作者：郭伟,徐翔
出版社：复旦大学出版社
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跨国公司经营管理案例——世界500强企业的成功之道试读：
前言
随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台，其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。在我国改革开放进一步发展的背景和国内良好的投资环境下，越来越多的跨国公司投资我国。国内竞争日趋国际化，在适者生存、优胜劣汰的激烈的市场竞争中，我国一些企业被市场所淘汰，但同时也有越来越多的企业不断发展壮大，向跨国公司的方向迈进。
在同一个竞争舞台上，我国企业和世界一些知名跨国公司的差距到底在哪里？我国的企业如何在激烈的市场竞争中生存、发展？中国企业应该怎样来提高自己的竞争力？中国企业如何向世界跨国企业学习？这是我国企业经营管理者和管理学者一直思考和研究的问题。逐一地研究知名跨国企业的发展道路，固然是一个可行的方法。但是，这样做需要花费很多精力，而且所接触的都是感性的未经提炼的方法，未必具有广泛的适用性。在开放的今天，我们可以站在巨人的肩膀上，吸取优秀企业的成功经验和失败教训，减少自己摸索的成本，少走一些不必要的弯路。为此，我们精选了世界500强企业中的一些基业长青的跨国公司作为样板，以期达到窥一斑而知全豹的目的。
本书是为了适应和满足高职院校工商管理专业、国际商务专业以及涉外企业管理人员、公选课的教学和研究的需要而编写的。根据高职学生的特点，我们在编写方式上先是选取500强企业的经典案例，再由案例引出思考及相关的知识点，使学生由感性再到理性，增加学生的学习兴趣和知识的接收效果。
在主要知识点介绍中，我们穿插了一些知识性和趣味性的阅读资料，大大增加了教材的故事性、趣味性，从而调动学生的学习兴趣，扩大学生的视野，提高学生利用基本知识分析问题和解决问题的能力。
本书由郭伟和徐翔担任主编，郭伟老师负责本书编写框架的设计以及编写过程的组织，并对全书进行了总纂。赵根良、金成龙和宋林老师担任副主编。具体编写分工如下：
郭伟，第一、二、十四章；
徐翔，第七章；
赵根良，第六、九、十二章；
金成龙，第三、八、十一、十三章；
宋林，第四、五、十章。
在本书的编写过程中得到有关部门和领导的大力支持和指导，在此一并表示谢忱。
由于编写人员水平有限，加之时间紧张，书中内容难免存在缺陷与不足，恳切希望读者提出批评和改进意见。郭伟2011年12月
科学经营篇
第一章连锁经营典型案例连锁经营的典范：麦当劳一、麦当劳公司概况麦当劳公司成立于1955年，它的前身是麦当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。
为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着麦当劳兄弟又先后批准了十几家特许加盟店。这些特许加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度，结果使麦当劳的形象和声誉受到了损害。
1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加盟和连锁经营的发展前景，经过一番努力，他得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。1961年，雷·克罗克买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展。
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以为豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
这几年，麦当劳的品牌价值不断上升，1996年达到189.2亿美元，1997年达到199.39亿美元，1998年达到261.31亿美元，近年来也有大幅度的提高。在2004年公布的世界品牌100强中，麦当劳居第二位，仅次于可口可乐。2011年，在世界500强企业排名中，麦当劳公司以247.746亿美元的销售额位居第403位。二、麦当劳的连锁经营制度
麦当劳的成功，最核心的因素是其统一的管理模式，正因为有了这一模式，才使其规模能够成几何级数般扩张，同时却能够实现有效的控制。对于一般的制造商来说，只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质，制造出一成不变的产品来。但快餐作业却大为不同，产品要在不同的地方，由不同的工人完成，然后交给顾客，要保持产品一样的品质，就变得非常之难。
早在20世纪50年代，麦当劳就采取了一套中心管理办法，发展出一套作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。这就是著名的以QSCV原则为核心的统一管理系统。（一）麦当劳特许加盟和连锁经营制度的特点
1．统一企业名称
以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“M”字母，以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目，使人产生走进店内看一看的渴望。每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像——“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96%，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。
2．统一加盟条件
麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4%，后者约为8.5%。麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址、组织建筑和内外装潢。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不符合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。
