作者：郭晓梅,刘士平
出版社：清华大学出版社
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CGMA管理会计实践案例集试读：
前言
从2014年英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）与美国注册会计师协会（AICPA）共同发布《全球管理会计原则》，到同年我国财政部颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，国内外对管理会计的重视程度不言而喻。我国从20世纪80年代初引入西方管理会计体系，到现在实践发展状况如何？由于管理会计主要服务于企业内部经营管理之用，其实际应用情况始终不为外人道。
CIMA与AICPA每年都在中国举办CGMA年度大奖赛，评选出包括“年度最佳管理会计实践”在内的多个奖项。笔者有幸接触到了评奖资料，深深为国内企业的优秀管理会计实践所打动，于是向CIMA提出了选择优秀管理会计实践案例加以调研总结提炼，促进管理会计实践推广应用的构想。该设想得到了CIMA的认同与支持，管理会计案例开发项目得以设立。本书就是该案例开发项目的研究成果。
本案例集包含了7家案例企业的案例报告。7家企业分别是：美的集团、TCL集团、万华化学集团、中兴通讯股份有限公司、百练会计教育集团、伊顿（中国）投资有限公司和可口可乐（中国）投资有限公司。这些企业来自不同的行业，包含了内资企业和外资企业，有民营企业，也有国有企业。内资企业，有以国外市场为主要目标市场的，也有已经走上国际化道路的。其管理会计实践所覆盖的领域也多种多样。
美的集团拥有丰富的管理会计实践素材，本案例集中的案例，呈现的是其在追求产品和平台创新的道路上，如何通过平台创新延伸价值链，实施价值链成本管理与紧密的业财融合，实现价值创造的侧面。其中展示了美的集团在研发成本管理、寿命周期成本管理、产融结合、金融创新等方面的实践。
TCL集团的实践，最突出的是其集团所建立的管理会计体系，以及推动管理会计实施落地的项目管理模式。集团以管理会计优秀项目比赛的形式，围绕企业全价值链的各个方面，开展了数百个管理会计项目，在优化管理流程、提高运营分析和决策支持水平等方面取得了明确而具体的效果。
对于万华化学集团来说，当企业海内外扩张达到一定程度时，企业规模扩张遇到了瓶颈。信息化帮助其建立固化的管理流程和控制标准，减少了对人的依赖，使高层的管理意志得到有效执行。信息化成为万华战略差异的重要组成部分，也是其提升战略执行力的重要手段。预算作为企业最重要的战略管理工具，其信息化大大促进了战略的落地，同时解放了财务工作者的生产力，使财务工作者转而更多地从事管理会计方面的工作。在预算信息化的过程中，万华寇光武总经理审时度势，在不同时期作出了适合其条件的选择。此外，信息化还帮助企业建设工业园的过程中，推进项目管理，实现扩张规模目标。当然，由于篇幅和时间限制，这个内容，没有写入本书案例中。
中兴通讯股份有限公司实施事业部改革，事业部具有较大的自主权，然而作为综合通信解决方案的提供商，产品的营销却需要与综合方案的需求分析、设计、研发、交付方密切合作。如何解决二者之间的独立与合作的矛盾？中兴的会计人员采用创新的以财务指标为核心的绩效评价体系，创造性地解决了这个矛盾。通过深入研究，中兴提出了双算、有效值和全程利润的绩效考核体系，同时用倍数吸收法来解决费用分摊公平性和激励有效性的问题。中兴通讯的实践，使人们看到，只要设计和推行得法，以财务指标为核心的绩效评价体系仍大有可为。
百练会计教育集团大胆推出了“零学费，保就业”的梦工程产品线。借助CIMA的商业模式模型，笔者分析了利益关系人价值、价值创造过程、价值传递过程和价值的获取过程，从而发现，该组织把握用户需求，通过融资创新，联合多方合作伙伴，实现了差异化战略并支持了企业从低价竞争市场的突围。
伊顿（中国）投资有限公司，其经营管理经验多数源于美国纽约上市的母公司。其财务总监金岩，更是拥有在美国和中国多年的学习与工作经验，在采访中将丰富素材娓娓道来。经过反复研究取舍，我们选取了并购整合模式来撰写。这是该公司整体多年来得以成功发展的核心，也是其整合运营公司模式的展现。通过其经验，我们可以看到，一家成功的跨国企业，是如何将其总部的管理运营模式成功地复制到其扩张所达到的每一个国家和地区的，其财务人员，又是如何通过专业知识来为并购服务的。
可口可乐（中国）投资有限公司，同样是跨国公司在华子公司，也得益于母公司的管理经验。可口可乐实施的是特许经营模式，核心业务保留在公司手中，而瓶装等非核心业务则进行外包。公司将成本削减战略、品牌推广战略和可持续发展战略作为其三大核心战略。在该案例中，人们可以看到公司如何与价值链合作伙伴合作，基于价值链的整体效益来发展核心业务，推动实施总部战略。
案例的撰写过程如下：笔者先行查阅资料，初步了解案例企业的基本状况和潜在的管理会计实践，与案例企业接洽，取得接受现场调研的许可。组织团队成员收集案例企业资料，并设计访谈提纲或问题。研究团队负责现场调研，了解企业经验，整理资料、讨论，笔者选定案例调研报告的核心主题，设计案例报告的提纲，并由助手完成初稿的写作，笔者审阅修改定稿，提交案例企业审核，再修改最终定稿。中兴通讯的案例由双方讨论确定主题和提纲，由中兴公司人员完成初稿，并最终由笔者审核定稿。
