带着答案来找我：7天打造答案型员工(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：刘靖

出版社：广东经济出版社

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带着答案来找我：7天打造答案型员工试读：

自序

如果你在工作中遇到了问题，该怎么办？

大多数人会这么回答：有了问题，当然要找领导解决，领导的水平比我高多了，领导不就是给下属解决问题的吗？

少数人会这样回答：有了问题先留下，找到了解决的方法，再去让领导决策。

上面的两种回答代表了两种类型的员工。

第一种是问题型员工，第二种是答案型员工。

我们先来看看这两种员工的特征。

1.问题型员工

问题型员工，在遇到问题时，会带着消极的情绪，认为问题与自己无关，有了问题就直接交给领导，既没有想解决问题的意识，也没有解决问题的方法。这样的员工，在日常工作中，只能重复做他熟悉的工作，一旦遇到难题，便会不知所措，自身的业务能力和解决问题的能力都比较差，很难出色地完成本职工作。

2.答案型员工

答案型员工是把问题留给自己，答案上交领导的一种员工。他们在遇到问题时，首先，会认为问题是机会，是营养，是自我进步的阶梯；其次，会认真分析问题产生的原因，主要原因是什么，次要原因是什么；再次，会寻找解决问题的最佳方法；最后，带着答案去找领导，让领导决策。

问题留给自己，是为了尽量依靠自己的能力去解决，将答案上交领导，是为了给领导尽量减轻压力，分担领导的工作。

问题要解决，更要超越。超越什么？超越自己，超越极限。只有不断地超越，才能不断地获得成长和进步，才能谋求更大的平台，才能有机会获得更大的发展。

但如何超越？先从解决工作中一个个的问题开始，先从把问题当做促使自己成长的机会开始，先从不断锻炼自己解决问题的能力，学会思考，学会主动找方法开始，先从学会自己去寻找问题的答案开始。

当然，做好这一切并不容易，因为每个问题都是对我们的考验。在问题面前，我们还要沉着应对，摆正心态，少些抱怨，多些实干；少些逃避，多些面对；少些空谈，多些思考；少些传递，多些执行；少些骚扰，多些分担；少些推卸，多些责任；少些应付，多些投入；少些拖延，多些主动；少些借口，多些行动；少些掩盖，多些暴露。

解决了心态，找对了方法，学会了思考，明确了症结所在之后，问题也就迎刃而解了，这时候再带着答案去找领导，就能更迅速地解决问题。

书中有丰富的案例、崭新的观点、实用的方法，还有作者多年一线培训的实战经验，从中你可以洞悉解决问题之道。

再遇到领导说：“带着答案来找我！”没问题，看过《带着答案来找我——7天打造答案型员工》这本书，相信你不仅可以给领导带去一个满意的答案，而且还会让领导对你刮目相看，从此成为领导眼中的能人，更有可能成为他跟前的红人！

不信？打开本书就知道了。刘靖

第一章　问题留给自己，答案上交领导

第一节　有问题先别急着上交

工作上有了问题应该怎么办？可能很多员工会说，找领导呀，领导是最清楚事情如何解决的人了，因为标准就在他们那里，他们最知道应该按照什么标准去处理问题。

这个回答可能是不少员工在面对问题时最普遍的想法。但是他们可能没有想过自己的职责是什么，难道仅仅是为了传递问题吗？如果一遇到问题就交给领导，那岂不是成了问题传递员？如果所有的问题最终都要让领导来解决，那公司要他们还有什么用呢？

在实际工作中，我们经常可以看到这种员工。

很多员工，一遇到问题，不是想着自己能不能解决，甚至根本就不知道那些问题究竟是不是问题，就在一种习惯性的意识下，先找到一大堆借口，然后将问题摆到领导面前：“领导，您看这事应该怎么解决？”领导问他：“你觉得这事应该怎么解决？”他不好意思地说：“哦，这个……我还没考虑过呢。”

如果员工总是以这种态度来面对问题，会产生什么样的后果呢？

第一，对个人来说，失去了让自己成长的机会。

一个人从参加工作的那天一直到退休的时候，还在原岗位上待着。原因是什么？很简单，因为他一直没有让自己成长起来。解决问题实际上就是对自己最好的锻炼，是让自己快速成长的最好方式。但是，人们往往看不到这一点，一遇到问题就交给领导，觉得让领导解决问题是理所当然的，时间长了，养成了依赖心理，自然也就失去了自我成长的机会。

第二，将简单的事情变得复杂。

上面提到的结果仅仅是员工个人的损失，那么将问题上交给领导，又会给领导、给公司带来什么样的后果呢？当问题被提交到领导那里后，领导就不得不抽出时间来处理，而问题的根源是多种多样的，需要根据具体情况进行分析。前面的环节究竟发生了什么，这一点领导并不是很清楚，他们需要问当事人，也就是提交问题者和其他了解情况的人。这样做的结果就是：领导要耗费大量的时间来调查情况，分析问题发生的原因，然后才能找到解决问题的方法。这相当于绕了一个大圈，人为地把一个简单的问题复杂化了。

第三，领导成了亲力亲为的“大忙人”。

领导每天都有要忙的事情，他们究竟有多少时间来解决这些本该是下属解决的问题呢？

一个下属提交问题或许还不要紧，领导可能还能顾得过来。但是假如别的下属也这样做呢？

试想，假如一个领导下面有10个下属，每个下属有10个问题要来找领导解决的话，领导还有时间和精力去做别的事情吗？很显然，连神通广大的孙悟空都不一定能做到。

而问题的关键是，领导并不是为解决你的问题而来，而是为了解决更多、更重要的问题而来。他们更多的是从宏观方面对下属进行指导，从战略上对工作方向进行把控等。如果领导为下属解决细节性问题投入的时间和精力太多，他们的主要工作就会受到影响，从而影响到一个部门、一个团队，甚至一个公司的工作效率和经济效益。