3．严格挑选加盟商
一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着无尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。麦当劳之所以如此严格地挑选加盟商，主要是因为任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象。
4．统一的广告宣传
在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长，有必要进行统一的广告宣传，才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。1967年，麦当劳的加盟商设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。1968年，这个基金收到了300万美元并用于电视广告，1985年则收到了1.8亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到10亿美元，但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。
5．统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在4℃以下，超高1℃就退货；用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度为5.65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11%，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。
6．统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会发现这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。麦当劳的员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。后堂和前店的职工在穿着打扮上有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至身体力行，亲自去餐厅做清洁。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。所有的餐盘、机器在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。
7．统一作业程序
麦当劳的管理相当规范，一切按制度行动，“小到洗手有程序，大到管理有手册”，具体规范包括：（1）麦当劳营运训练手册。麦当劳的营运训练手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。总之，麦当劳营运训练手册详细说明了麦当劳的企业政策，以及餐厅的各项工作程序、步骤和方法。几十年来，麦当劳管理层不断丰富和完善营运训练手册。（2）岗位工作检查表。麦当劳把餐厅服务组的工作分成20多个工作。每个工作都有一套岗位工作检查表。在岗位工作检查表上，详细说明在工作时，应事先准备和检查的项目、操作步骤、岗位第二职责、岗位注意事项等。（3）袖珍品质参考手册。该手册，麦当劳管理人员是人手一册，手册中详细说明各种半成品接货温度、储存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等与产品品质有关的各种数据。（4）餐厅经理管理发展手册。麦当劳依靠餐厅经理和员工把麦当劳的Q, S, C, V [Q（quality，品质）, S（service，服务）, C（clearness，清洁）, V（value，价值）]传递给顾客。餐厅经理和员工的训练非常重要，所有的经理都从员工做起，必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过工作岗位检查。
餐厅经理管理发展手册一共四册。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中既介绍麦当劳各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，包括基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器操作课程、高级营运课程等。
8．统一员工培训
麦当劳总部开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。另外，在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。（二）严格的采购程序
麦当劳的口号是：不论你在世界哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡包或巨无霸的味道都是“只有一种风味”。这同时也是麦当劳的品牌价值所在。
原材料的标准化是保证产品一种风味的前提条件。为此，麦当劳有一套自己的采购系统。按规定，餐厅所需原材料必须由麦当劳分销中心提供，不能随意在市场上采购，而分销中心的原材料则由指定的厂商提供。比如，北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料是由指定设在北京的专门分销中心提供的。麦当劳在北京的供应商有几十家，包括百麦公司、卡夫公司、怡斯宝特公司、辛卜劳公司等。
为了对厂家的原材料进行质量检查和监督，麦当劳制定了严格的采购标准。如果发现不合格产品立即退回，毫无商量余地，责令其更正，如在限期内更正仍达不到要求，则厂家的供应商资格就会被停止。麦当劳与厂家提出建立一种“打开账本、共同成长”的关系，以保证供应渠道的顺畅。这一关系要求双方对供应商的财务进行共同监督，共同控制产品成本，共同谋利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方合作关系非常牢固。
