作者：罗月婷
出版社：企业管理出版社
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赢在管理：别把企业做垮试读：
序言：别把企业做垮
出来做事业，把企业做好、把事业做大是题中应有之义，几乎不会有人奔着“把企业做垮”的目标而去。但奇怪的是，许多一心做事业的人，不论是企业的拥有者还是高层管理者，却往往会做出一些违背“做好、做大”的基本原则的事，不经意间就动摇了企业生存的根本，甚至令企业陷入死地。
为什么会有本想“做好”，却故意“做坏了”这样的怪事呢？
其根源或许是出于人性与生俱来的弱点，或许是力量有所不逮，或许是认识有所偏斜，或许是由于经验不足，也或许是被经验所蒙蔽……
糟糕的是，要犯这些错误非常容易，但要避免它们，却颇要费点周折。因为决策者们比较难于与自己遇到事情的第一反应抗争，更难以与自己的固有思维及经过深思熟虑而得来的理念抗争。他们常常在主观上认为自己的想法是利大于弊的，是值得施行的，因此轻易地做出决定，却忽视或无视其中的问题（毕竟制造问题比解决问题要轻而易举得多），自然而然地推动事物按自己的设想发展，迈着轻快的步调把企业拖向困境。
这类案例在现实当中简直比比皆是，让人惊讶于“为什么这样的低级错误他们都会犯呢”，并且有些案例还是出自于百年老店，以及经验丰富的知名高管。
本书正是从众多案例中撷取了一些有典型意义的例子并加以分析，按照由易到难，由简单到复杂的顺序，将搞垮公司的方式展示给读者，当然，我们的目的不在于批判某家企业或某些管理者，而是希望企业的经营者们在头脑中形成一些警戒区，当遇到类似事件时，头脑中的警报器就开始鸣叫，提醒你不要跨入地雷阵。
第一章、在强烈的权力欲中沦陷
老板的权力欲强到超过事业心之时，就是公司陷入危机之日。老板与管理人员、特别是高层管理人员，不是敌对关系而是合作关系。企业不是战争期间的军队，管理者不是军人，不是以服从为天职，那种靠层级来施压，认为级别高的下命令级别低的必须服从的心态，是非常危险的。
不想做事业，只想做老板
典型案例：
保时捷，从收购到被收购
——大众收购保时捷的背后，完全是一部超长版的豪门恩怨，源自遗产分配不公的利益争夺，逐渐演变成两个家族的意气之争，在这个过程中，谁获得公司的执掌权，似乎比公司如何发展更为重要。
2009年7月，大众汽车集团收购保时捷一案终于尘埃落定，保时捷正式成为大众集团旗下的第十个品牌。而就在此之前数月，保时捷还持有大众50%的股份，人们一度认为保时捷控股大众是迟早的事。事实上，多年之前保时捷就一直高调地持行着对大众的收购计划。
而这两大汽车公司的恩怨则还要追溯到更早以前：当保时捷的创始人费尔南德·保时捷（Ferdinand Porsche）去世时，除了将遗产留给自己的当然继承人儿子费里（Ferry）之外，还分出一部分保时捷公司的股份给了自己的爱女路易丝(Louise)，——她当时已嫁给大众公司的老板皮耶西(Piёch)。保时捷家族对于皮耶西家族“侵占”自己权益的行为一直耿耿于怀，希望能夺回对保时捷公司的全部控制权。在多年的争夺中，“夺回”的企图又进一步发展成为取得大众公司控制权的欲望。为此，保时捷汽车销量和盈利都受到影响，一度下滑到公司股东们打算将公司出售。
这样的情绪自然也传染给了费里之子、现在的保时捷公司监事会主席沃尔夫冈·保时捷（Wolfgang Porsche）。因此，在2005年，当保时捷公司的经营状况好转，公司总裁温德林·魏德金（Wendelin Wiedeking）提出逐步增持大众公司股份、最终控股大众的计划时，沃尔夫冈毫不迟疑地给予支持。于是，在随后数年中，保时捷公司不断投入巨资收购大众的股票。这一举动不仅遭到大众的反击，也遭到了大众总部所在地——德国萨克森州州政府的抵制。出于保护本土企业的目的，州政府一边设立法律条文对收购进行限制，一边出资增持大众股份。保时捷的收购成本和难度都在不断增加，但还是动摇不了公司高层的决心，到2008年底，保时捷的持股达到了50.76%，为此，总共花费了120亿欧元。
就在旁观者看到保时捷方面雄心勃勃快要控制大众的时候，公司实际上已经负债累累。而随之而来的全球性金融风暴则令保时捷拉得过长的收购战线雪上加霜。2009年，保时捷的收入与利润均大幅度下滑，负债高达90多亿欧元，面临15年来最艰难的危机。因为过度负债造成的信用危机，以及金融风暴造成的银根紧缩，保时捷甚至无法向银行取得贷款，资金周转出现严重问题，以至于不得不向德国政府请求援助。最终，在财政状况恶化的情况之下，保时捷不得不同意了大众公司的收购条件，以尽快获取资金填补自己的财务漏洞。
旷日持久的保时捷收购大众案，却以大众的反收购告终，实在令观众大跌眼镜。而在这场收购中，大众也不能算是完全的胜利者，因为为了缓解资金压力，大众也不得不引入第三方投资者——卡塔尔投资局，该投资局收购了大众17%的股份，另外，持有大众20%股份的萨克森州还在董事会中拥有否决权。也就是说，在大众与保时捷终于合为一体之后，虽然大众集团在汽车界的竞争力有所加强，但皮耶西和保时捷两大家族对公司的控制力都受到了实质性的削弱。
皮耶西与保时捷的家族之争可谓教训惨痛，为了某几个人的权力欲，付出了数以亿计的金钱，以及企业发展的良机。实际上，在1992年，由于魏德金改革，保时捷大力发展新型跑车，已成为全球利润最高的汽车制造商，直到2005年，保时捷的销量虽不及大众，在利润方面仍是远超大众。此时，作为公司领导者的沃尔夫冈首先想到的却是如何取得大众汽车王国的王冠，而作为职业经理人的魏德金也萌生了在大众董事会占有一席之地的野心，在此时，保时捷的产品线是否需要调整、外界金融环境是否正在恶化等问题已经退居次要位置。此时，多年家族之争的遗留问题与权力的诱惑交织起来，网住了保时捷公司的决策者，他们近乎疯狂地投入巨资，连公司经营时最浅显的风险都忽略掉了，以至于最终上演了一场惊天逆转的大戏。
警惕：不要过分迷恋权力
每个老板在刚开始成为老板时，心里想到的都是“如何做一番事业”，但现实却是，很多人走到最后变成了只想如何做老板，至少事业怎么做法，反倒被抛诸脑后。
