作者：蔡余杰
出版社：当代世界出版社
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谋局者：打造从战略到成果的执行企业操盘手试读：
前言
从2006年开始，我一直在做企业操盘手，近十年的企业操盘手实战经验，让我被同行及业界誉为“商业实战鬼才”、“资源整合怪杰”、“企业落地实战运营系统奠基人”。如今，当我回过头来看自己这十余年的操盘经历，感慨良多。感叹之余，有一个问题一直困扰着我，那就是操盘理念与企业现实差距比较大。
在我操盘企业的过程中，我自己也深有体会。2006年，我开始做一名企业操盘手，为企业谋局布阵。为此，我翻阅了很多关于战略、顶层设计之类的书籍，但等到自己真正地运用时，却发现书上说的理论是一回事，而在现实中却往往是另外一回事。通俗地说，企业现实问题不能用战略、顶层设计、商业模式等一些理论来简单地套用，很多操盘理论在实践中并不能得到验证。于是，我开始思考：是不是需要有一本书区别于操盘理论，让企业操盘手能真正运用到企业中去？
于是，我开始留意管理界一些“接地气”的老师是如何界定企业的问题以及如何解决问题的。我记住他们的每一个要点，并研究他们的思维模式。同时，我也非常留心一些成功的企业操盘手是如何操盘企业，如何为企业谋局？观察多了，我不禁开始思考：操盘企业的理论与实践的差距在哪里？由此，我积累了一些“真正解决问题”的操盘心得。就这样，我入了企业操盘手的大门，开始体验到谋局的乐趣。
随着操盘实践的增加，我经常碰到一些谋局过程中出现的问题，自己也开始学着解决这些问题。几年下来，颇有心得，这就是本书的起源。从去年开始，我着手撰写此书，笔及之处，斟酌许久。我认为我写的这本书完全是一个深度观察。本书确实来源于自己在操盘实践的观察和思考，它的视角是现实的、可观察、可操作的。我在书中说的都是企业操盘手面对的现实问题，而非理论上的遐想。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一句话：“每隔一段时间就发生一次激烈的变革。短短的数十年里，整个社会——其世界视野、基本价值观、社会和政治的结构、艺术、主要的风格习惯——都发生了变化。我们正处于这样的时代。”我想，企业操盘手也是时候需要来一次智慧的变革了。
在本书中，我深刻地剖析了企业操盘手操盘企业所需要具备的个人素养、能力和操盘金律，给企业操盘手提供了最具代表性、最具说服力、最有实战性的谋局策略，融深刻的哲理和切实可行的操作方法于一体。企业操盘手可以在畅快淋漓地饱览其它成功企业发展经典实例的同时，学会让自己的企业精于竞争的提升之道，掌握令企业在激烈竞争中生存下来的布局能力。
善于比较的人，能从本书中看到自己与卓越企业操盘手的差距，以及自己的企业与优秀企业的差距；善于思考的人，能从本书中找到自己企业的战略、商业模式有什么不足之处，构建出合适企业的战略、商业模式；善于学习的人，能从本书中学习成功操盘企业的法则和关于失败征兆的认知。
从某种意义上来说，这并不是一本经营企业的专业书籍，而是一本记载着诸多优秀企业操盘手与伟大企业在经营实践中提炼出来的谋局精华和真知的经验锦囊手册。身为企业操盘手，你可以不复制他们的经验，但是你必须要学习和研究他们的成功之处。
在本书中，我从企业操盘手自身操盘力的修炼入手，着重探讨企业操盘手与老板的双赢之道，以及企业操盘手操盘力的自我修炼和如何成功破局，从而帮助企业操盘手打通谋局思维的“任督二脉”。接下来，我从战略布局和顶层设计两个大方向进行阐述，让企业操盘手跳出企业经营教化思想的束缚，从而更好地操盘企业，构建适合自家企业的战略、商业模式和企业文化，进而帮助企业操盘手打造梦想中最伟大的商业帝国。
操盘力、战略规划、顶层设计，这是企业操盘手谋局时常涉及的三大核心。掌握了这三大核心，也就等于拥有了斩荆披棘的武器。身为企业操盘手，我们也许有过因为操盘力缺失、战略失误、顶层设计不稳而谋局失误，为了避免类似的错误再次发生，我们必须用这三大核心来武装自己。
我曾经在一本书上看到这样一个有意思的哲学故事：一位杀手因为忘记带剑，而被敌方抓住了。对方对他说：“我本打不过你，但你没有剑，现在只能被我杀掉了。”在临死前的最后一秒，这位杀手非常后悔：“为什么自己忘带了剑？”
我衍生了一下，操盘力、战略规划、顶层设计就相当于企业操盘手手中的“剑”，如果没有这把“剑”，你所操盘的企业迟早会被竞争对手超越。
所以，我想对你说：请阅读这本书，这样，“剑”就永远在你手上。
【操盘力篇：如何在组织中成就卓越】
第1章 何为企业操盘手
【导读】
会开车的人都知道，我们所驾驶的车辆在使用一段时间之后，为了让驾驶方向准确无误，通常我们会到4S店进行四轮定位。进行四轮定位的好处在于让车不自动偏行、减少油料损耗。
同样，企业操盘手首先的问题就是知道什么是企业操盘手，在企业里哪些人可以称得上“企业操盘手”。只有定位自己的角色，明白自己在企业运营中的操盘职责，应该做些什么事，如何发挥自己“企业操盘手”的作用，才能真正做好企业操盘手。
如果角色定位不准或不清晰，就容易造成角色错位、越位或角色不到位、角色迷失现象，就好比是“种了人家的田，荒了自己的地”。所以，企业操盘手首先要做的就是清晰定位自己的角色。只有角色有了一定之规，才能保证自己操盘企业不偏不倚。
本章，我首先从一个总体的角度对企业操盘手做一个鸟瞰，告诉大家如何定位自己操盘手的角色，明白自己的操盘职责。
1.1 了解企业操盘手
【操盘力看点】企业操盘手就是为企业定战略、设计顶层的人。
作为四大名著之一的《三国演义》，讲述了许多传奇故事，在这个故事里，有智勇双全的诸葛亮，有关羽赵子龙这样的忠诚之士，有刘关张桃园三结义的佳话，也有刘备白帝城托孤的悲怆。而我今天要说的，就是其中的一段传奇——三顾茅庐。
东汉末年，天下大乱，曹操掌握朝纲，孙权拥兵东吴，天下割据。汉室宗亲刘备从司马徽处得知有位能人名叫诸葛亮很有学识，又有才干，就和关羽、张飞一起带着礼物去隆中拜访，想请诸葛亮出山辅佐他匡复汉室。但是很不巧，这天诸葛亮不在家，刘备失望而归。
过了几天，刘备和关羽、张飞冒着大雪第二次来到诸葛亮的草庐，没想到诸葛亮又外出了。张飞本就不愿意来，见诸葛亮不在家，就催着要走。刘备只留下一封手书，表达了自己对先生的敬佩，又阐明了自己想请先生出山，挽救天下危局的意思。