作为麦当劳的主要采购品——薯条，麦当劳对它的要求是：芽眼浅、果型长，含糖量达到一定的标准，过高不会要，过低也不会要。比如，在北京附近建立的辛卜劳农场，就是按照麦当劳的这一要求进行生产的。辛卜劳农场聘请了农业专家，引进美国先进的农业机械，实现了大规模生产。（三）严格的监督管理
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的标准化服务水平，麦当劳公司建立了严格的检查监督制度：一是在选定的分店每年进行一次抽查；二是公司总部的检查；三是常规性月度考评。
对每个分店的一年一次的检查主要由地区督导主持，主要检查现金库存和人员等内容，及各项总部统一检查和全面营运评价表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等。而地区督导常以普通顾客的身份考察食品的温度、新鲜度、味道，天花板、地板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。麦当劳的督导在评估各店面的标准时，可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，麦当劳这种对平时营业状态检查的方法被称为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，就是确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。
企业的经营模式决定着企业的成败。在麦当劳这么一个庞大的跨国连锁集团内，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办。质量、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变，麦当劳之所以能成就它的著名品牌，正是因为这种连锁经营统一的管理方式和统一执行的力度。三、问题分析与讨论（一）案例分析
麦当劳公司可以说是世界上经营得最成功的特许组织了。目前在70多个国家开设了1万多家门店，每天接待顾客近3万人次，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着。虽然麦当劳的门店很多、发展的速度很快，但是，顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都和其他门店惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。
众所周知，麦当劳的优势主要体现在以下几个方面：一是资金雄厚，有快速扩张和宣传推广的实力；二是食品加工工业化程度高，工艺标准化，易于连锁经营；三是就餐环境卫生，服务质量高；四是管理科学。
从案例中我们可以看出，为了保证这种统一化的服务，麦当劳公司制定了严格的采购程序和标准，来保证门店所采购商品的质量。为了让所有门店的管理者彻底执行企业的QSCV经营理念，保证企业的产品质量和服务水平，制定了一套完整的体系：在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册，这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。另外，公司还通过每月考评、总公司监察等形式来考察公司的运营情况，弥补管理上的漏洞，保证连锁分店的规范化运营。（二）问题讨论
1．麦当劳的经营理念是什么？为了更好地贯彻落实企业的经营理念，麦当劳公司采取了哪些有效措施？
2．请结合案例分析麦当劳的连锁经营模式给我国中式快餐企业的经营管理带来的启示。主要知识点链接：连锁经营
世界500强中，一半以上的企业都在用连锁模式构建自己的商业帝国，中国快速崛起的新星企业也是如此。例如，家电巨鳄国美、苏宁，教育帝国新东方，餐饮新秀小肥羊，鞋业之王百丽连锁，酒店新星如家，美容连锁克丽缇娜等。它们都是通过连锁经营，借助资本的力量完成了国内商业体系的建立。连锁是帮助发展中的企业通往商业帝国的最佳途径之一。
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，通过一定的联结纽带，按照一定的规则，组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在此基础上实施集中化管理和标准化运作，最终使复杂的商业活动简单化，以提高经营效益，谋取规模效益的一种经营方式。连锁商店正是以连锁经营方式，彻底改变了世界零售业的经营观念和面貌，并经过140多年的发展，至今已形成了世界范围的连锁经营潮流。可以说连锁经营已成为当今世界最富有活力、发展最迅速的一种经营方式。一、连锁经营的实质
连锁经营的实质主要表现在4个方面：企业识别系统及商标统一、商品和服务统一、经营管理统一、经营理念统一。这4个统一是有层次的，从低级向高级递进。连锁经营4个层次统一的关系如图1-1所示。图1-1 连锁经营4个层次统一关系（一）企业识别系统及商标统一
这是连锁经营最基础层次的统一，是企业外在形式的统一。所谓企业识别系统，是指连锁企业所有能传递给公众的直观形象，主要包括连锁企业的招牌、标志、商标、标准色、标准字、装潢、外观、卖场布局、商品陈列、包装材料、员工服装、标示卡等。统一的企业识别系统，不仅有利于消费者识别、购买连锁企业门店的商品，更重要的是有利于消费者认同该企业，对连锁企业产生深刻的印象。连锁企业必须对外树立一致的企业形象，才能让消费者感觉总部和各门店是连在一起的，而不是分散经营的。但连锁企业仅仅做到这一点是远远不够的，如果没有内在的统一，外在的统一也仅仅只是连锁经营的一层壳而已。（二）商品和服务的统一
这是连锁经营内容的统一，是满足同一目标顾客的经营方式的统一。为了达到整体经营的效果，使消费者对连锁企业产生信任感和依赖感，连锁企业各门店所经营的商品和服务都是经过总部精心策划的，是结合消费者的需求作出的最佳商品组合，并且根据消费者需求的变化不断地更新，这样消费者无论何时何地进入任何一家连锁门店，都可以享受到连锁商店提供的统一标准的商品和服务，有利于增强顾客的忠诚度。（三）经营管理统一