这倒不是因为老板们智力低下，而是权力实在是一件极具诱惑性和迷惑性的东西，它会立即给老板们带来满足感，足以蒙蔽人的心智，而做事业却需要艰苦的付出和努力才能得到回报，其过程要漫长得多，满足感也要来得迟得多。因此，当一个人成为老板，或者是距老板只有一步之遥时，对权力的渴求常常不知不觉地超越对成就事业的渴望。
这就如同历史上不断重复演绎的谋朝篡位故事一般。在权力争夺最激烈的时候，身居高位者可以随心所欲、令万众俯首听命的快感，使得争得权位及保住权位成为最重要的事，至于国家存在的法则、造福于民的使命都要大大靠后，或是只具有象征性的意义。于是，有争夺能力的人只把眼光放在勾心斗角争权夺利上，得到权位的人只知享受权位带来的福利、同时防范别人。最极端的，甚至会出现不惜出卖国家利益给敌人，只为了保住自己的权位不至于丧失。
但历史的教训告诉我们，忽视国家利益和民众利益的国家领导者必然逃脱不了失去国家统治权的命运。企业经营者也是一样，忽视了企业发展的老板，最终也必然失去对企业的控制权。
这类权力欲导致丢弃事业的事件在大的家族企业中时有发生，而在小企业中其实发生得更为频繁。只不过大企业的权力更大，更具诱惑力，花样也较为繁多。而对小企业老板来说，夺权的花样少得多，权力欲的体现更为直白而简单，比较多的是早早开始享受“老板”的地位带来的满足感，对员工颐指气使，自以为是、不听劝告，以为自己是老板就可以为所欲为等等。这类人往往是只想享受老板的感觉，却不愿意承担做老板应当承受的牺牲和压力。
大企业因为实力雄厚，往往还能多经受一些风雨，即使领导者下台，企业还有撑下去的可能，而小企业每当遇上这种老板，通常经不起几番折腾，早早落幕散场。
因此，做老板的入门第一条件就是，要谨防老板的光环和权力令自己头脑发热，胡乱决策。
在这方面，百年老店李锦记有一个可供参考的解决办法。在两次不愉快的分家事件之后，李锦记为了不让家族成员再为权力而起争斗，导致企业利益受到不良影响，设置了将家族与企业分割开来的家族管理制度：为李家设立了一个“家族委员会”，其最重要的工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观，以及后代们的培训内容等。家族里的人都可以进入家族委员会，但只有具备经营才能的成员才能进入董事会。有关企业发展的重大事项，包括组织结构、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等企业事务都是在董事会讨论做出决定；而有关家族的事务也都在家族委员会中得以解决。按李家的说法，这是为了保持“家族永续”，而实质上，这样的做法的目的乃是从根本上避免那些有获取权力的身份的人过度参与企业经营权的争夺，将家族成员有权参与家庭决议而限制他们对事业决定权的影响。
虽然不能说李锦记的家、企分割制度是最好的解决权力争夺战的方法，但这种限制权力欲过度膨胀的价值观，是值得借鉴的。
不能平衡对高层管理人员的矛盾心态
典型案例：
丰田，继承人VS经理人
——当丰田公司在非丰田家族的几位总裁手中发展壮大之后，丰田家族的继承人便开始了夺回权力的行动。职业经理人是企业的雇员，优秀的职业经理人把企业带上高速发展轨道本是其职业定位使然，但当优秀的职业经理人的锋芒盖过了老板，老板的心情却并不是、或者说并不仅仅是企业辉煌的喜悦。
2009年6月丰田公司总裁渡边捷昭正式离任，接替他的是丰田章男——丰田创始人的长孙。自此，丰田总裁一职由外姓人向丰田家族嫡传子孙“奉还大政”的戏码宣告结束。
渡边捷昭离任的直接导火线是2008/09财年的财务亏损，这是丰田公司有史以来的第一次财政赤字。而外界普遍认为，2009年之前 “召回门”也是渡边捷昭下台的原因。由于丰田汽车的一系列质量问题，自2005年起，丰田就不得不在全球范围内陆续召回已出厂的问题汽车，2009年1月的一次大规模召回事件之后，当时身为丰田公司副总裁的丰田章男就通过一位中间人要求渡边捷昭辞职。
随后的一段时间里，舆论将召回门的主要原因归结于渡边捷昭的成本压缩政策：渡边捷昭在2005年上任之初就宣布要将企业成本压缩30%，随后便开始实施“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划，为了压缩成本，丰田在全球拼命寻找廉价的原材料供应商。业界将渡边捷昭称为“成本杀手”，他的名言“拧干毛巾里的最后一滴水”也在企业界流传。渡边捷昭离任后，丰田章男一派的人甚至公开指责前几任的非丰田家族的总裁牺牲了质量来换取更快的增长和更高的利润率。
但不能否认的是，实际上正是渡边捷昭在任的这几年，丰田公司在利润率和销售量方面都获得了前所未有的提升，其CCC21计划在三年间就为丰田公司节省成本80多亿美元，2008年，丰田公司的销售量首次超过通用汽车公司，成为世界上销量最大的汽车制造商。而2008/09财年的赤字也不能完全归罪于渡边捷昭，实际上这与2008年以来全球性的经济大萧条有着密切的关系。
对于召回门事件，渡边捷昭一派的则认为是负有产品、质量管理和全球销售之责的副总裁丰田章男在公关和管理方面失误造成的。
这种指名道姓的互相公开指责在丰田历史上是极为罕见的。由此，丰田公司的内部矛盾也被揭示在公众面前。
其实，丰田家族与丰田公司职业经理人的矛盾并非由渡边捷昭开始，早在1995年丰田史上第一位非丰田家族的经理人奥田硕担任总裁时，就已埋下了矛盾的种子。奥田硕上任以后即公布了“2005愿景”战略，立志要让丰田在十年时间里发展成为世界一流的汽车制造商，并占据全球汽车市场15%的份额。他之后的两位丰田总裁张富士夫和渡边捷昭也都是按这样的目标在前进，实际上，张富士夫和渡边捷昭正是因奥田硕的常识而登上丰田高管的位置，可以说，他们不仅是奥田硕继任者，也是奥田硕企业战略的继承人。
但尽管在三位外姓经理人的经营之下，丰田公司确确实实按既有战略逐步壮大，成为了世界排名第一的汽车公司，但作为丰田公司的创始人家族，丰田家的继承人却并未感到由衷的喜悦。一方面，在外姓掌权的过程中，丰田家在丰田公司的股份和权力都不断被稀释，在多年前，奥田硕就曾明确表示过“裙带关系根本不属于我们的未来”，在外姓经理人的时代，丰田家族在公司并不被重视。另一方面，丰田家族认为外姓经理人“以财务为导向”的经营理念，是一种海盗式的劫持行为，经理人只顾着财务数字的增长与降低，获取短期利益，却忽略了公司的基业长青。他们认为公司的问题正是由于外姓经理人“变得过于自负、过于专注利润”造成的。因此，丰田章男上任后，除了对前任经理人遗留的问题表示不满，还立即废止了“全球汽车市场15%份额”的战略目标。