各案例章的执笔人如下表所示。
在案例的调研过程中，除上述执笔人外，林臻玮、伊海莹、邓康馨、汪菲菲、陈亚盛教授、郭兰教授等也参与收集资料、调研或审核、录音资料的整理等工作。
希望本书能够对广大管理会计实践工作者、理论研究者和学习者有所启发。厦门大学管理会计研究中心郭晓梅2017年1月第一章引言
在人类社会的发展进程中，技术的每一次革命都给社会经济生活带来深刻变化，并促成了相关学科与实践的发展。进入21世纪，物联网、大数据、云计算和商业智能，将人类带入第四次工业革命时代，生产与服务智能化、生活信息化及智能化使企业管理的变革不断深入，商业模式不断创新，共享经济形态出现。经营环境动荡多变，给企业带来挑战，同时也蕴藏无限机会。在技术变革与商业模式并存的环境下，如何在激烈的全球化竞争环境中规避风险，把握机会，实现价值的可持续增加，是许多企业所关注的。高质量的决策，有效率的实施，是企业成功的关键。管理会计“以高质量的决策为中心，它将最相关(1)的信息与相关分析放在显著的位置，用于价值的创造和保值”。 CIMA，GMAP，无疑成为企业成功的有力保障。
正是基于对管理会计重要性的认识，2014年英国皇家特许管理会计师公会与美国注册会计师协会共同发布《全球管理会计原则》，以帮助各类组织建立起高效的管理会计职能。我国财政部于2014年颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，指明了我国发展管理会计的迫切性，指出了发展的道路。提出“推动加强管理会计基本理论、概念框架和工具方法研究，形成中国特色管理会计理论体系”的目标，这是会计改革与工作进一步深化的必由之路。2016年，管理会计工作更是被列入了我国《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中。大力发展管理会计，是顺时应势之举。
实践是理论的源泉，也是理论的服务目标。离开了管理会计实践，理论将成为无本之木、无源之水。各国不同组织的管理会计实践存在差异，了解实践，了解其应用场景，将更好地理解实践和提升理论。财政部在管理会计指引框架中，也提到了管理会计案例建设的重要性。
本案例集的采集和撰写，正是以“了解我国企业的管理会计实践案例，了解管理会计的应用场景和创新思维，为管理会计工具的推广应用和理论的提升总结提供支持”的目标为出发点，在英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）的支持下展开的。从提出选题到选取、联系企业到现场调研，从资料查阅整理到撰写成文，历时一年多。
本案例集共包含了7家企业的7个管理会计实践案例，分别是美的集团、TCL集团、万华化学集团、中兴通讯股份公司、百练会计教育集团、伊顿（中国）投资有限公司和可口可乐（中国）投资有限公司。
这些企业来自不同的行业，包含了内资企业和外资企业，有民营企业，也有国有企业。内资企业，有以国内市场为主的，也有已经走上国际化道路的。其管理会计实践所覆盖的领域也多种多样（见表1-1）。表1-1 案例企业的基本情况
美的集团，作为第一家进入《福布斯》全球企业500强榜单的中国家电企业，推行了事业部合伙人制度，集团上下团结一心，积极推动价值增加，其业绩表现十分抢眼。集团的业财高度融合，财务为业务提供实时的一站式服务。其实践展现了价值链成本管理的模式，并带有创新的管理思想。组织平台化是美的集团的组织变革，通过平台延伸价值链，加快价值流的传递。在产品+平台=用户的商业模式指引下，将成本管理从制造成本管理转向了研究及用户平台的管理，并引入了金融创新。从研发开始，会计就积极参与到业务分析之中，帮助企业制定生产经营决策。集团、事业部和经营责任单位的多层级的定期经营检讨会，则是财务部门与业务部门共同分析研判，促进决策有效推行。财务部门提出了企划成功率、目标达成率等指标来支持和管控研发业绩，实现业财一体，全面管控，提升全价值链效率。在客户服务方面，推动信息化，提供增值服务，美的将各个事业部的售后服务集中起来，打造售后服务平台。统筹资源，统一管理，提升效率，提升用户体验，并通过该平台收集的信息，更好地服务于事业部的决策。
作为一家业绩优异、现金流充裕的企业，管理好现金是实现价值增值的渠道之一。通过搭建金融平台，除了实现资金集中管理，降低资本风险和成本以外，美的集团还针对供应商、经销商和客户等群体，开发一系列金融产品，逐步形成美的金融产业，提升资金使用效率，并促进产业链效率提升，实现“产融协同”。事业部的授权分权，提高了业务部门经营的积极性、主动性和创造性。而大平台的构造则整合资源提升效率，并更好地服务于事业部与用户。美的的价值链成本管理，体现了战略成本管理的思想，并很好地与其组织结构设计、产品线和用户群体的特点融合起来，从而让人们看到，世界真的是很“美的”。
TCL集团，同样是家电企业出身，不过多年的运作已使其发展成为一个多元化的企业集团，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团。经过多年的努力，集团形成了以“集团统筹规划、企业主导实施、项目组牵引推进”的方式，推进管理会计“6+1”发展模式，以此建立TCL特色的管理会计体系，成为深度支持集团战略和运营的决策支持中心。集团的财务密切配合公司的组织体系，进行了组织结构变革，核算业务上移，而管理业务则下沉，更好地服务于业务，实现业财一体化的融合。集团成立管理会计项目组来推进管理会计，建立了管理会计指引，从价值链的痛点出发，聚焦各产业的核心关注点；从解决问题角度出发，提供实践经验中总结的优秀的管理流程、工具模型，并对典型案例进行解读。一年一度的管理会计案例大赛，则将各个子公司的参与积极性调动起来，在实践中寻找选题，积极改进，总结提升，申报选拔评奖等，由此形成上下关注管理会计应用的文化氛围。
