作者：骆兰
出版社：重庆大学出版社
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管理学原理试读：
内容提要
本书主要针对高等院校管理类专业的本科教学而写。全书共分11章，结构上分为两大部分：一是理论知识；二是体验式教学内容。理论知识主要对管理的基本知识与基本理论进行介绍，侧重于西方主要管理理论以及管理的五大职能：计划、组织、领导、协调、控制等内容，同时强调决策在管理中的作用；体验式教学内容主要通过“学习目标”“案例分析”“思考题”“本章小结”“拓展知识”“管理能力训练”几部分构成。其中“学习目标”分为知识目标与能力目标，是学生学习该章内容的引导；“管理能力训练”是体验式教学的重点，也是本书的一大特色，设置的训练项目与所在章节的内容紧密结合，旨在理论结合实际，强化学生管理能力的培养和提高。
作者通过体验式教学内容，改变管理学传统的“填鸭式”教学方式，明确学习目标，通过案例分析、管理能力训练，让学生在“聆听—吸收—体验”模式中，更深切地体会管理知识的运用。
前言 PREFACE
管理学是研究管理活动及其内在规律的科学，随着社会经济的不断发展，管理理论与实践的结合更加紧密。管理的目的就是在特定的环境下，管理者对组织的资源进行有效的计划、组织、领导、协调、控制，以实现组织目标的过程。
研究表明：“阅读的信息，我们能记得10％；听到的信息，我们能记得20％；但经历的事，我们却能记得80％。”纵观目前出版的众多《管理学》及《管理学原理》教材，多数是从介绍管理理论、管理知识的角度进行的构建，尽管有的教材在案例分析、思考题以及篇章结构上做了大量的探索，力图增加理论与实践的结合度，但指导思想依然是传统的学习方法，即强调学生对知识的把握和记忆，强调管理理论知识的系统化。
我们知道，管理能力的习得，不是通过知识的学习就能具备的，管理中的计划能力、组织能力、领导能力、协调能力以及控制能力不是学习了管理学知识就自然而然具备的。换句话说，知识不等于能力，能力是在具体实践过程中才能得到体现和提高的。能不能在管理学的教学过程中培养和提高学生的管理能力呢？此为我们编写这本《管理学原理》教材的初衷。《管理学原理》是成都信息工程学院校级精品课程，也是管理类专业学生学习管理专业课程的“入门”课程。自编者担任课程负责人以来，组织任课教师在教学方法、教学内容等方面进行了多方面的探索与改革。本次编写的内容可以看作是任课教师多年来的教学总结与成果反映。编者力求在保留管理学基本知识与基本理论的基础上，将多年的教学实践与教学体会融入教材中，让学生在学习理论知识的同时，通过管理能力的训练，增加对“管理”的体验与感受，提高管理能力。
本书由成都信息工程学院骆兰教授、王华博士担任主编，骆兰负责全书的构思，并组织人员编写；提纲由骆兰、王华拟订，各章内部结构由骆兰拟订，统稿由骆兰、王华共同完成。具体编写分工如下：第1章管理导论，王华；第2章管理理论的形成与发展，唐国强；第3章决策，李蓉；第4章计划，李蓉；第5章组织设计，王华；第6章组织变革，何兴贵、王华；第7章人员配备，向征、王华；第8章领导，骆兰；第9章激励，薛燕（重庆师范大学）；第10章管理沟通，骆兰、向征；第11章控制，李蓉。
由于本书编写人员水平有限，错误和疏漏在所难免，在教学上所做的探索也还有需要完善之处，还望读者和同仁们不吝批评赐教。骆兰2014年11月12日第1章管理导论
知识目标
1．了解管理的起源、管理思想的发展；
2．熟悉管理、管理者的含义；
3．掌握管理的性质、管理者的角色和技能要求。
能力目标
1．理解并能解释说明管理的基本概念；
2．认知并能有意识地培养自己的管理素质。
管理的实践自古即有，管理学成为一门独立的学科也有上百年的历史了。尽管相对于数学、天文学、物理学、化学、哲学、文学和史学等学科，管理学还是一门非常年轻的学科，但其发展极为迅速，对人类社会的发展产生了非常巨大的影响。正如彼得·德鲁克所说：“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”
管理的好坏是决定一个组织的实力和竞争力的重要因素之一。一个企业的实力和竞争力取决于许多因素，如拥有的资源数量、商誉、开发新产品的能力、商品的品牌等，这些因素都会慢慢发生变化，这些变化取决于企业管理水平的高低。因此，学习和研究管理学对于提高管理知识、素质和技能，改善企业、组织的管理水平，增强企业、组织的实力和竞争力具有非常重要的意义。1.1 管理的起源与发展1.1.1 管理的起源
管理就其起源来看，可追溯到远古，应该说它和人类的历史一样悠久。早在远古时代，人类在狩猎时就有不同的分工，其中一种工种会发出信号来指挥他人相互配合，以达到群体成员行动的协调一致，提高获取猎物的可能性。从远古到现代，人类要实现预期的共同劳动目标，必须相互依存，通过管理来共享知识，进行分工合作。因此，自从有了人类活动，人类的管理实践就从未停止过。而非常成功的管理实践有：举世闻名的埃及大金字塔、中国的万里长城、令人神往的巴比伦空中花园以及作为巴黎象征的埃菲尔铁塔等。所有这些巨大工程的建成不仅反映了劳动人民丰富的管理思想、卓越的管理与组织才能，而且有一个共同的特点，即都离不开人类的共同劳动。