问题真的那么难以解决吗？真的有必要让领导出面才能解决吗？我们先来看一个例子。我在广州给企业管理干部讲素养提升课程时，一个在港台合资公司任部门主管的刘先生讲了他以前的一次经历。一天，刘先生负责的部门出现了产品质量问题，而这个问题是由前面的部门造成的。出于习惯，刘先生像以往一样拿着有问题的产品就去找经理了。因为在刘先生眼里，经理是什么事都难不倒的人。领导在工作中的许多麻烦，常常就是由下属的这种心理造成的。当刘先生拿着有问题的产品走到经理室时，才知道经理辞职了，新换了一个姓张的经理。当刘先生向张经理说明情况后，张经理没像前任经理那样帮刘先生出主意，而是问他：“你觉得这类问题该怎样解决？”刘先生想了想，说出了一个解决办法。张经理一听，笑着说：“这不就是一个很好的解决办法吗？其实，你自己可以解决的。”一句话让刘先生羞愧难当。很多时候，问题本身其实很简单，只要自己想想就能解决，但是出于一种惰性，大多数员工已经习惯了遇到问题就找领导了，让自己失去了解决问题的机会，能力自然也就锻炼不出来了。

那么，遇到问题时，我们究竟应该怎么办？

在我和刘先生讨论这个问题时，不少学员积极发表意见，最后大家得到几点共识。

第一，先拥有一种态度，即有问题先别急着上交，先看自己能不能解决。

第二，能自己解决的问题，绝不去麻烦领导。

对于一些工作上的常规问题，自己能解决的，绝不去麻烦领导。领导每天已经有那么多的问题要处理了，你却还在为一些鸡毛蒜皮的小事去找他，岂不是在给领导添乱吗？

第三，将问题分类，区别对待。

按照问题的轻重缓急与难易程度，将问题进行分类。对于自己能解决的，按照上面说的，自己解决；对于需要协助的，可以申请协助；对于完全超出自己职责范围的，要请示领导，根据领导的意见来决定是否由自己来解决，或者协助领导解决；而对于完全属于自己职责内的问题，则要尽可能想办法去解决，不能解决的，也可以请教同事、朋友等，实在不能解决的，在有了充分的研究与了解之后找领导协助解决。记住，是协助，而不是直接把问题扔给领导，让领导自己去解决。

第四，不要烦领导，也不要怕麻烦领导。

如上面所说，如果遇到一点鸡毛蒜皮的小问题就去找领导的话，那只会让领导厌烦，让领导对你有成见，让领导看低你。

但是不轻易找领导并不意味不能找领导。领导之所以是领导，必然是在某一方面有优势，至少某些方面的能力要比下属强很多。所以，对于自己实在无能为力的事情，该找领导解决的还是要去找，而不能怕领导烦，怕麻烦领导。因为有些重要的或者超出你能力范围的问题，如果你不及时汇报给领导的话，可能会错失问题处理的最佳时机，让问题变得更严重、更复杂。

第五，靠领导不能靠一辈子，最终还要靠自己。

遇到问题，让大脑勤快一点，不妨多问自己几个为什么，怎么办，如何做，多换个角度考虑问题，肯定能找到解决问题的方法。古人云，“天道酬勤”，“事在人为”，只要你足够努力，一切问题都有可能得到解决。

第二节　带着答案找领导

1.领导不赏识这样的“人才”

一些员工常常抱怨自己不被领导重视，抱怨领导太没有水平了，连自己这样优秀的人才都发现不了。这样的员工只会责怪领导对自己不重视，而不从自身方面找原因。我们来看一个例子。有一家家具厂要从设计人员中挑选一位主管。这个厂的设计部有13名设计人员，根据学历、工作经验、电脑水平等要求，能做主管的有5个人。人力资源部负责人从5个候选人中确定了2个，请总经理进行最后的选择。这2个候选人中，一个是本科毕业，从事设计工作3年；另一个是大专学历，做设计工作还不满2年。很多人以为，总经理一定会选那位从事设计工作3年的本科毕业生。没想到的是，总经理最后选择的是那个工作还不满2年的大专生。总经理看人力资源部负责人对自己的选择有些不理解，就说出了他这样选择的原因。原来，那个本科毕业的设计师在处理问题方面让总经理感到不尽如人意。设计部由总经理直接负责，所以，他和设计师打交道比较多。每遇到设计问题，那个本科生要么是报告给总经理后就置之不理，要么是请他给出主意或找帮手，这让总经理常常感到头疼。而那个资历略浅的大专生则不然，遇到设计问题时，他总是先冷静思考，有必要时就请教同事或朋友，每次他向总经理汇报工作时，基本上都是带着思考好的答案去的，这让总经理感到很轻松。

从这个案例中，我们可以得到这样的启示。

第一，学历高、资历深的员工，不见得就被领导赏识。

在职场中，学历只是一块敲门砖，因为领导清楚，学历不代表能力。同样的，资历只是升职的条件，根本起不了决定性的作用。很多领导更看重员工在工作中表现出的主动性和积极性。

第二，勤于动脑和动手，是让自己进步的好习惯。

金无足赤，人无完人。一个学历不高和经验不足的员工，想要在职场中脱颖而出，最好是抱着“笨鸟先飞”的态度，遇到问题多动脑，看能不能找到更好的办法；平时勤动手，多掌握工作的技巧，既能让工作少出问题，也能在紧急时刻及时解决问题。