又过了一段时间，刘备决定再去请一次诸葛亮。这时，关羽对刘备说：“也许这个诸葛亮只是徒有虚名罢了，未必有真本事，我们还是别去了吧。”张飞却说：“大哥，要不我一个人去，如果他不来，我就用绳子把他捆了来。”刘备责备张飞莽撞，又带着关羽、张飞第三次来到草庐。这一次，诸葛亮正在睡觉，刘备不敢打扰，一直站着等到诸葛亮醒来，彼此才坐下促膝长谈。诸葛亮见到刘备有志替国家做事，而且诚恳地请他帮助，就出来全力帮助刘备建立蜀汉皇朝。
想必大家一定会好奇，为何我会在书的开头，以这样一个故事跟大家见面。其实，我的目的很简单，简明扼要地告诉大家：什么是企业操盘手？像诸葛亮这样的谋局者，就是！
虽然“企业操盘手”并不是我们常用的一个名词。最初人们使用这个词的时候，主要指的是企业高管。后来，随着对企业操盘手认识的深入，人们对企业操盘手的价值有了极大的认同，“企业操盘手”这个词便在业界开始流行起来。在这种情形下，我想我有必要正本清源。
众所周知，企业是有目标的集体。企业为整体目标负责，企业内部各个集体为各自的分目标负责。比如，董事会要为企业成败负责，销售部要为销售业绩负责，项目组要为项目成败负责……这一切无可厚非。然而，只要存在集体目标，就必然会产生一些问题：
※企业的战略定位谁来设置呢？
※企业的发展战略、竞争战略、资源整合战略等等，是企业运作下去的核心，谁来制定呢？
※企业的顶层设计，包括商业模式、组织结构设置、企业文化塑造等，谁来搭建呢？
……
显而易见，这些工作是实现集体目标必不可少的工作。这些工作由谁来做？相应责任由谁来承担？
答案是企业操盘手。所以，企业操盘手就是为企业定战略、设计顶层的人。那么，在企业里有哪些人是需要为企业定战略、设计顶层呢？通常情况下，在企业里，有以下三类人称得上是企业操盘手：【操盘参考】
企业操盘手的操盘职责。
知道了哪些人是企业操盘手，接下来，我将对这三类人的操盘职责进行概述，希望能帮助你进一步了解企业操盘手。
◆ 老板
我先来说说老板。老板作为企业的第一把手，企业的整体运作都要参与，所以老板是企业操盘手第一类人选。老板的主要操盘职责基本体现在两个方面：一是战略；二是战术。
所谓战略，就是一种计谋，但对于老板操盘企业来说，这种计谋要是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋；所谓战术，就是和战略相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
比如，刘备三顾茅庐会见诸葛亮，诸葛亮对刘备提出的计谋是战略，而“空城计”、“草船借箭”、“火烧连营”等计谋都是战术。
具体来说，老板的战略和战术有以下三个区别：
知道了什么是战略和战术，老板就知道了自己作为企业操盘手主要职能和职责。身为老板，就是要既懂战略又懂战术，既要做战略家，又要做战术家，否则你就不可能成为一位优秀的老板，也不可能是一名合格的企业操盘手。
◆ 核心高管
通常情况下，企业的核心高管六个组成——首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席人力官（CHO）、首席运营官（COO）、首席技术官（CTO）、首席营销官（CSO）。这些人都能称为企业操盘手。
首席执行官的操盘职责。首席执行官的主要操盘职责是负责企业战略规划、执行。具体来说，首席执行官的操盘职责有以下三点：
1）负责制定企业战略规划和战略目标，并搭建一支管理队伍来带领公司向既定的战略目标前进。
2）负责其他五名核心高管和骨干人才的培养，构建企业的核心团队。构建企业的管理体系，让企业能够留住人才。
3）负责战略市场和战略产品的经营，制定企业的发展战略、竞争战略、商业模式等，为企业盈利谋局。
首席财务官的操盘职责。首席财务官的主要操盘职责是负责企业钱、税、账等财务安全与利益平衡的管理。具体来说，有以下三点：
1）负责制定企业的财务战略，为公司的其它战略提供支持；
2）负责制定企业的股权激励方案、合伙人、投资、融资等战略；
3）负责对企业的成本进行控制，确保企业的财产安全。
首席人力官的操盘职责。首席人力官的主要操盘职责是负责人力资源的所有工作。具体来说，有以下两点：
1）从战略的高度构建企业的人力资源管理系统，建立科学的考核、激励机制，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
2）负责制定企业的人才战略规划，制定企业的各项规章制度等。
首席运营官的操盘职责。首席运营官的主要操盘职责是负责企业内部正常运作的管理。具体来说，有以下两点：
1）负责企业的市场运作和管理，参与企业的整体战略规划，健全企业各项规章制度；
2）构建信息管理体系，推进企业财务、人力等战略的执行。
首席技术官的操盘职责。首席技术官的主要操盘职责是负责企业产品战略规划、研发战略与标准化建设。具体来说，有以下两点：
1）负责制定企业的产品竞争战略和研发战略，并谋划重大技术决策和技术方案；
2）参与制定企业的商业模式，与用户进行技术交流，制定核心技术人才战略。
首席营销官的操盘职责。首席营销官的主要操盘职责是负责企业营销战略规划与目标实施达成。具体来说，有以下三点：
1）负责制定企业的销售战略，并谋划整体营销计划；
2）负责组建高效的营销团队，控制营销成本，促进营销利润最大化。
◆ 职业操盘手
所谓职业操盘手，就是老板聘请过来的专门为企业谋局、布阵的人。这个人既不是核心高管也不是经理人，简单来说，他就是凭谋局吃饭的人。职业操盘手将“为企业谋局”作为长期职业选择，遵守职业道德和操守。因此，职业操盘手的操盘职责，首先应该从“职业”二字开始。
既然是职业，就有职业的标准、规则和要求。具体来说，职业操盘手应该具备以下5个要素：
1）清晰的职业目标——以为企业谋局作为职业目标；
2）良好的职业资质——具有良好的企业战略、顶层设计等方面的职业教育背景或从事企业操盘的职业经历。
3）基本的职业素质——具备企业操盘手的职业素养、能力、心态等。
4）出色的职业能力——具备战略规划、商业模式设计、组织架构搭建、股权激励设计、企业文化塑造等方面的操盘能力。