这是连锁企业内部管理模式的统一，是制度层面的统一。连锁企业必须在战略、管理模式上实行高度集中管理，由总部制定统一规划，制定规范化的经营管理标准，并以“运营手册”的方式下达给各门店；各门店必须按照“运营手册”的规定进行经营，这样才能实现企业规模化和规范化并重发展。（四）经营理念统一
这是连锁企业全体员工的观念和行为的统一，是文化层面的统一。连锁企业的经营理念是该企业的经营宗旨、经营哲学、价值观念，是全部经营管理活动的基础和依据。连锁企业所有门店都必须持有共同的经营理念，才能将其紧密地连在一起，持续稳定发展。二、连锁经营的基本特征
连锁经营本质是把独立的、分散的商店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里。各连锁企业分工明确，相互协调，形成规模效应，共同提升企业的竞争力。
作为一种现代化的经营模式，连锁经营的基本特征主要表现在以下几方面。（一）规模化的经营方式
连锁经营顺应社会化大生产的要求，把分散的经营主体组织起来，形成统一管理、统一营运的联合体。这个联合体由于连锁门店数量多、分布广，深入各个消费腹地分散销售，迎合了消费的分散性和就近购物的消费习惯，增强了消费者与连锁企业之间的感情联系，更重要的是连锁企业在总部的规划领导下，通过整合各方面资源进行整体运作，能取得单体店无法达到的规模效应，从而赢得市场竞争优势。这些优势体现在：① 集中采购的规模优势；② 物流配送的规模优势；③ 整体促销的规模优势；④ 研发、培训的规模优势。
规模化的经营方式使连锁企业的营业面积不断扩大、总营业时间不断延长，而规模的扩大使连锁店可以进一步享有优势。当然，这并不意味着规模越大，连锁经营的业绩越好，随着规模的扩大，连锁店的管理和沟通必须跟上，否则规模扩大所带来的收益就可能低于成本，使连锁店陷于规模不经济的状况。（二）网络化的组织形式
从连锁经营方式在商业领域的应用情况来看，其组织形式是由一个总部和众多的门店所构成的一种企业联合体，这些被纳入连锁经营体系的商店如同一条锁链相互连接在一起，所以称之为“连锁商店”。因此，联合化、网络化的组织形式在传统企业的组织形式基础上又有了革命性的突破。传统企业的组织形式虽然也存在着一定程度的联合，但主要是局部的合作，如工商联营、引厂进店或多方合作开发技术项目、产品及市场；而连锁经营的组织形式则是整体性、稳定性、全方位的联合，所有的连锁店都使用同一个店名，具有统一的店貌，提供标准化的商品或服务，而且连锁企业的形象一旦确定便贯彻始终。更重要的是连锁企业还可以把自己各个门店中最成功的经验在整个连锁体系中推广，可以以丰富的开店经验不断开出新的门店，降低新店经营失败的风险。
为了使庞大而又分散的连锁经营体系内部的各类机构能步调一致有效地运转，需要运用现代的管理手段，即实施电脑化管理，公司总部、配送中心以及各连锁店都必须建立相应的电脑系统，并用远程通讯网络将整个连锁企业构成一个整体。大型的连锁企业如果没有电脑管理系统，就难以有效地实施管理，因而也难以获得连锁经营的规模效益。所以，国内外的连锁企业普遍实施了电脑化管理，如美国的沃尔玛公司就配备了价值近2亿美元的最现代化的计算机中心和卫星频道的通讯网络。可以说连锁经营的成功发展在很大程度上得益于电脑和电子技术的广泛应用，以及连锁经营的组织形式的网络化。（三）规范化的管理方式
连锁经营企业改变了传统企业主要倚赖经营者个人经验和技巧进行管理的状况，而是把复杂的经营活动分解为像工业生产流水线上每一个环节那样简单，并在各个环节推行规范化、标准化运作，从而有效地强化了连锁经营企业的管理。连锁经营规范化的管理方式，集中体现在管理的“三化原则”上。
1．简单化
简单化（simplification），即尽可能地将作业流程“化繁为简”。连锁企业由于体系庞大，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，省去不必要的过程和手续，简化整个管理和作业程序，以达到以最少投入获得最大产出的经济目的。通常，为了实现各项作业的简单化，连锁企业会根据整个作业流程中的各工作程序，相应制定一个简明扼要的操作手册，使所有员工均依手册的规定来操作。这种手册对各个岗位均有详尽的规定，掌握和操作起来非常简单，员工可以在较短的时间内驾轻就熟。即使有人员的频繁变动，也能借此手册迅速掌握要领，步入正轨。
2．专业化
专业化（specialization）是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专家化，开发、创造出独具特色的技巧及系统。这种专业化既表现为总部与门店的专业分工，也表现为总部内部和门店内部各个环节、岗位、人员的专业分工。
3．标准化
标准化（standardization）是连锁企业适应市场竞争的需要而采取的形式，是为持续地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又理想的状态、条件，并能反复操作的控制系统。连锁企业的所有工作都按规定的标准去做。这些标准包括：① 企业整体形象标准；② 商品、服务的标准化；③ 生产、服务设施和操作工艺标准化；④ 作业流程标准化；⑤ 考核评估标准化。
规范化的管理必须遵循管理上的“三化原则”，三化之间既互相配合，又互为条件，缺一不可，要作为一个整体来实行。三、连锁经营的基本模式
连锁经营最初是以单一所有权形式即直营连锁形式出现的，随着长期的发展实践，逐渐形成了三种形式并存的局面，即直营连锁、特许连锁和自由连锁。目前这三种经营模式已成为全球绝大多数连锁业的主流。（一）直营连锁
直营连锁（regular chain, RC）又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店，发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。
国际连锁经营协会对直营连锁的定义是：“以单一资本，直接经营11个以上门店的零售业或饮食业。”
美国商务部对直营连锁的定义是：“由总公司管辖下的许多门店组成。它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货、大量销售，具有很强的竞争力。”
日本通产省对直营连锁的定义是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营服务的组织化的零售企业集团。”
1．直营连锁的主要特点（1）同一资本开设门店。
