作者：圣才学习网
出版社：圣才教育
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
周健临《管理学教程》（第3版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】试读：
第一部分 课后习题
第1章 管理的挑战
1．管理人员是如何帮助组织达成其目标的？
答：管理是指对组织的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。管理人员正是通过履行计划、组织、领导、控制四项职能，来帮助组织达成其目标的。具体表现在以下四个方面：（1）计划工作
计划工作是各级管理人员的首要职能，它领先于其他管理职能，并为它们奠定了基础。它预先限定目标，根据目标发展战略，确定达到目标的行动方案，以及派生出一系列子计划，为组织、部门和个人勾画出年度、月度和每日的行动路线。计划工作通过下列过程达到上述目的：
①决定需要什么资源；
②明确组织所需人员的类型和数量；
③提出计划工作的前提条件；
④确定比照标准，使其在实现目标的过程中，能对进展加以衡量，并对照标准，必要时可采取纠偏措施。（2）组织工作
组织工作是创建一个有助于目标达成的结构，包括各级管理部门和支持管理部门的所有非管理岗位。在实施组织职能的过程中，管理人员要确定必须完成的任务。把这些任务分解、组合成各工作岗位，配备合适的人选，并确定各岗位之间的关系。组织职能涉及：
①对所需的资源加以组合，以达成组织的目标；
②建立组织的活动与职权间的关系。
③组织工作中一件特别重要的工作是人员配备，即为各岗位配备适当的人选，具体包括：
a．为特定的工作招聘有潜质的员工；
b．检查应聘者的资格背景材料；
c．设法使员工的能力符合职务的要求；
d．在人选决定聘用后，还需对新职工进行上岗教育，使其熟悉组织环境；
e．对新人进行岗位培训，使每个雇员胜任其工作；
f．建立考核制度，对职工进行考核并提供改进绩效的反馈；为各项工作确定合理的报酬与福利。（3）领导工作
①领导工作是一门影响人们自愿并热情地为实现组织和群体目标而努力奋斗的艺术。它涉及做人的工作，调动人的积极性。
②领导工作是要指挥他人按照领导者愿望去工作，通过指挥创造一种良好的工作氛围，并提供领导力量和激励机会。每位领导者都必须安排并监察其下属的工作。（4）控制工作
①控制工作的目的是规范组织的活动，以使实际的绩效与预期的标准和目标一致。
②控制涉及建立绩效标准，对照所建立的标准衡量绩效，并在出现偏差的情况下进行纠偏活动。
③控制试图预防问题、测定什么时候问题确实存在，并能及时有效地解决所发生的问题。
2．效率和效果的区别是什么？对绩效而言，效率和效果何者更重要？一个组织在这两个方面能否同步取得成功？
答：（1）效率和效果的区别
①效率表明了投入和产出间的关系。效率通常指的是正确的做事，即不浪费资源。如，劳动生产效率常用人均产量、人均产值等指标来表示。
②效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果。
③效率涉及手段，而效果涉及目的，如图1-1所示。图1-1 效率与效果的区别（2）对绩效而言，效率和效果同样重要。
①管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源。通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。在此定义中，“有效地”指的是既要注意效率，又要注重效果。
②由于管理人员所处置的各项投入资源——货币、人力和设备等都具有稀缺性，所以，管理就涉及了怎样使资源成本最小化、效率最大化问题。假如在特定的投入下，你要得到更多的产出，就得提高效率；同理，你如需从较少的投人中取得同样产出，你也得提高效率。
③管理还涉及怎样使活动得以完成，即需寻求效果(有效的成果)。当管理人员达成了组织的目标，通常就认为他们是有成效的。（2）一个组织在效率和效果这两个方面可以取得同步成功。
当今的社会是组织社会，管理使组织成员更具有生产性。组织管理的改进，不仅有益于社会，也有益于每个社会成员。管理包括计划工作、指挥、领导和控制等职能，其中，领导职能是管理者按照组织的目标和任务，运用管理权力，主导和影响被管理者，使之为了组织目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。领导职能是管理过程的灵魂，是实现管理效率和效果的关键，是管理的核心环节，具有权威性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性的特点。所以，一个组织只要有效协调管理的各项职能是可以实现效率和效果同步成功的。
3．列出管理的各项主要职能，解释为何计划工作是首要的职能。
答：（1）管理的职能主要有以下四个方面：
①计划工作
计划工作是各级管理人员的首要职能，它领先于其他管理职能，并为它们奠定了基础。它预先限定目标，根据目标发展战略，确定达到目标的行动方案，以及派生出一系列子计划，为组织、部门和个人勾画出年度、月度和每日的行动路线。
②组织工作
组织工作是创建一个有助于目标达成的结构，包括各级管理部门和支持管理部门的所有非管理岗位。在实施组织职能的过程中，管理人员要确定必须完成的任务。把这些任务分解、组合成各工作岗位，配备合适的人选，并确定各岗位之间的关系。
③领导工作
领导工作是一门影响人们自愿并热情地为实现组织和群体目标而努力奋斗的艺术。它涉及做人的工作，调动人的积极性。领导工作是要指挥他人按照领导者愿望去工作，通过指挥创造一种良好的工作氛围，并提供领导力量和激励机会。每位领导者都必须安排并监察其下属的工作。
④控制工作
控制工作的目的是规范组织的活动，以使实际的绩效与预期的标准和目标一致。控制涉及建立绩效标准，对照所建立的标准衡量绩效，并在出现偏差的情况下进行纠偏活动。控制试图预防问题、测定什么时候问题确实存在，并能及时有效地解决所发生的问题。（2）计划工作是管理的首要职能，其原因主要有：
①计划工作领先于其他管理职能，并为它们奠定了基础
