作者：刘小华
出版社：人民邮电出版社
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大转型 “互联网+”时代 传统企业的自我颠覆与变革(盛世新管理书架)试读：
内容提要
虽然许多企业期望通过互联网进行转型，实现自身的持续发展，但是很多传统企业在向互联网转型时却没有达到预期的效果，其对互联网的整合只是拘泥于一些模式的简单相加，而无法做到经营模式的真正融合。传统企业已深陷僵局，它们如何才能自救？本书从组织管理重构、生态系统重构、商业关系重构、简直创造模式重构等方面深度解读传统企业转型的秘密，引导传统企业走出困局，拥抱未来。
本书适合各类企业营销经理、网络推广经理、企业营销总监、网站运营总监、电商运营经理、从事传统企业近期想开展电商业务的大中小企业CEO及高管、小型创业者，以及对移动互联网感兴趣的读者阅读与学习。
推荐序
转型：传统企业的自我救赎
互联网及移动互联网时代的到来，不仅改变了我们的生活方式，也颠覆了很多传统行业，例如，估值达到600亿美元的蚂蚁金融冲击了传统的金融业，“打车神器”滴滴出行改变了传统的出行服务市场，网上订餐平台饿了么推进了餐饮行业的数字化发展进程……新的商业环境不仅塑造了众多新型的创业企业，也推动了传统企业的自我颠覆和变革。
实际上，自2013年开始，关于传统企业的转型已经是老生常谈，很多传统企业也提出了各自的转型战略，但仔细分析不难发现其实质仍然是“新瓶装旧酒”“换汤不换药”，这种形式上的所谓转型不仅不会给企业带来新的生机和活力，反而会造成企业人力、物力等资源的浪费。
2015年“两会”上，“互联网+”发展战略被正式提出，传统企业的转型问题也引起了更多企业管理者反思。一个企业的成功与否，90%以上都是由企业管理者的决策决定的。一个规模庞大的企业，如果能够决心转型，更有可能成为新时代的王者；一个规模较小的企业，如果能够趁势转型，也有可能获得强劲的生命力，实现指数型的增长。进入“互联网+”时代，转型已经是任何传统企业都必须全力以赴的课题了。
创立于1984年的海尔集团，是中国家电的知名品牌。随着互联网时代的到来，海尔集团也开启了战略转型的道路。海尔的转型战略可以总结为：通过平台型生态圈组织，建立平台型企业。也就是说在海尔这个平台上，每个员工都是创业者，都是老板，只要能够寻找到合适的创业机会，集团就会提供资金以及设备等各方面的支持。另外，海尔集团内部也被划分为一个个的班组，班组即一个小微公司，每个成员都能够独立做主。在我国的家电行业中，进行转型的传统企业实际上并非海尔一家，但能够将互联网思维融入其中，并取得理想效果的却寥寥无几。
传统重资产行业龙头——万达集团，也是积极进行转型的典型代表。2015年1月，王健林提出了万达集团的第四次转型计划，即万达集团将实行新的发展模式，以服务业为主，并计划于2020年建立包括商业、文化旅游、金融、电商的四大板块，实现彻底升级。
另外，提到传统企业在“互联网+”时代的转型，不得不提的一个典型代表是加多宝。一方面，与电视节目的跨界营销，提升了加多宝的知名度，使得品牌在较短的时间内就取得了凉茶行业的领先优势；另一方面，通过推出“金罐凉茶扫一扫”，加多宝建立了连接用户的互联网生态圈。而且，未来加多宝还将围绕美食、音乐、娱乐和运动的主线，整合优势资源，提升用户黏性。
实际上，传统企业进行转型并且转型成功的案例并不限于以上提到的这几个，尤其“互联网+”浪潮的到来，更是加快了传统企业互联网化转型的速度，通过融合互联网、拥抱互联网思维，这些企业进行了商业模式、管理方式以及营销策略等多方面的转型。有的企业通过开展电子商务，拓宽销售渠道；有的建立微信公众号，变革营销方式；有的则引入智能设备等，升级生产方式。
仍然保守残缺的企业，面对“互联网”时代也逐渐开始焦虑和恐慌，不知道该不该转型、怎样转型。其实，无数案例已经证明，伟大的企业都是能够顺应时代的发展趋势并积极做出改变的。对传统企业而言，互联网给企业营造了更好的发展环境，而在“互联网+”时代的自我颠覆和变革也就成为了决定企业发展永续生命力的关键！著名品牌营销专家李光斗Part1经济新常态：“互联网+”时代，传统商业思维的颠覆与重构“互联网+”的颠覆：一场基于移动互联网的产业革命
智能终端与应用的结合给人们带来了无限惊喜，也让人们深刻感受到了移动互联网的力量，移动互联网正在加速渗透到传统的各行各业，影响和改变着人们日常生活的方方面面。
2014年开始推广的4G网络，也将给移动互联网行业带来新的变革，进一步推动互联网与传统行业跨界融合。比如，电影、金融、教育、汽车、游戏等传统行业与移动互联网的跨界与融合，逐渐成为了互联网企业和传统企业共同关注的焦点。而对于传统领域中的一些知名企业，也都在积极探索商业模式的创新，通过与互联网的结合挖掘新的利润增长点，如图1-1所示。图1-1 传统行业的跨界思维在线教育
2014被称为教育改革年。2014年3月22日，教育部副部长鲁昕表示，我国即将出台高考改革方案，学术型人才的考试沿用现在的高考，技术技能人才的高考内容为技能和文化知识。
对教育企业来说，高考模式的改革意味着教育方式的变革。现在越来越多的人通过互联网学习充电，很多传统教育企业开始进军在线教育领域。在线教育普及是教育发展的必然趋势，教育企业也要在大数据时代顺应消费者的个性化移动学习的需求。
从用户的学习需求和学习行为模式来看，职业培训需求增长迅速，但学习时间碎片化趋势明显。“未来在移动式平台上的在线学习，利用零碎时间学习、情境式和高实时互动性将会是这个领域诉求的重点。”VIPABC创始人杨正大说。
从产品形态创新来看，以社交平台为基础的学习资源对接模式发展迅速，沿学习需求链扩展产品和服务的创新应用也层出不穷，如“云词”“拓词”“百词斩”“深练英语”等已被人们熟知的英文单词学习辅助工具。
以粉笔网为例，它为教育培训者和学习者提供了一个线上交流平台，它的移动客户端，采用类似微博的形式，方便了教师与学生之间的实时在线交流。