所以，在职场中，如果想让领导重视你，要做到以下两方面。

第一，善于动脑筋，喜欢思考。

这样的员工不论做什么事，都喜欢独辟蹊径，常常能用极少的人力、最低的成本完成工作任务。在领导心目中，善于动脑筋的员工是团队里的宝贝。他们遇到问题喜欢追根溯源，能够主动分析问题、判断问题，寻求解决问题的答案。既会创造性地开展工作，遇到问题时又善于动脑筋。一句话，这样的员工会让领导感觉特别轻松。

第二，心态积极，做事雷厉风行。

这样的员工主动性强，做事效率高，有奉献精神，能最大限度地为团队创造良好的业绩。因此，这种类型的员工是领导心目中的干将。

2.领导赏识答案型员工

我借给企业干部讲课之机，就“领导为什么喜欢员工带着答案去找他”这个问题向企业领导们进行调查，最后总结出这么几条理由。

第一，员工主动提供解决问题的方案，可以缓解领导的工作压力。

领导的压力本来就比员工大，如果再分散精力去解决员工提出的问题，可能会有些力不从心。员工如果带着想好的答案去找领导，既不会占用领导过多的时间，又提高了解决问题的效率。

第二，减少了将问题推来扯去的麻烦。

一个带着答案来找领导的员工——哪怕这个答案不是完美的，领导都能从答案中看出这个员工对待工作的态度。可以说，能够带着答案来找领导的员工都是负责任的员工，领导不会再为出现推诿、扯皮的情况而烦恼。

第三，领导可以从提供的方案中分析员工对问题的判断是否准确。

领导如果觉得员工判断得准确，只要拍板就行了；如果觉得员工的判断不够准确，或有其他不妥的地方，也能在原有方案的基础上进行“拔高”。这种“借力”的方式也能节省领导的时间和精力。

第四，领导可以对员工的思考力有一个清楚的认识。

在日常管理工作中，领导要处理的事情较多，没有太多时间对下属的思考力和判断力进行过多的了解。员工带着答案去找领导的时候，刚好是让领导了解员工的思考力和判断力的好机会。

第五，领导会认为你是一个做事积极，有上进心的员工。

任何一个当领导的，都喜欢有上进心的员工，这样的员工有着极强的工作热情，工作效率会更高。

3.员工要有备而来

员工带着答案找领导，要做好准备工作，这样可以节省领导的时间，也便于领导进行准确的判断。

员工给领导带去的答案要精准到位、言简意赅，尽量节省领导的时间和精力。

领导的时间和精力都很宝贵，在给领导提供答案时，员工要用最精练的语言和精准的数据，把问题的原因分析透彻、到位，给领导的决策提供参考依据，减少领导的决策失误。同时，在论述时，要拿出写电报的精神和态度来，能节约一个字是一个字，切忌长篇大论。

4.让领导看上你的答案

要让领导看上你的答案，前期工作要做足。既要把答案做细，更要让答案具备可操作性。这就像舞台上的演员，台上一分钟，台下十年功。前不久，我的QQ上突然出现几条消息，是一个姓姜的年轻人发来的。小姜在深圳听过我讲的课，后来为了和我讨教管理工作中解决问题的方法，他还在QQ上加我为好友。小姜在QQ里说：“刘老师，您在培训班讲的强化执行力和带着答案找领导的素养提升技能，让我受益匪浅。我现在已经被公司提升为主管，连我们公司的老板都对我的做事方式大加赞赏。”其实，以前在工作中，小姜就问题做的解决方案常常出现被领导否定的情况。小姜经常为此感到失落。我后来告诉小姜，要让领导看上你的答案，就要多花一点工夫：首先，你的答案要具有可操作性；其次，要条理清晰，让领导一看就明白；最后，要善于表达，要能和领导进行有效的沟通。

小姜不但按照我的建议去做了，甚至还提供两三个方案供领导挑选。遇到复杂的问题，他还找相关的同事商讨，请求朋友帮助，并在提交答案时，与领导进行充分交流，最终达成一致的意见，让自己的答案被领导采纳。

小姜的例子给我们以下启示。

第一，一个员工能不能进步，要多从自身方面找原因，不要一味地抱怨别人。

第二，不要抱怨领导挑剔，因为他们站的角度比我们高。

第三，在细致思考答案方面，有了第一次的突破，就会变得越来越善于解决问题。

第四，机会眷顾勤于思考和积极行动的人。

有些员工遭到领导否定的时候，常常会抱怨领导不开明或者说领导太挑剔，其实，还是自己工作没做到位。个别员工虽然也会向领导提交答案，但他们提交的答案常常是敷衍了事。有些问题自己都没有搞清楚，就稀里糊涂地提交给了领导，看似把任务完成了，其实是将问题转嫁给了领导。类似这样走过场式地递交答案，不但给领导添了麻烦，还使自己在领导心目中的形象大打折扣。

第三节　决策在领导，解决靠自己

1.领导来决策

有的员工会抱怨：“还是当领导舒服，只用发号施令，什么事都不用干。”

其实，说这话的员工没有动脑筋想一想，领导的工作就是发号施令吗？其实，领导要对企业的整体运营进行把握，要对未来的发展方向进行定位，他们的责任和压力不会比员工少。小戴是我在珠海讲课时认识的一个企业干部，他讲了影响自身成长的一段经历。以前，小戴在港资企业打工时，对领导的决策颇有微词，很多问题自己解决不了，又对领导的指令不太在乎，就被公司辞退了。后来小戴进了一家台资企业，没想到台资企业对员工的要求更严，小戴不知道改变自己，没多久又被炒了鱿鱼。后来他进了一家民营企业，吸取了以前的教训，调整了自己的心态，才得以稳定下来。

