起扣点为多少万元？【解】按起扣点计算公式：T=P-M/N=200-24/60%=160万元，则当工程完成160万元时，本项工程预付款开始起扣。

3.6.3　工程进度款

1）工程进度款的计算

工程进度款的计算，主要涉及两个方面：一是工程量的计量（参见《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500—2008））；二是单价的计算方法。单价的计算方法，主要由发包人和承包人事先约定的工程价格的计价方法确定。

采用可调工料单价法计算工程进度款。当采用可调工料单价法计算工程进度款时，在确定已完工程量后，可按以下步骤计算工程进度款：（1）根据已完工程量的项目名称、分项编号、单价得出合价。（2）将本月所完工全部项目合价相加，得出直接工程费小计。（3）按规定计算措施费、间接费、利润。（4）按规定计算主材差价或差价系数。（5）按规定计算税金。（6）累计本月应收工程进度款。

采用全费用综合单价法计算工程进度款。采用全费用综合单价法计算工程进度款比用可调工料单价法更方便、简单，工程量得到确认后，只要将工程量与综合单价相乘得出合价，再累加即可完成本月工程进度款的计算工作。

2）工程进度款的支付《建设工程施工合同（示范文本）》关于工程款的支付也作出了相应的约定：“在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程款（进度款）。”“发包人超过约定的支付时间不支付工程款（进度款），承包人可向发包人发出要求付款的通知，发包人接到承包人通知后仍不能按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后可延期支付。”协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。“发包人不按合同约定支付工程款（进度款），双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，承包人可停止施工，由发包人承担违约责任。”

3.6.4　竣工结算

1）竣工结算的约定《建设工程施工合同（示范文本）》约定：“工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。”一般竣工结算的约定如下：（1）专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报表；总监理工程师审定竣工结算报表；与发包人、承包人协商一致后，签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书。（2）发包人收到承包人递交的竣工结算报告和结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。（3）发包人确认竣工结算报告后通知经办银行向承包人支付竣工结算价款。（4）承包人收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包人。（5）发包人收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。（6）发包人收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，承包人可以催告发包人支付结算价款。（7）发包人在收到竣工结算报告及结算资料后56天内仍不支付的，承包人可以与发包人协议将该工程折价，也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖，承包人就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。（8）工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人未能向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，造成工程竣工结算不能正常进行或工程竣工结算价款不能及时支付，发包人要求交付工程的，承包人应当交付；发包人不要求交付工程的，承包人承担保管责任。

2）建安工程价款的动态结算

建安工程价款的动态结算就是要把各种动态因素渗透到结算过程中，使结算大体能反映实际的消耗费用。下面介绍几种常用的动态结算办法。（1）按实际价格结算法

按实际价格结算法是根据项目实际发生的费用依据合同规定进行结算的方法，一般合同双方无异议。（2）按主材计算价差

发包人在招标文件中列出需要调整价差的主要材料表及其基期价格（一般采用当时当地工程造价管理机构公布的信息价或结算价），工程竣工结算时按竣工当时当地工程造价管理机构公布的材料信息价或结算价，与招标文件中列出的基期价比较计算材料差价。（3）竣工调价系数法

按工程价格管理机构公布的竣工调价系数及调价计算方法计算差

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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