粉笔网的初衷就是把好的老师推广出去，让学生便捷地找到自己喜欢或满意的老师。用粉笔网市场总监帅科的话来说，就是“未来希望学生打开手机客户端就能找到在身边的老师”。粉笔网上线后吸引了考研、司法考试、公务员考试、出国考试等50多个学科的大批名师，甚至包括一批新东方名师，如图1-2所示。
VIPABC则采用了将真人式互动教学呈现到移动终端的战略，如图1-3所示。在VIPABC的在线移动式平台E-Learning上，传统的PC学习中的“预习”“学习”“练习”“复习”的各个阶段，VIPABC都开发了相应的移动应用程序。VIPABC的课程设计上采用每堂10分钟随选即上的方式，教材内容突出了情景式的特点，既满足了移动客户碎片化学习的需求，又与PC平台上预约式、长时段的课程形成了区隔且能够相辅相成。图1-2 粉笔网覆盖的领域图1-3 VIPABC智能汽车
当人们畅想未来生活时，往往会想起科幻电影中布满隐形屏幕的“智慧城市”，在未来的“智慧城市”的街道上，来往穿梭的是无人驾驶的智能汽车。
目前汽车已经成为各种移动技术的综合展示平台，各大汽车制造商都在加速推进产品互联网化转型，开发出了越来越多的创新技术，这些技术的应用让汽车变得更加智能化、自动化和人性化。很多知名汽车公司正在不断升级汽车的智能系统，汽车电子正在由功能型转向交互型，智能导航、车载影音娱乐和车载移送通信等移动互联网应用正在快速普及，未来将会有更多的智能应用涌现出来。
汽车行业的“苹果”——特斯拉提倡的智能生活理念，开启了“车联网”的新时代，其中蕴含了巨大的商机。有机构预测我国智能汽车市场拥有超过1500亿元的市场潜力，但目前国内的道路条件、环境、生态等基础设施都还有待完善。
福特公司在2014北京全球移动互联网大会上现场展示了最新的福特智能汽车。随着汽车与移动互联网的跨界融合，那些曾经只存在于科幻世界的智能汽车，将会穿梭在今天的城市街道上。电影新体验
借助互联网行业的春风，影视传媒行业迎来了快速发展的绝佳机遇。2014年被认为是影视文化发展大年，各大巨头都在全力开拓移动互娱领域，影视传媒行业的增长被持续看好。在整个传媒领域，电影市场的表现可谓一枝独秀。
有机构预测，2017年中国的电影票房将达到500亿～600亿元。电影产业巨大的市场潜力吸引了大量的投资。影视娱乐公司也开始了跨界融合，试图引入互联网基因，创新电影产业的营销、会员服务和周边产品开发，将进一步深化提升观众的服务体验。移动金融
根据天虹基金公布的余额宝2014年年报，相比2013年年底的1853亿元，2014年余额宝的规模增长了3倍多，截至2014年年底，已经达到5789.36亿元，而用户数也已经增长至1.85亿人。不仅规模十分庞大，余额宝的盈利能力也十分惊人，2014年余额宝为用户创造的收益高达240亿元。
由此可见，通过创新互联网企业在职能端、服务端、收益端超越了传统银行的固有模式，更在颠覆着传统金融行业的商业逻辑和思维方式。
随着3G、4G网络不断完善，移动智能终端已经十分普及，移动互联网与金融业正在加速融合。各种创新的移动互联网金融产品和服务层出不穷，手机银行、移动支付、微信理财、微信支付、二维码支付、虚拟信用卡、微信银行等纷纷涌现，呈现出蓬勃发展的态势。
现在传统金融机构，以百度、阿里巴巴和腾讯为代表的互联网公司和几大电信运营企业都在积极地进军移动互联网金融市场，各方都在努力加大创新力度，不断推出新产品和新应用，更好地满足用户便捷化的金融服务需求。通过移动互联网，缴费、支付、网购、微信支付、理财、送红包等金融应用服务都可以流畅地在手机上实现，如图1-4所示。图1-4 普通居民一天可能用到的移动支付项目手机游戏
根据前瞻产业研究院发布的《2015～2020年中国智能手机游戏行业商业模式设计策略与典型案例分析报告》，随着移动网络普及率的提升和智能出货量的增大，中国的智能手机游戏市场已经进入了一个高速增长的阶段，如图1-5所示。2013年，该市场规模增幅高达230%以上，2014年虽然增速放缓至165.69%，但是智能手机游戏的市场规模已经达到了260.4亿元。图1-5 2014年上半年中国手机游戏市场的融资情况
目前很多游戏公司从传统的网页游戏转向手游，同时跨屏应用正逐渐成为游戏行业的一大趋势，也有越来越多的游戏行业外的公司跨界进入手机游戏市场。中国移动游戏已经拥有了自己的平台和生态圈，摆脱了以前孤岛式作战的模式。在开放的平台和生态圈，更容易通过游戏产品和运作模式的创新，来把握商机、促进用户互动、活跃消费。组织管理重构：基于“互联网+”的企业战略管理变革
自然界中的物种要想长存就必须根据外界环境的变化不断调整进化自身以增强对新环境、新变化的适应能力，在残酷的物竞天择中保持优势地位。同样，在当今人类社会急速发展变化特别是以互联网革命为主导的社会巨变中，传统企业要想在市场中继续保持竞争优势，就必须不断进化自身，顺应甚至主动迎接“互联网+”时代的到来，并根据经济新常态的发展形势积极主动地做出应对和 改变。
基于信息革命出现的互联网产业与传统产业并不是两军对垒的敌对力量，而更多的是一种相互间的基因交融与联合。“互联网+”时代以极具冲击力的技术促逼着企业不得不以更加开放的心态进行改变进化，也使得传统产业链实现了向上延伸。这种由互联网革命促成的进化可以称之为企业的“互联网化”转型。
正像谷歌所描述的那样，对于规模效应的追求和基于风险最小化的考虑使得多数传统企业变得庞大、迟缓和科层制化。这些固然让企业拥有了一定的高效率和极大的稳定性，却同时也使企业丧失了对外界变化的敏感度和应变力，如图1-6所示。问题恰恰是，“互联网+”时代下的互联网化转型，最需要的就是企业对市场变化的快速洞察和最大程度的自由应变。
移动互联网时代已经以势不可当之姿、携其巨大的影响力和冲击力渗透到现代社会的每个角落。
正如达尔文在《物种起源》中阐述的自然界中的环境巨变会促使物种优胜劣汰，最终达到适者生存的自然选择一样，经济常态的新变化、市场形态的改变以及消费者消费需求及消费心理结构的转变，这些都要求传统企业进行适应当前新形势的自我演进和发展，从一个传统的巨大稳定但缺少自由和速度的机械型组织转型为能够适应经济新常态的更具灵活性和生命力的高效生态型组织，如图1-7所示。图1-6 传统企业运营中有可能存在的问题图1-7 传统企业“互联网化”的基本方向