5）优秀职业表现——操盘过的企业对其评价良好。
其实，在中国，关于职业企业操盘手的定义和职责，业界至今仍然争论不休，现在和将来也未必能有一个各方都认可的统一标准和完美答案。以上也是通过我近十年操盘企业的经历总结出来的，因为，我就是一名职业企业操盘手。
1.2 企业操盘手的角色之一：所有的老板都是企业操盘手
【知识看点】所有的老板都是企业操盘手，这一点，毋庸置疑。
关于马云，网上有很多关于他的说法，有人说他是个狂人，有个说他是个梦想家，有人说他是个智者……个种说法，褒贬不一。而我，今天要赋予他一个全新的的说法——企业操盘手，一个卓越的企业操盘手。因为他是一个善于谋局的老板，像棋手一样精心对待自己走出的每一招，他在筹划自己的每一次“大手笔”前，都是虚实结合，正反交错，以变应变，步步为营，从而制造有利于自己的商业竞争态势。
纵观马云的创业史，从创业初期的“十八罗汉”，到现在的阿里巴巴、支付宝、淘宝、雅虎、口碑网、阿里软件等等，这其中的每一个拿出来说都是一部宏大的壮举。可以毫不夸张地说，在B2B、B2C、C2C领域，马云几乎占据了整个江山。
我们先来看看创业初期的马云，当时的他作为老板，开始做中国黄页。从这一点，我们可以看出，马云具有前瞻性的操盘思维。要知道，当时的中国还没有进入互联网时代，而马云却坚定地瞧准了互联网的商机。虽然马云在做黄页时遭受了失败，在与杭州电信进行战略合作时，马云果断地选择放弃。从这一点看来，马云绝对称得上是有坚定梦想的人，为了自己的梦想不放弃。
从这时起马云开始正式创建阿里巴巴，他将之前的18个人召集在一起，说了三个选择：“第一，选择去雅虎，我帮你们推荐；第二，去新浪搜狐，我推荐；第三，跟着我，什么都没有。”结果这18个人无一例外地全部选择跟着马云。从这三个选择中，我们不难看出，马云是一个有魄力的领导者。一个领导者的魄力，决定了一个企业的远见。马云作为老板，自始至终都非常看重自己的团队，这让他的团队凝聚力很强，对企业的发展起到了至关重要的作用。
到这里，我们可以看到，马云的阿里巴巴，首先已经拥有了一个有魄力、有前瞻性操盘思维的领导者；其次拥有了一支忠诚、凝聚力强的团队。接下来，马云开始正式为阿里巴巴谋局。此时，国外市场的很多商业模式在中国并没有形成，此时欧美式的电子商务以像eBay的C2C，亚马逊的B2C模式为典型。而马云却把阿里巴巴的商业模式制定为“为中国中小型企业定身打造的B2B模式。”
正是由于马云的B2B模式，使得阿里巴巴迅速崛起，获得孙正义的融资，让阿里巴巴的市值迅速上升。接下来，马云开始为阿里巴巴设置愿景，他的那句“让天下没有难做的生意”由此传遍全世界，而阿里巴巴也开始成为全世界关注的企业。
纵观马云的奋斗历程，关于他的谋局手段，我想我用这一本书去讲，也是讲不尽的。而他所谋局的一切，都是企业操盘手应该去做也必须去做的。所以，我说马云是卓越的企业操盘手。这一点，毋庸置疑。
马云谋局的成功之处，在于他审时度势、运筹帷幄。善于谋算者，总能先得天下，不善于谋算者，一定是输家。马云在这方面可谓精深，他在谋划自己的每一次“大手笔”前，都是虚实结合、步步为营、以变应变，从而制造有利于自己的企业竞争态势。
对于老板的定位，马云曾经在一次演讲里吐露真经：“作为老板，要善于谋局，用战略家的眼光来分析和思考问题，并把握时机。所以，身为老板的定位就是‘谋局者’。”
不管是马云谋划阿里巴巴的过程，还是马云对老板的定位，我们都可以清晰地提炼出企业操盘手的角色——老板。
其实不管是马云、王石、任正非，还是正在发展中的中小企业的老板，在企业的运作过程中，老板担任的都是企业操盘手的角色。作为老板，是企业的顶层设计师，是企业发展的总谋划师，所以，从某种意义上来说，所有的老板都是企业操盘手。【操盘参考】
老板需要从“见、识、谋、断、行这五个方面培养自己的操盘力，才能带领企业不断走向成功。
老板的操盘行为决定着企业的成败。老板的操盘行为，是一个不断发现问题、解决问题的过程，从决策过程来说就是“知”与“行”的解决问题过程。宋代的大理学家朱熹强调“先知后行”，而明代的王阳明则强调“知行合一”。在问题解决过程中，从逻辑上讲，应该是先知后行，知后能行，最后在行动上要达到“知行合一”。对所有企业经营问题，只有“知”才能“行”，如果不知那么绝对行不了，即使“行”了，也是瞎干、蛮干，变成了瞎指挥，那么贻害也将成倍地放大。
朱熹提出“博学之，审问之，谨思之，明辨之，笃行之”的“为学之序”。朱熹的为学之序也是老板问题解决的基本程序。台湾交通大学著名的决策学教授毛治国先生把决策分为见、谋、识、断的过程，这四部分其实就是对问题进行“知”的完整过程，加上“行”，这个过程其实也就是老板进行问题解决的完整过程。也就是说，老板操盘企业应从“见、识、谋、断、行”这五个方面进行操盘力的提升。
◆ 见：懂得不断去“见”到问题
所谓的“见”是要求老板一方面具备操盘企业专业领域的知识，另一方面要树立强烈的问题意识，要有危机感。在强烈的问题意识下，在给自己定下高远目标的同时，懂得不断去“见”到问题，也就是发现问题。发现问题就是寻找差异。老板要懂得通过寻找与原定目标的差异，与正常水平的差异，与先进水平的差异，与竞争对手的差异，与变化趋势的差异来帮助自己发现企业运营过程中的各种问题。
强烈的问题意识要求老板一方面要站在未来的角度来观察、思考现在的状态，另一方面也要求他时刻关注日常工作中蛛丝马迹的变化以帮助进行思考、发现企业问题。对老板来说，就是要实施“走动式管理”。走动式管理是老板通过定期或不定期地经常到企业的各个现场，例如生产车间、各个部门的办公室、市场经销商处等，通过观察生产车间现场的机器运转、工人操作以及与部门员工的亲切互动等来获得第一手的信息，从中发现经营管理中的问题。
亲临现场调查是老板发现问题的第一原则，只有亲临现场，才能得到第一手的信息，才能真正把握事情的真相。成功的老板都是现场调查的最大实践者和拥护者。