它预先限定目标，根据目标发展战略，确定达成目标的行动方案，以及派生出一系列子计划，为组织、部门和个人勾画出年度、月度和每日的行动路线。
②计划工作的时间长度和范围将根据不同管理层次和性质而各不相同
高层管理部门的规划期长达5年或10年，即通常所谓的长期计划。它涉及扩张的业务以及如何筹资等，下层管理部门的计划可能只涉及当日的活动或明日的工作日程。
③计划工作是相当复杂
在一个组织中，管理人员的计划是相互影响的，下级管理人员的计划是深受高层管理计划方向引导的。管理人员的计划除了受这种垂直的影响外，还会受到同一层次或同一部门其他管理人员计划的横向影响。
4．何谓管理角色？请列举四种要求管理者扮演的角色。
答：（1）管理角色的概念
管理角色是指管理者在实施管理职能时究竟在做些什么，起到了什么样的作用。根据明茨伯格的企业管理者角色理论，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。（2）四种管理者扮演的角色的例子
①头面人物。管理人员是其本单位、本部门的首脑。由于这种“领导人”的地位，他必须经常行使某些礼仪性的责任。例如，管理人员有时需接待来访参观者，有时需出席某下属的婚礼喜筵，或参加一些必要的应酬等。
②监听者。管理人员经常寻求信息，并收到大量的信息，从而使他们能了解其组织和环境中究竟发生了一些什么事情。管理人员收到的各种信息包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向等。此外，管理人员还会从各种形式的压力中获得信息。
③企业家。作为一个管理人员，他要不断地提出新的思路、新的方法来改进其组织目前的状况，这就要求管理者主动成为变革的发起人和设计者。企业的高层领导人还有责任确定其组织的方向。这些都属企业家角色。
④谈判者。管理人员被要求花大量的时间参加各种谈判活动，这就扮演了谈判者角色。谈判包括与供应商签合同，或在组织内部平衡各部门提出的资源要求等。管理人员必须充当谈判者，是由于他们是组织工作单位中唯一掌握谈判中所需信息和权力的人。
5．指出管理的三项基本技能，并解释不同管理层次对各所需技能的侧重。
答：（1）管理的三项基本技能
管理学者卡兹在《能干的管理人员应具有的技能》一文中，指出管理人员需要三种基本技能主要包括：
①技术技能
技术技能是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。
②人文技能
人文技能又称人际关系技能、人事技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。即理解、激励和与他人融洽相处的能力。
③构想技能
构想技能，又称思想技能或观念技能，是指把组织看成一个整体的能力，包括识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能，部分的改变如何影响其他各部分，并进而设想个别企业和整个产业、社团间，以及与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。（2）不同管理层次对其所需技能有所侧重
①技术技能对于一线监管人员而言是至关重要的，随着管理人员职位的提升，技术技能的需要逐渐下降，高层管理人员对技术技能的需要最少。尽管许多高级经理人员都有一定的技术背景，但与一线监管人员不同，他们很少需要在日常工作中运用具体的技术技能。
②人文技能对各级管理人员都很重要。人文技能在领班一级极为重要，领班作为基层的行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。此外，中层管理人员应该为组织中的联系开方便之门。高层管理人员则应对人与人之间的关系具有敏感性。
③在较高的职位中，构想技能的需要也随之增大。在组织的最高层，构想技能是所有成功行政管理中最重要的技能。一个行政负责人可能在技术技能和人文技能上有所欠缺，但只要他的下级在这些方面较强，他仍将可以成为一个有效的行政管理者。但是，如果他的构想技能不强，则将危及整个组织的成功。
6．电子商务和电子交易有何区别？企业介入电子商务有哪三种类型？电子交易的主要形式又有哪几种？
答：（1）电子商务和电子交易的区别
①电子商务（E-Business）是一个含义很广的术语，它描述了一个组织通过电子（以互联网为基础）链接其关键的利益相关者（雇员、管理者、用户、供应商和合作伙伴等）来有效地（既有效率又讲效果）达成其目标的工作方式。
②电子商务不等同于电子交易（E-Commerce）或网上交易，虽然它涵盖了电子交易。电子交易指的是从事商务的各方运用电子方式进行交换与交易的各种形式。（2）企业介入电子商务的类型
①加强型的电子商务组织
指在传统的组织中增加一个电子商务单元，在维持其传统的组织结构的同时，建立一个从事电子商务的新部门，由它来负责从事和开拓电子交易。
②应用型电子商务组织
这种组织是应用互联网来从事其传统的业务职能，但并不搞网上销售。它是利用互联网使组织成员能更有效率和更有效果地工作。
③完全的电子商务组织
即全部电子化的企业。有许多组织从其创业开始就是一个完全的电子商务组织，如雅虎、新浪、谷歌等，这些组织从事工作的方式会发生彻底的改变。（3）电子交易的主要形式有四种
①B2B，即企业对企业，公司与其供应商之间的所有交易；
②B2C，即企业对消费者，属于电子零售；
③C2C，消费者对消费者，由基于网络的拍卖构成的电子市场；
④G2B，政府对企业，公司于政府组织之间的所有交易。
7．试述在21世纪企业发展为学习型组织为何离不开知识管理。
答：21世纪成功的组织必须能够快速学习和反应。组织的管理者应敢于向传统观念挑战，管理好组织的知识资源和作出必要的变革。这些组织必须是学习型组织。（1）学习型组织通常是：
①有机的、网络化的组织；
②鼓励职工关注除自身工作外的外部世界；
③培养职工的主人公精神；
④使职工能适应各种难以预料的情景，从自身的经验中学习，转换心态，并比以往更快、更广和更深地进行变革。
学习型组织离不开组织学习，即管理者致力于提高职工了解和管理组织及其任务环境的意愿和能力，最终达到提升组织绩效水平的目的。通过组织学习，促使员工中的个人或群体能创造性地工作和思考，将其潜能最大限度地发挥出来。所以，学习型组织应是一个能获得、传播和创造知识的组织，并通过职工行为的调整来反映新知识、新观点。（2）企业发展为学习型组织离不开知识管理