万华化学集团，成立于1998年，2001年上市，目前是全球最具竞争力的MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造商之一，欧洲最大的TDI供应商。随着公司的扩张，规模和经营区域均发生了显著的变化，公司的管控风险日益增大。2008年，万华正式启动SAP项目，仅在6个月的时间里便一次成功上线。2010年万华化学开始实施SAP BPC全面预算管理项目，与公司原有的信息平台完美整合后，实现了财务业务一体化。公司全面预算编制水平得以提升，公司的战略获得了有力的支持，数据实现高度共享，同时内部管控也显著加强，全面预算管理体系取得了革新，万华实现了管理会计信息化建设目标。万华化学借此成为SAP在中国化工行业应用的标杆。在信息技术改变了经营生态的时代，如何利用技术支持来发挥和提升财务工作的作用为广大实践工作者所关注，万华的预算信息化实践带了个好头。万华充分认识到信息技术可以帮助解决企业的瓶颈，体现高管意志，创造全新商业模式，降低对人才的依赖。信息化还能提高整体供应链的竞争力和加强企业的风险管控。为此，万华大力投资于信息化建设并推动落地运行。预算管理信息化的推进，既考虑了企业经营特点、预算工作的需要，同时也充分考虑了与企业的现有信息化系统融合的问题，并为其推行做了充分准备，特别是让财务人员学习信息技术，让技术人员了解财务知识，培养复合型人才，消除沟通障碍，顺利推动信息化建设。而通过信息化，将财务人员从繁重的账务核算和信息初级加工工作中解放出来，转而去利用信息化所带来的海量信息进行深度分析，推动了管理会计的信息化。
中兴通讯股份有限公司是在中国香港和深圳两地上市的大型通信设备公司，是全球领先的综合通信解决方案提供商。实施事业部制改革，成立了网络、移动、CDMA、GSM等几大产品事业部——拥有较大的自主权，是“独立虚拟的核算单位”。由于公司提供的是综合通信解决方案，并基于综合解决方案进行商务报价和组合配置销售，产品事业部和营销事业部之间形成了在需求分析、方案设计、产品研发、交付实现等各个环节中都密不可分的合作伙伴关系。如何在各个事业部相对独立和密切合作之间保持平衡，实现价值链各环节的协同，促进公司效率的提升？公司管理会计组织建立并致力于绩效考核模式的设计与推行，有效地解决了上述问题。中兴通讯创新性地提出了产品和营销业绩双算的考核方法。对产品和营销事业部同时考核规模指标和利润指标等，使其共同为最终的经营成果负责。之后在经营中形成了以“有效值”考核指标为核心的考核体系。之后，随着业务的发展，将有效值演变为全程利润指标，同时引入“倍数吸收法”分摊间接费用，即以部门的实际费用水平作为分配间接费用的基数，从而抑制部门费用增长的冲动，并追求健康的经营成长。全程利润牵引着一系列配套的考核业绩指标，指导全公司各单位协同运营。全程利润指标，从上到下责任分解、压力逐步传递，从而实现了新的以财务指标为核心的绩效评价体系，促进了公司经营的发展。
百练会计教育集团是调研企业中唯一一家非上市公司。作为职业教育培训机构，收入是其生存根本。然而，百练却大胆推出“零学费，保就业”的梦工程产品线。这其中是什么道理？借助CIMA的商业模式模型，笔者分析了利益关系人价值、价值创造过程、价值传递过程和价值的获取过程，重现了该组织如何以客户需求出发，通过融资创新设计，并联合金融机构和高校、社区等战略合作伙伴，把握住消费者的需求，以创新的消费金融模式、高质量的教学体系来提升产品线的差异化特色，从而在激烈的同质低价的培训市场中成功突围的过程。作为客户以个人为主，收入以现金流为主的一家培训机构，以实操为核心的课程体系，已使其在市场（包括客户和用人单位）上形成了一定的口碑。他们把握住学员对就业的需求，借助自己的资金优势，设计了消费信贷模式。与金融机构的合作，有效利用金融机构信用审核的专业优势，减少了组织自行审核的工作和风险，发展了与金融机构的合作关系。与用人单位合作，了解用人单位需求，从而解决学员就业问题。这两个方面，为实现零学费、保就业提供了合理保障。在渠道方面，主要以直销方式进行推广，在价值形成过程中，合理依托现有的课程体系，从而实现资源共享。同时又能对学员提供VIP式的差异化服务。“梦工程”帮助百练实现腾飞梦。
除了上述几家内资企业，另外两家企业为跨国公司在中国设立的企业——伊顿（中国）投资有限公司和可口可乐（中国）投资有限公司。二者都是美资在中国设立的投资公司，并都在国内进一步投资发展业务。