这种从机械型组织向生态型组织的转变进化是传统企业借助于互联网技术的支撑从基因深处进行的全方位转型，必将对转型后企业的发展提供无限广阔的空间，最终使得企业自身成为一个可以根据外界情势不断重构自我、无限进化的高效生态系统。
然而，正如任何一种革命和改革都不可能是一帆风顺、没有阵痛的，传统企业的互联网化转型也远远没有我们想的那么简单。最关键的问题是，由于互联网首先是作为一种技术手段出现和发展起来的，这就很容易使企业仅仅只是把它当作一种升级改造的工具来看待，而忽视了“互联网+”时代是一个全方位深层次变革的时代。
这种全方位深层次的转型要求的不仅仅是企业对“互联网+”概念、理念、策略以及思维方式革新的理解，更是对企业传统文化理念、组织架构、产品创新以及管理营销模式等企业运行过程中具象内容的多维度立体化重构。只有如此，才能够在这个不断巨变的商业革命中抓住机遇，实现企业的可持续发展。
当然，饭要一口口地吃，路需一步步地走。传统企业的互联网化转型也不能一蹴而就，总需要一个适当的切入口。显然，基于“互联网+”的时代特征和转型的最终目标（由机械型转为生态型），企业战略管理模式的重构就必然成为这千里之行的第一步。
因为“互联网+”时代具有极大的开放性和共享性特质，这使得企业无法再如以往那样通过独占技术创新来实现自己的竞争优势。正如尼古拉斯·卡尔所说的那样，在网络高度开放性和共享性的条件下，任何技术（包括互联网技术本身）都具有了极强的可复制性，这就使得任何领先的专业技术都可能演化为行业的基础性技术，无法使企业在市场中保持长久优势。
从本质上说，市场或者更具体地讲市场中的消费者，是企业的最终追逐目标，也是企业能够持续存在的根源所在。企业的宗旨只有一种适当的定义，就是创造顾客（德鲁克）。那么，在互联网使得企业无法通过技术创新长久吸引和创造用户的情况下，要想重新获得对消费者的吸引力和创造消费的能力，就必然要求企业首先进行战略管理方式的转型。
与时代形式相匹配的科学有效的管理模式如能够为企业新技术的创新、消费需求的创造提供有利的制度环境，而一种滞后的管理技术则会限制企业在这些方面的拓展。
正如人们无法想象用农耕文明的管理办法来对工业革命时代的工厂生产进行管理一样，经济新常态下移动互联网对社会各方面的广泛渗透和改变也不仅仅意味着产品开发思维的变化以及资源的重塑整合，更重要的是一种战略管理范式的转换。正如福特公司在其所处时代的成功固然离不开领先的汽车制造技术，但真正能够使这种技术领先优势发挥作用的却要归功于它科学有效的战略管理策略。
这一点在当今社会更是如此。移动互联网时代的开放性和共享特征使得技术创新已经不再是企业发展的最重要挑战，更重要的是如何能够通过科学先进的管理技术有效整合互联网中的各种资源为我所用，如何能够有效协调企业生态系中的各个节点实现共创共赢。
因此，所谓的企业管理并不仅仅只是一系列管理工具和管理技术的组合应用，也并不是说企业应用了互联网技术进行管理就完成了从工业时代管理范式向“互联网+”时代管理范式的转变。
要知道，范式转换是一个犹如科学中的牛顿革命、爱因斯坦革命那样全方位的变革，特别是思维方式和文化信念的重塑。这种范式变革的真正意义并不仅仅在于一次由旧到新的演进，更重要的是能够为以后的不断创新提供信念基础和制度保证。
移动互联网这个新时代的到来要求企业必须适应由新技术、新环境带来的企业生存环境的变化（市场结构、消费结构和消费心理的改变），在“互联网+”的进程中重构科学高效的战略管理范式。如此，才能够为企业构建适应经济新常态的高效组织生态系提供制度基础和决策保障，才能够真正实现企业全方位的由传统模式到互联网化的结构转型。生态系统重构：无边界竞争时代，再造企业供应链体系
如果把企业也看作自然界中的生态系统，那么企业就必须超越自身成长的瓶颈，实现如同自然生态系统那样的无限进化，以不断的自我重塑来应对当今社会发展变化的新常态，而不再仅仅只是如以往时代那样简单成长。
之所以如此，主要是因为在当今“互联网+”时代的背景下，个性化需求的增多、无界供应链的发展等因素，使得当今的商业系统迎来了一个平台化的时代。其主要表现在系统各个部分高度扁平化、自组织化，阿米巴模式的组织架构逐渐取代了以往垂直的层级结构模式。
另外，互联网技术的高速发展使得产业各个部分的联系超越了地域和资源的限制，企业可以随时通过网络组织力量获取各种产业资源（知识技能、资金、创意、渠道等）。这就使得传统意义上的企业边界开始模糊，产业各个环节（供应、制造、销售、服务等）的承担者都被连接整合在了一起并与外界相交融，成为一个有共同利益关联的整体。
平台化的商业模式使得企业无法再靠自我封闭性的单打独斗在市场上站稳脚跟，而必须协同所在生态系统的各个部分，以合作共赢为宗旨实施“群狼”战术。这就要求企业转变传统的思维模式，从只做自己的公司转而搭建交流合作平台，进而重构所在的整体生态系统。这即是所谓的“十亿做公司，百亿做平台，千亿做生态”。
生态系统的构建必须以合作共赢为前提和基础，因为不论经济常态如何变化，商业模式如何发展，企业逐利的本质都不会改变。这就要求在所构建的生态体系中，除了构建者自身占有关键主动地位以外，这个生态体系中的每一家企业和产品也都拥有自己独特的核心竞争力，以分享生态体系中的总体价值。
因为重构企业生态体系的最终目的就是为了在如今经济新常态的市场竞争中占据优势，实现企业的自我进化；同时也通过这种生态体系各个环节的进化促进整体生态体系的发展完善。不论是阿里巴巴构建的从用户购物平台到生活一体化的生态系统（图1-8），还是腾讯构建的从社交平台到生活一体化的生态系统，或者小米建构的从“硬件+软件+云存储”系统整合到生活一体化的生态系统，莫不是 如此。
当然，企业生态体系的重构必然会导致企业自身存在态势的变化，如企业对自身命运掌控的减弱。因为不论是建构还是参与融入新经济常态下的生态体系，“互联网+”时代的发展都会使得整个生态体系各个部分的联系日益紧密，企业的发展已不再是其自身的事情，而更多地受制于其所在的整体生态体系的形态。图1-8 阿里巴巴的生态系统