随着人类社会的不断进步，社会分工逐渐细致化，协作的范围也不断拓展，对管理的要求不断提高。特别是18世纪下半叶，始于英国的产业革命在西方国家迅速推进，工具机的进步带动了动力机的进步，机器大工业替代了工场手工业，工厂应运而生，工厂规模持续扩大，分工与协作变得具体和明晰，社会化大生产逐渐成为普遍的生产方式。从这一时期开始，管理的重要性及作用日益突出，成为合理组织社会化大生产和提高劳动生产率的重要手段。管理实践日益丰富，管理经验不断积累，一些重要的管理思想就在实践中产生了。
由此可见，管理起源于人类的共同劳动，发展于社会分工的细致化和协作的普遍性。1.1.2 管理思想的发展
到了19世纪末20世纪初，公司规模扩大，市场竞争日趋激烈，大企业的有效管理成为一项新的课题。这一时期，管理成为一种专门的职业，出现了专门的管理者阶层。在管理实践中，管理者阶层针对急需解决的现实问题，开始研究有效的管理措施和方法，从不同角度探寻管理中存在的共性内容，提出了相应的理论。管理理论由此诞生，它标志着管理已经从经验发展到规律，是管理学知识体系和学科体系形成的里程碑。这些理论又被人们应用到管理实践中，指导管理活动的进行，同时又进一步对这些理论进行实践验证，这就是管理学的整个形成过程，即从实践到思想再到理论，然后又将理论应用于实践的循环过程。这一过程可用图1.1来表示。图1.1 管理实践或活动、管理思想和管理理论的相互关系资料来源：王冰，张静，傅四保，等.管理学——理论与实践［M］．北京：电子工业出版社，2011：18.19．
一般来说，在管理理论的形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从人类集体劳动出现到18世纪）和管理理论产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代，行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。
1）早期的管理活动与管理思想
早期的管理活动阶段是指从人类社会产生，人们结成了一定的社会关系，有了集体劳动的分工、协作开始，到18世纪这一历史阶段。这一阶段，人类不仅仅为了谋求生存而进行各种活动，还进行着管理活动和管理实践，其范围是极其广泛的。但是人类从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，也未提出某些见解。仅有的管理知识是代代相传或从实践经验中得来的，人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象归纳。
早期的管理思想是指管理思想的萌芽阶段，是从18世纪到19世纪末这一历史阶段。这一时期人们逐渐通过观察各种管理实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识。在军事、经济、政治和行政等某些领域或某些环节，提出了某些见解。但这一切都停留在一个较低的水平上，还没有进一步系统地、全面地加以研究。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中，只是一些对管理零碎的研究。因此，在19世纪以前尚未形成一套比较完整的管理理论体系。
2）古典管理理论
古典管理理论诞生于19世纪末到20世纪初的美国。是与美国当时的经济、社会、文化的发展状况密切相关的。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。古典管理理论形成时期，美国正处于起飞阶段。在这一时期，社会经济出现持续的增长，一些主要成长部门能通过革新创造或者通过利用新的资源，从而形成很高的成长率，并带动社会经济中的其他方面扩充能量。与此相伴的是具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。起飞阶段所迸发出来的强大刺激力量，既可以表现为工业革命的形式，也可能是技术革新的形式，还可能是管理方式改变的形式。经过管理学者们的不断研究、观察，甚至亲自实践和实验，对管理的科学认识才不断丰富和具体，从而对其进行概括和抽象，这才逐渐地形成管理理论，古典管理理论破土而出。
古典管理理论的主要代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和社会组织来解决个体、企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。
3）现代管理理论
现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段。