学习型组织对新思想、新知识和信息知识的传播持开放的态度，鼓励不同职能领域的人打破界限进行高度合作，使变革和持续改进更有效。在未来的年代中，知识管理者将和首席网络官一样是一个不可或缺的职务。知识管理工作的重点是发现和治理组织的知识资源——充分利用组织成员的知识。知识管理就是要寻找、开启、共享和充分地利用组织中最宝贵的资源：人们的专长、技能、智慧和关系。知识管理者发掘这些人力资源，帮助人们工作和学习，帮助人们产生新思路，并将其转化为成功的创新。
第2章 古典管理思想的演进
1．试述早期管理思想的发展，并分析管理思想发展迟缓的原因。
答：（1）早期管理思想的发展主要表现在以下几个方面：
按时间先后早期的管理思想大致可分为三个部分，即古代的管理思想、中世纪的管理思想和工业革命时期的管理思想。
①古代的管理思想
a．埃及在管理思想上有很大成就，他们早在数千年以前就认识到了计划、组织、控制的必要性，以及公正原则和分权原则在管理中的重要性。
b．古巴比伦的《汉谟拉比法典》反映巴比伦人对最低工资、收据处理、责任承担、贵金属存放等都有了较详细的规定，并形成了一定的管理制度。
c．在古希腊，人们所处的是一种民主式的城邦，他们倡导民主协商式的管理。古希腊的哲学家柏拉图在其巨著《理想国》一书中首先提出了劳动分工及专业化原理。
d．古罗马人对古希腊的管理思想做了继承与发扬，进行了集权与分权结合的统治方式。从宏观层面上来讲，古罗马拥有一套较完整的行政集权体制，在微观层面，瓦洛针对农庄管理提出了优秀的农庄工人与监工的标准。
总之，古代的管理思想涉及到方方面面，但主要集中于计划、组织、控制、人事，以及管理普遍性原则等方面。这些方方面面进而形成了连续而又立体的古代管理思想图景。
②中世纪的管理思想
中世纪的管理思想是连接古代管理思想与现代管理思想的纽带。中世纪管理思想集大成者马基雅维利在《君王论》和《论说集》中渗透了大量的管理思想，主要包括以下几个方面：
a．权力接受论；
b．组织的凝聚力；
c．好的领导者；
d．组织的续存。
③工业革命时期的管理思想
a．詹姆士•斯图亚特
他先于亚当•斯密提出了劳动分工这一概念，认为工人因从事重复操作而更灵巧地工作，从而提高劳动生产率。此外，他比泰罗早100年就提出了工作方法研究，并阐明了刺激性工资的实质以及管理人员和工人之间劳动分工的问题。
b．亚当•斯密
亚当·斯密在《国民财富的性质和原凶的研究》一书中系统地论述了“经济人”观点以及劳动分工理论。他认为，劳动分工之所以能提高劳动生产率。
c．詹姆士•小瓦特
在索霍厂，詹姆士•小瓦特实施了一系列早期的科学管理措施：
第一，进行充分的市场调查与研究，为生产提供依据；
第二，选择交通便利并有扩建余地的厂址；
第三，符合工作流程的设备布局等。
d．罗伯特•欧文
欧文的管理思想主要体现于人事管理方面的实践与理论。他认为应善待工人，并给他们以培训，使他们精神上不至于受到太多的挫折与刺激。
e．查尔斯•巴贝奇
巴贝奇提出了企业管理一般原则的设想，进一步发展了亚当·斯密的劳动分工理论，认为劳动分工的益处在于：
第一，节省学习所需的时间；
第二，节省学习中所耗材料；
第三，节省工序转换所需时间；
第四，节省更换工具所耗时间；
第五，由于重复操作，技术容易熟练，可以加快工作速度；
第六，由于集中注意力，有利于创新，改进工具等。（2）管理思想发展迟缓的原因
①在古代，社会生产力处于手工劳动阶段，技术水平低，交通、通讯不便，人与人之间社会联系的成本高、有效性低，经济组织和社会活动一般以家庭为基本单位进行，规模小、结构简单。因此，那时的管理基本上是建立在个人观察、判断和直观基础上的传统经验管理，尽管管理思想源远流长，管理理论却进展甚微。
②在中世纪，统治当局的黑暗统治及宗教势力的残酷迫害给西方社会的发展施加了极大的压力，给西方人文史与自然科学史留下了累累的伤疤，在很大程度上影响了管理思想的发展。
③工业革命后，机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了飞跃发展，新的经济组织——工厂制度普遍建立，组织规模扩大，组织结构复杂。组织运作所要求的连续性、规范性、精确性使管理难度空前增大，管理成本大为上升，大量工厂的经营不善和破产倒闭使传统的经验管理遇到了挑战，改进管理降低组织活动的成本成为当务之急。于是以小瓦特、欧文、亚当·斯密、巴贝奇等人为代表，人们开始真正重视组织管理理论的研究，从此生产计划、技术和劳动分工、设备的合理使用、劳资关系等成为管理者的研究专题，管理思想从经验直觉进入了较系统的研究。但在此之后，尽管工厂制度极其管理经验从英国推广到其他国家，但由于缺乏持续的技术和组织创新动力，因此管理理论没有大的进展。
2．为何说工业革命催生了新的管理思想？
答：工业革命催生了新的管理思想，可以从以下两个方面理解：（1）19世纪40年代末，美国掀起了铁路建设的热潮，由此导致了美国铁路企业的成长。由于修筑铁路所需的巨额资本惟有通过资本市场才能筹集，使美国铁路企业几乎一开始就走上了公司制道路，从此公司制作为一种组织创新形式风靡世界。股份公司是企业规模突破了个人资本量的限制，使得投资巨大拥有数千、数万员工的企业成为现实，企业规模进一步扩张，北部结构日益复杂。同时铁路企业的管理需要专业性的特殊技能和训练，支薪管理人员从此产生，现代职业经理阶层得以形成。（2）19世纪60、70年代以后，在美国、德国等国家肆轫的“电气革命”（第二次工业革命）进一步促进了生产力发展，电能的运用使各个行业的团队工作规模进一步扩大。同时，钢铁、机械、化工、橡胶、汽车、玻璃、通讯等新产业兴起。这些新工业规模大、技术要求高、计策精确、变换迅速，给管理提出了新的要求；同时，运输业和通讯业的发展，使人际交往、社会联系的技术条件有了划时代的改变，一方面提高了市场交易效率和生产、服务的社会化，促进了一体化市场的发育并形成了国际市场，企业之间的竞争日益激烈；另一方面降低了管理成本，许多企业逐步实现了大规模生产、大规模分配的结合，产、供销一体化经营，于是在企业规模扩大、跨国公司方兴未艾的同时企业内部的劳动分工、机构设置进一步复杂化、多层次化。19世纪70年代美国出现了长期的经济萧条，市场疲软，需求持续下降。面对日益激烈的竞争压力，企业家们开始把注意力从技术转移到组织管理上来。这是管理运动在整个工业界开始的契机。