这一点，对于那些还未融入生态体系的传统和初创企业来说更是如此。特别是在阿里巴巴等互联网巨头重构了以其为核心的生态体系以后，这些企业不论有意还是无意、主动还是被动，都不可避免地会受到这些新生态体系的巨大冲击。“生存还是死亡”，已然成为这些传统和初创公司迫在眉睫的问题。
然而，重构生态体系的魅力就在于它极大的开放性特质，可以不断地把异质性的参与者包容协调起来创造价值，使得整个生态体系永久保持活力。这种开放性既是人类社会分工越来越专业化和细化的必然选择，更是“互联网+”时代下不断创新进化的要求。
因为互联网的本质就是连接、开放、协作、分享，同时网络的无边界性又使得它可以将更多的参与者和更大的范围卷入协作创新之中。只要你愿意并拥有自己的核心价值优势，那么不管是传统企业、初创企业还是其他组织都可以参与到这个巨大的生态网络协作之中。并且，这一生态网络系统能够有效协同的参与者越多，用户的个性化和多样性需求就越能够得到满足，生态体系中每个参与者从中的获益也就越多。这正如张瑞敏所说的那样，平台经济有别于过去封闭经济模式的核心价值就是开放共享。
所谓的平台框架就是适应经济新常态而产生的一个可以快速协调配置资源并且不断自我演化的没有固定边界的生态圈。谁能牢牢把握这一形势，积极建构和参与到一个高效的生态体系中，谁就能在市场中占据主动。
互联网本身的无边界性必然会对企业的边界产生巨大冲击，特别是对传统生产模式下地域和资源的超脱。通过网络本身无与伦比的整合协调能力，一个产品的生产已经不再需要像以往传统公司那样在一个固定的场所中由公司本身的人员进行。“互联网+”时代下的商品生产，更多的是像《无界》中描述的那样由大量的自由职业者通过网络协同完成，人们不必非要去办公室或者工厂也可以完成自己的工作；并且，由于互联网极大的开放性和包容性，每个人也都可以成为新产品的创作者，如图1-9所示。图1-9 传统企业重构生态系统的方向
这种状况势必会使产业经济领域发生巨大的变化。传统工业以规模化和价格优势为主导的企业间“你死我活”的竞争模式将不复存在，取而代之的是基于互联网模式下在一个生态系中的相互协同创新，合作共赢将成为新的共识。同时，互联网时代下个性化、碎片化需求的增多，长尾市场、规模定制的发展也为企业间的合作共赢提供了广阔的市场和盈利空间。“互联网+”时代的开放性特质使得每个人都有可能参与其中，并且，在网络中加入分享的用户越多，其发挥出的力量和创造的价值就越大。这正如克莱·舍基在《认知盈余》中所说的，每一个人都可以成为内容的生产者，每个人的认知盈余是新时代的最大红利。“互联网+”是一个合作共赢的时代。当整个世界都被网络连接到一起时，闭门造车式的创新已难以成行，正如我们都知道Kindle的柔性电路来自中国广东、电泳显示屏来自中国台湾、无线网卡来自韩国，协作共赢必然成为所有市场参与者的选择。
企业不需要也不可能占据整个产业链，但也许只是一个创意，便会有网络中的产业链来为之服务。因此，如何构建一个包容更多参与者并可供用户拥有最大自由选择权的平台，以便能够最大程度地整合互联网中的各种资源，便成为了所有生态体系构建者首要考虑的问题。
不同于传统企业架构中一体化或者专有性经营模式，互联网时代下企业边界的模糊催生了以平台为组织架构的生态圈体系，也驱动了产业价值链更为垂直的分工模式。所谓垂直一体化，是指在生态体系中生产或经营过程紧密关联，生态圈中的参与企业在生产和供销两个方向上扩大规模的增长方式，分为前向一体化和后向一体化。
前者指向用户消费方面的业务拓展（如为用户提供更优质的体验、更完善的服务等），后者指围绕产品生产进行的行业扩展（如原材料的提供等）。
与垂直一体化相对应的是以往企业常常采取的横向一体化战略，即与同行业的企业进行强强联合，以实现扩大规模、降低成本、提升竞争优势及巩固市场地位的目的。本质上是一种资源的集聚和规模化，从而获得一种规模效益。
如果说传统企业采取的横向一体化是一种同质性的资源聚集以达成规模效应、扩大竞争优势的话，那么以共创、共享、共赢为特征的互联网时代下的垂直一体化则更多的是一种异质资源的整合聚集，并以此形成一个协作共赢的具有多样性的生态系统。
在这种一体化平台中，生态圈的每个参与者都在整个价值链条中占有自己独特的位置和价值核心，并通过网络平台形成生态圈的协同效应来增强环境适应能力和共享创新溢出。在这种情况下，市场竞争的主要表现已不再是单个企业自身的竞争力，更多的是其所在生态圈的整体价值竞争力。
基于此，如何告别单打独斗的模式，突破企业自身边界的组织束缚，以互联网为支撑最大可能地吸收整合各种伙伴和资源，从而形成一个具有丰富多样性和强大竞争优势的高效生态系统，就成为了经济新常态下企业发展转型的重要方向。
创业公司AHHHA是以实现用户梦想为宗旨，充分整合网络资源构建平台架构，最终实现合作共赢的成功范例。用户只需要在网站把自己的梦想以视频或者文字的形式表现出来，就会得到大量网友的改进意见。
对于那些通过投票选出的较有商业价值的想法，则会得到资金支持使其最终变成商业化的产品并创造利益。基于合作共赢的价值理念，除了原创和网站之外，那些提供过帮助的人同样也会拥有分享利润的机会（具体比例一般为原创10%，网站10%～25%，剩余利润则由参与者按贡献度分成）。
通过这种合作共赢的方式，AHHHA已经成功创造和商业化了许多产品。比如，某人一天在车里睡觉时被自己的手臂咯着了，就产生了设计一种“睡眠套袖”的想法。虽然实际上就是在手臂上套上一个棉花套子，但其实用性得到了广泛肯定，并因此得以商业化产生利益。其他成功产品虽然数量不是很多却也极具代表意义，覆盖了科技、公益等领域。
随着人们逐渐对个性化和多样性特质的关注增多，未来的市场必然会以个性化和多元化的产品为主导。从这一角度来看，以往大规模同质化的批量生产模式将失去竞争优势，随之而来的是适应用户个性化和多样化需求的更加灵活多样的柔性化和模块化生产模式。互联网的发展把全球供应链整合为一个协作的整体，生产链最终与市场中一个个具体的个体相对接。“互联网+”时代下的企业边界已经逐渐模糊消失，企业的核心竞争力更多地来自于其所重构或参与的生态系统：系统的规模决定着可利用资源的多寡，系统各个环节的协同能力影响着企业对外界变化的反应速度。