行为管理理论也被称作为新古典管理理论，它诞生于20世纪初到第二次世界大战结束前。这一时期的管理理论在古典管理理论的基础上更加重视管理中人的因素的作用，在管理心理学方面有了长足的发展，由此产生的管理措施更加人性化。行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。
行为科学的主要成果有梅奥（Mayo，1880—1949）的人际关系理论、马斯洛（A．H．Maslow，1908—1970）的需求层次理论、赫茨伯格（F．Herzberg，1923—2000）的双因素理论、麦格雷戈（D．M．McGregor，1906—1960）的“X-Y理论”等。
第二次世界大战后的20世纪40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。这其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等。这些管理学派研究方法众多，管理理论不统一，各个学派都各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法。管理学家孔茨（H．Koontz，1908—1984）将这一阶段称为管理理论丛林。
4）当代管理理论的新发展
进入20世纪70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响，这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。迈克尔·波特（M．E．Porter）所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
20世纪80年代为企业再造时代，该理论的创始人是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M．Hammer）与詹姆斯·钱皮（J．Champy）。他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。美国企业从20世纪80年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于20世纪90年代开始进行所谓“第二次管理革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。
20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。美国麻省理工大学（MIT）斯隆管理学院的教授彼得·圣吉（P．M．Senge）在所著的《第五项修炼》中更是明确地指出，企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快、更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。
从发展趋势来看，当代管理理论的发展越来越借助于多学科交叉作用。经济学、数学、统计学、社会学、人类学、心理学、法学、计算机科学等各学科的研究成果越来越多地应用于企业管理。1.2 管理与管理者1.2.1 管理
1）管理的含义
管理的字面意思有“管辖”“处理”“管人”“理事”等。但实际上，关于什么是管理，即管理的概念，人们并没有取得一致的认识，因为不同学者对于管理的认识是有差异的。近百年来，中外的管理学家们给出了非常多的定义。表1.1列出了具有代表性的几种观点：表1.1 管理学者们对管理的定义代表人物定义侧重点管理是一门艺术，这种强调管理的目的，即追泰勒（Frederick 艺术是要知道做什么，求经济效益，寻求最经W.Taylor）并确保用最好、最经济济的方法与途径。的方法去做。法约尔（Henri 管理就是实行计划、组强调管理的过程或职Fayol）织、指挥、协调和控制。能。管理是通过他人的努强调以人为中心及对人美国管理协会力，来完成工作、达到指导的重要性。目标。强调决策在管理中的作西蒙（Herbert A 管理就是决策。用，决策贯穿于管理的Simon）全过程。管理就是通过计划、组织、领导和控制等职能德夫特（Richard 强调管理的职能和管理来协调所有的资源，以L．Daft）的目的。便达到绩效目标的过程。管理就是通过计划、组罗宾斯（Stephen 织、领导和控制组织的强调管理的职能和有效P．Robbins）资源，有效率和有效果性。地实现组织目标。
我国学者给管理也下了各种定义，如：
周三多等学者认为，“管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项管理职能活动，合理分配、协调相关资源的过程”。
吴照云等学者认为，“所谓管理，就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程”。
杨文士、焦叔斌等学者认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程”。