3．科学管理的主要思想及其对管理学的贡献是什么？谈谈你对泰罗的评价。
答：（1）科学管理的主要思想
泰罗于1911年出版了他的著作《科学管理原理》，在这本书中，他全面叙述了他的管理思想与理论。概括起来主要包括四个方面：
①对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。
②科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心。
③摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务。
④管理人员和工人都必须对各自的工作负责。（2）科学管理对管理学的贡献
科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志，其意义决不亚于蒸汽机发明导致的工业革命。科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有这样几个方面。
①时间和动作研究
科学管理对管理最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法，并指出选定最适于完成这一作业的工具、机器，决定最适当的作业程序，消除错误的动作、慢动作、无用的动作，以找到最有效的作业法，使其标准化是生产效率提高的重要方面。
②任务管理
科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的，对今天的企业管理依然有很大的现实意义。科学的作业标准是在对每个员工进行了时间研究之后作出的，但并不是把每项工作的几个操作人员所需时间的平均值作为基础，而是以效率高的第一流员工的操作时间为基准。这一思想现在来看实在是组织对人力资源实施开发的重要观点。
③作业人员与管理者的分工协调。
将管理者与生产工人的责任加以划分，从而将管理职能独立于生产第一线之上，并由一个计划部来实施，十分浅薄，但在当时这却是一大进步，因为只有两者的分离，才使得之后的时间研究、预算控制、标准成本等各种管理技术得到发展，得到有效的应用。（3）对泰罗的评价
①泰勒被称为“科学管理之父”，他得科学管理理论冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论的创新，也为管理实践开辟了新局面。
②由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。
③由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。
④泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。他把人看做是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
4．简述法约尔提出的十四条管理原则及五项管理要素，这些管理原则今天还适用吗？为什么？
答：（1）法约尔的十四条管理原则
为了进行有效的管理，法约尔提出了管理人员在管理过程中应遵循的十四条原则：
①劳动分工法
劳动分工的目的是用同样的努力而生产出更多更好的产品。法约尔认为劳动分工不仅仅适用于技术工作，也适用于管理工作以及权限的划分。
②权力与责任
权责是互相对应的，如果要一个人对某一工作的结果负责，就应当赋予确保工作成功的应有权力。
③纪律
纪律应以尊重而不是以恐吓为基础，严明的纪律又是企业顺利经营的保证。
④统一命令
统一命令是指无论对哪一件工作来说，一个下属只能听命于一个领导者。
⑤统一指挥
统一指挥是指目标相同的一组活动，只能有一个领导者和一项计划。统一指挥与统一命令原则是不同，人们通过完善的组织来实现一个社会团体的统一指挥，而统一命令则取决于人员如何发挥作用。
⑥个人利益服从整体利益
为保证这一点，管理人员要有强硬的措施和树立良好的榜样，并与雇员签订公平合理的协定，此外还要实行认真的监督。
⑦人员的报酬
应该制定合理的报酬制度，尽量使企业中的雇主和雇员都满意。
⑧集中与分散
合理的集中与分散可以使组织各部分运动起来，尽可能地发挥所有人员的才能。
⑨等级链
为了保证统一指挥，那种从最高权威者到最低层员工，一级指挥一级的等级系列是必要的，但在紧急情况下，平级之间跨越权力而进行的横向沟通也是非常重要的。为此，法约尔设计了一种把等级制度与横向信息沟通结合起来的“跳板”，即“法约尔跳板”，亦称“法约尔桥”。
⑩秩序
理想秩序是指有地方安置每件东西，而每件东西都放在了该放置的地方，达到物尽其用、人尽其才。
⑪公平
为了保证职工忠诚、热心地尽职尽责，在对待员工时，管理人员必须做到善意与公道。
⑫人员稳定
法约尔认为，成功的企业需要有一个稳定的职工队伍，应避免人员频繁地流动。
⑬首创精神
法约尔认为，想出一个计划并保证其实现这样一种发明与执行相结合的可能性就是首创精神。
⑭团队精神
管理人员应当积极鼓励职工紧密团结，发扬团队精神。法约尔认为团结就是力量，而企业经营是亟需这种力量的。（2）管理的五要素
①计划。指预测未来并制定行动方案。
②组织。指确定企业在物质资源和人力资源方面的结构，包括组织企业的结构、各种活动和相互关系的规章制度以及职工的招聘、考核、培训以及包括对物质资源的组织搭配。
③指挥。指保证企业人员能履行赋予他的职能，以使下级有良好的工作表现，使下级增强责任感，最终使企业的活动最富成效性。
④协调。指让企业人员团结一致，使企业中所有活动和努力得到统一协调，并使企业经营成功。协调还指各种职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持适当的比例。
⑤控制。指保证企业中所进行的一切活动符合制定的计划和既定的原则、发布的命令。（3）这些管理原则今天仍然适用，原因如下：