从小戴的例子中，我们可以看到，解决问题的时候，领导掌握着决策权，员工要配合领导的决策，将决策落到实处。不要对领导的决策毫不在意，自认为能够摆平一切事情。

2.解决靠个人

领导决策的事情，最后落实还是靠个人。只有把答案落到实处，才算真正解决了问题，才能真正为领导排忧解难。如果答案只是停留在方案上，那么，这样的答案毫无意义。落实答案的过程，也是考验员工执行力的过程。在一次聊天中，一位姓潘的香港老板问我如何解决执行力的问题，他的公司规模很大，但和很多公司一样，在执行力方面出了不少问题。潘老板给我讲了这样一件事情：公司电子部的主管在遇到问题时，也能找到答案，但让人头疼的是，他的答案就是不能落实到位，问题还是得不到解决。可以说，一个不能落实的答案，是不能有效解决问题的。要想真正地解决问题，就要解决执行力问题。潘老板问我：“刘老师，如何提升员工执行力呢？”我告诉他：“提升执行力需要完成六大步。”“第一，确定目标。这里的目标指的就是答案中所要达到的目的。”“第二，制订实施计划。其中包含责任人、计划完成的时间、相应的奖惩等。”“第三，责任落实到个人。每个环节的相关责任人都应该承担相应的责任，哪个环节出了问题，哪个环节的相关人员要负责。”“第四，定期检查。确定检查时间和检查人员。”“第五，建立激励机制。问题解决后，要给予相关人员适当奖励，对作出突出贡献者要给予通报表扬。”“第六，改进。让作出突出贡献的员工与团队分享成功经验，如有需要，可制订新的改进计划。”潘老板对我说的“加强执行力六大步”非常赞赏，并说要督导他们公司电子部主管按步骤实施。一个月后，潘老板打电话告诉我，电子部主管存在的问题基本解决了。原来，他按照我说的“加强执行力六大步”给电子部主管下了一道命令，如果执行不到位，公司就要撤换主管。电子部主管有了压力和危机感，问题终于得到了切实的解决。

我在珠海讲“员工高效管理”课程时，珠三角一位包装材料公司老板向我讲述了他的公司一位优秀业务员成长的故事。2008年对制造业来说是一个黑色的年景，金融危机致使很多企业倒闭。作为包装材料供应商，他的公司面临着客户拓展和货款回收的双重压力。这时候，公司新招了一位姓张的业务员。老板让这位新业务员和一位老业务员一起去客户那催收货款。为了保证货款回收的有效性，公司一般会让催收货款的业务员根据客户的不同情况制订收款方案。方案是制订了，但落到实处的却很少。让公司高层为之兴奋的是，这位姓张的新业务员却将几个方案落实到位了。第一次催收货款，小张和那位老业务员去的是一家港资制鞋企业。这家鞋厂拖欠他们公司包装材料款已经很久了，数额达18万元之多。在此之前，公司已指派那位老业务员和另一位业务员催讨过好多次了，但都没有什么成效。这一次过来，经过两个人的软磨硬泡，鞋厂老板答应给他们开支票，不过，过了一会，又以支票用完为借口，让他们两个明天再来，他们两个只得回去。第二天，他们又赶去鞋厂软磨硬泡，鞋厂老板没办法，只得给他们开了18万元的支票。谁知等他们兑付支票时，才知道这是鞋厂老板玩的猫腻，账号上的总金额只有179880元，支票不能兑付。老业务员一下子泄了气，感觉这次又很难完成任务了。小张虽说是新来的，却没气馁，他打电话给几个朋友，请他们给自己支招。一个朋友告诉他，可以往鞋厂账户再存点钱，只要能凑够18万元，支票就能兑现。小张采纳了朋友的建议，往账户里存了200元钱，果然将支票给兑现了。后来，公司不但将他的200元钱还给了他，还按照规定给了他4500元的奖励。

对企业来说，小张这样的员工是最受领导器重的。

第一，在解决问题的过程中，他有一股不达目的不罢休的执著精神。

第二，他善于动脑筋。在同事感觉没有希望时，他能冷静地思考对策。

第三，他善于发挥团队的力量。自己想不出办法时，及时向朋友求助。

在说起小张时，那位包装材料公司的老板掩饰不住欣赏与兴奋的表情，他告诉我，小张现在已经是他们公司分管业务的副总经理。

很多时候，优秀的员工并不比一般员工聪明多少、能干多少，而是他们善于思考，能比别人多走一步，能够彻底地解决问题，而成功恰恰就在于关键时刻的那一小步。

第四节　问题要解决，期待要超越

解决问题是工作的组成部分，是为了让工作正常进行。

超越领导对结果的期待，是为了让领导更加欣赏你。

在企业里面，有时会听到个别员工抱怨领导偏心，不欣赏自己。如果认真找找原因，答案可能就在自己身上。有家电器制造公司，两个生产车间的产品不良率都超过了2.5%，且一直居高不下。品质部经理派品质检验员小赵和小孙分别去A、B两个车间驻守解决，希望他们在一个月内将两个车间产品的不良率控制在1.5%。我们来看小赵和小孙是怎么做的。小赵到A车间后，按部就班地开展工作，一丝不苟地检查每一个产品。如果在检验中发现了问题，小赵像以往一样，及时告诉车间主任。一个月后，小赵完成了品质部经理交给他的任务，将A车间产品的不良率控制在1.5%。小孙则和小赵不同。他到B车间后，除了像小赵一样认真检查每个产品外，还请B车间主管配合自己对员工进行产品品质意识培训，要求大家在工作中不制造不良产品，不接收不良产品，不传递不良产品。B车间主管被他的诚意和责任感打动了，积极配合他的工作，培训工作搞得有声有色。一个月后，小孙将B车间产品的不良率控制在0.9%。这件事情让品质部经理对他刮目相看。