综合不同的看法和认识，简言之，管理是社会组织为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括四方面的含义：
①管理是为了实现组织未来目标的活动；
②管理的工作本质是协调；
③管理工作存在于组织中；
④管理工作的重点是对人进行管理。
2）管理的性质（1）管理的二重性
管理具有明显的二重性。具体表现为管理一方面是由分工协作的集体劳动引起的，体现了社会化大生产的要求；另一方面是由监督劳动所引起的，体现了巩固和维护生产关系的要求。前者称为管理的自然属性，后者称为管理的社会属性。
①管理的自然属性。管理是社会生产力发展和社会分工的产物，具有同现代生产力、社会化生产相联系，适合现代化生产的属性，称作管理的自然属性。现代化生产离不开管理，正如马克思所说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动。”如果缺乏有效的管理，企业将会出现混乱，无法保证正常的生产。
②管理的社会属性。生产在任何条件下都是社会的生产，都是在一定的生产关系下进行的，因此，管理具有同生产关系、社会制度相联系的属性。社会生产总是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理方式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。（2）管理的科学性与艺术性
管理既具有科学性的特征，也具有艺术性的特征，它是科学性和艺术性的统一。
①管理的科学性。管理的科学性是指管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。从科学的角度理解管理，要求管理者的管理工作应具有高度的规范化，克服靠经验办事，杜绝凭主观愿望和碰运气的做法。如：松下电气公司每年用近10万美元委托中国统计局城市调查队在中国29个大城市每月进行一次公司产品的市场占有率调查，从不间断；飞利浦（Philips）公司曾为了解其赞助中国甲级足球联赛的效果，每年委托国内六所大学在不同的城市同时进行4～6次抽样调查。
②管理的艺术性。管理的艺术性是指管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式、方法选择的技巧性。管理是一种艺术，因为管理知识的运用具有较强的技巧性和灵活性，管理实践具有创造性。管理的主要对象是人，人是世间最具有主观能动性的群体，性格、行为各异，目标不同。管理也是在一定的环境中进行的，在不同的环境中，下属、领导、人际关系、沟通和时间运用等都更倾向于艺术性。管理的艺术性更强调管理实践的创造性。
从管理的科学性和艺术性可知，有效的管理艺术虽然以对它所依据的管理理论的理解为基础，但是学习管理一定不能仅局限于课本和课堂，因为管理的艺术性决定了管理必须通过实践才能取得成效。因此，必须不断地将课堂中学到的管理原理应用于实践，或是带着实际问题来学习管理学。
3）管理的职能
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能（management functions），是指任何管理者必须要做的基本工作或基本步骤。
确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：
①法约尔的五大职能：计划、组织、控制、指挥、协调。
②古利克和厄威克的七职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
③哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇的五职能：计划、组织、人事、领导和控制。
④西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能，他认为组织活动的中心就是决策。
⑤美国学者希克斯等人在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。
尽管关于管理职能的观点多种多样，但这些看法中存在一些共同点。20世纪70年代，在综合各种看法的基础上形成了较为一致的、共同的看法，即管理具有四大基本职能：计划、组织、领导、控制，并且这四个基本职能相互作用，形成循环，最后实现组织的目标（图1.2）。图1.2 管理职能之间的相互关系1.2.2 管理者
1）管理者的含义
组织成员一般可分为两类，一类是直接从事组织业务活动的作业人员，如工厂的工人、学校的教师、医院的医生等；另一类是为了保证组织业务活动有效运行和组织目标实现而从事管理活动的管理人员。关于管理者的传统观点认为：管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。这种概念强调的是组织中正式职位和职权，强调必须拥有下属。