这是直营连锁与特许连锁和自由连锁之间最大的区别。直营连锁门店之间是以资本为主要纽带的，资本又必须属于同一个所有者，归一个企业、一个联合组织或一个人，由同一个投资主体投资开办门店，各门店不具备独立的法人资格。（2）经营管理高度集中统一。
连锁总部对各门店拥有全部所有权、经营权、监督权，门店的业务必须按总部指令行事。因此，直营连锁企业必须建立合理的分工体制，即总部必须设置分工明确、专业精细的内部管理机构及各门店的层级管理制度、各类责任制度、分配制度和规范的门店管理制度，以连锁总部与各职能部门和门店的统一运作。（3）统一的核算制度。
在人事关系上，直营连锁各门店的店长是连锁企业的雇员而不是所有者，不是老板，所有门店的店长均由总部委派，店长无权决定门店的利润分配，因为整个连锁企业实行统一的核算制度，各个门店的工资、奖金由总部依据连锁企业制定的标准来决定。
2．直营连锁的优缺点
直营连锁由于采取中央集权的管理方式，其主要优点有：能够通过大批量采购，大幅度降低经营成本和商品价格，可以统一调配资金、设备、商品及人员，有利于充分利用企业资源，提高经营效率；因为实行销售的分权管理，使得各连锁门店可以将主要精力用在商品销售管理和改善服务上；由于各连锁门店不是独立主体，其关闭、调整和新店的开设基本上属于连锁企业内部的事务，受外界制约相对较少，因此，总部对门店的布局和新店的开发具有较大的灵活性和方面性。直营连锁的缺点是：各门店由总部投资，一家家兴建，因而易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限；各分店自主权小，其主动性、积极性、创造性难以发挥。（二）特许连锁
特许连锁（franchise chain, FC）又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁，是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。
国际特许经营协会所下的定义是：“一种持续的关系，在这个关系中特许总部提供一种经许可的商业经营特权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助以作为从加盟者获得报酬的回报。”
我国商务部于2005年初颁布了《商业特许经营管理办法》，将特许经营定义为：“通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。”
1．特许连锁经营的基本特点（1）特许经营的核心是特许权的转让。
总部作为转让方，必须具有自己的产权、服务、经营技术，或有名的商标、商号等独有的物质技术或知识产权，这些特许权能给企业带来经济效益。总部除了向加盟者提供完成事业所必需的信息、知识、技术等一整套经营系统之外，还要授予加盟者店名、商标、商号、服务标记等在一定地区的垄断使用权，并在开店过程中不断给予经营指导。（2）总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系。
特许连锁经营的加盟店与总部之间的关系是以特许合约为纽带基础的，这个特许合约是总部与加盟者之间签订的一个协议书。根据协议，总部称为特许权所有方或特许人，加盟者称为特许权使用方或受许人，这个协议具有法律效力，它将总部与加盟者紧紧地连在一起。正因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形成的，因而总部与加盟店之间的关系是纵向关系，而各加盟店之间不存在横向联系。（3）特许连锁经营的所有权是分散的，而经营权集中于总部。
各加盟者对其各自的门店拥有所有权，而经营权高度集中于总部。各门店店长是加盟者，不受聘于总部，加盟店甚至还有部分用工权和进货权。加盟店具有独立的法人资格和企业的人事、财务权，但加盟者必须按特许合同的规定严格执行生产经营任务，没有独立的生产经营权。（4）总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。
一旦总部和加盟店签订特许合约，就意味着总部许可加盟店使用总部特有的商标、店名和字号，使用总部开发的生产、加工、销售、服务及其他经营方面的技术，总部在合约有效期内应持续提供各种指导和帮助，这种后续服务目的在于帮助加盟者了解、吸收和复制特殊技术，并在开业之后尽快走上正轨，取得收益。加盟店在取得这些权利时要付出一定代价，即要向总部交纳一定费用。一般情况下，加盟者在签订特许合约时，要一次性交纳一笔加盟金，各特许连锁组织的加盟金视自身情况而定。对于总部提供的指导、服务，及统一开展的广告宣传，加盟店则要按合约规定每月向总部交纳特许权使用费和广告费等。
2．特许连锁经营的优缺点
采用特许连锁经营方式，对连锁企业总部、加盟店乃至整个社会都具有明显的优点。对特许经营企业的总部来说，可以突破资金和时间限制，迅速扩张规模。因为特许经营是利用自己的专有技术与他人的资本相结合来扩张经营模式的一种经营模式，可以说特许经营是技术和品牌价值的扩张而不是资本扩张。这种模式的发展速度有时可以达到十分惊人的地步，远非直营店可比。
对于加盟者来说，尤其是那些具有一定资本，希望从事商业活动但又苦于没有经营技术和经验的企业和个人，通过加盟就是一个很好的发展机会。一旦加盟，既可以利用总部的技术、品牌和商誉开展经营，又享有总部全方位的服务，享受连锁系统的广泛信息，所以成功机会大、经营风险小、利润比较稳定。另外，由于加盟店是独立的经营实体，加盟店主是加盟店的真正主人，他们大多数拿出全副身家投入该项特许事业，经营好坏与自己的切身利益密切相关，因而他们更勤奋，更努力，更有干劲和责任心，更能推动企业事业发展。
对社会而言，通过特许连锁方式来发展商业网点，不仅能提高商业的组织化程度，而且也有利于中小企业的稳定发展。
特许连锁经营的主要缺点在于，在总部与加盟店组织关系上，特许连锁不如直营连锁明确和清晰，一旦出现商品或服务的质量事故，总部与加盟店在承担营业责任上可能相互推诿，导致消费者上诉对象模糊化。同时，如果总部片面追求品牌授权金，大量发展加盟店而又缺乏有效的管理和强有力的服务能力，不仅会使连锁企业形象受到严重损害，而且也会使加盟者的权益受到侵犯，最终很有可能导致整个特许连锁系统的崩溃。
[补充阅读材料1-1] 麦当劳加盟条件