然而，虽然丰田章男如愿以偿重获公司最高决策权，他要面对却已不是一个欣欣向荣的公司——财政赤字需要弥补、召回门造成的负面影响需要消除，即丰田章男自己认为的，“在非丰田家族的总裁手中变得羸弱的企业”。
而外姓经理人们却反击说：当公司因大幅盈利、超过通用汽车公司成为全球第一大汽车生产商而获得普遍赞誉的时候，丰田章男从未公开反对过他们利润增长的战略。渡边捷昭的一位高级助手在接受媒体采访时也辩解说：“企业最大的社会责任之一是盈利和纳税。批评丰田公司最大化利润和纳税的努力，纯粹是无稽之谈。”在外姓经理人看来，丰田章男之所以指责他们，不过是试图给他担任总裁一职寻找合理的理由，而逃避外界认为他是裙带关系受益者的批评。
警惕：内战就是内耗
一个企业中，老板和经理人都是为了这个企业的经营而存在。因此，人们常常想当然地认为，老板与经理人、特别是企业高级管理层的目标是相同的，不然的话，老板花大价钱请这些高管来做什么呢？只要企业经营得好，老板和高管的利益应当是一致的。
但现实往往并非如此。
除开经理人德行有亏的特例不谈，不论企业经营好坏，老板与高管往往很难抱着大家都在同一条船上的心态，同舟共济、亲密无间。
经营出了问题，互相抱怨指责在所难免，即使企业状况良好，也不保证老板与高管彼此满意。
作为高管来讲想不通的地方实在太多：比如企业的成就本来就是老板自己的成就，企业发展得好，应是高管、老板双方得益的事，可是老板表面上说充分放信任、充分放权，实际上却对高管加以诸多防范和掣肘，给经营工作制造困难，这不是自己跟自己过不去吗？比如高管分明是一心为了企业着想，但许多明显很好的建议老板却不肯采纳，偏偏要选择对企业十分不利的做法，还强迫经理人去实施。又比如高管的责任就是把企业经营做好，但高管也不是完人，不可能面面俱到，只要业绩够好，老板又何必对过程中的细节吹毛求疵？最头痛的是有的高管明明成绩斐然也得不到应有的承认，老板对好的方面视若无睹，却只会抓着没做好的地方大加批评。
一来二去，高管与老板的分歧越积越多，最后遇到一个导火线，火药桶便会爆炸。像丰田公司的几位高管这样，都是丰田公司内服务了几十年的老员工还会遇到这样的问题，其他半途得来的“空降兵”就更难免与老板的矛盾了。
我们不能认为胡乱插手企业事务的老板都是智商有问题，实际上他们中的很多人智商与情商都不低，只是，在如何对待高管的问题上，老板自己的内心也非常矛盾：他们固然深知有能力的高管对企业的重要性，但在取得成绩时，老板一边高兴一边也会想，高管取得成绩本就是对老板委以重任、付以高薪的理所当然的回报；他们也明白信任与放权是高管干好工作的必要条件，但总是免不了会担心如果高管威信太高、权力太大，是否会“功高震主”，甚至有“篡位夺权”、架空老板的可能；当企业在高管的操作下业绩大涨时，他们还是免不了会忧心，这样的成绩是否是因为采用了“杀鸡取卵”的策略所致，毕竟企业并非高管自己所有，他们很可能为了完成当前的任务而忽视为企业的未来打基础的工作；有的老板还会认为企业的成就其实有企业品牌、资金实力及外部环境良好等客观条件的因素，即使没有现在这个经理人，别人来了也同样能做得很好，甚至于想到，如果自己来做来样的工作，以自己对企业的感情和对员工的影响力，是不是可以做得更好些呢？
虽然现代企业制度已发展了多年，但不容否认的是，当前世界上的大部分企业仍是独资或合伙企业，也就是一般认为的家族企业。据美国学者艾斯里强和夏恩克(J．H．Astrachan and C．Shannker)调查，美国80％以上的企业都是家族企业，美国上市公司中的60％为家族控股。在欧洲和亚洲，家族企业的比例也不比美国低。既然有为数众多的家族企业存在，那么，老板与高管的矛盾冲突成为职场中极为常见的现象也就不奇怪了。
究其实，老板们既要依赖高管、又不愿意因为过度依赖而失去对企业的控制，无非是无法抑制的权力欲在作祟，——而这多是源于人性的弱点而非智力的弱点。当企业发展到一定程度时，在老板的内心深处，仅仅凭借资本和老板的身份享受企业的红利已远远不够，他们还需要分享企业良好发展的过程，以此满足“自己的存在很重要”的心理需求。因此，这类老板会明知有些事情会伤害高管的利益、打击他们的积极性，却还是不由自主地要去做。
除了丰田公司这个最新鲜的典型例证，福特汽车公司上百年的发展史，也能充分说明老板的矛盾心态。每当老板无力经营好企业而导致亏损时，他们就聘请职业经理人主掌大局，而一旦经理人一旦让企业扭亏为盈，老板便对企业的各类经营活动指手划脚，并限制经理人的权限，逼得经理人不得不拂袖而去，而经理人离开后，企业又开始亏损，于是老板又只得另行聘请经理人来做经营。历史一再循环重演，以至于福特家的后代终于意识到公司的问题不在于经理人或市场，而在于老板自己。
当经理人、尤其是高管与老板的冲突因各种大小事务而频频发作，他们之间的关系就不再是为了同一企业而奋斗的战友，而变成了互相争夺的敌对方，而经过多次冲突，意见不合会不知不觉演变为意气之争，这样，即使老板与高管都曾经是高智商甚至高情商的人，也有可能失去理性，陷入“与人斗其乐无穷”的境地，令企业在内战造成的内耗中渐渐衰弱。
因而，许多现代企业制度的研究者会建议家族企业的老板们，充分认知“所有者”与“经营者”的差别，将企业经营交予有能力的职业经理人，同时以制度而非个人情绪来维系企业运作，以避免因为个人无法控制的人性弱点而对企业发展造成伤害。家族企业的老板们不妨记住福特家族的第四代继承人比尔·福特在企业变迁之后发出的感慨：“保全家族80亿美元遗产的最佳办法就是不再插手这笔遗产的具体管理事务。”“拍脑袋”决策
典型案例：
三星，进军汽车业的滑铁卢事件
——在三星汽车公司因巨额亏损而不得不关门了事的时候，三星集团会长李健熙从自己的私人财产中拿出20亿韩元，以弥补损失，毕竟这个公司是在他的坚持下成立的。不少媒体登载了对此事件的分析，而令李健熙自己感到疑惑的是：许多错误都是显而易见的，可是为什么在做出决定时，公司内部却无人提及呢？