美国学者德鲁克曾给管理者下定义为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。这一定义，强调作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权力；只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。依据这一定义，拥有知识并负有贡献责任的工程师就是管理者。
综合以上分析，可理解为：管理者是指履行管理职能，组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。
2）管理者的类型
依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型。通常以管理者在组织中所处的层次或按管理的领域作为分类标准。（1）按管理者在组织中所处的层次分类
由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层。尽管一般来说大企业的管理层次较多，但通常我们只考虑三个基本层次，即高层、中层和基层。这三个层次构成了管理的等级制，或按重要程度排序的管理团队，形成了一个像金字塔的结构形式。数量极少的高层管理人员位于金字塔的顶端，而人数很多的基层管理人员位于金字塔的底端，如图1.3所示。图1.3 管理金字塔
高层管理者是指对组织的管理负有全面责任的人，位居组织的顶端，是组织的最高行政长官。他们的主要职责是制订组织的目标和发展战略，掌握组织的大政方针和评价组织的绩效。在对外交往中，他们往往代表组织，以“官方”的身份出现。高层管理者一般被冠以董事长、首席执行官或总裁、总经理及高校的校长、医院的院长等名衔。
中层管理者指介于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者的决策和意图，督促基层管理者的工作，中层管理者可能会被冠以部门或办事处主任、单位主管、事业部经理等头衔。中层管理者主要作用是上情下达，下情上达，承上启下。
基层管理者是处于最底层的管理者，他们听从中层管理者的指导，负责把组织的各项计划和措施准确地传送给员工，并保证计划的顺利完成。他们所接到的指令是具体的、明确的，所能调动的资源是有限的，为完成任务所必需的，任务也是明确的，即带领和指挥下属有效地完成任务。他们要向上级报告任务的执行情况，反映工作中遇到的困难并请求支持，也起到承上启下的作用。（2）按管理的领域来分类
依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。对于小型组织（如一个小厂）来说，可能只有一个综合管理者；而对于一个拥有若干分部的大型组织（如跨国公司）来说，可能会有多个综合管理者。专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。在某些企业组织中，依据管理领域性质的不同，可以将专业管理者划分为生产、营销、人事、财务以及研究开发部门的管理者。专业管理者多存在于大型组织之中，并且随着组织规模的扩大和环境的复杂多变而变得越来越重要。
3）管理者的角色
不论管理者在组织中处于哪个层次，也不论其位于哪个职能部门，管理者们要想成功都必须扮演特定的角色和展示特定的技能。在这里，角色的概念类似于演员在戏剧作品中所扮演的角色。作为管理者，他要完成某些特定的工作，满足组织的特定需求并且承担特定的责任。首先，我们来了解一下管理者的基本角色。
亨利·明茨伯格教授对管理角色的性质提出了许多有趣而深刻的见解。他对一组管理者的日常工作进行了仔细的观察，将他们的日常工作记录下来，根据观察发现了管理者通常要扮演的角色有十种，总结在图1.4中。这些角色可以分为三大类：人际、信息和决策角色。图1.4 管理者的角色（1）人际角色（interpersonal roles）
人际角色包括管理者与他人的关系。任何层次的管理者都有一种代表性，这种代表性体现于管理者可以在相应的正式场合或社交场合中代表自己所在的组织、与对等的组织进行沟通、在相应的文件上签字等。管理者通过沟通，向上级汇报任务执行情况，与同级管理者交换情况，向下级布置工作，在组织成员之间，特别是上下级之间建立和保持良好的人际关系。管理者要通过沟通，更好地带领大家去完成组织交给的任务，指挥和激励下级有效地工作。（2）信息角色（information-related roles）
信息角色要求管理者给员工提供知识、消息或建议。管理者可以通过召开会议或找到其他让员工知晓重要的企业活动的方法，来扮演信息角色；也可以通过寻求和收集影响组织发展的内外信息，用于本组织发展目标、计划和政策的制定等。同时，管理者还要把组织的内外信息传达给组织有关成员及外部组织。（3）决策角色（decision-making roles）