①法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
②尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上下班主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。
5．什么是理想的行政集权制？它是完美的组织理论吗？
答：（1）理想的行政集权制“理想的行政集权制理论”是指其管理理论研究的对象是理想的亦即纯粹或单一的行政集权组织形态的企业管理。主要表现在以下几个方面：
①理想的组织形式
韦伯在其管理理论中指出，世上有三种权力，与之相对应的世上有三种组织形式：
a．超凡权力——神秘化组织
第一，组织的基础是对个别人的特殊魅力和超凡的神圣、英雄主义或模范的崇拜；
第二，支撑组织的即为“超凡人物”，一旦“超凡人物”死亡，组织就往往会走向分裂；
第三，“神秘化组织”的基础是不稳固的。
b．传统权力——传统的组织
第一，组织的基础是对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念；
第二，先例与惯例是这种组织行事的准则，其管理也仅单纯是为了保存过去的传统行事，其假设前提就是过去一直采用的工作方式就是合理本身；
第三，组织形式建立的基础也是非理性的或局部非理性的，其运作效率在三种组织形式中也是最差的。
c．法定权力——法律化组织
第一，组织的基础是对标准规则的“合法性”的信念；
第二，组织是一个按规则或程序来行使正式职能的持续性组织；
第三，法律化的组织形式是建立在法理、理性基础上的最有效率的组织形态，也就是韦伯所极力推崇的理想的组织形式。
②理想组织形式的管理制度
韦伯对理想组织形式的管理制度进行了一系列的构思。他认为管理人员只要按照以下准则，就能将公司很好地组织起来：
a．一个明确限定的层级权力；
b．分工清晰；
c．一系列的规章，包括与岗位密切相关的权利和义务；
d．有关各工作情形的流程系统；
e．保持客观的人际关系（非人格化的人与人之间的关系）；
f．根据技术能力来选用人员和提供人员；
g．理想组织形式的组织结构。
③在理想的行政集权制理论当中，韦伯把理想的组织形式，即法律化组织的组织结构分为最高领导层、行政官员、一般工作人员三个层次。（2）理想的行政集权制不是完美的组织理论
韦伯的理想的行政集权制理论有着很大的积极意义与参考价值。他总结了在大型组织中的实践经验，为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系理论；同时，也为管理界管理理论的创新作出了贡献。
然而，理想的行政集权制理论并不是个十全十美的管理理论，也不如韦伯所称的那么理想，其中的缺陷还是很突出的。比如，有人对理论中的升迁制度部分提出了疑问；还有人对韦伯的理论提出了批评，他们认为韦伯只把目光瞄向了正式组织，而忽视了现实中非正式组织的存在及其对管理所起的重大的影响。
第3章 现代管理理论的发展
1．人际关系学说的主要思想是什么？霍桑试验产生了怎样的结论和影响？
答：（1）人际关系学说的主要思想
人际关系学说始于20世纪20年代，早期被称为行为科学理论，人际关系学说的代表人物有梅奥、马斯洛、麦克雷戈和卡耐基。
人际关系理论相比科学管理理论提出了一个更为复杂的过程（见图3-1）。图3-1 人际关系理论对工作的看法
从上可见，人际关系理论认为工人主要受社会内容的影响（社会内容主要包括社会环境条件、情感、工作中的人际关系等）。也就是说，管理当局对工人的关心会导致工人满意度的增加，并进而导致更好的绩效。（2）霍桑实验的结论
梅奥等人根据霍桑试验得出了以下主要的结论：
①职工是社会人
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，而后者更为重要。
②企业中存在“非正式组织”
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
③新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。（3）霍桑试验的影响
霍桑试验的影响是巨大的，它促进了管理对人的因素的关注，管理人员开始主动寻求提高职工的满足感和激励士气，使得人际关系研究成为研究管理的一种普遍的方法，并掀起了一场人际关系运动。
2．管理科学学派对管理理论作出了怎样的贡献？
答：管理学界中形成的管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。伯法是西方管理科学学派的代表人物之一。这个学派认为，解决复杂系统问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。
管理科学学派虽然有众多局限，但是对管理理论依然作出重大贡献。管理科学学派的主要贡献在管理决策方面，特别是计划与控制决策。该学派提供的辅助决策的工具和技术，能够帮助经理们解决单凭感觉无法解决的问题。定量技术也提供了思考有关时间问题的全新思路。数学模型和计算机的运用，使得经理们可以根据过去和现在的数据预测事件未来的发展趋势，这是以往其他管理学派难以做到的。
3．举例说明如何把系统思想应用于管理实践。
答：（1）系统思想
从更深的层次探究系统思想在管理实践中的应用，就必须从系统的相关性、等级层次与适应性三个方面分别进行论述。
①系统相关性
系统相关性的内涵是，系统的各要素之间相互作用，相互联系，其中某一个要素的变化将会引起其他要素发生相应的变化。
②系统的等级层次
企业是个复杂系统，企业管理的重要职责就是按照系统的层次等级原则构建企业系统组织结构。组织结构是企业高效运作的制度基础。
③系统的环境适应性
企业发展壮大的过程也是企业不断适应环境变化的过程。企业管理者应根据现实情况和条件灵活运用管理的一般原理和方法，形成与环境相适应的管理体系和模式。（2）系统思想应用于管理实践实例
以系统思想为指导，以项目组织系统构成为依据，我们将系统思想应用于一个具体的房屋装修项目，由于项目管理涉及的单位和个人众多，为确保项目成功，就必须与项目所有厉害关系人和单位加强信息沟通，协调各单位和个人的相互关系。
在房屋装修项目中，