娃哈哈为什么能够成为中国最大的饮料企业？这跟娃哈哈的当家人宗庆后所坚持的现场调查有直接的关系。宗庆后是一个非常强势的领导，从45岁开始创业一直到现在，所有的决策审批都基本上是一支笔，是一种高度集权的领导方式，即使是现在娃哈哈已经几百亿元的销售额也基本如此。为什么高度集权的决策模式下娃哈哈还能快速发展？因为宗庆后了解现场，知道市场需要什么。而其背后的原因，是因为宗庆后一年有200多天都在市场跑。宗庆后在接受《中国经营报》记者采访时曾经说，他从不做那种程式化的市场调查，而是凭自己的双脚去走访市场，凭自己对市场的感觉进行决策，而且一旦确定决策就要快速。
◆ 识：掌握全局，把握关键
所谓的“识”是要求老板懂得辨识企业的真正问题所在，要掌握全局，把握关键。老板要懂得趋势思考、全局思考和关键思考，就是要达到“掌握全局，把握关键”的目的。老板的“识”是在正确思考的前提下为企业找到确定的方向和目标以及实施的路径选择。
著名的管理大师德鲁克指出管理者首先要“做正确的事”，然而才是“把事做正确”。对拥有自行定义问题权责的决策者，在他自己进行（或要求部属进行）任何谋断之前，都应该先做上述理解问题的检验。唯有这样，他才能确认自己的决策是“为所当为”；也唯有确认为所当为之后，后续的谋断决策工作才有意义，企业中才能避免发生“将相有误，累死三军”的资源浪费。有的范特西板因为缺乏系统性，在“识”的工作上做得不充分，导致在“断”这个环节上反复不定，对“谋”的成果把握不定，变得易变和多变，搞得下属做事情无所适从，除了浪费资源外，还把事情或者是企业搞得一团糟。
◆ 谋：为问题找对策
所谓的“谋”，从决策角度说是为决策问题研究、拟订各种可能的备选方案，也就是说“谋”主要进行以下两项工作：
由于“谋”是在为问题找对策，所以对策与问题之间必须具有因果关系——也就是“对策”必须具有“解决问题”的效力。
要做好这两项工作，需老板必须具备相应的专业领域知识。所谓的专业领域知识，就是有关某领域系统演化机理的知识，因此，要确认对策与问题之间是否具有因果关系，老板必须能够预测对策付诸实施之后，相关的运作究竟会发生什么变化，包括变化的方向以及变化的幅度。因为唯有老板对备选方案的后果能够做出专业的预测与判断，才能在后续“断”的阶段，针对各个备选方案进行优劣评估。“谋”的阶段讲究创意，这一创意通常来自老板对系统变化机理的深刻洞察。重大决策的“谋”也讲究对问题情境的全面预演，也就是充分预测到决策后可能产生的变化。这就好比下棋，棋手不能只考虑当下的一步，他还必须预想接下来可能的发展，甚至往往还须有一套通盘的棋谱才行。
◆ 断：有谋即有断
有选择才需要决策，所以最简单的决策是从选择性当中做出抉择。这种抉择行为就是我们所称的“断”。也就是说，“断”是在备选方案中选出解决问题的最佳对策。有谋即有断，谋与断就像一对兄弟。
所谓的“断”是指，当问题解决方案提出后，面对未来的不确定性，老板在决定采取哪一种对策方案方面的胆识。
◆ 行：体现了老板的人格魅力
所谓的“行”，对老板来说，更多是要求有一种韧性，也就是在确定了方向、方法后的执行落实与坚持。那种不达目的不罢休的毅力，那种能够克服自己情绪冲动的忍耐力和克制力，那种遇到困难和挫折的沉着冷静，那种在收获阶段性成功后的不骄不躁。韧性是老板操盘企业成功的保障，它体现了老板的人格魅力。
总体来说，“见、识、谋、断、行”这五种老板操盘力，“谋与断”的性质只是一种“把事情做好”的技术层次工作；要真正确保谋、断的功夫不会白做，必须进一步做好它的上游作业——也就是“做正确的事”这一原则层次的工作，也就是“见”与“识”。作为老板，尤其需要不断地给自己提出各种各样的问题，以推动公司的管理进步与经营发展。这时候，老板运用到的就不再只是谋、断两种认知作用，而首先要“见”、“识”，“见”、“识”在工作中要居于主导地位。
老板需要从这五个方面培养自己的操盘力，才能带领企业不断走向成功。
1.3 企业操盘手的角色之二：台前老板
【知识看点】企业操盘手处于“一人之下、万人之上”的位置。
去年，在一次管理盛宴上，一位企业操盘手给我讲了这样一件事情。企业好不容易花高薪从大企业“挖”来一位财务高管。结果财务高管上了三天班就走了。老板觉得非常奇怪，就托人向这位财务高管打听。才知道真相，上班的第二天，企业操盘手与这位财务高管聊天“你怎么到我们公司来了？我们公司今年的利润不好，发展前途也堪忧。”结果这个新来的财务高管一听说企业发展不好，第三天就不来了。
这个企业操盘手就是把自己错位成了“企业普通管理者”。公司发展不好，任何人都会抱怨。但作为企业操盘人，我们是绝对不能在下属面前抱怨的。作为老板的“替身”，我们应该明白自己有责任去稳住军心。我们对企业的抱怨，可以直接和老板谈。而和下属谈，就是把自己错位成普通高管，这就是典型的角色错位。
企业操盘手虽然不是真正的老板，但是，在许多人看来，操盘手就是老板。是操盘手在台前冲锋谋划，为公司的发展前景布局，引领着整个企业大踏步地登上新的台阶。我可以直言不讳地说，企业操盘手处于“一人之下、万人之上”的位置。大部分情况下，企业操盘手的计策左右着老板的决定。【操盘看点】
企业操盘手作为台前老板,
需完成的四大角色变化。
作为老板的企业操盘手，在角色上至少应该完成以下四大变化：
◆ 从做管理到谋划布局
在企业里，很多业务问题都是企业操盘手所必须解决的，同时，企业操盘手还必须面对很多管理问题，所以，我经常看到许多操盘手陷入谋划与管理的两难境地。
我之前遇到过一位操盘手，他操盘的企业以外包跨国公司的业务为主，公司效益还不错。我跟这位操盘手一交流，发现他存在很大的问题。每次一有业务，他先把大家召集起来开会，制定业务战略，紧接着就一头扎进工作里，连续加班好几天。有时候下属找他汇报工作进度，或者工作中遇到了问题，他也没精力处理。在他看来，只有自己加班加点把局布好了，这些问题自然就不存在了，下属们的问题就迎刃而解了。
如果我们也遇到了类似的情况应该怎么办？是自己把接下来局布好再说，还是以解决问题为先？我的答案是：先谋划好企业的战略，把局布好。
如果我们担心的是核心高管的忠诚度，怕他们自立门户，那么我们首先可以为企业设置好的组织架构和股权激励。俗话说“万事以大局为重”，当我们在“谋划布局”和“管理”上犯难，不知道该选择哪一方的时候，请务必把谋划布局放在第一位。也就是说，谋好局布好阵，为之后工作开展奠定一个良好的基础，为企业的发展解决后顾之忧。谋划好了局势也是给员工提供一个发展平台，员工有了展示的机会，能在自己的领域大展拳脚，还会“背信弃义”吗？