因此，当传统企业构建或者融入新的生态系统之中以后，其竞争优势在很大程度上将不再依赖于企业的生产能力、市场能力等因素，而是更多依赖于其所在生态系统的整体价值网络以及在生态系统运作中与其他参与者的协同创造能力。
这是一个开放的时代，必须以更加开放的心态面对社会经济新常态的变化。如此，企业才能够在“互联网+”时代重构出自己的核心价值和竞争优势。商业关系重构：从连接到联结，颠覆传统商业形态（上）
在商业关系不断发展的过程中，竞争优势的走向逐渐与互联网密切相关。“互联网+”时代的到来使得商业关系从传统意义上的“连接”转向“联结”。商业元素是已有的，只是按照新的架构进行重塑，重塑之后的商业结构爆发出了崭新的生命力。
就如同自然界中的碳元素，以其为“质”形成了两种完全不同的“形”——钻石和石墨。钻石的原石是金刚石，是大自然中已知最坚硬的物质，经常被用来做昂贵的珠宝或者切割工具。而石墨却恰恰相反，它是自然界中最软的物质之一，通常被用来制作铅笔笔芯或者软化剂。这种由相同元素组成的不同单质呈现出的不同形态，科学家们称其为“同质多象变体”。呈现出不同形态的关键是由于元素的连接机制不同：钻石是正三棱锥交替连接形成原子晶体，结构稳定；石墨的则是由蜂巢式六边形连接起来的碳原子，结构不稳定。
由于商业关系的连接方式不同，商业世界中也出现了许多“同质多相体”，如图1-10所示。
以智能手机为例，在小米和酷派中国市场的争夺战中，据IDC数据显示，前者在2013年的出货量为1870万台，后者同年出货量为3720台。从公司成立时间和地位来看，小米成立3年，在全球排名第七，而酷派则是成立10年的上市公司。
仅从这些数据我们能否看出哪家企业在智能手机的领域占据优势呢？投资者会更青睐于哪家公司呢？
从理论上来说，酷派成立时间长，是老牌的知名企业，家底雄厚，而小米充其量只能算是后起之秀，发展看似还不成熟。但事实上，小米的估值达到了100亿美元，是酷派的10倍。以酷派一半的出货量就能获得如此之高的市值，我们不难看出谁才是真正的赢家。
而在手机市场受到挫折的不仅仅是酷派一家。2010年，诺基亚占据市场份额32.6%，但是此时其发展势头已经呈现下滑之势。虽然此时苹果的市场份额仅仅有3%，但是几乎所有人都能或多或少地预见到未来诺基亚的衰败和苹果的崛起。iPhone面世3年之后，已经占据了市场份额的50%以上，此时的诺基亚已经在衰败的边缘苦苦挣扎。图1-10 “同质多相体”的例子
由这两组案例我们似乎又在其中看到了“同质多相体”的影子，小米之于酷派，苹果之于诺基亚，正如钻石之于石墨。其“质”是相同的——产品相同、市场相同，但最终展现出来的“形”却是千差万别的。
酷派和诺基亚可谓是老牌手机商家，其在长时间的发展中积累了大量的用户资源。但问题在于，其与用户之间以及用户与用户之间的联系环节非常脆弱，这就是我们在说石墨结构时提到的“不稳定性”。随着互联网时代的到来，这一不稳定性就成了一个致命的劣势。而小米和苹果虽然起步晚，但其与用户之间以及用户与用户之间却存在着稳定的、活跃的、交互的联系，这种联系借助互联网进行广泛传播，形成企业发展的关键优势，用户与用户之间不断联结形成企业的粉丝军团，发挥着粉丝经济的作用。
小米和苹果能够取得巨大成功的关键在于在企业与用户还有用户之间建立了真实的连接，对商业结构进行了重塑。
在新的商业结构中，企业、产品和用户的角色都得到了重新定位，企业建立了新的市场竞争优势，使得商战愈发激烈。传统商业关系之间的“连接”在新型商业关系中变为“联结”。
那么，企业要想在新的商业关系中占据一席之地，发挥出自己的优势，首先要理解的就是新型商业关系的逻辑，也就是企业、产品和用户之间的关系以及其角色定位究竟是怎样的，怎样对自身进行定位才能创造出更多的价值，从而占据市场竞争的优势。新型商业关系重新建立的逻辑
商业的基本要素是“企业、产品、客户”3种，而这三者之间的关系则被称作商业关系，它是人类社会的基本组织形态之一。这三要素之间存在着某种联系，在过程中相互作用促成了交易行为的实现，构成价值创造的基本逻辑。
除了商业元素之外，在商业活动中更为重要的是要素之间的连接机制，或者说连接方式。小米与酷派的商业元素基本是一样的，相似的产品、同样的市场以及客户对于智能手机基本类似的需求。但就是由于两者有完全不同的商业要素之间的连接机制，最终导致了两种完全不同的竞争力，影响了其未来的发展前景。
商业关系重构就是“企业、产品、客户”之间的关系由“连接”到“联结”的变化过程，如图1-11所示。市场环境以及影响竞争力的其他因素的变化促使了这种改变的发生。在重构过程中，企业更加能够以灵活的视角来应对市场的不断变化。图1-11 商业关系的重构传统商业的关系形态：“连接”
在传统的商业关系形态中，“企业、产品、用户”3种商业元素的地位是相对比较独立的，它们之间的连接十分松散和脆弱，无法形成有效的“产品效应”。尤其是在工业时代，这3种要素可谓是“各司其职”，企业只是关心最后的利润，产品只是负责交易的过程，而用户只注重自身的体验满意度。亨利·福特曾经只生产销售黑色T型车，目的只是为了实现标准化和规模效应，至于产品和用户的反应企业能接触到的就很少。
我们不难看出，传统商业要素之间的关系是十分简单的，尤其是在当时那个时代，没有互联网等媒体的帮助，它们之间建立紧密的关系比较困难。当然，这也同企业对建立关系的不重视有很大关系。
连接实际上是一种商业模式，是建立起一个商业网络的基本机制。通过这种模式把企业、产品和用户等资源有效整合在一起，发挥出最大价值，以实现该商业网络的价值创造能力。从整个经济体的宏观方面来说，连接体现为企业与企业之间、不同区域经济之间甚至是整个国家经济之间的合作与竞争，缩小到微观层面来说，连接表现为企业研发、生产、管理、销售等经营模式。
在传统的商业关系形态中，占据中心地位的是产品，它是唯一把企业与外界联系起来的实体物质。人们可以通过产品来大体了解整个企业的生产状况、企业文化等。而企业则占据着主宰地位，相对来说用户是产品的被动接收者。在这个阶段商业要素之间的“连接”关系十分不明显，强度低，范围小，而且要素之间的交互活动很少，这就使得后期企业的价值创造能力和价值接收能力受限。新型的商业关系形态：“联结”