伊顿（中国）投资有限公司，在大众眼里并不出名，但是，提起其客户——宝马（BMW）、奔驰（Mercedes-Benz）、空客（Airbus）、阿里巴巴（Alibaba）、脸书（Facebook）、迪士尼（Disney），那可都是人们耳熟能详的。伊顿（EATON）正是这些知名公司身后提供多元化动力管理服务的企业。其母公司始创于1911年，是一家拥有逾百年历史的美国《财富》500强企业，自1923年在纽约证券交易所上市以来，连续93年，公司每年都向股东支付现金股利。公司早期从事汽车零配件业务，2000年起实现成功转型，进入能源管理领域。伊顿（中国）投资有限公司是母公司1993年进入中国市场时成立的，通过并购、合资和独资的形式迅速发展在中国的业务。公司实施“整合运营公司模式”，是“事业部制”基础上的进一步整合模式。伊顿的成功，很大程度依靠并购。而并购的成功，则得益于其清晰的增长策略和完善的流程体系，管理会计作为贯穿并购全过程的重要方法之一，在现金流预测、价值评估、业绩分析和风险度量等方面发挥了重要作用，为企业制定战略性决策和实施精细化管理持续提供有效的信息支持。案例介绍了公司的并购策略、并购方法，特别重点介绍了其整合体系和估值模型。在国内许多企业试图探水国际并购，却跌倒在后续整合上的背景下，了解学习伊顿的并购经验，可以得到许多启发。
与伊顿做工业品不同，可口可乐（中国）投资有限公司做的是消费品，是其母公司（在美国上市）于1995年在中国独资成立的，负责对可口可乐在中国投资的公司进行管理，同时负责可口可乐公司所有产品在中国的市场营销活动。可口可乐品牌是全球第三最具价值品牌。在全球消费环境转变、饮品市场饱和、市场竞争激烈的情况下，可口可乐将成本削减战略、品牌推广战略和可持续发展战略作为其三大核心战略。可口可乐公司实施的是特许经营权模式，本案例探索在该模式下，总部如何协调子公司和特许经营企业（主要是瓶装厂）的利益关系，以推行其核心战略。为实现成本战略，可口可乐对瓶装业务进行重整，全部归为特许经营，以减轻资产负担，只将品牌和运营保留在自己手中，以提高自身利润率。案例分析了该举措如何帮助企业降低成本。同时，重整瓶装业务也带来利益的冲突。在品牌营销中，财务部门与业务部门密切配合，充分协调上下游供应商和客户（瓶装厂）的关系，推动广告决策，并通过定期的监督了解其效果并调整方案。为了配合可持续发展战略，可口可乐需要协同总部和瓶装厂及终端客户之间的可能利益冲突。在推动环保冰柜的决策中，财务部门运用盈亏平衡的分析，与价值链上各利益相关方协调沟通，配合其可持续发展战略实施。
总体看去，各个组织的管理会计实践各异，但殊途同归，都为企业价值创造服务。管理会计工具应用与组织架构设计密切配合。美的的产品事业部加平台结构，权利有分有合，并注重价值链的协调一体。TCL的集团控制，以项目制推进管理会计实施。万华的不断扩张，急需加强管控，从而促进了信息化的变革。中兴通讯则通过创立绩效评价体系来推动产品和营销事业部门积极性的发挥，并促进集团整体价值提升。百练集团梦工程设计与推动，则考虑了总校和分校，组织与金融机构、用户之间的合作。两家跨国公司在中国设立的投资公司，既秉承了其母公司的管理模式，同时又结合中国场景推动实践。伊顿整合运营公司模式强化了总部职能，为业务分部提供统一的管理平台和相应的管理支持，促进了并购整合模式的推进实施，并取得成功。而可口可乐则只保持核心业务，对瓶装业务实施特许经营。注重特殊的架构下价值链上下游利益的协调，推动公司整体战略实施。考虑组织结构设计，考虑价值链的整体协调，追求价值创造和战略目标，是这些企业管理会计实践背后所蕴藏的共性。
(1)CIMA，AICPA，Global Management Accounting Principles，2014.p.3.第二章精益效率管理助美的集团跻身世界500强企业【摘要】 美的集团（SZ000333）是家电行业的一家大型综合性企业集团，成立于1968年，并于2015年首次登上《财富》世界500强排行榜，居于第481位，在中国家电行业持续保持领先地位。现阶段美的集团优秀的营收业绩表现得益于其2011年进行的整体战略转型，其中美的集团的财务团队不仅通过盈利指标信息的提供参与企业战略的制定，同时也通过盈利管理转型落实战略的具体执行。(1)
效率管理作为美的财务转型实践的核心环节，在集团整体效益提升方面发挥出巨大的积极作用。具体而言，美的财务团队通过提出创新商业模式，针对价值链条的产品、平台、售后三大模块各个击破提升结构效率。其中在产品模块，关注研发成本的管控；在平台模块，关注产业金融创新以提升整体资金效率；在售后模块，关注营销模式创新并提供相应决策支持，由此最终实现全价值链条的效益提升。【关键词】 战略转型 结构效率 研发成本管控 产业金融 售后创新一、公司背景介绍（一）美的集团简介
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团。于1968年由23位员工集资5 000元创立，并于1981年注册“美的”品牌。2013年9月18日美的集团在深圳证券交易所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家上市子公司，以及华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团的主要家电产品有商用空调、家用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲等，以及空调压缩机、冰箱压缩机、电机等家电配件产品。同时依托主营家电产业，美的集团构建自有物流平台，进一步完善多元化经营产业链。目前，美的集团拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，同时拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团目前在海外设立了60多个分支机构，产品远销200多个国家和地区，全球结算货币有23种，并且在海外6个国家设立了生产基地，包括越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度。美的家电的全球销量平均每年达到4亿台，平均全球每户家庭拥有美的家电产品数达到1.6台。