在韩国有一种说法：“韩国人一生无法避免三件事：死亡、税收和三星”。由此可见三星集团在韩国经济界的地位。不过，就是这个韩国经济界的龙头企业，也曾因决策失误遇到滑铁卢，——这就是被韩国评论家批评为“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”的三星公司进军汽车业一案。
这一次失败的投资，从本质上讲是源于三星的掌门人李健熙的头脑发热。
李健熙是三星创始人李秉喆的第三子，曾经先后在日本早稻田大学和美国华盛顿大学留学并获得了MBA学位，此外他还热衷于各种体育活动，参加过柔道、马术、高尔夫、乒乓球的比赛。智商高，而且身强力壮的李健熙成为了其父精心挑选并培育的接班人，于1987年接掌当时已走上多元化道路的三星集团。
与许多富家子弟一样，李健熙也非常喜欢名车，而与一般纨绔子弟不同，他不光喜欢跑车在高速路上奔驰的快感，更痴迷于深入地研究车辆的构造、测试车辆的性能，在他的学生时代，对汽车的了解已是“从准备车间到分解汽车，再到重新组装，无一不通”。
在执掌了三星集团之后，李健熙终于有机会将爱好与事业结合起来，于是经过一番筹备和小打小闹的生产试验，在1995年，由李健熙主导，三星集团成立了三星汽车公司，正式进军汽车业。
事实上，当时的市场环境绝不是汽车业发展的最佳时机，无论从全球还是从亚洲来看，汽车的产量已达到饱和，供大于求的状况已经出现，即使韩国政府对本土的汽车工业实施了较为强悍的保护政策，韩国内部的汽车生产也已过剩。三星要生产汽车，首先在国内市场就要面对激烈的竞争，而在对外出口方面，则在竞争力方面远远比不过邻居日本。
附图：三星汽车公司成立时美日韩三国汽车产销状况（图注：销售量仅包含本国销售，不含出口量。）
尽管当时公司内部并非所有人都赞同这项决策，但却并没有人能够反对李健熙社长的决定。这样的状况与三星的决策机制及李健熙的工作风格有着莫大关系。
也许是对自己智力和体力的自信，也许是对速度和力量热爱和追求，李健熙在三星集团的工作方式十分强硬。上任伊始，就提出“二次创业”，并着手解除了六位企业元老的职务，要以自己的力量重塑一个更强大的三星集团。虽说三星也在引入现代企业管理的一些方式，并执行许多集团公司都比较偏爱的事业部制，不过，考查三星集团的内部构造，可以发现，在李健熙的领导下，三星集团的总部只有两大部门：一是产品推进部，一是会长秘书室。由这两个部门的名称就可以想见三星集团的集中式领导机制。产品推进部提供的主要是提供让会长决策的产品情报，而会长秘书室自然是附属于会长的一个传达及监控执行的部门。至于各分部的事业部，部长们也是由会长直接任命和领导。因而，从三星决策机构来看，无疑主要听命于会长一人。而李健熙的铁腕式管理也进一步强化了个人决策、其他人听命执行的管理方式。
于是，虽说巨额的投资、饱和的市场显示着非常明显的风险性，但内部决策会议上并没有人对李健熙这种明显取决于个人偏好的决定提出异议。
而外部虽然也有质疑的声音，李健熙的反应仍是魄力十足：投入的十万亿韩元（约合125亿美元）即使没有效益也没关系，“就算我对发展韩国汽车事业的捐款”。
有了李健熙这样“不计得失”的投入，及三星员工们三缄其口的执行，此后三星汽车公司在建设与经营中的失误都不需要再过多分析了，总之，三星汽车公司的结果就是在成立不足三年之后，就因业绩太差而不得不转让给雷诺公司，李健熙的汽车梦由此而告终结。
警惕：把自己当成唯一的决策者
李健熙式的独裁式老板们往往有一个共同特点，就是个人的智商很高、魄力很大、魅力不小，其中很多人还取得过辉煌的战绩。他们在企业的铁腕作风，甚至于颐指气使都是有一定的底气的。
我们不能否认，在某些时候，在感觉敏锐、果断坚定的领导者的治下，“独裁”可以大大节省决策的成本，减少反复研讨过程中浪费的时间，增加企业的工作效率。但问题在于，独裁过多的结果，往往是领导者自我意识加速膨胀，直到完全以自我为中心，把自己当成企业最正确的决策人，而对员工的定位则仅仅是执行者而已。当然，他们也会勇于承担责任，比如李健熙在三星汽车公司失败之后，主动捐出自己的个人财产，避免了大规模的裁员；也可能会在生活上关心员工福利，采取一些现代化的激励机制促使员工进步，比如三星集团的员工培训制度在业界也是大受称道，但从本质上，他们仍认为员工的存在就是为了让自己的战略规划变成现实，对员工的激励和培训也无非是让他们对自己的战略和决策有更深入的理解而已。
这样的权威感会令人陶醉，因此，这类老板会越来越乐于看到员工变成执行自己命令的工具，而无法容忍下属提出的反对意见，公开的借口会是“与我的理念不合拍”，而背后的潜台词则是“挑战了我的权威”。
久而久之，那些理念不合的员工会从企业中逐渐消失，反对的意见也越来越少，直至老板们对自己的能力产生更大的错觉，再进一步对公司的优势也产生错觉。通常来说，至此地步，公司踏入失败的泥潭也就不足为奇了。
第四节 不愿意对自己设置障碍
典型案例：
通用汽车，强势领导者的背面是平庸
——在越强势的企业里，高层领导越容易强势，因为企业的业绩和市场号召力能够为领导者提供足够的支撑，像罗杰·史密斯这样本身就出身良好、又长期在知名企业发展顺当的，更容易产生以自我为中心的心态，领导者过于强势的结果往往是从不愿意采纳别人的建议，发展到不愿意设置能让别人充分提出意见的体制。
由于奥巴马政府拒绝再向通用汽车公司提供政府资助，2010年6月4日，通用汽车不得不向政府有关部门提交了破产保护申请，这标志着已有百年历史的通用汽车正式进入了破产程序，一个汽车界的巨人轰然倒塌。
在人们回顾通用汽车百年发展史之时，一个个总裁的功过也被拿出来供人评说，其中最具争议性的就是2007年11月去世的第六任总裁罗杰·史密斯（Roger Smith）。有人称他为战略家，认为他挽救了当时形势严峻的通用汽车，也有人称他为幻想家，认为他平庸的管理为后来通用汽车的进一步下滑埋下了祸根。
罗杰·史密斯出身名门，具有贵族血统，在获得获密西根大学工商管理硕士学位后，即进入通用汽车公司任海外业务会计学位，此后在公司内逐级上升直至主管财务的副总裁。1980年，由于中东石油危机的影响及日产汽车的冲击，通用汽车出现了创业以来的第二次亏损，前任总载辞职，而罗杰·史密斯被选为公司董事会主席兼总裁。