在商业关系形态得到重构以后，企业、产品和用户之间原本清晰的界限逐渐模糊，相互之间的互动交流越来越频繁，甚至渐趋交融。在整个商业关系中，企业的主宰地位逐渐削弱，竞争性增强，企业也需要不断创新、不断挖掘客户的需求才能保持或创造优势。用户则获得了更大的话语权，甚至可以以不同的形式参与到产品的研发和管理中去。
企业在生产产品时不仅要考虑产品的质量、功能等一系列基本问题，还要注意切合用户需求，并能够满足用户的个性要求。价值创造的道路充满了复杂因素，然而正是由于这种开放和多样的形态，商业发展才更加迅速和充满活力。“联结”是商业关系在进行重构以后形成的新的关系模式，它是连接的进一步改进和发展，实则是对于企业、产品和用户之间的关系形成一种交互性更强、维度更多、更深入也更清晰的连接。
这种模式出现的最大推动力就是互联网的出现和发展，在移动互联网、大数据等元素影响下，价值创造和价值接收的路径越发多样化，越发得到强化，这使得竞争性增强的同时也意味着商业模式网络流动得更快、更顺畅。
新型商业关系模式的出现对于传统模式来说是很大的挑战，在这个模式的促进下，企业之间的竞争越来越大，企业家们无不绷紧着一根弦，一旦企业发展的方向脱离用户的需求，那么势必就会被市场所抛弃并被同类企业迅速“补位”。
从上述我们可以看出，现如今企业在新型商业模式下的发展要想取得优势地位是没有捷径可走的，必须先要透彻理解商业关系重构的基本逻辑和概念，否则很容易在风云变幻的商业市场上失去优势。商业关系重构的变化特征
商业关系所呈现出的最基本的形态是由企业、产品、客户所组成的一个简单网络，企业生产产品，再交到客户手中，这样一条简单的价值创作路径，再由用户对产品反馈，最终给企业带来价值这样一条价值收获路径，如图1-12所示。图1-12 商业关系的基本形态
这种形态实际上形成了一种以社会活动为基础的网络，节点在于企业、用户和产品，中间的过程就是连接，包括价值创造、消费价值创造、使用价值实现等。角色定位转变以及价值创造新路径：“节点”“节点”一词来源于图论（Graph Theory）的语言说，是商业关系网中的重要组成部分，相对于连接过程来说，节点是可视的。而节点能够发挥重要作用的关键就在于关系的连接，若没有连接，节点各自孤立，力量就小之又小了。
可以看出，连接在节点之间起到的是一个“中间人”的作用，在点与点之间牵起一条线。起到中间作用的可以是市场、电商等，目的在于联合两者以实现单个无法实现的价值。
在对节点进行有效连接之前，首先要做到的就是充分了解每个节点的独特意义，只有在此基础之上才能充分挖掘出节点的价值，从而创造出新价值。
企业可以称作价值创造的动力源头，企业是产品或者服务的提供者，没有企业的存在，客户的需求就得不到挖掘，价值也就不会被创造。当然，随着社会的进一步发展，企业的价值越来越需要受到客户的肯定和信赖，这是企业能否继续创造价值的反作用力。
用户是产品和服务的接受者，这里的用户包括个体用户和群体用户。用户参与商业活动的目的是为了解决自己在生活或者工作中遇到的难题，提高生活质量，并愿意为此付出一定代价。用户在商业模式中起到基础性的作用，为商业的发展提供土壤，一切商业活动都是来源于用户，并最终服务于用户的。
商品是企业创造价值的载体以及用户参与商业活动目的的具体物质的凝结。在整个商业模式的网络中，产品承担了大部分“连接”的作用。企业通过产品来体现自己创造出的价值，用户使用产品来达到自己的诉求。产品不仅包括物质化的商品，也包括标准化、商业化的服务。而在传统商业模式中，服务性的企业在运营过程中与客户的关系实则也是割裂的，服务的行为几乎完全被产品化，服务员提供的服务只是产品的一部分而已，在人际交流方面十分薄弱。“连接”同“联结”之间的差异性
在社会网络理论中，对连接的差异性有一套完整的指标作为测量标准，具体包括连接强度（Intensity）、连接交互性（Reciprocity）、连接清晰度（Clarity）、连接多维性（Multiplexity）。通过这4个指标，我们能够比较清楚地观察到“连接”与“联结”之间的差异性，从而更深刻地理解商业结构重塑的重要性，如表1-1 所示。表1-1 商业关系重构前后的差异资料来源：创业邦（1）连接强度
指两个节点之间联系的强度，包括连接时间、连接深度和广度、连接的速度和频率等。在商业关系重构之前，连接的强度较低，速度、频率、深度和广度等都不尽如人意。而重构之后，借助互联网实现实时在线连接，效率大大提高，再加上企业对这方面的逐渐重视，精神也更加饱满。（2）连接交互性
这是对节点之间连接方向的一个测量，确定其是单向还是双向。这主要表现在双方的地位、权利是否平等。在传统的商业关系中往往是单向的，企业占据着主导地位，对产品的设计、生产等环节起着决定性作用。而商业关系重构之后，用户获得了更大的权利，甚至可以参与研发设计，对最终的产品能够做出自己的影响，甚至是产品都有了一定的独立性，与企业之间的附属关系减弱。（3）连接的清晰度
这是指连接双方对于建立这条连接的价值有没有一个清晰的认识。在传统商业关系中，由于连接双方的独立性和分割性，连接实则是间接的，双方往往对这条连接是否有价值不甚清楚，甚至并不知道自己为什么要建立连接。在商业关系重构之后，企业与用户之间联系加强，对用户需求的把握也越来越清楚，产品对与用户的影像效果反应得也更加清晰。（4）连接多维性
这是指双方连接途径的多样化，也就是说双方要建立连接，能通过多少途径或者其他节点来最终到达对方那里。换句话说就是连接的广度、深度和复杂程度。在传统商业网络中，连接主要是通过大众媒体或者销售渠道来实现的，途径较为单一。而当转向“联结”之后，节点和路径更加多样化，互联网等新媒体形式的加入也逐渐把每一个节点串联起来，相关企业的联系密切，不同圈子之间的交流，基本不会把任何一方孤立起来。
下面我们通过新企业与传统企业之间的不同来进一步了解“连接”与“联结”之间的差异性。
即使是对于拥有亿万用户的传统大牌企业来说，企业和用户之间的联系也是十分脆弱的。用户很难对一家企业保持长久的兴趣和依赖，即使是对于更新程度比较慢的家电行业企业来说，人们在品牌之间的切换也并不很难，尽管家电企业有较长的售后期作为保障，但是只有产品出现问题时，客户才会想到找这个品牌的售后。然而产品出现问题之后，客户对该品牌进行二次消费的可能性又有多大呢？