美的集团在2016世界500强企业中位列《福布斯》全球企业排行榜第402位，同时，美的集团占据睿富全球2015（第21届）中国最具价值品牌排行榜的第6位，品牌估值超过716亿元。
2011年，美的集团自主实施战略转型，并提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心；2015年，美的集团进一步提出未来发展规划的“333战略”——用3年左右时间做好产品、夯实基础、进一步提升经营质量；用3年左右时间从中国家电行业三强中脱颖而出，成为行业领导者；用3年左右时间在世界家电行业中占有一席之地，实现全球经营。（二）行业介绍
家用电器主要指在家庭及类似场所中使用的各种电器和电子器具，又称民用电器、日用电器。家用电器的范围，不同国家的分类标准存在差异，国际上尚未形成统一的分类方法。但通常按产品的功能、用途，家用电器大致分为8类：
①制冷电器。包括家用冰箱、冷饮机等。
②空调器。包括房间空调器、电扇、换气扇、冷热风器、空气去湿器等。
③清洁电器。包括洗衣机、干衣机、电熨斗、吸尘器等。
④厨房电器。包括微波炉、电磁灶、电烤箱、电饭煲、洗碗机等。
⑤电暖器具。包括电热毯、空间加热器等。
⑥美容保健电器。包括电动剃须刀、电吹风、超声波洗面器、电动按摩器等。
⑦声像电器。包括微型投影仪、电视机、收音机、录像机、组合音响等。
⑧其他电器。如烟火报警器、电铃等。
中国的家电行业发展起始于20世纪70年代末期，最初主要以直接购买引进国外先进技术与生产线为主。经过30多年的迅猛发展，目前，中国家电业已经建立起比较完备的制造体系，并形成海尔、美的、格力、海信等一批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，其产品在国内拥有近80%的市场份额，同时其出口创汇能力也在不断增强，在全球同类产业中已取得显著地位。
家电行业的生产一方面呈现出小批量、多品种、装配式的特点，多数企业从外部厂家采购材料、零部件进行组装；另一方面产品呈现出系列化、多元化的特点，其更新换代周期的缩短，使企业更加注重技术创新。同时，销售方式和渠道呈现多样化、体系化的特征，其职能与生产逐步分离；而客户服务则开始与传统的生产制造相联结，企业强调售后跟踪和服务，产品的完整生命周期得到关注。在此基础之上，对于全价值链成本管控的关注，要求家电企业强化内部管理、降低耗费。
家电业市场现阶段呈现出供给相对过剩和高竞争度的特点。中国家电市场由传统的城乡二元结构逐步向城市、农村以及国际市场三足鼎立的三元结构转化。但是，由于我国目前经济发展的不平衡性，农村地区家电需求量受到农村人口购买力的较大限制，再加上国际家电品牌的竞争，使大部分国内家电生产企业将关注点集中于城市市场，造成现阶段城市市场供给相对过剩，竞争激烈。
随着大众消费观念的变化，“绿色”、智能和健康逐渐成为家电行业未来发展趋势的主流。一方面，随着消费者环保理念和健康意识的提高，“低碳绿色风”席卷家电行业，“绿色家电”已然从概念产品逐步走向主流成熟。同时，通过人性化的设计，这些家电产品极大地满足了消费者重视健康、追求简便的生活方式。另一方面，触控显示技术、语音识别技术等技术的成熟，推动人机互动的进一步完善与发展，未来智能化、集成化的综合家电系统将受到市场更多的青睐。二、集团业绩情况分析
美的集团1980年开始进入家电行业，主营产品为电风扇，并在其后20年左右的时间里，逐步成为全球最大的电风扇制造商。在此之后，美的集团逐步将业务领域从电风扇向空调等多元化产品延伸，并不断扩张其整体规模。
1990年，美的集团的整体销售规模是1亿元，到2000年时即突破100亿元，10年的时间其业务规模增长约100倍。到2010年，其业务规模突破1 000亿元，10年的时间其业务规模增长约10倍。
2015年，美的集团首次登上《财富》世界500强排行榜，居于第481位。同时，美的集团在中国500强企业排行榜中位列第32名，居家电行业首位；在中国民营企业500强排行榜中位列第13名，在中国制造业企业500强排行榜中位居第38名，持续保持家电行业，尤其是白色家电行业的领先位置。
2016年，美的集团宣布收购“世界四大机器人企业巨头之一”的德国库卡公司。这起收购一方面意味着中国企业的国际并购逐步转向对优质企业的强攻，另一方面更表现出美的强大的经济背景和资金实力，而这与其优秀的财务表现以及成功的内部管理实践是密不可分的。（一）横向对比
图2-1～图2-3分别展示了从总市值、营业收入规模以及净利润三个角度来看，美的集团在家电行业中的排行情况。图2-1 行业总市值规模排行数据来源：Wind万德数据库.图2-2 行业营业总收入规模排行数据来源：Wind万德数据库.图2-3 行业净利润规模排行数据来源：Wind万德数据库.