管理者在决策方面主要发挥以下作用：提出供决策用的方案；调配资源，实施计划；协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧。
以上三种角色的典型活动总结在表1.2中。表1.2 10种基本角色及其典型活动类别角色典型活动参加新工厂落成剪彩，鼓励员工精神领袖，领导人际关系提高生产率，协调两个项目组的者，联系人活动审读产业报告，对产业发展了然跟踪者，传播者，信息于心，发布新的组织行动的信发言人息，发言讨论增长计划企业家，扰动处理提出创新的观念，解决下属部门决策者，资源分配者，间的冲突，审查和修改预算，同谈判者关键供应商或工会达成协议
资料来源：格里芬．管理学［M］．北京：中国市场出版社，2006．
4）管理者的技能
不论管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一些管理技能。根据罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究，他发现管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能（technical skills）
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定要成为精通某一行业、某一领域的专家，但却不能是所从事工作的门外汉，否则不能胜任管理工作。
使用某一文字编辑程序、设计一份产品说明书和培训员工使用新的预算系统等，这些都属于技术技能。对于基层的管理者而言，技术技能尤为重要。（2）人际技能（human relations skills）
人际技能是指管理者理解他人、与他人一起很好地工作的技能。简言之，人际技能就是处理人际关系的能力。对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。因此，管理者要具有说服上级、团结同级、带动下级工作的能力。同时，还要能够协调组织与外界的关系，形成人际关系网。
面试应聘者、与其他企业建立合作关系以及解决冲突等都需要管理者具备良好的人际技能。每个层次的管理者都需要掌握这方面的技能，但要求有所不同。管理者的层次越高，对掌握好人际关系方面技能的要求也越高。（3）概念技能（conceptual skills）
概念技能是帮助管理者理解企业不同部分之间的相互关系和企业作为一个整体的技能。因为，工作中的问题往往是复杂的，管理者必须掌握分析综合的能力，通过分析和诊断不被假象所迷惑、透过现象看本质，从一系列问题中找到实质性的问题，抓住问题的关键，采取适当的措施。
决策职能、计划职能和组织职能都是需要概念技能的管理活动。对高层管理者，具备分析综合的能力要更强一些。因为高层管理者面前的问题更具全局性、更复杂，涉及的范围更多更广，他们的决策对整个组织的影响是不言而喻的。
并不是所有管理技能都能简单归为某种单一类型。多数情况下，它们会涉及两个以上的类型。例如，为了设计一个广告，管理者必须具备概念技能、人际关系技能和技术技能。因为管理者需要概念技能，以便构思广告词；需要人际技能，以便激励从事广告创意的团队；需要技术技能，以更好地对团队成员进行计算机设计的培训等。因此，一方面，不同的管理层需要有不同的管理技能；另一方面，所有管理层次都要求有这些技能的不同组合。不同管理层对不同管理技能的要求，如图1.5所示。图1.5 不同层次对管理技能的需要比例
5）成功的与有效的管理者
按照人们惯常的理解，在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。“有效”和“成功”是两个不同的概念，有效者不一定成功，成功者也并非有效。所谓成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者，以在组织中晋升的速度快慢作为标志。而有效的管理者则是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者，以工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。
为此，美国组织行为学专家弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）提出这样的问题：在组织中提升最快的管理者（即成功的管理者），与在组织中成绩最佳的管理者（即有效的管理者）所从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？卢森斯和他的副手通过对多个层面多个类型，包括零售商店、医院、政府部门、报社、公司总部、金融机构、制造业等组织的450多位管理者的研究发现，这些管理者都从事以下四种活动：
①传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为有：指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。