新经济的商业模式使企业和用户则保持了非常密切且持久的关系，如小米、微信等，都十分重视用户的粉丝效应。其具体特征如下。
★新兴企业与客户之间的其他环节压缩到最低，基本就是企业与用户之间面对面地进行交流和互动，品牌的效应很少靠销售和广告宣传，而是通过用户之间的宣传逐渐蔓延成趋势。这种基于人际交往的基础形成的品牌效应往往更为持久，这种特征是传统商业模式所不具备的。
★新兴企业与客户之间的关系是长时间的、紧密的、不断得到维护的。在产品交到用户手中之后绝不意味着企业和用户之间活动的停止，不断的产品升级和更新以及其他增值业务的回馈不断拉近着企业与用户的关系。微信和MIUI都在不断更新升级。
★新企业与用户之间存在着极为频繁的互动性，这种互动甚至贯穿于产品的设计研发到销售。传统企业的产品从研发到最后的成品要经历一个漫长的过程，而这个过程对客户基本是封闭的。但新兴企业的产品在设计阶段就在不断吸取客户的意见，甚至可以率先推出测试版让用户提意见，在改进中继续推出产品。商业关系重构：从连接到联结，颠覆传统商业形态（下）谁在为商业关系重构提供驱动力
商业关系的重构不是在某一天突然凭空发生的，而是经过一定时间的积淀，在某种力量的推动下发生的。这种力量来源于社会经济的不断发展，同时也来源于科技的不断进步。
信息网络的发展由曾经的以“物”为中心变为现在的以“人”为中心。互联网、大数据等发展促使移动互联网、社交网络等运用到商业模式中去，商业规则发生变化，从“中心化”逐渐发展为现在的网状结构。商业关系逐渐完成从“连接”到“联结”的重构，其中的差异特征与社会经济发展和科技进步是大体相吻合的，如图1-13所示。“游侠”凯文·凯利曾提到两种预测未来的重要工具：一是网络的强化，网络提速、接入设备增加和接入范围扩大等；二是网络终端的小型化乃至隐性化。随着互联网的高速发展，随之而来的必定是数据收集和分析能力的大大强化，这将成为商业关系重构的基本驱动力。图1-13 从“连接”到“联结”的商业关系重构
由于互联网技术的发展，对于数据之间的分析能力和处理速度提升，人与人、人与物、物与物之间的连接得到进一步强化——无论是连接的速度、深度还是广度，体现在具体的方面就是社会化网络、移动互联和大数据的发展。
社会活动落实到最根本的地方还是人与人之间的关系和人与企业之间的关系。移动互联网的应用为关系的建立和维护提供了随时随地的便捷性，大数据的价值在于活动的进行可以得到充足的依据，从而使得社会活动能得到最大价值。
基于社交网络的不断发展，节点与节点之间的连接关系由模糊到清晰，由间接到直接，连接价值由未知到已知，连接方向由单向变为双向，连接的方式从单一走向多维。紧接着移动互联网的不断普及使得连接可以随时随地建立，服务更加贴身和人性化，应用也在不断多样化，使得客户的体验一步步走向极致。大数据的应用让信息来源可查并能够迅速得到分析处理，能够及时得到方案的可行性分析，从而保障最大价值的实现。新商业规则的变化
互联网发展、移动互联普及、大数据等为商业模式的发展提供了新的规则，表现在市场环境中主要为“去中心化”和“去中介化”。“去中心化”强调的是把用户作为信息结构的中心，而不是企业。这是商业关系基本要素之间的联结程度不断加深的结果。
在前期互联网发展中，其本质更倾向于最大限度地集中信息，从而形成一股强大的影响力。这种方式无形中拉开了与用户之间的距离。而在互联网发展的后期，则强调最大限度上与用户直接建立联系。如果说前期主要是用户通过各种搜索引擎来搜索信息，那么后期就是企业通过社交软件等方式来收集用户信息。过去的时候主要是以新浪、搜狐等大网站聚集信息来聚拢客户，现在客户根据自己的兴趣自行选择信息来进行组合结构。
老牌强势企业如万达、沃尔玛等，除了继续在线下店面利用各种营销手段来聚集顾客以外，还在借助虚拟空间探寻新的道路。而一些电商巨头如淘宝、京东等，也不得不注意到移动终端所承载的社交功能带来的强有力的冲击。“去中介化”指的是把连接双方之间系统的、有规模的中间环节弱化和打散，取而代之的是直接的、小节点作为中转的“联结”方式。
在工业时代，连接的路径相当长，在其中消耗的信息搜寻和交易成本很高。而到了互联网时代，尤其是随着移动互联网和社交网络的发展，这一连接路径被大大缩短，相应的信息搜寻和交易的成本也降低，曾经诸如“等你来搜寻”的信息集中式网页已经不能适应新的市场环境和客户的消费观念。
连接的可直达性使得传统模式下的大型中介作用逐渐弱化，降低了企业对于中心节点作用的依赖，之前充当中介作用的大网站艺龙、美团等都发挥了积极的中介职能。而现在小型企业也可以同消费者建立“面对面”的对接关系，客源信息收集途径日渐丰富，微博、微信等公众账号起到了十分重要的作用。随着社交网络的发展，传统中介型网站受到越来越大的冲击。
此外，连接逐渐从以企业为中心转向以用户为中心，再加上连接的交互性促使传统承担中介智能的网站等必须进行有效整合，从而给用户提供个性化信息。移动互联网的发展使得用户可以随时随地获得附近的信息，如酒店、餐饮等，不像过去必须在出行之前查找好目的地的相关信息。在这背后是地理信息的支持，如今地图已经成为了新一代的中介点。
即使是依托互联网发展起来的企业也有可能沦为传统企业，如阿里巴巴、淘宝等。因为移动互联网飞速的发展给前期互联网造成了极大冲击，后期网络促进下的新商业规则围绕着“去中心化”和“去中介化”展开。互联网借助移动客户端不断蔓延边界，使其与物质世界的边界进一步模糊。在这样的时代下，普通个体用户的力量都可以起到巨大的作用——通过连接来形成群体。商业关系重构的演变及发展
商业关系重构经历了一个趋势性的发展，逐渐形成了影响商业竞争优势的重要力量。在其发展过程中，我们对其发展脉络和演变趋势进行梳理和分析，能够加深对其的理解。
商业关系重构的影响力主要在市场环境中体现出来，包括许多商业活动的实践和具体情境等。在不同的发展阶段，无论是从价值创造和价值接收两条路径规模、广度、深度、速率等方面的变化，还是商业元素相关联所呈现出的形态，商业关系重构都体现出不同的特征。