①要详细划分组织结构，是组织反映组织的各种目标，如建筑设计职能、建筑施工职能、建筑检验职能等；
②对各目标职能部门给予清晰描述。将各项职能部门进行分组，形成任务组、建筑师任务组，专业工程师任务组，测量师任务组，通过各任务组之间信息供需关系横向的将各个人物组联系在一起；
③在项目实施过程中项目经理、顾问要对各个组织的运行效率进行监督和检查，并根据实际情况不断进行调整。
4．现代管理理论发展的主要特征是什么？
答：现代管理理论适应现代市场经济和现代企业发展而来，总的来说现代管理理论发展的主要特征体现在以下五个方面：（1）管理内涵进一步拓展
现代管理理论的内容不只限于成本的降低、产出的增加，而更重视人的管理、人力潜力的开发，更重视市场、顾客的问题，管理的核心更侧重于决策的正确与否、迅速与否。（2）管理组织的多样化发展
管理组织形式多种多样，除了不断推出新的有效组织形式，如事业部制、矩阵制、立体三维制等以适应现代企业组织管理的要求，还创设了与资产一体化控股、参股相适应的管理组织，以及提出了组织行为等一系列组织管理理论。（3）管理方法日渐科学
现代管理虽然不摒弃传统的有效管理方法，但为适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，其中有投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等方法，试图从生产资源的有效整合方面进一步提高管理的效果。（4）管理手段自动化
现代企业组织面临更复杂的环境，需要接受和处理大量信息，需要迅速寻找解决问题的方案，并更多地节约日益高涨的劳动力费用。为此，现代管理在管理手段方面的研究和使用有了突破性进展，如办公设备的自动化，信息处理机的发明，电子计算机在企业管理的市场研究、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理、人事财务管理等领域的应用。（5）管理实践的丰富化
各个企业已经明白不存在一套固定的适应一切的管理体系，各个企业必须根据自己企业的特点，根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色。管理实践的丰富化更进一步推动了管理理论、方式方法和手段的发展。
现代管理理论实为一个综合性的管理理论体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应负的责任。现代管理科学性的强化，使管理的预见性、综合性和可靠性有了很大的提高，基本适应了战后现代企业和经济发展的需要。
5．何谓“管理理论丛林”？谈谈你对“丛林现象”的认识。
答：第二次世界大战之后，管理掀起了热潮，许多学者和管理学家提出了各自的理论和新学说，并形成各种不同的学派，这些大大小小的理论流派加总起来有百余个之多。（1）20世纪60年代的管理理论“丛林”
美国著名管理学教授哈罗德·孔茨在20世纪60年代发表了《管理理论的丛林》。孔茨把当时不同的管理观点，以及这些观点对管理的性质和内容所做的不同解释，概括出六个有代表性的学派，它们分别是：
①管理过程学派；
②经验和案例学派；
③人类行为学派；
④社会系统学派；
⑤决策理论学派；
⑥数理学派。
这些不同的学派或不同的观点，形成了一个思想、理论和意见的“丛林”。（2）20实际80年代的管理理论“丛林”
过了20多年，这个“丛林”似乎越来越茂密了，孔茨又写了一篇名为《再论管理理论丛林》的论文，在该文中他概要地叙述并分析了这十一大学派：
①经验和案例学派。该学派是通过分析经验（各种实际案例）来研究管理。认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，自然学会有效地进行管理。
②人际关系学派。该学派认为，管理就是通过他人来完成某些事情，因此，研究管理必须注重于人际关系。
③群体行为学派。该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。
④合作社会系统学派。该学派把组织当成一个合作的社会系统来研究，它显然试图对人际关系和群体行为学派的观点作出修正。
⑤社会技术系统学派。英国的特里司特及其在美国塔维斯托克研究所的同事通过对长壁采煤法生产问题的研究，认为在管理中只分析社会系统是不够的，还需要研究技术系统对人的影响。
⑥决策理论学派。该学派认为决策是管理者的主要任务，因而应集中研究决策问题，尤其是西蒙提出的行为决策观对现代管理理论作出了卓越的贡献。
⑦系统学派。系统理论学派认为，一个组织的管理人员必须理解构成整个运作的每一个系统。
⑧数理学派。这个学派注重定量的数学模型，认为通过建立数学模型这一手段，可以把问题（管理问题也不例外）的基本关系表示出来，并在确定目标后能求得最优结果。
⑨权变管理学派。这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定采取何种行动和方法。
⑩管理角色学派。这个学派主要通过观察管理者的实际活动来明确管理者工作的内容。
⑪经营管理学派。这个学派想通过与管理职能相联系的办法把有关管理的知识汇集起来，以形成一门管理学科。（3）对管理丛林的认识
科学技术的日益发展，使得社会分工日益精细，而管理现象的复杂性和管理难度的增加又使得现代企业往往需要新的管理理论来指导管理。因此出现各色各异的管理理论，形成管理理论丛林是非常正常的现象，也是进行正常管理所必须的。但形形色色的管理理论经常会使管理者眼花缭乱，难以分辨，广大管理者需要从繁杂的管理理论中取其精华、去其糟粕，选择最适合自己企事业单位的管理理论和管理技巧，一切从实际出发，切不可在各管理理论的争辩中迷失方向，无所适从。
第4章 组织环境和组织文化
1．你认为一般环境和任务环境何者更加重要？为什么？
答：我认为任务环境比一般环境更加重要。
组织的一般环境是指组织之外的对组织可能产生影响的非特定因素（即不一定与其他特定的组织相联系的因素），它通常包括：经济因素、技术因素、社会文化因素、政治法律因素、国际因素等。任务环境是指对组织构成影响的某些具体组织。对所有组织而言，构成任务环境的几个主要团体成分总是非常类似的，它包括供应商、顾客、竞争者、有关政府主管部门和协作组织等。