◆ 在实现方式上，从“野牛型”走向“雁群型”
在现实中，我经常看到许多操盘手不喜欢别人挑战自己的权威，这是一个非常危险的状态。一个“野牛型”的操盘手会把企业渐渐带向衰落，甚至是死亡。何为“野牛型”？野牛群有一个首领，首领往哪儿跑，牛群就往哪儿跑，首领原地不动，牛群也原地不动。
操盘手应该积极调动大家，让大家集思广益，头脑风暴，讨论出更多精彩的点子。如果我们过去是“野牛型”操盘手的话，就应该尽快向“雁群型”操盘手转换。什么是“雁群型”操盘手呢？“雁群型”操盘手就像大雁一样，由于大雁在飞行的过程中，领头雁遭受的空气阻力最大，体力消耗最快，假如一直飞，飞不了多久就会掉下来。因此，雁群是交替领飞，发挥集体的力量，这样才能飞得远。作为企业操盘手，关键不是自己多么高明、绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。
◆ 在工作力度上，从守成走向变革
到底是墨守成规，还是实践创新？企业操盘手们经常徘徊在这两个问题之中无法抉择。
我的答案是，一定要创新。创新是什么？创新就是在风雨变幻的市场环境中，不断适应日新月异的产品竞争和不断升级的售后服务，不断学习，不断前进。墨守成规是无法提高企业竞争力的。在这个信息化的市场环境里，不创新、不进步就意味着被淘汰。
◆ 在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变
作为企业操盘手，我们要带领整个企业向前走。我们的目标应该由关注自己转变成关注团队，我们常常思考的不是个人目标怎么实现，而是企业目标如何达成，这对于我们来说是个巨大的转变，也是巨大的挑战。因为，当我们是一个人的时候，成功也好，失败也罢，都是自己承担，不会波及旁人。但是，当我们操盘一家企业时，肩上的担子就沉重多了。我们要顾及企业里每个人的感受，根据每个人的专长，最大限度地激发他们的潜能，另外，还要提升团队的凝聚力，让大家对集体的目标有认同感，让大家心甘情愿并愉快地完成工作。
1.4 企业操盘手的角色之三：企业的军师
【操盘力看点】企业操盘手的五大核心能力：谋局、布局、做局、控局、破局。
拉姆·查兰，这个名字对于大多数人来说，可能比较陌生。但他却是全世界企业都想要拥有的“军师”，被老板称为“终极智囊”。在过去的50年里，拉姆·查兰曾操盘过数10家世界500强企业，比如通用电气、福特汽车、英特尔、花旗集团、杜邦公司等等。
为什么企业会有“军师”，拉姆·查兰又是如何定位自己“军师”这个角色的，我们一起来看看他传奇的人生之旅。
拉姆·查兰最初只是在悉尼的一个小企业里做文员的工作，工作之余，他开始研究企业的财务报表，发现企业正在借钱支付股息，以他敏锐的战略意识，他认为这样的做法是错的，于是他向老板说出了自己的想法，并得到了老板的认可，从而为企业避免了债务风险。自此，他的军师的生涯开始。
后来，他成为通用电器的军师，并连续为通用电气公司服务了46年。他是杰克·韦尔奇最推崇的军师，杰克·韦尔奇曾这样评价拉姆·罗兰：“他有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静有效的方式传递给他人。”
拉姆·查兰的谋略智慧，体现在他的洞察力和提炼成功因子上面。他总是能将企业复杂的商业问题化繁为简，提炼出适合企业的一套成功因子。因为他提炼的成功因子，造就了通用、福特、花旗、杜邦等公司如今的辉煌。直至今日，还有企业仍然沿用他当时所提炼出来的成功因子。
如今，拉姆·查兰已经79岁高龄，马上将迈入耄耋之年。但闲不住的他，却依然奔波于世界各地的企业，似乎没有停下来的意思。
军师，从古至今，都是智慧的化身。三国时期，诸葛亮羽扇纶巾，谈笑间赤壁狼烟，三分天下，汉室崛起。历史上许多金戈铁马的战场，都离不开军师的谋划布局，许多成功君王的背后，都离不开军师的辅佐指点。没有他们的出谋划策、运筹帷幄，就没有将军的扫荡群雄，就没有君王的一统江山，就没有百姓的安居乐业。
跟君王打天下一样，一个企业要想在世间立足并崛起，就需要一个帮助企业决胜千里的诸葛孔明，一个像拉姆·查兰一样让企业快速发展的“终极智囊”，这个人就是企业的操盘手。所以，对于企业操盘手的第三个角色定位就是企业的军师。
符合企业军师这个角色定位的，至少要拥有以下五大核心能力：
所谓谋局，就是在行动之前开始谋划；所谓布局就是根据谋划来设计阵势；所谓做局，就是把“套”下足，让猎物钻进来就别想出去；所谓破局，就是针对竞争对手的招数来制定攻破招数；所谓控局，就是调控对策，掌控全局。【实操参考】
企业操盘手要顺势而为、把握事势时。
虽然谋局、做局、破局、控避、布局是企业操盘手的核心能力，但并不是每一个企业操盘手都可以随随便便拥有的。要拥有这五大核心能力，企业操盘手需要顺势而为、把握事势时。什么是顺势而为、把握事势时呢？具体来说，包括以下四个方面：
一是识时：识时务者为俊杰
俗话说，识时务者为俊杰，自古以来能认清时势潮流，并顺势而为的人才能成为英雄豪杰，这是一个人的大智慧。企业操盘手必定是一个有大智慧的谋局者，要能看清事物发展的趋势，总结过去的得失，把握好当前的方向，预测未来的发展趋势。
我记得孙中山先生曾说过这样一句话：“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”作为中国新民主主义革命的先驱，孙中山先生顺应世界潮流，为推翻封建帝制，为中华民族崛起而革命，被尊称为“国父”。而袁士凯却逆潮流而动，妄图复辟称帝，这种倒行逆施的行为是注定失败的。
越是领袖人物，就越是要认清局势，冷静判断。一位企业操盘手，与一般管理者的区别不在能力、专业和勤奋，而是在于他的高度，他能否把握形势，顺应潮流。
二是顺势：把握未来趋势，顺势而为
重物从高处落下，能形成比它本身重量大得多的撞击力，这是因为在重物下落的过程中产生了巨大的重力势能。一家企业能在行业内所向披靡，是因为它顺应了行业发展趋势，产生了巨大的势能。
企业操盘手要能把握未来趋势，然后顺势而为。具体来说就是要制定企业战略，以长远的目光预测行业发展趋势，并顺应趋势为企业定下合适的发展战略。