小赵和小孙的事例告诉我们，在解决问题时，不要局限在对问题的低级解决和领导的最低要求上。你如果对自己的要求太低，把问题解决的目标定得过低，那么只能停留在解决问题的最低层面。60分及格、80分万岁的时代早已过去，我们要把目标适度定高一些，要超越问题的低级需求，超越领导对问题解决的最低要求。为了让领导对你刮目相看，你要从以下几个方面努力。

1.提升专业技能

一个缺少专业技能的员工，不是合格的员工。对员工来说，专业技能越高，就越有利于问题的解决。学习专业技能要注意以下三个方面。

第一，积极、端正的心态。没有积极的心态，学好专业技能就是一句空话。

第二，要亲自操作。不论什么专业技术，自己不去亲手操作，就没有实际的体会。

第三，反复练习，熟练掌握。无论学习什么技能，只有反复练习，才能熟能生巧。

2.拓宽知识面，强化学识修养

不论从事什么工作，一个人的知识面越宽泛，学识越渊博，看问题就越全面、周详。而一个知识面较窄的员工，常常会犯“以偏概全”的错误。

3.以领导的期望标准为最低目标

心态消极的员工，常常会对领导的要求打折扣。这种喜欢“讨价还价”的员工，是很难取得进步的。要想让领导重视你，你必须超越领导的期望。只要你以领导的期望标准为最低标准，尽可能地超越领导的期望，领导就会越来越欣赏你，越来越器重你。

4.开阔胸襟，提升自己思考问题的高度

员工之所以和领导在思考能力方面有差距，在很大程度上，是因为员工和领导在胸襟和气度方面存在差异。一个心胸不够宽广的员工，考虑问题的思路和出发点会比较狭隘，从而会导致他牢骚多、抱怨多，工作态度不积极。

员工如何培养自己的胸襟呢？

第一，多向有识之士学习，多和他们打交道。近朱者赤，近墨者黑，和心胸开阔的有识之士多打交道，时间长了，你的心胸也会开阔起来。

第二，多读一些伟人传记。我们可以学习伟人的气度和胸襟，不断激励自己、鞭策自己、提升自己。

第三，可以在卧室或办公桌上张贴相关方面的警示语录，不断提醒和激励自己。

第二章　问题是机会，时刻要抓牢

第一节　明确一个观念：工作就是为了解决问题

也许有人会说：“工作是为了做事，怎么是为了解决问题呢？”

只要有工作，就会有目标。为了实现目标，我们可能就会遇到这样那样的障碍，只有消除了这些障碍，我们才能达到我们的目的。上自老板，下至员工，不论工作是简单还是复杂，总会遇到一些问题。我们工作的过程，其实就是一个不断遇到问题、不断解决问题的过程。

因此可以说，我们工作就是为了解决问题。如果一个员工只会重复做一件事情，而不会解决问题，那么，这个员工就不是一个合格的员工，更谈不上优秀。佛山市一家民营企业的董事长请我去给员工做培训，期间遇到这样一件事：我要给各部门经理开会，设计部经理迟到了。原来在他要过来开会时，一个设计人员找他，说设计图出了问题，让他帮助解决。我想，可能是那个设计人员的心态出了问题。在制造业，设计人员是很重要的角色，我需要和他谈谈。会后，我让人把那个设计人员找来，问他为什么急着找设计部经理。没想到那个设计人员振振有词：“当经理就是给下面的人解决问题的，不然当什么领导！”我判断得没错，果然是设计人员的心态出了问题，而且问题非常严重。一个人的心态常常会走向两个极端。心态阳光时，看什么问题都是积极的；而在心态灰暗时，又总是从负面看问题，随之而来的是牢骚多、抱怨多、借口多、理由多。不是考虑如何解决问题，让损失减至最低，而是想办法证明这问题不是自己造成的。这个设计人员就是典型的“灰暗心态”。我请那个设计人员坐下来，细心地向他讲解“工作就是为了解决问题”这个道理。慢慢地，那个设计人员意识到了自己的问题，想清楚了很多事情。我看他真正认识到了自身存在的问题，就鼓励他说：“其实你是一个很有潜力的设计人员，如果能把解决问题当做自己的事情，相信你一定能成为一名非常棒的设计专家。”

后来，这个设计人员逐渐改变了自己的心态，工作中遇到问题，就积极解决，再也没有抱怨过。一年后，他成了那家民营企业的业务骨干。

一个合格的员工，一定要明白，工作不是一帆风顺的，是会遇到各种问题的，有了问题就要解决，让自己在解决问题的过程中，不断得到锻炼。

我们可以从以下几个方面调整自己。

第一，试着改变自己的思想意识。

一个人的思想意识决定着一个人的行为方式。如果你从内心深处认为你的责任只是工作，不是解决问题，那你的思想意识就出了严重问题，如果不试着改变这种消极的意识，你的工作效率一定是低下的，工作业绩也好不到哪里去。

第二，把解决问题看做自己分内的事。

请记住，与自己的工作有关的一切问题，都是自己要解决的问题，都是自己分内的事情。只有树立这样的心态，在解决问题时才会少一些抱怨，少一些牢骚，少一些推诿，多一些解决问题的动力和热情。

第三，让自己再主动一些。

不论做什么事情，主动和被动的结果是完全不同的。缺少了主动性，工作就没有了动力，问题就成了一个被踢来踢去的皮球。如果员工有一些主动性，能够积极、主动地解决问题，那工作的效率就可想而知了。