从图2-1可以看出，美的集团以1 565.07亿元的总市值高踞2015年家电行业的首位。从图2-2的对比中可以看出，美的集团在总体营业收入规模方面同样处于行业领先地位，并且在与排在第二名的TCL集团以及排在第三名的格力电器、第四名的青岛海尔的对比中，均存在一定程度的优势；同时，从图2-3中可以看出，美的在总体净利润创造方面同样位居行业前列，并且与格力电器一同保持着与其他企业相比较大的优势差异。
现阶段我国家电行业普遍存在的规模经济使得家电行业生产集中的趋势越来越明显。在这种情形下，由于小规模企业难以实现规模化的生产以获取超过行业均值的盈利，因而不断被大企业兼并、收购和联合，由此使得家电行业的准入门槛大大增加。所以，虽然行业巨头企业之间竞争激烈，但其在行业中的领先优势却具有较大的可持续性。在这种情形下，美的集团在家电行业中的优势地位更趋稳固。（二）纵向对比
图2-4显示了美的集团从2009年至2015年营业总收入规模的变化情况，其中2010年美的集团的营业总收入增速较快，不仅首次突破1 000亿元的水平，而且相较于2009年，增长幅度超过50%。而在此之后，尤其是2011年以来，美的集团营业总收入增速明显放缓，整体规模现阶段逐步趋于稳定。图2-4 2009—2015年美的集团营业总收入规模数据来源：2013—2015年美的集团股份有限公司年度报告.
早期美的集团的经营模式以规模效益为核心，依靠业务的扩大，迅速地扩张，从而占领市场。1990年美的的销售规模达到1亿元，而到2000年时，美的的销售规模就突破了100亿元。其后美的将重点一方面聚焦于提升整体经营能力与行业地位上，另一方面则是积极地运用资本的手段，通过不断收购、兼并，进一步扩大企业的规模收益。由此，美的集团通过经营和资本两方面并重的战略手段进一步扩张其规模收益，到2010年美的的营业总收入即突破1 000亿元。
2011年开始，美的率先自主提出战略转型。在2011年达到接近1 350亿元的营业总收入规模下，公司内部的管理开始出现一定程度的混乱，由此导致最终产生的利润成果不尽如人意，企业总体的盈利能力不强。在这种情形下，美的提出要进行主动的战略转型，从原来的“规模导向”逐步向“盈利导向”转变，集中追求经营的质量，由此提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。第一个“产品领先”就是通过加大技术的投入，进行技术创新和产品创新，从而提高美的整体的产品层级；第二个是“效率驱动”，主要考虑到美的集团作为一家大型企业难以在整体运营方面依靠传统的要素获取成本的优势，因而“效率”成为新的成本优势关注点；第三个是“全球经营”，即通过在国内的基础上，重点推行自主品牌，从而实现在海外的全面布局。
图2-5显示出美的集团推行战略转型以来所取得的成绩——一方面，美的集团的主营业务收入增速放缓，但其整体规模在近三年保持稳定，尤其是在2015年整体家电行业营收情况出现下滑的情况下，成功控制住了主营业务收入下降的幅度；另一方面，美的集团的盈利能力自2011年以来稳步上升，销售净利率指标逐步上升，企业经营的质量逐步提升。由此，美的集团的战略转型实践所带来的积极效果可见一斑。图2-5 2010—2015年美的集团盈利能力对比数据来源：2010—2015年美的集团股份有限公司年度报告.
在美的集团推行战略转型的过程中，财务部门一方面要参与到集团的战略制定过程中，另一方面还需要承担具体执行战略的任务。通常而言，财务工作的首要重点落实在创造价值和监控风险两个方面，其中创造价值方面的关注要求企业财务部门从管理的角度对盈利指标承担起责任。由此，美的财务团队首先通过盈利数据分析，为企业整体“规模导向—盈利导向”的战略转型提供相关信息。其次与集团整体的战略转型相匹配，美的财务团队也需要进行一系列的转型实践，进一步完善盈利管理。
在前期的规模导向下，美的财务团队将着眼点集中在生产经营的各个环节，重点实施采购、生产等方面的成本管控。而现阶段在盈利导向的驱动下，美的财务团队则将盈利管理的重点转向效率，重点关注运营效率的提升，依托企业的产业链，以产品和用户为中心，由此全面地提升美的集团的整体企业价值。同时在转型实践过程中，美的财务团队克服了传统盈利管理的短视问题，更加关注企业的长远效益，通过将用户思维、供应商思维引入管理，将关注点延伸至全价值链条以及整体的产业生态内容。三、全价值链效率管理（一）创新商业模式
效率管理是美的集团财务转型实践中的重要环节，由两个阶段组成：第一阶段，效率管理的重心是营运效率管理，通过对资金的营运效率进行深度的挖潜实现企业整体极致的精益的效率。现阶段，以营运效率运作为基础，效率管理实践开始逐渐向结构效率挖潜，由此提出创新商业模式，更加关注全价值链效率。
创新商业模式，一方面，以美的集团战略转型中提出的平台化组织变革为基础，突破集团和事业部行政科层关系的限制，将美的内部的产业链往外延伸，以用户、产品、一线为中心，由此使效率管理更加关注聚焦于各具体结构；另一方面，依托于美的集团丰富的产业背景，以及在此基础之上与众多合作的层级建立起的链接关系，能够给予各具体结构的效率提升空间，利用两方面优势的结合，通过链接关系的建立以及相应的价值链条上效率的提升，创造出新的价值。
图2-6显示了美的集团创新商业模式的具体内容框架，其整体分为产品、平台和用户三大模块，其中产品模块主要包括产业链前端项目的企划、研发以及产品的制造与营销；平台模块则包含信息流、物流以及资金流的管理；用户模块则关注用户个性、用户体验以及口碑。从价值链的角度来看，价值的创造主要集中于产品模块，平台模块关注价值在整个链条的传递，用户模块则关注用户对于链条产生出的价值的体验。创新商业模式通过针对不同模块推进不同的财务创新实践，对结构效率提升空间进行深度挖潜，从而实现全价值链条的效率提升。图2-6 创新商业模式的组成（二）产品——创新平台
家电行业作为传统的制造业，就产品部分的内部管理而言，成本管控是重要的一环，而美的集团在产品的成本管控实践方面具有一定的优势。
图2-7和图2-8分别展示了美的集团与家电行业可比公司（以“格力电器”为例）的成本管控结果对比分析。图2-7表明在主营业务成本管控方面，格力公司具有一定的相对优势，主营业务成本率平均比美的低5%左右；而图2-8则表明在期间费用管控方面，美的占有一定的相对优势，三项费用比重平均比格力公司低5%左右，因而从整体来看二者成本费用占营业收入比率持平。图2-7 主营业务成本率对比分析数据来源：2010—2015美的集团股份有限公司年度报告，2010—2015年珠海格力电器股份有限公司年度报告.