三是：用势：谋局的最高境界是布下一个“场”
企业操盘手操盘企业最好境界就是造一个“势”，而谋局的最高境界是布下一个“场”。这就好比阿里巴巴的马云，因为具有前瞻性的眼光，抓住电子商务的趋势，成为电商行业的绝对领袖。在拥有了海量用户后，又开始整合内容商，打造娱乐平台。可以说每一步都走在行业的前列，这就是用势所带来的成功。
四是造势：制造一个“能量场”，形成聚集的效应，
有时市场一片风平浪静，没有波澜，这时企业操盘手要能造势。造势的作用在于烘托氛围，制造一个“能量场”，形成聚集的效应，然后企业就可以顺势而上。
在这方面，我个人认为做得最好的要数王老吉，虽然我并不知道王老吉的操盘手是谁，但我由衷的佩服他为企业制造的“怕上火，喝王老吉”的势。这个“势”很好地将“清火”和王老吉的形象紧密结合，在消费者脑中不断加深印象，最后行成了强大的购买力。
总而言之，我要讲的企业操盘手，不是亘古就有、遗世独立的物种。应该说，在中国正确评价一个企业操盘手的条件还不成熟，企业操盘手的操守和业绩尚缺乏完备的评价、监督和任用系统，但是，这不能成为正在成长中的企业操盘手不历练自己的借口。相反，我们应该真正按照卓越的企业操盘手的标准来严格要求自己。
1.5 职业企业操盘手的职业化
【策略看点】职业企业操盘手，要把职业追求当成自己人生的最终追求。
职业操盘手首先在于“职业”二字。职业企业操盘手与老板、核心高管最大的区别在于：老板、核心高管将操盘企业当作一种通用力。而职业企业操盘手则是将操盘企业当成一项事业、一个平台。或者说，用一个形象的比喻来说，就是老板、核心高管是操盘企业的“游击队队长”，而职业企业操盘手则是“正规军军长”。老板、核心高管是“业余选手”，职业企业操盘手则是“职业选手”。
什么是“职业化”？简而言之，就是固定的职业操守和职业行为以及职业习惯，“职业化”是一个优秀的企业操盘手必须具备的品质，在专业素养、行为习惯和职业技能方面，企业操盘手必须要满足企业发展的需要。“职业化”的意义在于，它是国际化的职场准则，是企业操盘手迈入行业要遵守的第一规则。并且，操盘手在处理与社会、老板、企业、同事、顾客、合作伙伴、竞争对手等各方面的利益关系时，必须要以“职业化”为底线。一个操盘手想在操盘生涯中走的更远，获得更多成就，就必须要懂得这些“游戏规则”。
因此，想成为一名优秀的企业操盘手，就要把追求“职业化”当成自己的毕生追求，不断提升自己的价值，实现自己的价值。那么问题来了，企业操盘手要如何实现“职业化”呢？这就要求操盘手们要在技能、学识、思维、观点、态度、行为等各个方面不断提升自己，尽自己最大的力量，为企业谋划布局。做到在对的时间，对的地点做对的事，达到“随心所欲而不逾矩”的职业境界。【实操参考】
职业企业操盘手的职业化修炼。
职业企业操盘手，与所有的其他职业一样，都会经历一个职业化的成长过程。正因为企业操盘手的行为决定着企业的成败，因此，企业操盘手的职业化显得更为重要和关键。我在研究国内外一百多位成功与失败的职业企业操盘手后，发现企业操盘手要做好职业化的修炼至少应该从以下四个方面着手：
◆自远
企业操盘手要实现职业化的成长，首先要做到“自远”，也就是说，企业操盘手要懂得自己给自己订立高远的目标。因为作为职业企业操盘手来说，没有人会强迫他一定要达到什么样的发展高度，这全凭自己的信念。但是从企业竞争角度而言，如果我们操盘的企业没有宏伟目标，每天总是走一看一步，那么注定成为落后者。因此企业操盘手必须不断给自己提出更高目标，并带领全体员工积极地朝更高目标努力，只有这样，企业才会不断取得进步。拿破仑说“不想当元帅的兵不是好兵”，自然地，没有目标，不想发展的企业操盘手不是优秀的企业操盘手。
◆自省
企业操盘手要实现职业化修炼还要做到“自省”，也就是能够主动地自我反省。无论企业规模是大是小，企业操盘手永远都处于“一人之下万人之上”金字塔尖上，很大程度上是缺乏约束和批评的一群人。如果企业操盘手能够像唐太宗一样懂得听谏，那么企业就会出现像魏征一样敢于进谏的员工。通常情况下，员工不大会主动向企业操盘手进谏，因此更多时候需要企业操盘手自我反省，不断反思自己在企业操盘中的得与失。海尔张瑞敏常常把“战战兢兢，如履薄冰”挂在嘴头，就是一种反省的思维。而微软盖茨曾对他的员工说“微软离破产永远只有18天”，也是一种反省的精神。
◆自变
企业操盘手除了能自省还不够，还要能“自变”。也就是能够不断地打破自己的成功经验，根据内外部环境变化进行自我的变革，包括思维的转换与突破，行为的调整。自我变革的过程实际上也是自我否定的过程，这需要“化蛹成蝶”的自我蜕变勇气。
不能进行自我变革的企业操盘手最终的结果是走向没落，无法完成企业操盘手职业化修炼的进阶。美的集团何享健就是一个非常善于进行自我变革的优秀企业操盘手。他除了不断进行自我反省外，还能根据企业环境的变化而适时提出变革的要求，例如2012年他主动退出美的集团董事局主席一职就是他勇于自我变革的具体行为。
◆自长
企业操盘手还要懂得自我成长，企业操盘手的自我成长实际上是一个不断地自我学习和提升的过程。凡是能够自觉地进行自我学习的企业操盘手一般都会把自己的企业不断地带向更高的发展水平，而不善于学习特别是不愿意学习的企业操盘手则通常无法持续地操盘企业前进。
浙江万向集团的鲁冠球被誉为中国老板中的“常青树”，能说会写的“农民理论家”。实际上他只读过初中，这一切都来自他刻苦的学习。鲁冠球一般不陪客吃饭，不在外过夜，但他一定会挤出时间来学习。他每天从晚上7点到12点看书看报、看电视新闻，即便外出开会也坚持这一习惯。因此，只有初中文化的鲁冠球已有几十篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等重要报刊发表。
另外，何享健也是一个爱学习的人，虽然他打小没有太多的机会读书，真正的学历只有高小，但他同鲁冠球一样是中国的经营大师。何享健的学习方法是多看报、多看书、多观察、多思考，他特别喜欢从别人的失败中吸取经验教训。优秀的老板总是非常愿意学习，也善于学习，通过主动地学习、在实践中学习，他们获得了最为有效的成长。
企业操盘手实现自我成长，一定要懂得“在工作中学习，在学习中工作”，唯有如此才会给企业带来持久的思路源泉。