可以说罗杰·史密斯是受命于危难之际，但他当时也面临着良好的转机：由于美国政府施压，日本不得不同意减少对美国的汽车出口。他上任之后，很快在公司进行了大刀阔斧的改革，为提高利润，关闭了一些不赚钱的工厂，并裁减大量员工；实施多元化战略，投入巨资收购休斯飞机公司等与传统业务无关的产业；在内部推行流程管理并改造生产线，引入智能机器人；与日本丰田公司合资建厂；对公司结构进行改组等等。
尽管公司内外都有反对之声，但罗杰·史密斯不为所动，强硬地推行自己的策略，而他应对内部反对的做法则是直接予以打压，提出意见的人员若是中低层员工，多数是被劝辞职或干脆辞退，而对于较重要岗位的人员，则发配到边远的地方去任职，以减小他们在公司的影响力。
在罗杰·史密斯的心目中，只有自己的措施是最符合公司利益的，他并不需要别人意见来左右自己的决策。公司里人很难与他平等交流。在他发言的时候，他也从不考虑听众的反应，只顾机关枪一般把自己的意见发表完。就连通用的公关部主任也说：“人们简直不能和罗杰友好相处。”公司的员工中还悄悄流传着他的讽刺漫画，他的画像下写着：“后天亏损综合症，如你在通用公司工作，必遭此人的压迫而患此病。”
罗杰·史密斯的工作方式固然与他个人的秉性有关，但不可否认的是，通用汽车的多年来形成的管理模式也为他的这种行为提供了良好的环境基础。上个世纪50年代，阿尔弗里德·斯隆（Alfred P. Sloan）率领通用汽车登上全美第一的宝座之后，通用汽车公司一方面经过斯隆等人的改造，形成了半军事化的管理体制，一方面也形成了对最高管理者的个人崇拜的传统。此后的数十年里，通用都是美国汽车界的领军者，只有别人向他们学习，而通用从未学习过别人，因而，这样的传统得以保持。尽管有董事会议，有行政委员会与分公司总经理的会议，但这些会议多数时候是最高领导的工作传达与总结会议，而不具备监督领导者工作的职能。
基本上，通用汽车公司的决策与执行机制是完全自上而下的，罗杰·史密斯的前一任总裁唐纳又进一步强化了这样的机制：唐纳剥夺了各部门的独立决策能力，并一手造就了“14楼文化”，即将公司高层都搬入公司总部的第14层楼，这层楼有独立的餐厅，有专门的通道直接通往各位高层人员的汽车位，加上楼门前有警卫、各办公室门前有秘书，这层楼与其他楼层基本割裂开，高层人员与其他员工也有着很大距离。
形式与体制相辅相成，在一个一切决策由最高决策者决定的公司，出现罗杰·史密斯这样的人物可以说是顺理成章的。
由于缺乏监管和批评，最高决策者的错误无人纠正，罗杰·史密斯的策略效果不佳，比如生产线的智能化，以当时的技术水准，智能机器人的操控还存在许多问题，实际上无法很好地在生产线上应用；又比如短时期内的大量收购为公司的财政造成了巨大负担；而成百上千的裁员，不但令公司内部人心惶惶，而且引起了公众和政府的普遍指责；组织结构调整也令内部管理层非常不满。除了与丰田的合资可以算成功，其他策略在取得一些利益之后，都给后任留下了许多后遗症。
到罗杰·史密斯离任时，通用汽车的市场占有率从 43.5% 急剧下降到 35.5%，随后，1990 至 1991 年的经济衰退令公司受到重创，造成大规模关闭工厂和裁员。
附图：通用汽车公司40年K线图
警惕：乐于治人，不乐于治于人
虽然管理者们都听说过“以人为镜可以明得失”的古训，也都多少了解一些现代企业内部监管的常识，但在现实当中，真正能做到的却不多，尤其是一个公司的最高管理者更是如此。
以通用汽车公司的案例来说，当我们从事后诸葛亮的角度来探讨，罗杰·史密斯制定的一系列策略的初衷并无错处，作为通用公司的老员工，应该说他对通用的问题还是有认知的，他的策略也多是有明确指向的，基本上是针对了通用汽车当时的产品结构不合理、忽视质量、冗员过多、缺乏创新等等问题。
只是设想再好，在实际实施时总难免遇到问题，有的措施存在技术缺陷，有的措施资金压力太大，有的则纯粹是员工接受度的问题。不能说这些问题都是无法克服的，但要克服这些问题，不可或缺的是内部人员——也就是策略的具体执行具体者的意见，有了执行者对具体问题的优劣的分析，在操作时大可以取长而避短，即使不能杜绝，也可以减少错误的发生。
但麻烦就在于，通常“意见”都是以“批评”的面目出现的，有时候还会言辞激烈、面目可憎，于是决策者会下意识地把意见当成对自己的反对甚至挑衅，而把提意见的人当成自己实现远大目标的障碍物。能够做到从善如流的领导者实在为数极少，更不用说领导者主动设置一套机制来控制自己的言行。
所以，我们常常可以看到，公司里会推行一些看上去非常现代化的管理制度，甚至引入专业的咨询公司来帮助建立这类制度，可是仔细研究就会发现，这些“科学的”、“规范化的”管理制度总是对下不对上，仅用于监控员工和普通管理层，而对最高决策层并无管控的功能。
这类现象的存在，无非是因为人们内心里乐于控制别人，却不乐于被别人控制的天性。
作为管理者，需要警惕的是，天性总会在不知不觉中破坏掉原本美好的设想，若不能为自己的天性发挥设置障碍，最终会妨碍自己趋利避害，很可能出现通用汽车公司这样的毛病，因为不能因势利导，修正失误，致使设想良好策略也变成了昏招。
第二章、困在固有利益中
进入新的领域总会有风险，怕冒险，怕成本高，怕辛苦，怕能力不足，怕这怕那……往往导致满足于现状，不开发产品，也不开发市场。更隐形的危机是，对于现有的高利益过于看重，舍不得放弃带来高额利润的业务，哪怕这些业务已经日趋式微。
第一节 经营模式的温床
典型案例：
IBM，老师败给学生
——IBM的机器租赁模式被施乐学到手之后，成全了施乐新式静电复印机的成功，但当IBM又再拿着自己已经使用顺手的模式，信心百倍地进军复印机市场时，却没能争过自己的学生。
凭着一款小小的静电复印机，Haloid公司在短短十几时间里迅速状大，到上个世纪70年代，已更名为施乐的Haloid公司几乎独占了全美国的复印机市场，从一家年收入仅几千万美元的小公司，摇身变成了年销量20多亿美元的商业巨头。除了复印机专利技术上的优势，施乐成功的一大法宝是租赁服务。在当时，复印机价格不菲，配备这样的设备，对许多公司来说都是一笔不小的投入，于是施乐将新研发出来的静电复印机租给有需要的企业，一方面可以解决那些资金紧张的小公司买不起的问题，另一方面，对于那些已经拥有了旧式复印机的公司来说，换用一下新型设备花不了多少钱，也乐于尝试。