作为社会经济的微观单位，企业不可避免地与外界环境保持着密切的联系，同时也受到外界环境的制约。但是任务环境相比一般环境而言，对企业影响更大。一般环境作为宏观环境的确会对企业施加影响，但是那是间接的，而且一视同仁的制约环境中的所有企业，而任务环境中的各个因素都是企业的利益相关者，与他们关系处理的好与坏直接影响企业的生死存亡，这也是企业发挥自身能动性的舞台。任务环境与一般环境相比而言更加重要就能很好的解释，为什么在同样的国家，一些企业会比另外的企业具有更高的生产绩效。
2．试析组织与环境的关系，两者间哪一方的影响力更大些？请举例说明。
答：环境对组织的影响力要大一些。大多数组织对于改变环境都显得软弱无力，显然是环境作用于组织而不是组织作用于环境。一般来说，组织对任务环境相对易于采取对策，而对一般环境则较难产生显著作用。组织对任务环境的影响表现在：（1）对供应商
对供应商，组织应避免供应来源的单一化，联系多家供应商可以避免停工待料的危险，而且能够造成供应商之间的相互竞争，为自己争取主动地位和有利条件。（2）对竞争者
对竞争者，组织首先可采取价格竞争。其次，组织也可以通过非价格竞争，如广告、促销、优质服务等措施来树立品牌形象，这是当前任何一个组织都不可忽视的重要手段，也是日趋激烈的竞争发展方向。（3）有关政府主管部门和协作组织
对有关政府部门，往往可聘请有影响的专家或退职下来的前任官员做组织的顾问或咨询专家，发挥他们与政府部门的沟通作用或政策咨询作用。对社会组织，要加强同新闻媒体、消费者协会等和自身利益密切相关的社会组织的联系，做好公关工作。
总之，组织对环境并非是无能为力的，管理者可通过上述对策改善环境，减少环境制约。然而，除规模庞大、实力雄厚的知名企业外，大多数组织的管理者在中、短期内仍应将环境视为固定不变的制约因素，通过组织内部调整来适应外部环境。
例如，我国企业与政府的关系是我国几乎每个企业都要考虑的问题，在我国由于市场经济体制还远远没有健全，行政力量对企业的支配相当大，企业在很大程度上仍然受各级政府管理部门的束缚，因此问题的性质与完全市场经济条件下的状况有很大不同，行政力量干预企业正常发展的现象比比皆是，特别是国有企业，企业都要学会如何同政府主管部门处理关系，否则寸步难行。随着我国经济体制的改革的逐步完成，政企逐渐分开，相信我国的企业会逐渐摆脱政府的控制，成为真正的市场主体。
3．什么是组织文化？它是如何对管理产生影响的？
答：（1）组织文化的含义
组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。这一组织文化的定义包含了两层内容：
①组织文化是一种对组织的感知，因而同一组织中不同背景、不同层次的个人会用相类似的语句进行描述；
②组织文化是描述性的，组织文化并非是其成员对组织的评价，它所关注的是员工对组织的感知和理解，与员工的喜恶并无关系。（2）组织文化对管理实践的影响
由于组织文化具有特殊的强制渗透功能，因而成为管理人员进行管理的依据，同时也是管理人员管理活动的限制因素。随着组织文化的形成和发展，它渗透到管理人员的一切活动中，并对管理要素，如计划、组织、指挥、控制等产生了重大的影响，如表4-2所示。表4-2 组织文化对管理职能的影响计划中所包含的风险大小 制定计划的群体人选 管理 计划 者参与环境扫描的程度分权程度 完成任务所需的人员安排 部门间的横向联 组织 系程度管理者对雇员工作满意度的关心程度 领导风格的选 领导 用 对不同意见的态度（完全排斥还是有选择地保留）控制方式的选用（自行控制还是外部控制） 评价雇控制 员绩效的标准选取 对预算超支的反应
4．你是如何理解社会责任的？工商企业应当承担社会责任吗？为什么？
答：（1）社会责任
社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。
事实上，组织对社会责任的态度是受到各种因素影响和干扰的。有些因素是促进性的，而另一些因素则具有一定的消极性。
①促使组织承担社会责任的积极因素
a．公众形象；b．长期利润；c．组织系统；d．规范行为。
②使组织不愿承担社会责任的消极因素
a．股东权益；b．行为衡量；c．成本问题；d．担心企业权力过大。（2）对于工商企业来说，应该承担一定的社会责任。
组织的社会参与和经济绩效之间存在着一种正相关关系。这种正相关关系的逻辑基础是：组织通过社会参与所获得的利益足以补偿其因社会参与而造成的额外成本。这里所指的利益包括获得一个积极的消费者形象、一支目的更明确和更讲究奉献的员工队伍或者是政府当局的更少干预等等。
但是，一个工商企业最终承担社会责任的程度应根据自身的一些实际情况来确定，真正做到量力而行。
5．管理伦理指的是什么？你是如何看待企业“生意经”的？做生意能不讲职业道德吗？
答：（1）管理伦理的定义
管理伦理观即指在管理领域内所涉及的是非规则和准则。管理伦理既是一个个人行为，同时也是一个组织行为。组织中的伦理行为，通俗点讲就是职业道德问题。
一个组织或个人的行为是否合乎伦理道德，通常受多种因素的影响。最主要的因素包括个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化以及伦理道德问题的强度等。（2）如何看待企业的生意经
生意经即做生意的方法及门路，通常指某一领域突出表现的企业、个人的独特经验，可供人学习和参考。
企业重视“生意经”有一定的积极意义，“生意经”重视的是如何赚钱、获取利润，短期内获得最大化的利益。企业作为一个经济组织，收支相抵后必须有一定的盈余，这是人们从事经济活动的基本目标，也是企业生存的起码条件。如何在经营发展中实现利润长期的最大化，是企业作为一个经济组织逻辑上的必然结论，不追求利润的组织不成其为企业。所以企业学习“生意经”是有积极意义的。
但是，“生意经”仅仅重视企业经济利润，片面追求短期利益，而不管实现利润最大化的手段或途径是否有损于社会利益。比如近些年的食品安全问题，导致人人“谈食色变”。而且很多企业也不注重企业的长期发展，仅仅靠经济效益是不能够保证企业长期良好发展的。（3）职业道德问题
企业一定要重视职业道德问题，职业道德问题关系到企业的生死存亡。概括说来具有良好职业道德的企业拥有以下优势：