第2章 企业操盘手与老板的双赢之道
【导读】
身为企业操盘手，我们都知道与老板相处的重要性。在我看来，老板与企业操盘手的关系和夫妻关系有异曲同工之处。刚开始在一起时，“卿卿我我”，看到的都是对方的优点，矛盾和缺点都被忽略了。随着时间的推移，当操盘手真正开始为企业谋划布局时，各种矛盾就会爆发。
这时，老板与企业操盘手经常会因“责、权、利、能”等问题发生矛盾，很多企业操盘手开始思考如何能与老板双赢？这时，操盘手就要懂得一些与老板和谐共生的相处之道。
据我自己近十余年操盘企业时与老板的相处经验，我希望本章能告诉企业操盘手如何选择老板和企业、如何赢得老板的信任；告诉老板企业为何需要企业操盘手、如何选好企业操盘手……
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2.1 老板为什么需要企业操盘手
【操盘力看点】请操盘手来就是为企业未来的发展谋划布局，让企业变得更好。
有一年，我去参加一个企业操盘手论坛。会议间隙，一位中小企业的老板，他自己也是操盘手，找到我大吐苦水：“蔡老师，我现在感觉特别痛苦。本来，我的企业做得还不错，为了更上一层楼，就从外面高薪‘挖’来一位操盘手。我的初衷是：请一位操盘手，虽然要支付近100万元的年薪，但企业可以做得更好，也是非常值得的。”“没想到，他来了之后，仅仅1年时间就把我的企业折腾得乌烟瘴气的。现在他拍拍屁股走了，我还得收拾烂摊子。不但企业的现金流出现了问题，而且最要命的是士气受到了很大影响。特别是企业的其他高管，对他非常不服气。他们说‘企业现在被那个人搞得乱七八糟的，他还拿了100万年薪走人了。我们每天兢兢业业，只能拿30万。这太不公平了！’”
这位老板的遭遇并不罕见。还有不少老板，特别是中小企业的老板都有过和他类似的遭遇。如何才能避免这样的情况发生呢？要我说，关键在于老板必须搞清楚一点：你为什么需要企业操盘手？
诚然，很多老板会说，是为了让企业变得更好。这是老板需要企业操盘手的初衷。那么，操盘手如何做才能让企业变得更好呢？这就涉及老板聘请操盘手的标准了。
在具体的经营活动中，每家企业有每家企业的特性，每家企业都有自己的独到之处。老板任命或聘请的企业操盘手能和企业的需要一致吗？很难！即便是同一行业，大企业的一些成功操盘手到小企业也不一定能谋局成功。老板请这样的操盘手过来，是一种什么心态呢？企业做到一定程度，已经出现瓶颈了，想要请一个能干的操盘手过来，让企业更上一个台阶，同时老板自己也可以轻松一点。
不过，这只是老板的美好愿望。实际效果完全取决于操盘手的布局能力。那么这位操盘手又会是什么心态呢？他从一家实力雄厚的大企业，来到了一家规模不大的小企业，很容易生出居高临下的感觉。不少操盘手会把自己当成新公司的“救世主”，觉得同事们什么都不懂，只有自己才可以解决一切问题。更需要注意的是，他可能会在新公司照搬自己在大企业工作时的那套布局战略。
这时候，麻烦就来了。企业里的其他人员，从高管到普通员工，使用的都是自有的战略。于是，冲突出现了。企业其他高管会告诉操盘手：“企业的实际情况不是这样的。”操盘手则会说：“你们不懂，还是按我说的来。”几个回合之后，企业运行就开始出现问题了。不久之后，老板从相关汇报中知道了这个结果，也知道了双方的分歧。
双方都希望得到老板的支持。这时候，老板会支持谁呢？很多时候，会支持操盘手。为什么？老板之所以请他来，就是想要改变企业，当然要先支持他的见解。可是，半年或一年之后，如果业绩没有如老板所愿突飞猛进，老板就会逐渐倾向于支持企业原来的高管了。此时，痛苦就产生了。
当然，我举这个例子的目的，并不是告诉各位老板不要请操盘手。请还是要请，但是要搞清楚两个问题：
第一，请操盘手的决策点在哪里；第二，老板最重要的工作是什么。老板最重要的能力是决策能力。请操盘手来就是为企业未来的发展谋划布局。因此，老板请操盘手来，要给他一定的决策权。【实操参考】
一个符合企业需要的企业操盘手是成熟的、肯“下场干”的人。
那么，什么样的企业操盘手才是适合企业的呢？一个符合企业需要的操盘手具有两个突出的特征：
其中，成熟是老板需要操盘手最基本的衡量标准。如果这位操盘手比较成熟，就不会像上面例子里提及的操盘手一样，以拯救企业为己任，而是到达新企业之后先了解情况。
肯“下场干”是衡量操盘手是否为老板需要的操盘手的另一个重要的标准。世界一流企业的操盘手都愿意“下场干”。我先后在十余家企业做操盘手，我到一个企业的第一件事，不是躲在办公室里描绘宏伟的战略蓝图，而是直接跑到经销商那里去，跟经销商说“我来为您免费打工三个星期，好不好”。三个星期之后，我回到总部，对企业的情况有了基本的了解，那时再谋划出来的“局”或布下的“阵”就非常符合企业的情况。
为什么要“下场干”？愿意“下场干”，才会将自己过去的成功经验与这家企业的现实情况结合起来，才会在原有谋局成功的基础上进行有效的提升。“打工皇帝”唐骏在加入盛大时，就讲了一句非常有名的话：“下场去了解盛大、学习盛大、融入盛大！”很多操盘手一到新的岗位，就觉得别人那套不对，全部都要换，这是完全不成熟的表现。
既然企业操盘手要成熟和“下场干”，那么老板要不要做同样的工作？当然要！很多老板创业阶段非常勤劳，很快就把企业做到了几亿的规模。巨大的成绩让他出现了误判。在他看来，企业终于到了可以松一口气的时候了。可以让企业操盘手来操盘企业，自己可以去钓钓鱼，游山玩水，放松一下。
事实上，企业发展到一定规模之时也是企业生死攸关的时刻。盲目乐观、盲目放松，只会给老板和企业带来危险！我的一位朋友就曾有过企业发展到一定程度、自己可以好好歇歇的想法，也请好了操盘手，为自己安排好了行程。但当他意识到自己和企业可能面临的危机之后，马上又取消了自己原来的安排。
那么，是不是老板就应该事事亲力亲为，不应该让企业操盘手帮助自己呢？当然不是。操盘手要请，但请的同时老板必须把握好四个前提：
做到以上四点的老板才能称得上是一位成熟的老板。如果随便请一位操盘手过来，老板既不自己“下场干”，也不去帮他，那么企业被操盘手“玩死”的概率就很大。
2.2 找什么样的企业操盘手最靠谱