租赁服务为施乐打开了市场，而这样的服务模式，其实并非施乐首创，而是从IBM公司学来的。
IBM刚刚开始经营民用商务电脑时，也是采用低价出租设备的方式争取到试用人群，建立起IBM公司在电脑界的口碑。
有意思的是，当初Haloid公司打算生产新型复印机之初，还曾向IBM公司发出过合作邀请，却遭到IBM公司的拒绝，当时IBM公司经过调研后得出的结论是，这种复印机的市场需求量不会超过5000台。
在看到施乐公司因这款被自己鄙视过的业务发展得风生水起后，IBM公司又掉过头来，加入复印机市场的竞争。
此时，尽管施乐此时已经颇为强大，但与“蓝色巨人”IBM相比，整体实力上还是有不小的差距。
IBM很快研发出比施乐的机器清晰度更高、速度更快的复印机，并借用自己运作电脑时建立起来的营销通路推向市场。
应该说，IBM在租赁经营方面的运转模式和团队都比施乐还要成熟，经过多年运作，IBM有专门的子公司来负责与租赁有关的业务，并将租赁与融资、投资结合起来，形成一套颇为先进的商业模式。而在研发及营销投入上IBM公司还尤有过之，连施乐自己也对这场竞争并无必胜把握。然而出乎意料的是，IBM的复印机业务却进展得并不顺利，消费市场对其新型复印机反应平平。几年之后，由于复印机的销售总是不理想，IBM决定将这款业务出售给柯达公司，从此退出复印机市场。
附图：1970年代施乐与IBM市场份额对比（美国）
为何IBM在自己拿手的业务模式上还斗不过自己的学生？一大原因是事易时移，某些问题是模式无法克服的。
按说，IBM的业务团队的人数与对模式的熟悉程度都比施乐要强，奈何在现有市场上，那些复印机的使用者已经习惯了施乐的服务，况且，IBM的新型机虽说也具备一些技术上的优势，但也仅是一点优势而已，不像当初施乐进入市场时，市面上的光影式复印机与静电式有着天壤之别。这一点优势，还不足以克服使用者转用别的机型时会产生的心理障碍。
而在待开发的市场上，经过施乐十来年的经营，“施乐是复印机业的翘楚”这一概念已经深入人心，而IBM给人的印象则是“做电脑的”，消费者对于一个专业的电脑制造商能不能做好复印机也会产生疑虑。再加上此时柯达等公司也开始界入复印机领域，其定位也与IBM差不多，IBM复印机面对的竞争环境已远不是施乐当年的状况。
施乐的弱点并不在模式上，因此IBM用模式的优势无法赢得胜利也就不足为奇了。
警惕：成也模式，败也模式
成功的商业模式总是大家争相学习的对象，上个世纪90年代之后，关于商业模式（Business Model）的研究与探讨更是盛极一时，尤其是经济学者、创业者和风投人士经常挂在嘴边的时髦词语，似乎不知道商业模式，就落伍了。
但是，好模式并不必然带来好结果。就如IBM这样，以自己拿手的运营模式尚且不能打过自己的学生。还有近在眼前且影响更大的例子，1990年代IT业兴起之时，许多后来者追随前辈的步伐，以为靠建立一个网站、增加点击率、上市融资的新兴商业模式都可以发家致富，结果却是学艺未成身先亡，造就了后来IT股的大崩盘。
商业模式，简单的说就是一个企业用什么手法赚到钱的方式，而这种方式是可以归纳出程序和公式，抽象成模型，供其他企业学习复制的。
勿庸置疑，能够用来学习的模式必定有其成功的范例，而且这类范例通常还不止一两个。
问题是，人们往往只看到了模式的成功特征及其带来的利润，而忽略了其背后的必要条件、充要条件等。
对于旧模式的拥有者来说，一不小心，模式就变成了盲目自信的原因——沿着这样的模式走下去，自然能省时省力地继续获利；而对于学习者来说，则变成了滋生惰性的温床——通过简单的复制式学习，勿须花费太多精力，就能取得与成功者一样的成就，这是多么美妙的前景啊！
这实在是很符合人类贪易畏难的本性。
殊不知，往往就在模式们被归纳、被抽象的过程中，一些导致这些模式成功的战略布局、经济环境、技术力量、主导者能力等本质性或支持性的要素被有意无意地撇掉了。由于人们总是希望找到成功道路的捷径，减低自己的投入成本，模式的优势被下意识地夸大。
当然，好的商业模式自有其值得学习之处，而研究模式也并非没有好处，但需要了解的是：成也模式，是成在模式与战略和内外部条件的结合上，败也模式，是败在单纯依靠模式，而忽略其他因素上。
迷信优秀的商业模式，与迷信包治百病的万应灵丹没什么两样，唯有因地制宜、因人制宜，才能取长补短，建立真正适合自己的企业和企业当前状态的成功模式。
第二节 高利润产品的诱惑
典型案例：
通用汽车，车型的困局
——通用汽车的大排量高档车，目标客户为富裕阶层，这类车型为通用带来了高额的利润，却不料最后竟成为通用走向困境的助推器。
2008年12月23日，美国通用汽车公司位于威斯康星州金斯维尔市的工厂宣布关闭，这座工厂的存在已有九十年历史，长期以来，以生产“运动型多功能车”（Sports Utility Vehicle，简称SUV）而著称于世。此时，距离通用汽车于2010年6月4日正式递交破产保护申请，差不多刚好半年时间。
SUV曾是通用汽车的业绩“功臣”，单辆利润高达1~1.5万美元。自上个世纪90年代起，金期维尔的这家工厂被通用专门用来生产SUV。当然，不仅是金斯维尔，还有俄亥俄州的莫雷纳，以及通用设在加拿大、墨西哥等地的工厂。其出产的汽车鼎鼎有名，包括悍马、凯迪拉克等，得到世界各地富人们的追捧。
依靠这类大排量高级轿车，通用顺利地顶住了以节油、价廉著称的日本小型车的冲击，保住了自己在汽车市场的份额，更由于高档车品牌天然具有的“贵族味”，而大力提升并巩固了通用“一流”汽车公司的形象。
早在2001年，豪华型凯迪拉克在高级轿车市场的占有率就达到36%，其后一直保持增长势头，与悍马一起，成为拉动通用汽车公司利润与销售额的两大引擎。而通用对这两个品牌也宠爱有加，不断更新其外观与内部设计，让它们更具“上流社会”气质。
然而，新世纪以来，随着油价的不断攀升，人们对于大排量，同时也是高油耗的汽车越来越敬而远之。尤其是金融风暴袭来，更令高档车市场雪上加霜，2008年，新车市场的销量下降16%，其中SUV的销量下降40%。而素有“油老虎”之称的悍马首当其冲，销量急剧萎缩。