①可以使企业获得大众的信赖和支持；
②有助于企业产品占领市场；
③可以增强企业的筹资能力；
④有利于企业广招人才；
⑤有利于增强企业的核心竞争力。
所以企业要特别注意维护自身形象，遵守职业道德，生产“良心”产品，“放心”产品，这样才能在市场上有立足之地。
第5章 计划工作与目标的设置
1．何谓计划与计划工作？为什么市场经济中的企业必须有计划，而且要有严格的计划？
答：（1）计划与计划工作
计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。计划工作则是对有关将来活动作出决策所进行的周密思考和准备工作。（2）计划工作的必要性
在市场经济中，组织若没有清晰严格的计划，不能对组织进行较长时间跨度的战略性思考，那么营运的风险将随时随地让组织付出沉重的代价，甚至危及生存。做好计划工作，能够给企业带来下列优势：
①计划工作协调了组织成员所作的各种努力；
②计划工作通过预计变化来降低不确定性；
③计划工作说明并确定了组织中每一部门应做些什么，为什么要做这些事，应在什么时候去做；
④计划工作建立了目标与标准，从而保证了必要的控制。
2．你是如何理解计划的多样性的？举例描述各种不同类型的计划。
答：（1）对计划多样性的理解
不少管理人员由于对计划的多样性认识不足，致使不能充分发挥计划工作的效能。要认识计划的多样性，必须牢记，计划包括任何有关将来的行为过程。计划的分类有多种不同的分类法：按计划的广度来分，有战略计划、战术计划和作业计划；按时间框架来分，有长期计划、中期计划和短期计划；按明确性来分，又有具体计划和导向计划；按行政效用来分，有指令性计划和指导性计划。其他的分类标准还有按组织层次、按职能、按业务等。（2）不同类型的计划
①战略计划
战略计划是指应用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中地位的计划。
战略计划工作及作为其结果的战略计划是放眼未来的。它们需勾勒出2年后、3年、5年甚至更长时期中的宏伟蓝图，并试图为组织在今后这些年份中运作成功作好准备。
战略计划始于组织的使命，并且战略计划是用于对付许许多多未来事关重大的不可测事件。
常见的战略计划有：《国家十二五发展规划纲要》、《党的十八大报告》等具有战略指导意义，关系国民经济、社会发展的大型、长期规划。
②战术计划
战术计划通常是由中层管理部门提出的对各自部门必须做什么，它们必须如何做，以及谁负责做好它等细节的安排。战术是实现战略所需的手段。它可使战略积极地活动起来并发挥作用。
常见的战术计划有：《海尔市场营销部年度销售计划》。（3）作业计划
作业计划是一个管理人员用于完成其工作职责的计划。它可以是一项专用的计划（专项计划），也可以是一种现存的计划（常规计划）。
常见的作业计划有：生产作业计划和采购作业计划。
3．理论上讲计划工作应有哪些基本步骤？
答：计划不是一次性的活动，而是一个持续的过程。计划过程包含八个步骤：（1）估量机会
在计划过程中，一个组织必须实事求是地评估自己的优势和劣势。分析外部环境的一个重要目的是寻求和分辨新机会。（2）确定目标
计划的第二步是为整个组织及其所属的下级单位确定计划工作目标，包括长期目标和短期目标。（3）形成前提条件
计划工作的第三步是确定一些关键性的计划前提，并使有关人员同意使用和加以宣传。（4）拟订备选方案
计划工作的第四步是寻找和检验备选方案。更严峻的难题有时并不是寻找备选方案，而是减少可供选择方案的数量，以便能够着重分析最突出的方案。（5）评价各种备选方案
在拟订出备选方案并权衡各个方案的优缺点之后，接着是按照前提条件和目标对方案进行比较。（6）选择方案
选择方案就是在备选方案中作出选择，选择最优的或最令人满意的方案。当然，在选择最优方案时，应以组织的资源、优势、弱点和环境的不确定因素作为指南。（7）拟订派生计划
通常来说，一个基本计划的执行总是毫无例外地需要一系列派生计划的扶持。（8）编制预算使计划数量化
一旦选择了最优的或最令人满意的方案，计划工作的下一步就是制定具体任务、定额以及分配资源。资源的分配必须以量化的方式表示。
4．企业的目标是什么？为什么说企业主管人员必须考虑清楚其业务究竟是什么？
答：（1）企业的目标
从深层次分析，所有组织的目标都是多重的。企业也不例外，它除了关注利润外，还追求扩大市场份额和满足职工福利等。现代组织是一个复杂的社会机构，它需在多重的目标和需要之间求得平衡。过分强调某一个目标，如利润，会忽视其他目标，而其他这些目标又是实现长期利润目标所不可或缺的。靠单一的尺度是难以有效衡量和评价一个组织是否成功履行其使命的。（2）企业主管人员必须考虑清楚本部门业务的原因
企业主管人员作为中层管理者，必须清楚考虑本部门的业务。企业主管制定的部门计划是组织的战术计划，战术计划通常是由中层管理部门提出的对各自部门必须做什么、它们必须如何做，以及谁负责做好它等细节的安排。战术是实现战略所需的手段。它可使战略积极地活动起来并发挥作用。如果制定的战术计划与战略计划不同，甚至是相对立的境地，就会影响企业的生产效能，造成人力物力巨大的浪费。
总之，主管人员必须依据战略计划来规划本部门发展方向，制定战术计划，接受战略计划的指导，切不可因本部门的部门利益，而影响组织整体利益的实现。
5．如何分析组织的环境？试述环境分析与预测的关系。
答：（1）分析组织环境
分析组织环境必须借助一定的技术手段，环境分析技术主要包括环境扫描、信息演绎推理和基准化等技术，使管理人员准确分析组织环境的能力得以显著提高。
①环境扫描
环境扫描是指审查大量信息来察觉正在出现的趋势并产生一套方案。现在不管大、小企
业，管理人员都越来越重视环境扫描，以预估和解释环境的变化。
②信息演绎推理
环境扫描是以大量的信息为基础进行推理。它是将判断建立在已经表现出来或过去的数据资料上，“因为是这样，所以就这样”、“因为从来如此，所以如此”，它是在变化已经开始后，将信息加以归纳，再说明变化将向某个方面发展。
③基准化
基准化，是主动寻求各领域中领先者如何取得卓越成效的最佳方
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]