第四，在解决问题中寻找乐趣。

为什么有的员工害怕问题，不愿意解决问题？那是因为他们把解决问题看成了一种压力，一种负担，一个包袱，从而产生了对问题的恐惧感。其实，我们每解决一个问题，都会有一种成就感，而取得成就是让人快乐的事情。如果我们学会在解决问题中寻找快乐，那就能变被动为主动，变压力为动力，变负担为责任，变包袱为机会。如果有了这样的转变，我们就能让一个个的问题在快乐中得到有效解决。

第五，解决问题是学习的过程。

在工作中遇到的问题可能难易程度不同，简单的问题处理起来比较容易；而复杂的问题要想得到很好的解决，就需要员工具备相关的知识、技能、经验和方法。员工为了解决问题，就会查阅资料，请教前辈，求助朋友，在这个过程中，他们会学到很多东西。所以说，解决问题的过程也是员工学习的过程，沉淀的过程，提升的过程。

要工作，就要学会解决问题，因为工作的核心就是解决工作中存在的问题。只有勤于解决问题，善于解决问题，你的工作才能做得更到位。

第二节　走出一个误区：问题就是麻烦和障碍

你想在职场中得到进步，就要学会用和一般人不同的眼光看问题，要学会化被动为主动。不要认为问题是麻烦和障碍，如果问题处理得好，就会有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉。

你学会了处理问题，并在这个过程中得到了锻炼，问题也就成了促进你进步的阶梯。

1.问题是营养，不是毒药

如果你把问题看做促进成长的营养品，它就一定会为你输送源源不断的营养成分；如果你把问题看做毒药，它一定会制约你的成长。几个月前，我忽然接到一个陌生号码的来电，原来是多年前在某台资企业认识的一个熟人。这个熟人姓陈，15年前和我同在那家台资企业当部门主管。此君是典型的“抱怨型”主管，遇到问题时更多的是抱怨，而不是想着如何解决问题。直到给我打电话时，他仍在一家企业做部门主管——而且这个企业比原来的台资企业规模还小。而我认识的另一个彭姓朋友，当年是那位陈主管的副手，时隔多年，当再次见到姓彭的朋友时，他已经成为一家企业的总经理。两个人的反差真是太大了。在企业工作，没有永久的部属或上级。自己工作不努力，今天是领导，明天就有可能是别人的下属。

我对他们两个人惊人的变化产生了兴趣，开始分析他们发生不同变化的原因。结果发现，他们最大的不同在于对待问题的态度。彭先生把问题当做锻炼意志的磨刀石、职业成长的营养品。当初他在陈主管手下做事时，因为陈主管对待问题一直很消极，常将问题丢给他去处理。而每次接到陈主管交代的任务，彭先生都认真对待，从不敷衍了事。久而久之，那些复杂、棘手的问题，不经意间成了锻炼他能力和意志的磨刀石，成了滋养他成长的营养品。

其实，问题究竟是营养还是毒药？关键看你对问题所持有的态度。对心态积极的员工来说，问题是促进自己成长的营养素，是取之不尽、用之不竭的智慧源泉。在他们看来，任何棘手的问题都是有办法解决的，所以他们能积极面对，不回避、不逃避，不把问题推给领导和同事。而心态消极的员工，他们谈问题色变，不敢面对问题，把问题当成毒药。一个原本小小的问题，他们也会放大其困难度，从而夸大逃避的借口，弱化解决的信心。当我问彭先生是如何看待问题的时候，彭先生笑了笑：“问题像弹簧，你怯它就强。每个人的工作中都会存在这样或那样的问题，你如果把问题看做来打败你的，你可能就被它打败了；你如果把问题看做来帮助你成长的，你会在处理问题的过程中学会分析和思考，从而汲取了营养，让自己不断地成长壮大。在解决问题的过程中，我总是会找到无穷的乐趣。”

彭先生说得太好了，他对待问题的态度给了我们以下三个启示。

第一，在处理问题时败下阵来的员工，不是被问题打败，而是被自己的态度和意志打败。

无志之人常立志，有志之人立长志。意志不坚定的员工，尽管时常把解决问题挂在嘴上，但一遇到棘手的问题，他们就缴械投降。对意志坚定的员工来说，不管遇到的问题多棘手，他们解决问题的意志都不会动摇。

第二，解决问题能让你变得足智多谋。

人的头脑是越用越灵活的。在解决问题时，要了解的信息很多，在思考问题的过程中，大脑会得到很好的锻炼。所以说，解决问题会让人变得聪明起来。一个员工在工作中解决的问题越多，就越善于解决问题。

第三，在解决问题中收获乐趣。

彭先生这种变压力为动力，寓快乐于工作的心态很值得我们学习。能从工作中寻找乐趣的员工是优秀的员工，拥有这样心态的人，能忘记工作中的疲劳，激发无限灵感，从而达到最佳的工作效果。

俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。彭先生从问题中汲取丰富的营养，最终让自己成长、发展，并远远超越了他以前的上司，成为某企业的总经理。而那位“抱怨型”主管陈先生，由于他把问题看成了负担、毒药，经历15年的漫长岁月，反而是“今不如昔”了。可见把问题当毒药的心态，最终伤害的还是自己。我把彭先生在一个企业当总经理的消息告诉陈先生时，陈先生大发感慨，后悔自己的工作态度太消沉，以致影响到职场进步，使整个人生黯然无光。

2.问题是机会，不是麻烦

日常工作中，我们每天都会遇到这样或那样的问题。面对问题，不同的人会有不同的反应。平庸的员工最本能的反应就是：真倒霉，遇到麻烦了，什么时候才能解决好呀！对好员工来说，他们不是把遇到的问题当做麻烦，而是当做一种“福音”，当做锻炼自己的绝好机会。