但是，长居汽车业巨头地位的通用汽车似乎对于市场趋势失去了判断，由于20世纪末到21世纪最初几年的业绩，蒙蔽了通用汽车决策层的眼睛，他们坚信，与节油型中低档划清界限，保住高端市场的决策是正确的，而且仍将正确下去，即使是市场占有量有所下降，高额的纯利润也能令企业安然无恙。
就这样，直到2008年上半年，通用仍对最新版的凯迪拉克凯雷德寄予厚望，甚至在宣布出售悍马之后，还打算将业务重点放在这种新车型身上。虽然新车也采用了油、电混合动力系统，以降低油耗，但6.2升V8发动机，以及力臻完美的装饰，仍然保持着其大排量车的“高贵”身段。
正是这种对高利润高档产品的期望，直接导致了通用在汽车市场上的崩塌。当通用意识到市场形势逼人，必须开发新型节能电动型汽车时，因为内外交困，公司已经拿不出足够的投资、也没有足够的时间来做新业务的开发与推广。
在2008年12月中旬，通用汽车公司在《汽车新闻》上发布了公开道歉信，文章题目为《通用对美国人民的承诺》，信中写道：“我们承认，我们曾令大家失望……我们过分重视小型货车和运动型多功能车(SUV)的产品组合。”只可惜，等通用意识到这个问题，为时已晚，亡羊补牢已经来不及了。
警惕：高利润并不必然具备高稳定性
自从“20/80法则”大行其道，许多企业家及营销人员都成为其忠实信徒，他们相信，20%的高端消费者具备着80%的消费力，因此以80%的精力去抓住20%高端客户，远比把力量分散到80%只有20%消费力的客户身上更为划算。这一理论在现实当中也能找到不少例证，大力开发面向高端市场的高利润产品的企业不在少数，尤其是知名大型企业也对此更是热衷。
比如通用汽车对悍马和凯迪拉克的偏爱，也不能不说是事出有因的。上个世纪90年代，通用也曾开发了中等价格的“土星”中型混合动力轿车，以直接对抗丰田等日产汽车，土星也一度获得过美国汽车界多项大奖。但是因为其销量一直达不到通用的预期，利润率也比较低，因此缺少业绩和资金支持，无法在车型设计、营销手段等方面做更多的改进与投入。到2007年，土星在全美的销量仅为24万辆，到2008年更急剧下降到17万辆，以致最终成了通用的“弃儿”。
利润不足的危害显而易见，但利润高是否就可以高枕无忧？其实也不尽然。
高利润产品的危险性在于，远高于一般产品的利润率与高额的纯利润，让人“一口气吃个饱”的感觉实在太好了，甚至是令人陶醉的。这样的利润可以大大减少单时间的成本，也可以使企业腾出更多的人力物力与时间，完善自己的产品与服务，对于提高品牌的层次亦大有好处。
这就往往令决策者陷入一种进退维谷的境地，取舍之间十分为难。
但若深加剖析，看到事物的本质，其实问题也不是特别难以解决——其关键之点就在于，决策人是注重企业的眼前利益，还是放眼四周的大环境，为企业的未来着想。
通用的问题正是在于决策层对短期业绩无法放松——毕竟他们要向众多股东交待，特别是股东们为了让通用撑过金融危机，特地增加了投资的情况之下。决策层必须在短期内拿出利润来，回报股东们的信任和支持，由此，我们能够了解他们这样的做法是情有可原的：因短期内成本高而收益低的限制，无法在土星这类符合市场趋势的车型上做太多投入，一旦它们达不到预期目标立即予以放弃（通用为土星设置的目标是2007年全美销量达50万辆），力保业绩明显的高利润产品，以求给自己和股东都带来安全感，
我们无法重设历史，去假设通用当初若花大力气提升中型、节能轿车的市场占有率，其结果会如何，但我们至少知道，依赖单一的高利润产品，必将在利润的诱惑之下，刻意无视已知的市场环境与某些已知的商业常识，这样的安全感其实是非常虚幻的。
第三节 品牌陷阱
典型案例：
帕尔蒙，智能手机先驱的自我放逐
——帕尔蒙曾率先推出过几款十分成功的掌上电脑，其技术可谓是智能手机产生、发展的基础，但沉溺于那些已经成功的品牌，帕尔蒙此后几年都在持续开发这些品牌的更新换代产品，而对手机开发保持着不屑一顾的态度，终于错失了在新领域站位的最佳时机。
当前，提及智能手机，人们首先想到的必定是苹果、黑莓或是iPhone 、 iPad之类的词语。21世纪的第一个十年，原本渐渐势微的苹果公司凭着一款iPhone咸鱼番身，再次挤身电子业最受瞩目的企业，许多手机公司也纷纷跟进，智能手机风靡全球，大有取代PC电脑的势头。
就在智能手机形势一片大好的情况下，这老牌智能手机生产商帕尔蒙公司却因经营不善，不得不出售其手机业务。几经波折，2010年5月，PLAM花落惠普。
如今很多智能手机的用户都没听说过帕尔蒙公司，但多半听说过PDA（Personal Digital Assistant，意为个人数字助理，即掌上电脑），就在十几年前，帕尔蒙公司在PDA上的成就却是任何手机制造商、电脑制造商都望尘莫及的，而正是PDA的技术基础使智能手机取代小型个人电脑成为可能。
1994年，是帕尔蒙公司首先开发出了可应用于掌上电脑的手写输入系统，这套系统识别率高，简单易操作。不夸张地说，没有这种书写系统，就不会有触摸式操作的智能手机。
一年以后，帕尔蒙公司得到US Robotics公司的支持，开发出Pilot 1000掌上电脑，这款PDA应用的乃是帕尔蒙公司自己开发的Palm OS 1.0操作系统，包括了记事本、电话簿、日程管理、待办事项等应用功能，其操作界面已具备我们现在看到的iPhone机界面的雏形。而此时，苹果公司开发的Newton PDA已经被认为是失败的产品。
帕尔蒙公司的新产品上市后大受都市白领阶层的喜爱，仅一年半时间，就销出一百多万台，并获得了“年度易用产品”MVP奖，帕尔蒙公司也因这款产品的成功独持PDA的牛耳，Palm OS在1990年代就代表着掌上电脑最先进的技术。
PDA上的成功，使得帕尔蒙沉醉其中不能自拔，可以推测，公司的决策层和技术人员都相信，Palm OS系统已经使Plam这个词成为电子产业最坚挺的品牌，因为该公司以后工作全都围绕着这个品牌来展开。此后数年间，Pilot 5000、Palm Pilot Personal 、Palm Pilot Professional、PalmIII等产品陆续上市。就在此期间，随后手机技术的不断发展和手机消费市场的迅速扩大，一些电脑制造商和手机生产商都在研发新型的智能手机。帕尔蒙公司并非不了解这一市场状况，但却并不认为以Palm及Palm OS会被那些在电脑业界品牌号召力远不如自己的电脑公司超越，更不要说那些在电脑业界根本谈不上什么品牌力的手机制造商了。