不同的阶段包括农业手工业时代、大工业时代、信息网络时代，一直到如今的后互联网时代，商业关系都在发生着不断的变化，从连接的强度和形态来看，商业关系重构经历了一个紧密—松散—紧密的过程，如图1-14所示。（1）第一阶段：农业手工业时代
在农业时代的商业关系可以说是后来商业关系形成的雏形，其概括了最基本的商业元素，形成了一个“生产者、产品、用户”的网络。
在这一关系中，生产者往往与用户进行直接交流，双方具有社会关系。比如，从屠户那里买肉，从鞋匠那里买鞋，等等。这里的生产者并非具有组织意义的集体，而是概念明确的人。这一阶段的商业关系是以人为中心的，但是由于生产效率低、通信方式落后、产品质量保障度低等因素，这个时期的交易效率是很低的。图1-14 从“连接”到“联结”的商业关系重构趋势
概括来说，农业手工业时代的商业关系是以人为中心但效率低下的信息交互关系模式。（2）第二阶段：大工业时代
相较于农业手工业时代来说，大工业时代的生产动力实现了一个质的飞跃，各方面的效率都有了飞速的提升。生产者开始聚集起来，形成一种有组织、有规模的企业形式。
在这一时期，商业元素关联起来的方式是以“物”为中心，其中占据主导地位的是企业。生产效率提升、通信方式明显进步、产品质量有迹可查，企业与消费者之间的交易日益标准化，因此价值创造的效率大幅提升，如图1-15所示。
在工业时代的前期，产品在商业关系网络中处于绝对核心的位置，它是企业与客户相关联的唯一桥梁。在后期，随着大众媒体等媒介的发展，广告的因素开始植入进来，这时产品不再是起到连接作用的唯一因素，通过广告宣传而建立的品牌作用渐渐凸显。图1-15 工业时代的商业关系网络形态（3）第三阶段：信息网络时代
在这一时代，大众媒体和信息技术有了进一步的发展，过去“企业、产品、用户”的关系连接朝着更加快速、更加多维的方面发展。连接路径的增多、稳定性和深度的加深使得商业关系更加紧密，如图1-16所示。
但这一阶段商业关系网依旧是以“物”为核心的，比如，一些大型网站把信息聚集起来要用户去搜索等，实际上价值创造和价值接收的路径从根本上并没有改变。
这种以“物”为中心的连接方式效率较大工业时代有了很大的提高，但是企业、产品、用户之间依旧存在着很大的隔阂，联系还是脆弱的、不稳定的。（4）第四阶段：后互联网时代
在互联网发展后期，移动互联和社交网络占据了上风，形成了以“人”为中心的信息组织，为人提供随时随地的个性化信息服务，这种信息行为以人为核心，比之前的以“物”为核心更加具有直接性和相关性，如图1-17所示。图1-16 信息网络时代的商业关系网络形态图1-17 后互联网时代的商业关系网络形态
企业在商业关系中的主导地位逐渐被分散开的用户所取代，人们对某一个网站或者某一个品牌的依赖性逐渐降低至无，信息的加速流动使得人们能够自由地选择组合适合自己的产品。信息获得渠道越来越多，大数据的应用使得资源迅速整合成为可能，技术独占、资源占有等因素曾经在大工业时代使得企业建立优势，但在后互联网时代却行不通了。
以“人”为核心的商业关系模式使得商业元素之间的联系越发紧密，价值创造和价值收获的道路越来越多，也越来越复杂。这种摆脱了简单化而更加趋向多维的价值链条，在凝结商业元素的过程中发挥了更大的作用，使其相较于传统模式下的价值创造具有更强的联结能力。
在传统商业关系模式下，企业和用户是简单的交易关系，而如今，两者作为价值的创造者和接收者存在。企业和产品之间也逐渐形成了行业边界被不断打破的联结关系，过去标准化的生产流程被打散。产品和用户之间也不再是简单的功能满足与被满足的关系，而是在网络中通过交互行为创造出更多的价值。价值创造模式重构：在新型商业关系中重建企业竞争优势
随着科技的不断进步和社会经济的整体发展，商业关系愈加紧密，商业元素之间的交互行为也越来越频繁，在形式多样的联结关系下，商业逐渐连成一个完整的世界，并对价值创造模式和商业组织模式产生了深远的影响。
那么，如何在新型商业关系中重建企业的竞争优势，我们通过对商业关系重构的创新方向进行分析，可以得到一些启发，如图1-18所示。商业关系重构的创新方向之一：角色重新定位（1）企业角色转变
企业在商业模式中充当的角色，应该由之前的主导者向创新型合作者转变。图1-18 商业关系重构的创新方向
商业模式的发展由资源集成向资源网络转变，企业要想在这种变化中稳定自己的竞争优势就必须不断进行创新，而在创新之中要想尽快获得有效价值，就必须借助社会网络同相关的企业和用户等展开广泛的合作，这样一来企业的发展也就从相对封闭走向开放。
资源以网状在整个社会关系中都有分布，没有哪家企业能够实现对资源的掌控。企业学会怎样利用关系网中的资源，其作用远比手中握有多少资源要重要得多。只有通过广泛的合作和资源整合，才能实现更快的成长。
创新的关键点之一在于创新的内容要满足市场期待。单纯使功能或者某一方面不断强化无法创造出新的、更大的价值。以诺基亚和苹果为例，诺基亚在防水、防摔等功能上不断优化到了某种极致，但在市场中的反响却远没有iPhone大。原因在于苹果致力于挖掘客户需求，使其产品与用户的体验期望相吻合，这些体验期望资源是从网络、音乐等方面获得的。尽管诺基亚致力于品质的不断提升，但到底还是被iPhone抢去了市场。
由此我们可以看出，用户不仅是企业创造价值的最终落脚点，他们还具有丰富的创造力，能够对企业产品概念的诞生以及产品设计等方面提供有效灵感。所以，诸如安卓和苹果等占据其中心地位的是应用开发者，这些开发者不是传统意义上的供应商，而是“用户”。（2）消费者角色转变
消费者由在传统模式下的被动接受者向新模式下的主动接受者转变。
新型商业关系中，用户占据着主导的地位。他们随着社会经济模式的转变和互联网影响的扩大，由曾经的同质型群体变为如今的个性化群体，其个性化需求成为企业之间的有力抢夺点。也就是说，消费者群体在商业关系网中的地位不断上升，最终成为创新的领导者。从某种意义上来说，用户群体比客户群体重要，用户未必都是付费的，
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