②日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过电话接收或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。
③人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色、培训、指导等。
④社交活动：社会化活动和与外界交往。观察到的行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。
他们进一步研究这些活动的相对频率，结果表明“平均”意义上的管理者大约花费32％的时间从事传统管理活动；29％的时间从事沟通活动；20％的时间从事人力资源管理活动；19％的时间从事社交活动。成功的管理者在社交活动上花费的时间最多，而人力资源管理活动的贡献最小；对有效的管理者而言，沟通的相对贡献最大，而维护网络联系、社交活动的贡献最小。
虽然卢森斯的这一研究样本来源于西方管理者，但是人的管理行为有其共同的规律性，并且观察考证可以确认这一研究结果也适用于我国的管理者。尽管环境变化，管理活动相应地受到影响，全球化影响了视野，高级信息技术影响了沟通的途径和速度以及其他领域，然而这些已经被确认的活动本身则仍然会是相关和有效的。【案例分析】1．“红包”风波
20世纪80年代，中国某个国有企业为了学习国外先进的管理方法，为了打破“吃大锅饭”的现象，单位领导在发年终奖的时候采用了发红包的形式。红包是员工从财务处领取的一笔奖金，它是根据一年中员工的出勤情况和工作业绩来发放的。单位在发放红包时要求员工相互不得询问对方的奖金。这种方法在国外很盛行。但事与愿违，单位采用这种模糊的奖金方式却引来员工的议论纷纷，并表示对这种红包制度非常不满。（资料来源：王冰，张静，傅四保，等.管理学——理论与实践［M］．北京：电子工业出版社，2011．）
讨论：
为什么在国外盛行的红包制度在该企业行不通？请用管理的性质来分析这一现象。2．谁该负责？
某公司设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏。王威的上司认为，王威必须对此负责，哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。（资料来源：金桂生，宋永高，彭学兵．管理学——理论与实践［M］．杭州：浙江大学出版社，2010．）
讨论：
作为管理人员，王威与刘江为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？【思考题】
1．一个有效的管理者需要扮演哪些角色？具备哪些素质和技能？
2．如何理解管理的二重性。
3．管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？
4．什么是概念技能？它对高层管理人员履行其职责的意义是什么？
5．讨论题：所有的企业家都是管理者，但所有的管理者不都是企业家。【本章小结】
1．管理是由共同劳动引起的，在社会化大生产条件下得到强化和发展。管理是社会组织为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。
2．管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。管理具有二重性：自然属性和社会属性；管理既是科学，又是艺术，可以通过教育和实践两条途径来获得管理能力。
3．管理的主体是管理者。管理者可以按管理层次划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者在管理活动中分别扮演人际、信息和决策的角色。处于不同层次的管理者所扮演的角色有差异。管理者的三大技能：技术技能、人际技能和概念技能，对不同层次的管理者要求也不一样。【扩展知识】现代管理者素质的核心——创新
在社会化大生产不断发展，市场竞争日趋激烈，知识经济盛行的今天，时代对管理者素质提出了严峻的挑战。在当今时代进行有效而成功的管理，最重要的管理者素质就是创新。创新是现代管理者素质的核心。
如果概括“卡西欧”计算机公司总经理坚尾忠雄的成功经验，可用如下六个字：远见、积累、创新。卡西欧成立伊始，就拿出了自己的拳头产品——中继式国产小型计算机，为卡西欧的发展开辟了道路。由于忠雄总是预测几年后发展的可能性，事事都争取先走一步，所以经营颇有特色。即便是新产品，也注意改进和提高，使它增加新的功能，争取新的顾主，不断的开发特有商品。
创新素质主要体现在以下几方面：
•创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时、处处坚持创新，要有强烈的创新意识。
•创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。