被誉为“发明大王”的世界级发明家爱迪生，在发明生涯中经历了无数次的失败，遇到过成千上万次的问题。如果说他把问题看做麻烦事，不去面对，他就不可能取得如此大的成就。与常人不同的是，爱迪生能积极面对问题，每次遇到问题，他都尝试各种方法去解决，一次解决不了，就两次，两次不行，就三次……直到把问题解决了。正是由于他面对问题的无畏和执著，才有了他后来的成功。

在爱迪生的一千多种发明里面，发明电灯是最让人们称道的一件事情。我们就来看看这个故事。在当时，人们的照明条件亟待改进。英国科学家戴维和法拉第曾发明了一种叫电弧灯的电灯，但是这种电灯有很多缺点：一是光线刺眼，二是耗电量大，三是使用寿命短。在这种情况下，爱迪生就下决心要发明一种让千家万户都用得起、用得上的电灯。于是，他开始试验哪种材料更适合做灯丝，他前后试验1600多次，光是试验用的材料就多达700种，但结果都不理想。爱迪生一次次的试验，一次次的失败，让很多专家认为他的“电灯梦”一定破灭了。一些记者也在媒体上起哄说：“爱迪生的理想已经成为泡影。”面对别人的冷嘲热讽，爱迪生既没有气馁，更没有停滞不前。他向别人说：“天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。我要用更多的努力证明我的试验是有价值的。”爱迪生一边给自己打气，让自己树立信心，一边继续他的实验。其实，爱迪生每一次的试验失败，都让他积累了成功的经验。每一次失败，都让他向成功更近了一步。在经过1600多次的失败后，他终于找到了用碳丝做灯丝，并可一次性燃亮45个小时。但这还不是爱迪生的最终目标，他在继续寻找能让灯泡点亮更长时间的材料。又经过多次试验，终于让他找到了做灯丝的理想材料——竹丝。这种材料可以让灯丝燃亮1200个小时。这让他的发明走向了更大的成功。

这个故事给我们什么样的启发呢？

第一，培养自己的韧性。

任何人的工作都不是一帆风顺的，如果我们遇到问题就害怕麻烦，就会滋生出恐惧的心理和逃避的心态，就会向问题举手投降。在解决问题最关键的时刻，我们需要的是一种不屈不挠的执著精神，韧性比灵性更重要。

第二，遇到问题时，要学会自己鼓励自己。

一个人遇到解决不了的问题时，常常会感受到领导的轻视和同事的讥讽。平庸的员工，常常会在这时候退却。而优秀的员工，会淡化别人的冷嘲热讽，积极地进行自我安慰和自我鼓励，让自己坚持下去。

第三，不要有一点成绩就沾沾自喜，要对自己要求更高一些。

如果爱迪生在取得第一次成功时就终止试验的话，电灯的使用寿命就不能从45个小时提高到1200个小时了。那他发明的电灯就远没有现在的意义重大了。

对平庸员工来说，要么是怕问题，要么是能解决一个问题就沾沾自喜，觉得像是做了什么了不起的大事。而对优秀员工而言，他们职场生涯的最高境界已不仅仅是解决问题，而是把问题转变为学习、进步和成长的机会。

3.问题是发展，不是后退

也许有人会问：“工作中出问题是麻烦的事情，应该是阻碍发展的，怎么反而说‘问题是发展，不是倒退’呢？”

其实，任何事物都有两面性。不论是对单位还是个人来说，出现问题都要解决，解决问题要投入人力、物力，从表面来看确实是件麻烦的事儿，但这个世界上有没有不出问题的企业？答案是：没有！

既然任何企业都会出问题，那么发现问题就要解决问题，这才是企业的明智之举。

就拿中国的知名企业海尔来说，张瑞敏就是在不断发现问题和解决问题的过程中，让海尔一步步成长起来的，可以说，问题是企业发展的动力。我们看海尔是怎样在解决问题中让自己得到发展的。1984年12月26日，张瑞敏带领新班子走进青岛电冰箱总厂。当时的电冰箱厂亏空147万元，他们首先面临的就是资金问题，张瑞敏只好到农村大队借钱解决资金问题，才让全厂职工过了个年。资金问题刚解决，接下来又要面对人心涣散和人员素质低下的问题。张瑞敏发现个别男职工竟然在车间里大小便，个别人会用上班时间干私活，也有人随便将工厂的财物带回家。张瑞敏觉得这些问题很严重，于是又制订了被管理学院当做案例研究的“海尔13条”管理制度。1985年，刚刚有了起色的海尔，又面临产品质量问题。张瑞敏从消费者的来信中看到了质量问题的严重性，他意识到如果不马上解决，肯定会给体质虚弱的海尔带来更严重的市场问题。张瑞敏马上到仓库一个个地检查电冰箱的质量，在库存的400多台冰箱中，他发现有76台不合格。张瑞敏决定将这76台冰箱销毁，以此来提高大家对质量问题的警觉性。他让质量检查部门搞一个劣质产品展览会，在会上当众砸毁这76台有问题的冰箱。张瑞敏带头砸了第一台，要求问题冰箱的责任人和中层干部动手砸。在张瑞敏的带领下，大家含着眼泪将这76台冰箱全部砸掉。这一砸，砸醒了海尔人的质量意识，砸出了一个响当当的“海尔”品牌。

作为世界著名品牌的海尔，在发展过程中遇到很多很多的问题。可贵的是，海尔人在困难面前不低头、不退缩、不逃避，勤于发现问题，勇于解决问题。企业只有把一个个的问题解决了，把瓶颈突破了，为企业攀升扫清了障碍，才能迈开前进的步伐。