所以，直到1999年，帕尔蒙公司还在继续推出PalmIIIx、PalmV、PalmVII、PalmIIIe系列产品，操作系统也从Palm OS 1.0升级到Palm OS 5.0，功能大为改进，还引入了电子邮件等功能，并能实现与个人电脑的完全对接。他们确信，Palm必将成为用户们“生活中的一部分”。
可是，手机的发展日新月异，在互联网大潮的推动下，手机上网技术不断被开发和更新。1990年代末期，摩托罗拉、爱立信、诺基亚等都相继推出支持wap上网的手机，其中已出现了大屏幕的触摸屏手机。当然，现在的人都知道，最终还是个人电脑研发技术上具有专长的苹果公司摘取了智能手机界的桂冠。
帕尔蒙仍然不紧不慢，一直拖到2009年中，才推出了自己的智能手机Palm Pre，而此时，苹果智能手机已经演进到第三代了。因此，尽管Palm Pre的Web OS系统仍然令业界惊艳，却也难以挽回市场接受度不佳的命运。帕尔蒙此时的大股东3COM终因帕尔蒙连续11个财季的巨额亏损而不能不把Palm的品牌和技术、研发人员等打包卖给惠普。
警惕：品牌不是万能的“没有品牌是万万不能的。”企业不能建立自己的品牌，不能让品牌给自己的客户群体留下深刻印象，那就永远也不可能变成大企业，更不用谈什么基业长青。
在现实当中，一个品牌的建立绝非易事，著名的品牌其实代表着在技术、质量、销售、定位、美誉度等诸多因素上的领先，因此知名品牌的拥有者完全有理由为自己的品牌感到骄傲，并竭力去维护它。
但品牌并不是万能的，过于迷恋已有的品牌是不可取的。因为固有的品牌在带来固定市场、忠实的顾客及品牌追随者的同时，也有使品牌拥有者的思维固化的危险。
类似于帕尔蒙公司这样，坚守在一个品牌上，最终变成坚守在一套系统上的例子不在少数，其实这也符合人类固有的惰性心理，更何况，沿用已开发的市场要比开发一个新市场的风险要小。只是，当外界发生变化之后，坚守最后便演化成了困守，导致企业的失败。
不管一个知名的品牌曾经给企业带来过多少利益，要知道，品牌与人一样，也会老化，也会衰退，而消费者的需求与市场状态则是不断变化着的，如果品牌不能适应变化，品牌的生命力就会终结。
许多能够长久经营的老字号品牌，都是因为在坚守品牌优势的过程中，也在不断随时代变迁而更新自己的品牌力。比如可口可乐，将第一代可口可乐与现在的可口可乐相比，就可以发现从包装到标识到配方都发生了不小的变化，事实上，诞生百年以来，可口可乐几乎每年都在更新，只是有时变化较大，有时变化较细微，其主打宣传语也从最初的“饮用”（DRINK），到“享受”（ENJOY），到二战时期的“我拥有可乐生活”，到七八十年代的“可乐加生活” ，再到九十年代的“永远的可口可乐”，及至21世纪的“每刻尽可乐”，除了“快乐”的主题不变，其宣扬的品牌理念一直不停地随时代需求而变化。虽然上个世纪可口可乐曾因改变配方引发老顾客们的抗议，但可以肯定，正是不断更新的品牌精神，才使得百年老字号的可口可乐得以长期“保鲜”。
不知改变，固步自封
典型案例：
施文，没落的自行车王国
——由于过去几十年在自行车界的领先地位，施文公司对自己的产品太过自信，而在多年持续赢利之时，不知道应该改变自己，去适应旧有市场上的新动向，也不知道调转方向开发适合自己的新市场，缺乏进步的结果就是，把市场让给了快速进步的竞争对手。
在汽车还没有成为普遍的交通工具的年代，自行车曾是代表着最先进的冶金工艺和机制技术的前沿产品，是富裕阶层所拥有的，也是时髦的青年人梦寐以求的。美国知名的自行车制造商施文（Schwinn）就是随着自行车技术的发展而发展的老字号公司，可以不夸张地说，施文的发展史也就相当于美国自行车的发展史，直至上个世纪90年代。
这家公司成立于1895年，到第二年就发展出了上百家制造厂，此后数十年里，施文都是美国、乃至全球自行车技术的领先者。上个世纪五六十年代是施文公司发展的巅峰，那时，全美的4辆自行车中就有一辆是施文公司出产的。
施文公司的危机出现于1980年代，那时，市面上开始出现了山地自行车，而当时施文公司出产的马力加强型十速跑车还在自行车市场上独领风骚，因此，施文公司的决策层认为，所谓的山地车不过是人们一时尝鲜的产物，这种粗笨的车型不可能取代样式独特的施文跑车。
而事实证明这一次施文公司犯下一个大错误，市场对山地车的接受度迅速提高，这种车型坚实耐用，具备十速跑车的优点，但避免了十速车的缺点：坐垫高而翘，令骑车感到不舒服；车轮太细，把手长而弯曲，虽然样式新潮，但有不安全因素。毕竟，十速跑车原本是参照竞技车型设计的，而对普通消费者要求的舒适、耐用等问题比较忽略。
在施文公司却仍致力于推销以前给他们带来巨额利润的老车型时，山地车迅速普及，尽管有的消费者从未骑着山地车走过山路，但也不妨碍这种车型成为自行车市场上最流行的产品。
其实直到这时，施文公司也不是完全没有机会扭转乾坤，例如可以借用自己多年打造的品牌力，将重点放在高端产品的开发上，或是通过外包零部件的生产降低成本。
可惜的是，施文在这些方面都没有能全力去做。他们也曾试图将一些配件外包给亚洲的工厂生产，但因为这样的生产方式会抢夺美国本土的工厂工人的工作，导致本厂工人的反对，所以外包的行动很快作罢。而这样做结果是，曾经承担过分包工作的亚洲工厂因此学到了制造技术，并摸到了国际市场的经营渠道，在得不到分包业务之后，便利用现有设备，加上自己人工、材料成本都偏低的优势，大量生产中低档自行车，分走了美国车在国际上的市场。
至于高端产品的开发的经营也是渐尝辄止，不像许多山地车制造商那样，使用了不少新颖的手段推广新产品。尤其当时亚洲市场对高端自行车的需求正在上升，而施文对此却完全没有在意，仍将目光放在如果夺回本土市场上，以至于失去了一个良好的翻身机会。
于是，在亚洲新兴的中低端竞争对手和本土新车型开发者的双重
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