麦当劳对加盟商的要求主要有：① 良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史；② 为人诚实和良好人际关系能力；③ 具有企业家的精神和强烈的获得成功的愿望；④ 具有强烈的获得成功的愿望，努力工作，并对团队有贡献的人；⑤ 具有有效的管理能力和激发、训练和人员发展的能力；⑥ 具有管理财务的能力；⑦ 愿意将自己的全部时间和精力投入麦当劳餐厅日常的营运工作中；⑧ 愿意接受全面的培训计划，并全方位地熟悉麦当劳餐厅的营运；⑨ 投资者是个人，而不是用伪造的资料来投资麦当劳餐厅的业务；⑩ 加盟金：250万～320万元人民币。（三）自由连锁
自由连锁（voluntary chain, VC）又称自愿连锁或合作连锁，其原意是自发性连锁或任意性连锁。自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，以达到共享规模效益的目的。
美国商务部对自由连锁下的定义是：“由批发企业组织的独立零售集团，即批发企业主导型任意连锁集团。成员零售店经营的商品全部或大部分是从该批发企业进货。作为对等条件，该批发企业必须向零售企业提供规定的服务。”
日本通产省对自由连锁下的定义是：“分散在各地的众多的零售商，既维持着各自的独立性，又缔结着永久性的连锁关系，使商品的进货及其他事业共同化，以达到共享规模利益的目的。”
1．自由连锁的基本特征（1）成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权。
自由连锁拥有众多分散的零售商加盟成员，这些零售商一般是小型的，但是独立的，门店的资产归门店经营者所有。各门店不仅独立核算、自负盈亏、人事安排自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，每年只需按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金、管理费等。（2）自由连锁的核心是共同进货。
共同进货是中小企业成为自由连锁店的最大的诱因，这样可以使中小型商业企业和大型超级市场、百货商店一样，获得低廉的商品进货价格。而对总部而言，自由连锁门店是总部强有力的分销渠道，因而形成了自由连锁重要的“联购分销”机制。（3）维系自由连锁的经济关系纽带是协商制定的合同。
总部与各成员店是通过合同作为纽带联结在一起的，合同是各成员之间通过民主协商制定的，而不是特许连锁那样的定式合同。其合同的约束力比较松散，一般以合同规定的加盟时间1年为单位，加盟店可以随意退出自由连锁组织，在自由连锁的合同上并未规定随时退出具体的惩罚细则。
2．自由连锁经营的优缺点
自由连锁的优点在于：门店的独立性强、自主权大、利益直接，有利于调动积极性和创造性；连锁系统的集中管理指导有利于提高门店的经营水平；统一进货、统一促销有利于各门店降低成本，享受到规模效益的好处。因此，自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，它既具有连锁经营的规模优势，又能保持独立小商店的某些经营特色。自由连锁的缺点在于：连锁纽带不紧，凝聚力相对较弱；各门店的独立性强，总部集中统一运作的作用受到限制，因而组织不够稳定，发展规模和地域有一定的局限性；由于过于民主，决策迟缓，相对来说竞争力受到影响。
[补充阅读材料1-2] 连锁经营与传统商业经营优劣势比较
连锁经营与传统商业经营的比较见表1-1。表1-1 连锁经营与传统商业经营的比较■复习思考题
1．连锁经营与传统经营商业经营有什么区别？
2．特许连锁经营的管理包括哪些内容？■实践训练
调查当地某一家连锁企业，了解其连锁经营模式类型以及该连锁企业各门店是如何开展日常运营管理的。第二章低成本战略典型案例低成本：沃尔玛的竞争利剑
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过将近50年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2001年，在《财富》杂志公布的美国500家最大公司排名中，沃尔玛以2 189.12亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务公司首次位居美国500家最大公司榜首，2011年，沃尔玛公司又以4 218.89亿美元的销售额名列500强的首位。作为一家商业零售企业，能与埃克森美孚、微软、通用电气、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹！
作为一家举世瞩目的成功企业，沃尔玛集多种成功的发展模式于一身，如沃尔玛的人才观、满意服务、全球化策略和天天平价等，在这些模式中，低成本管理模式最受推崇，有经济专家指出，如果没有低成本策略的成功，它的连锁经营模式就无法施行。一、“女裤理论”
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于阿肯色州本顿维尔镇。小时候家境不富裕使他养成了节俭的习惯。1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时，第二次世界大战爆发，他毅然报名参军，在美国陆军情报部门服役。
二战结束后，山姆回到故乡，向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会采购、定价和销售。就在这时，山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利·维尼尔，学到了定价第一课。
当时，山姆说：“亨利卖女裤，1条只卖2美元。我们一直从同一地点购进同样的裤子，但1条卖2.5美元。我们发现，如果按亨利的卖价，裤子的销量会猛增。于是我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用单价的一半卖出，单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际大多了。”
直到今天，沃尔玛依然实施着这一价格哲学，它就是沃尔玛著名的“女裤理论”。