在此基础之上，根据“中怡康”机构在2015年4月到2016年4月对全国972个县/市，7 412家门店的监测所得数据，就主营业务空调产品品类而言，美的品牌的产品均价为3 667元，格力品牌的产品均价为4 088元，相较而言美的产品均价比格力集团产品均价低10%左
(2)右。因此在利润率相对持平的情况下，美的集团的成本管控优势更加突出。(3)图2-8 三项费用比重对比分析数据来源：2010—2015年美的集团股份有限公司年度报告，2010—2015年珠海格力电器股份有限公司年度报告.
制造业企业传统的成本管控将关注点集中于制造环节。就美的集团而言，在财务转型实践的效率管理这一块，其前期同样针对制造体系内部，关注营运效率的提升。以其主营业务产品——家用空调为例，现阶段其整体制造费用被控制在5%～6%，制造环节出来的产品成本，基本90%以上是材料成本，而生产过程的耗费水平较低。
美的集团的创新商业模式要求效率管理从营运效率向结构效率转变，即要更加关注全价值链效率，并在成本管理方面提出了价值链的“微笑曲线”，如图2-9所示。通过拉通整条大价值链，美的集团的成本管控逐步向两端延伸，包括研发和营销。根据相关数据分析，一方面，价值链中间部分——制造环节的成本能够下降的空间较为有限，除了材料成本以外，制造费用占比水平极低，因而决定成本的因素实际上在向两端拓展；另一方面，生产阶段的所有材料成本是通过研发设计决定的，因而通过研发端优化过程设计进而优化产品材料成本结构，对于有效成本管控具有较大的积极意义。
因此，就全价值链效率管理的产品这一块，美的集团内部管理的关注点更多集中在研发环节——从前端的研发，包括市场调研环节，支持市场做相应的分析，到研发过程的控制和成本信息的提供、项目过程的跟进和管控，再到产品研发出来后，从研发到市场的转换、投入市场之后的市场表现，并联系最初的企划和规划实现一个闭环的管控。整个环节通过将财务与业务深度融合，支持整体经营和辅助决策，并进行一定程度的风险管控。图2-9 价值链的“微笑曲线”1．“企划成功率”
研发阶段初期，财务团队需要支持市场调研分析，通过确立目标的企划价格，进而倒推目标的成本，由此实现倒推式管理。这个环节需要业务部门和财务部门对市场、行业、产品进行全面深度的熟悉和了解，包括与其过去、现在、未来相关的所有信息。通过这种方式确立的目标，更加能够反映客户的需求，由此使未来产品更好地满足客户的需求。
早期，市场调研的工作主要由销售人员单方面完成。后来财务团队通过相关数据分析发现，由于产品的复杂特性，市场部门的人员难以对整个市场，包括竞争、相关竞品拥有全面、充分的了解。以美的集团的主营业务产品——中央空调为例，市场上的相关竞品从外观上看，均以大、薄为优质的评价标准。然而，尽管外观大抵相同，但是空调的内部参数指标却存在较大差异，而参数指标对应的后期生产的压缩机能量指标进而也存在较大差异。在这种情况下，通常市场部人员更多从外观角度评价，将外观相同看作产品一致性的评判标准，在此基础之上，销售人员将市场信息整理交付研发相关人员，而研发人员则通常会发现其中的偏差。在这个过程中产生的市场信息不准确性问题会进一步影响产品的后续研发以及生产。因而，在此之后，财务团队提出，研发人员、市场人员以及财务人员均要在开始阶段参与到市场调研以及目标的制定过程中。甚至对于部分项目的企划而言，研发人员要在前面，作为项目经理来带头，而以前所有的项目经理可能都是市场部的相关人员来做的。
财务团队在发现问题的过程中，采用的是“企划成功率”，即“命中率”的管理指标。立项初期，项目相关人员会根据各自工作划分确立企划的责任书，财务团队通过后期闭环管理发现问题，通常是根据后期数据分析评价“企划成功率”指标，然后根据企划责任书把相关研发、业务人员聚集在一起查找原因。通过细究，在向相关人员问“为什么”的时候，逐步发现财务团队在问企划人员“为什么生产这个产品”“当初为什么确定这么大的目标市场份额”“该项产品的相关竞品表现是什么样的”等问题的时候，市场人员单方面的市场调研参与造成企划团队对行业和生产的了解不够，从而造成“企划成功率”指标的下降。在此基础之上，通过问责，明确具体环节的改进方向，从而实现内部管理，尤其是研发环节内部管理的效率提升。2．“目标达成率”