4.问题是动力，不是阻力

问题到底是动力还是阻力？不同的人有不同的看法。这其实也是一个人的心态问题。成功的人找方法，失败的人找理由。

我们来看看成功的人是怎样做的。19世纪80年代，美国西部出现了淘金热。20岁的德国青年利维·施特劳斯当时是个穷光蛋，为了赚钱，也加入了淘金的行列。淘金途中要过一条河，渡船极少，很多人为没办法过河犯愁。利维·施特劳斯遇到了第一个问题：过河难。不少人退却了，利维·施特劳斯却在“过河难”这个问题上发现了一个商机。他想办法弄来木头和竹子，制作了一个木筏，为那些要过河淘金的人摆渡。别人去淘金，他在赚淘金人的钱。这就把一个坏事变成了一个对自己和淘金人都有利的好事。

同样是遇到过河难的问题，别人都犯了愁，利维·施特劳斯却能发现商机，让坏事变好事，这就是一个人积极面对问题的益处。后来，一群地痞发现渡人过河的钱好赚，就强占了利维·施特劳斯的木筏和地盘。施特劳斯只得又加入淘金的行列。又走了一段路，大家口渴得厉害，但找不到水喝，只得花高价钱买水喝，卖水的还常常缺货。利维·施特劳斯遇到了第二个问题：喝水难。能不能在“水”字上做做文章呢？施特劳斯打定主意，就用渡别人过河赚到的钱雇人打了一眼井，靠卖水赚淘金人的钱。他再次把一件坏事变成了一件好事。

坏事和好事有时候是在相互转换的。转换得好，能把一件坏事变成一件好事。利维·施特劳斯卖水赚淘金人的钱，让当地政府眼红了，水井被政府没收，施特劳斯只得又加入淘金行列。在淘金过程中，施特劳斯的裤子很快被磨破了，他发现大家跟他一样，裤子也被磨破了。他又遇到第三个问题：穿衣难。施特劳斯看到淘金场有许多离开的淘金者扔下的旧帆布帐篷，他试着给自己缝制了一条裤子，结果这种裤子很耐穿，非常适合淘金人。许多人向他询问这条裤子是在哪里买的，施特劳斯发现这又是一个商机，于是，他收集了很多旧帆布帐篷，将其洗干净，缝制成衣裤出售，很受淘金人的欢迎。因为这种衣服是西部牛仔喜欢穿的，所以就叫“牛仔服”。后来经过多次改进，这种牛仔服非常畅销，利维·施特劳斯赚了大笔的钱，他再次将坏事变成了好事。

利维·施特劳斯的故事告诉我们：坏事和好事是孪生兄弟，是矛盾中的统一。当然，这要看你用什么样的心态去看待。如果你的心态是阳光的，从积极的一面看问题，就能从“坏事”里看到云雾里的阳光；如果你用灰暗的心态去看，也可能从“好事”的阳光里看到云雾。

第三节　拥有一种意识：时刻注意发现问题

不论什么单位，都会存在或多或少的问题。有问题是正常的，而发生严重问题就是不正常的。对一个企业来说，小问题发现得多，严重问题就出现得少。而小问题发现得少，就会常常出现严重问题。不是企业没有大问题，而是很多问题潜伏着，没被及时发现。大到一个企业，小到一个员工的工作，都是这样一个道理。

一般的员工是以完成任务为工作的最高标准，遇到问题时，只会穷于应付，没有主动解决问题的自觉性，更缺乏寻找问题、发现问题的积极性。这样的员工，不但自身不能进步，企业也会因他们的平庸而受到不良影响。有一个台资企业，就因为一个看似很小的问题没被发现，结果给企业造成很惨重的损失。原来，一个雕刻师在雕塑钟表原型时，其他工作都做到位了，却忽略了安装钟表机芯部位的收缩比例，致使生产出的价值上亿元的产品没法安装机芯。这个订单是日本客户下的，机芯也是日本客户提供的，他们不同意该企业对产品进行修改，致使订单没法出货，企业还要赔偿日本客户的损失。最后，这家台资企业赔偿日本客户数千万元人民币，并开除了那个雕刻师。

一个细节性的问题，如果不能及时发现，等到其膨胀到一定程度，很可能会给企业造成惨重的损失。在企业遭受损失的同时，那些给企业带来灾难的员工，同样不能幸免。

试想，那个雕刻师如果在查找问题方面不是那么平庸，工作上多一些主动性，把问题发现在前面，及时进行解决，不但可以使企业免遭数千万元的损失，也不会被开除出厂。

具有管理经验的人都知道，所有的问题，在早期表现得并不是很明显，不容易被发现。当然，问题更不会主动蹦到你的眼皮子底下。因此，早期的问题需要员工细心地去寻找，去挖掘，去分析。只有这样，才能将问题发现在初级阶段，解决在萌芽状态。

我们再来分享一个神医扁鹊的故事。一次，扁鹊去魏国，魏文侯问扁鹊：“你们家兄弟三个都是学医的，谁的医术最高明？”扁鹊谦逊地说：“我大哥的医术最高，二哥比大哥次一些，我的医术最差。”魏文侯不解：“那为什么他们都没你的名气大呢？”扁鹊说：“我大哥精通病理，对病情看得透，能在病人症状发作之前就铲除了病因，被他治好的人甚至都不知道自己生病了。因此，他的高明只有我们家里的人清楚，其他人并不知道。我二哥治病是于病情刚刚发作时，那时候的症状常常是非常轻微，大家就认为他只能治轻微的小病。所以他只是在我们村子里小有名气。而我治病是要到了病情比较明显、比较严重的时候，运用药物和针灸施治。大家认为我治的是重症、难症，所以认为我的医术高明。因此，我的名声响遍全国。”魏文侯听后，对扁鹊的话大加称赞：“你说得太好了，本王完全赞同你的观点。”

在我们的日常工作中，是做事前控制，还是做事中或者事后控制，

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