如今，沃尔玛在全世界多个国家开有连锁店和“山姆俱乐部”商店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具到饮食、家具等，无所不包。沃尔玛名下的各种商店，给人一个突出的感觉就是薄利多销，其口号就是“天天降价”，而且真正做到了这一点。沃尔玛的“天天降价”和一般的削价让利有着本质的区别。在沃尔玛，“天天降价”被作为一种长期的营销战略手段，而不是短期促销行为。因此，“天天降价”作为整个企业市场定价策略的核心，是沃尔玛存在的根本，也是沃尔玛发展的依托。
从开办第一家店开始，山姆·沃尔顿就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说：“山姆先生从不允许我们在价格上弄虚作假。比如一般商店某一件商品的价格是1.98美元，但实际上进价只花了50美分。最初，我可能会说：‘我们何不以1.25美元出售呢？’而他会说：‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。’如今我们一直在努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感谢山姆·沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待也能使你的钱财发挥最大作用！”二、低价格竞销——沃尔玛营销思想精髓
在世界每一个国家的沃尔玛店堂里，销售都可以看见醒目的“天天平价”、“我们售价更低”、“保证满意”等标语，它们昭示着沃尔玛低价竞销的经营理念。
在1962年，山姆·沃尔顿开办第一家沃尔玛折扣店时，就明确提出了独具一格的经营理念：“以低廉的价格、热情的服务吸引小城镇的美国人。”
随着沃尔玛的不断壮大，其经营理念和营销策略得到进一步完善。现在的沃尔玛不仅从目标市场的选择、促销手段的运用、销售商品的定位、店堂设施和地址的确定等方面都围绕着低价策略展开，而且还以先进的经营理念、完善的运作体系、现代化的信息管理技术，保证低价竞销的顺利实现。
与同地区同类商店相比，沃尔玛的价格低于一般超市20%～40%。沃尔玛主要是以中低档商品消费者作为目标市场，其商品组合秘诀是选择一些对消费者有一定影响力的大众化商品，通过大批量、大规模化采购，实现低进价，再以明显低于市场的价格进行销售，从而产生较大的轰动效应，并带动其他商品的销售。这一策略又被称为重点商品低价促销策略，这种策略使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。与此同时，为了实现商品的低成本，在日常经营管理中，沃尔玛非常也注意在各个环节节约费用开支，以低费用支持低毛利。三、追求低成本的基本手段
归纳起来，沃尔玛的低成本主要依靠下列一些基本手段来实现。（一）以先进的科技手段实施管理
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：1969年，最早使用计算机跟踪存货；1980年，最早使用条形码；1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯敦公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入6亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统，这样使其拥有了全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队；所有分店的电脑和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，从而降低成本。现在，沃尔玛正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”，以实现替代条形码的无线频率识别技术（radio frequeency identification）。这种芯片会自动告诉系统自己的当前位置——是在货架还是仓库，而不需人工介入。（二）把好管理费用控制关
对于行政开支的控制，沃尔玛几乎做到了极点，比如采购费用规定不得超过采购金额的1%，整个公司的管理费用不得超过整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。此外，在人力成本方面的控制也非常严格。（三）控制广告支出
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。在零售业同行中，沃尔玛的广告费用是最低的，但销售额却是最高的。（四）与供应商合作共生
沃尔玛由于采购量非常大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，实现了供应商、沃尔玛和顾客的“三赢”局面。（五）采取仓储式经营，降低非实效开支
沃尔玛的商品装潢都比较简单，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带，而大多设在租金低而交通集中的地区或公路旁，以此降低其固定成本。装饰、包装、房租等相对于消费者来说，都是非实效支出，节约这些支出，就可以尽可能为消费者提供有效支出。
表2-1是沃尔玛成本控制水平与同行业的对比，从表中可以看出其低成本管理模式的成功意义。表2-1 沃尔玛成本控制水平方面与同行业的对比四、物流管理：低成本的重要环节
能够做到天天低价，在于沃尔玛比竞争对手成本低，商品周转快。该公司在具体做法上是绕开中间商，直接从工厂进货。灵活高效的物流配送系统，则是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
如今，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2 500个商场，配送中心约占地10万平方米，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，相比之下，其竞争对手却只有约5%～65%的商品进行集中配送。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛使用商业卫星后，实现了全球联网，全球4000多家门店通过网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