从企划立项开始，结合相关的市场调研需求，项目各方会共同倒推制订出一个目标。而在研发项目的每一个阶段，从确定方案，到首版、首制，再到投模具以及最终投入生产，每一个环节都会有财务团队的参与，对成本进行测算，并对其是否达标做出评判。在这个过程中，“目标达成率”是财务团队通常使用的内部管理评价指标，其一方面是研发中心团队对所有项目加总算出的一个整体达成率，由此作为整个团队的考核指标；而另一方面也会针对单个具体项目计算达成率，从而作为具体项目经理的考核指标。财务部的人员是作为研发项目组的其中一个成员来参与的，而这个财务人员通常会负责研发中心团队的所有项目，通过在各项目之间的权衡分配，将财务资源深入到每个项目的过程中去。“目标达成率”的一个应用体现在研发项目的模块化和标准化设计改进方面。早期在研发项目的前端设计阶段，研发工程师对于配件的选择拥有较大的自由度。就空调产品的生产而言，在选择螺钉的时候，工程师可以选标准化的螺钉，也可以选择非标准化的螺钉，而后者在长度、螺纹的规格等方面存在较大差异。研发人员则通常按照自己的思路来进行设计，选择非统一标准的配件。在这种情况下，一方面，非标准化的配件会对产品后续的规模化生产带来不利影响；另一方面，由于研发设计会决定产品的材料成本，从而会给后续生产的成本管控带来一定程度的消极影响。由此，财务团队通过后端的制造系统与制造效率分析，针对“目标达成率”指标收集相关的数据并进行分析和评判，提出前端研发设计阶段标准化的改善空间——要求前端研发人员按照相对统一的标准完成产品设计，通常采取设定选项菜单的方式，要求研发人员只能在配件选项菜单中进行选择，因而取代非标准化的自由选择，最终实现生产的效率提升与制造成本的有效降低。
就中央空调产品项目而言，应用“目标达成率”指标进行研发项目的标准化设计改进主要体现在外观颜色的标准化方面。与家用空调不同，中央空调通常为商业场所使用，大部分是to B（即针对企业用户）产品，因而不像to C（即针对个人用户）产品一样需要考虑个性化的颜色需求。但是，现阶段中央空调事业部总共有150多种颜色设计方案，颜色品种范围涵盖较广，仅就白色而言就有许多种不同的颜色方案。而不同的颜色品种对应于不同的喷粉工艺，换粉过程一方面是粉末的浪费，而另一方面对于生产效率也是较大的浪费。具体而言，当产品颜色品种存在差异时，就需要进行喷粉工艺转换——包括更换喷粉工具，更换颜料、粉料，工具洗涤以及转换过程中的停机等待，在其他生产流程相同的情况下，为工艺流程增加了较多的附加性作业。在这种情况下，财务能够通过后端制造效率分析，同时结合前端市场调研信息，以“目标达成率”指标为衡量标准，为中央空调颜色标准化提出改进方向，减少事业部颜色品种，统一颜色制造标准，从而实现喷粉工艺流程的作业精简化，提升该模块结构效率，从而增加整体价值链效益。3．“问题导向”
就产品全价值链条而言，前端研发阶段的改进空间通常来源于后端财务团队的相关分析并由此提出的问题。因而“问题导向”就是要求财务团队从管理的视角，发现问题、提出问题并最终解决问题，全流程跟进相关业务。同时，财务团队提出的问题需要数据化，通过数据分析来帮助相关业务部门实现改进。与“问题导向”相关联的管理分析方法是“标杆法”。
一方面，财务团队需要从整体上将国际先进制造水平列为标杆，寻找事实上存在的差距。通过对比“中国制造”与“日本制造”或者“韩国制造”等先进制造水平，发现其中存在的差距。差距的寻找不仅需要从财务的角度将差距数据化，更重要的是深入了解其工艺流程，收集相关信息，以便在后期对比的时候，查找具体的问题并提出相关的改进方法。工艺流程的了解需要公司人员自身的实地现场观察，深入生产过程中间去观察，财务成本管理体系中的车间成本管理员通常就承担了这一工作职责。公司通常会给予他们较多的这种项目，要求他们能够在过程中间通过对比标杆进而找到流程改善、效率提升的关键点。
另一方面，管理改善的空间还来源于与具体标杆企业的对照过程。就标杆企业的选择而言，不同产品品类通常需要配合不同的具体标杆，行业中针对某项产品品类做得最出色的企业就应当成为该产品品类的对照标杆企业。在这个基础之上，通过与行业标杆进行对比，从而发现自身尚存的问题，并进行改善。由于就财务团队的后端制造内部分析而言，公开的相关具体数据通常不易获取，因此工业流程的对照就成为发现问题的主要方式。通过对标杆企业工艺流程线的实地观察，对比发现过程当中存在的差异，进而分析差异的来源，一步步倒推发现自身工艺流程尚存的问题以及改进空间。
企业自身内部的不同工厂、部门间的对比通常也能够成为“问题”的来源。就美的集团而言，通过全球不同工厂间的对比，寻找清晰的内部标杆，并利用内部标杆的优秀经验来促进其他工厂的管理改善，进而提升集团总体的管理效率。同时，企业内部的对比也能够形成一种良性的竞争氛围，有效激励各部门、工厂积极寻找自身管理的不足，并进行改善，从而实现集团整体的效率提升。4．精细化成本管理
传统的研发中心通常作为一个统一的成本中心，在此基础之上，研发成本按照销售收入在各部门之间进行分摊。与此同时，具体事业部的项目数量庞大，研发人员通常需要同时负责较多的项目，而相关的管控则较为宽松。在这种情形之下，财务方面的成功率数据统计结果则显示，数量可观的项目存在严重的“烂尾”现象，很多研发人员
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