【操盘力看点】老板选择企业操盘手时要慎之又慎。“千军易得，一将难求。”企业操盘手对企业及其重要，而合适企业和老板的操盘手往往又可遇不可求。
在我操盘企业的过程中，我越来越发现操盘手对于企业的重要性。因为操盘手作为企业的战略军师，每一个谋划都可能影响企业的命运，稍有不慎，就会“全军覆没”。所以很多老板在选择操盘手时慎之又慎，很难做出决策。【实操参考】
老板选择企业操盘手时缘分很重要，是否有操盘经验也很重要。
那么，老板究竟如何选好企业操盘手呢？
◆去哪里挑选值得信赖的企业操盘手
要选择好企业操盘手，老板首先必须知道企业操盘手在哪里？去哪里挑选值得信赖的企业操盘手？根据我的经验和实践，我总结出以下三个“点”是老板挑选企业操盘手的好地方：
缘分在那里，他就在那里。俗话说，人和人相遇，靠的是缘分。我认为，老板之所以能遇见值得自己信赖、合适企业发展的操盘手，最重要的也是靠缘分。对此，你可能会说：选择操盘手怎么还要靠“缘分”呢？这不是玄学吗？其实，这种说法是有一定道理的。“缘分”、“运气”等词汇是我们通俗的说法。“缘分”通常表示一个事件的概率不高，需要运气。而老板真正找到一个合适的操盘手也是一个小概率事件，而操盘手的谋局能把企业做大做强更是凤毛麟角。所以，当老板因为“缘分”遇见了好的操盘手，就要相互包容，彼此相互珍惜，珍惜这相遇的“缘分”。
选择操盘手的两条路径。操盘手从哪里来？这个问题让老板们头痛不已，因为他们不知道自己所需要的操盘手在哪里，更不知道如何吸引优秀的操盘手到企业来？
在现实中，我发现大企业因为“家大业大”、具有影响力，更容易吸引到优秀的操盘手。而发展中的中小企业却因为知名度不够而缺乏影响力，或者所在区域位置偏僻而缺乏吸引力，很难吸引到优秀的操盘手。
说到选择操盘手，很多老板都会想挖掘海外优秀人才。但是，经验丰富的老板都知道，海外人才虽然知识水平高，战略理论强，但在布局的经验上和对国内企业的发展情况及国内的经济形势不太了解，很难对症下药。
中小企业能否吸引到优秀操盘手，关键点在于企业的愿景、晋升机制和老板的“个人魅力”。所以，一般中小企业的老板选择操盘手时，会通过以下两条路径选择：
钱重要吗？在选择企业操盘手时还有个问题经常让老板感到困惑，那就是对于看重钱的候选操盘手，老板到底该不该选？其实这个问题，我也没有确切的答案。老板既不能因为候选操盘手注重物质利益，就完全否定他，也不能因为候选操盘手主动谈钱就一定是境界高。我认为企业操盘手看不看重钱与境界高低没有太大关系。
具体的情况，老板可根据其他方面对候选操盘手进行考察。比如，你可以通过向他周围人了解一下，他是否是一个见利忘义的人？如果是的，我劝你还是果断摒弃。
根据我在咨询实践中观察和总结的经验是：不管企业操盘手谈不谈钱，老板一定要主动和他们讲清楚钱的规则。
选择操盘手的4大技巧。如何在几个候选人中选中最适合企业发展的操盘手呢？对老板来说，这是十分纠结的一件事。只是根据与其短暂的几次接触就要做出判断，确实比较难。俗话说：“知人知面不知心。”即使是相处多年的夫妻，一旦反目，也往往是认为“自己这么多年，一直看错了人”。
一般来说，受过良好教育、拥有漂亮履历且适度包装过的操盘手最能使人眼前一亮，颇具“迷惑性”。他们出口便是外企如何，美企如何，给人感觉经验丰富且见解独特，也确实很能“唬人”。
但检验真理的唯一标准是实践。企业操盘是个实践过程，对实践最直接、最有效的检验不是依靠理论的科学性和逻辑的严谨性，而是实践成果。
那么，老板到底应该如何挑选最靠谱的企业操盘手呢？为此，我专门去向一些成功的企业家进行了取经，总结出以下4条行之有效的经验：
是否有操盘经验。一个人能力的体现，来源于他自己的成功案例，实践结果证明此人能否胜任。老板在选择操盘手时，对操盘手成功经验的考察，实际上是在控制风险。因此，在确定之前，要先弄清楚企业需要操盘手的主要目的是什么，需要什么样的能力，明确目的之后，应首选具有类似成功经验的人来担任，将风险最小化。
如何定义成功经验，在实践中，我们做广义的理解。比如，老板要想推动企业的转型变革，那么操盘手的人选应该有与其相关的亲身经历，比如把业务从小做到大，或者把企业转向互联网等等。
是否曾经成功过。对于中小企业，老板通常会在企业内部挑选操盘手，这时老板应该选择“曾经成功过”的人，也就是在其他岗位上做得相当不错的人。“曾经成功过”能从侧面反映一个人的能力。能在其他岗位“成功”，说明此人具备做事情的能力，相对而言比较成熟，知道妥协和包容，不抱怨、不推脱，把事情往好的方面推进。相比较能力没有得到证明的人，选择“曾经成功过”的人任职，是在降低风险。
慎选新人。在实践中，选择一位没有任何操盘经验和没有成功过的操盘手是具有很大风险性的，老板如果不是看人特别准的话，应当尽量避免。很多优秀企业在业务发展过程中，如果没有合适的操盘手谋划布局，宁愿放慢脚步。如果老板本身对转型变革就缺乏足够的了解，此时贸然选择新人操盘企业，或许会给企业带来致命的挫伤。
当然，我总结的这三条皆为经验之谈，并不一定是绝对真理，只是一种风险概率。
慎选任职时间短的。虽然我说一个人的简历并不能体现一个人能力的大小，但有些信息仍然具有参考价值。比如企业操盘手在公司的任职时间。一个操盘手在一家企业未能操盘两个完整的自然年（或企业的财政年），老板在选择时，应该谨慎决策。
在我做操盘手时，我一旦决定加盟一家企业，那么我肯定会坚守至少3年，干出一些亮点和成绩再考虑离开，否则就一个月都不要待。操盘手加盟企业，就不能以“混日子”的心态，得过且过，必须实现绩效目标，为企业创造价值。如果操盘手觉得加盟的企业并不适合自己的发展，最好当断则断，立刻走人。如果选择继续留下，则必须具有坚韧精神，做出亮点和成绩，为自己的职业生涯增色。
总之，对于老板来说选择合适的操盘手是复杂而困难的。前面所叙皆为我根据自身的观察和实践总结得出，很可能挂一漏万，但这些经验的操作性比较强，并且得到一定的验证，希望可以对老板们有所帮助。
2.3 企业操盘手如何选老板、选企业
【操盘力看点】企业操盘手选择一个好平台，才能大展拳脚，成就一番事业。
每一个企业操盘手都想让自己的企业成为行业的佼佼者，在企业
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