无纸贸易系统的成功利用，也是其降低物流成本的关键。1985年，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过该系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
此外，沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条形码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的理想选择对象。五、开发自有品牌
不断开发价廉物美的自有品牌，是保持低成本竞争和特色化竞争的一种优势。沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都是基于顾客的需求，并着重在以下几方面体现品牌的价值：可信度、一贯性、低价格（低于国内品牌至少10%）、质量优（高于或等于国内品牌）、独特性等。这些自有品牌一经面世，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛门店才能买到。以山姆国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“山姆国货精选”品种丰富，包括曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等；而最新自有品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”都享有终身服务的保证，而且这些工具仅以相当于其他著名品牌商品一半的价格出售，这样的商品自然深受顾客喜爱。
如今，沃尔玛的自有品牌已经成为它有力的竞争武器，提到沃尔玛，顾客就会很快联想到其价廉物美的自有品牌，沃尔玛的自有品牌商品几乎成了沃尔玛企业的新标志。六、全体员工勤俭节约风气的培养
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。七、问题分析与讨论（一）案例分析
在零售市场竞争日益激烈的今天，为了降低经营成本，沃尔玛采取了一系列有效措施，这些措施归纳起来，主要包括3个方面。
1．树立开源节流的观念，厉行节俭
简朴的生活、工作，有益于员工的品德修养。而经营中各种费用的降低，保持了企业的低成本，使之能让利于消费者。
2．利用信息系统，提高运营效率
信息技术为企业提高经营管理的效率和水平提供了方便快捷的手段。应用现代信息技术，对于降低库存、控制成本、加快资金周转和提高企业对市场变化的反应速度等，具有明显的优势，沃尔玛是率先成功使用现代信息技术的企业。
3．加强管理，查处盗窃，减少损耗
在零售商业中，把存货数量小于商品购入数量与销出数量的差额称为损耗。它是指被偷窃、损坏或丢失的商品数额，是零售业盈利的大敌之一。在沃尔玛公司，损耗的范围不仅仅指商品的失窃，还包括员工盗窃公司上网时间和其他使公司利益受损的一些行为。在这方面，沃尔玛的控制工作做得非常成功，这项工作成为了防止经营成本上升的有效措施。在实施过程中，树立公司利益至上的权威，从“跑”、“冒”、“滴”、“漏”抓起，制止徇私舞弊，严格要求每一个员工，防微杜渐，减少损耗，增强公司的竞争力。（二）问题讨论
1．根据案例所给的资料，总结沃尔玛利用哪些先进技术来提高企业的运营效率。
2．企业实现低成本的关键环节有哪些？
3．结合沃尔玛企业的成功经验和我国零售企业的经营现状，谈谈我国零售企业应该如何有效地降低经营成本。主要知识点链接：低成本战略
在竞争激烈的当今社会，价格优势已不复存在，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而削弱，成本优势就会带来超额收益。一、成本领先战略含义及理论依据
美国著名战略管理学家哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Micheal E. Porter）认为：低成本战略是构建竞争优势的基础。低成本战略，又称成本领先战略，它指的是在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经济效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。二、低成本战略的适用条件
1．低成本战略适用的外部条件（1）现有企业之间的价格竞争异常激烈。（2）竞争企业的产品基本上都是标准化或者同质化的，由于产品在质量方面几乎没有差异，因此，影响消费者购买行为的主要因素就是价格的高低。（3）实现产品差异化的途径很少，也就是说，使得产品具有差异性的方法很少、难度很大，消费者对价格的差异敏感。（4）多数顾客使用产品的方式相同，这就减少了企业根据使用方式不同进行差异化的可能性，因此，低价格销售就取代产品的特色或质量，成为消费者选择的主要决定因素。（5）消费者具有较大的降价谈判能力时，行业中的企业将倾向于依靠低成本来争取这些消费者。
2．企业实施低成本战略的内部条件（1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有的用户集团服务，增加产品数量。（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，是采取低价位定价策略的前提。这些措施的长远目标是提高市场占有率，获取更高的利润。（3）低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本—高市场占有率—高收益—更新设备的良性循环。（4）企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。（5）降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。（6）建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。（7）企业建立起具有结构化的、职责分明的组织结构，便于从上而下地实施最有效的控制。三、低成本战略的优势和风险
1．低成本战略的优势
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