•创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。
•创新能力。管理创新是靠创新能力实现的。创新能力是在管理实践中，由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。（资料来源：单凤儒.管理学基础［M］．2版．北京：高等教育出版社，2004．）【管理能力训练】
1．登陆中国工商总局（www.saic.gov.cn）网站，初步了解各种企业的形式、特征、企业法规、政府管理文件等。
2．团队训练：每个团队由3～4人组成，根据所给具体情况完成团队任务。并指定一个主发言人，与其他团队一起分享你们各自的成果。
①访问或调查一个你们认为成功的企业和企业家，了解该企业和企业家的相关背景，准备5分钟的报告，内容主要包括：
•组织的历史；
•组织的主要产品；
•成功的原因；
•管理者的角色。
②在网上查询至少5家大型企业的网站，找出这些公司CEO的简历，看看他们接受过哪些正规的管理教育。你认为成为公司CEO需要多少正规的管理教育？为什么？第2章管理理论的形成与发展
知识目标
1．了解管理的悠久历史；
2．理解管理学理论的发展过程及其内在逻辑联系；
3．掌握古典管理理论、行为科学理论的主要内容。
能力目标
1．能够运用所学管理学理论分析有关案例；
2．能够运用所学管理理论分析评判某一组织的管理实践。
理论是对现实规律的系统化认识。人类的管理实践历史久远，万里长城和金字塔等大规模工程的修建，各种庞大的政权和社会组织的构建，都需要强有力的管理才能。然而，人类对管理体系性的认知，不过百余年历史而已。如前所述，管理理论的发展大体上经历了三个发展阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论阶段和当代管理理论丛林阶段。
在总结早期管理实践及不断开展实验的基础上，泰勒及其信奉者创立了科学管理理论，开历史先河。紧随其后，法国的法约尔和德国的韦伯分别创立了一般管理理论与官僚制组织理论。这三种理论构成管理理论发展的第一个阶段：古典管理理论。古典管理理论着眼于正确的作业方法、合理的职能界定以及等级严格的高效组织，以此提高效率。
行为科学理论是管理理论发展的第二阶段。这一理论认为“事在人为”，应该把管理的注意力从“物”转移到“人”。人的需要的满足，成为提高效率的主要手段。梅奥、罗特里斯伯格、马斯洛、麦格雷戈、麦克利兰、赫茨伯格等人是这一理论的代表人物。
管理理论发展的第三阶段是各种理论的百花齐放，亦即“管理理论的丛林”时期。好似一株幼苗，长成参天大树，继而繁衍成林。从单一的某种管理理论发展到多元化的管理理论，决策理论学派、管理科学学派及权变理论学派均是有代表性的理论流派。2.1 古典管理理论2.1.1 科学管理理论
1）工业革命的爆发
近代以来，人类社会经历了生产力巨大提高的过程。这一过程与工业革命（industrial revolution）密不可分。工业革命始于18世纪的英国，其标志是新的高效机器的发明与运用。
1765年，英国工人哈格里夫斯发明珍妮纺纱机。1776年，詹姆斯·瓦特（James Watt）制造出第一台具有实用价值的蒸汽机，并在工业上广泛使用。这些技术成果，使机器大生产成为可能，现代工厂对手工作坊的全面取代成为必然趋势。以纺织业为例，以家庭为基础的毛毯制作，只需家庭成员剪羊毛、纺毛线、染毛线，在家中的手工织机上织成毛毯，将其卖给走村串户的商人，再由他们卖给集市或市场里的消费者。这样的生产形式，规模小、人员少、协调简单。而以工厂为形式的生产，建立在劳动分工（division of labor）和先进设备的基础上，工人数目以百为单位计算。有的工人专门纺线，有的工人专门染色，有的工人专门织毯。分工，带来了低成本下的大规模生产。同时，这种工厂需要拥有管理技能的人。对市场需求的预测，原材料的供应，给工人分派任务并进行考核，指挥每日的生产活动并协调不同岗位和不同部门活动的有效衔接，保证机器设备的正常运转以及产品品质，为产品寻找市场等，这些工作对于手工作坊来说没有必要，对工厂的市场化运作却非常必要。也就是说，现代企业的出现，产生了对决策、计划、组织、领导与控制的活动的需要，也产生了对拥有这些技能的管理者的需要，更产生了对规范的管理理论的需要。
然而，直到20世纪初叶，西方社会才在建立正式管理理论方面迈出了第一步。这第一步，是由泰勒迈出的。
2）泰勒生平简介
弗雷德里克·W．泰勒（Frederick W．Taylor，1856—1915年）出生于美国宾夕法尼亚州杰曼顿一个富裕的律师家庭。他自小迷恋科学研究与实验，对改进事物怀有强烈兴趣，曾发明一些精巧的器具，这种创新精神为其日后的成功奠定了基础。
泰勒最初想继承父业，成为律师，并考上了哈佛大学法律系，后却因眼疾而辍学。1875—1878年，他在一家小机械厂做学徒工，养成了自我控制与自我管理的良好习惯。1878—1890年，他进入米德维尔钢铁厂工作，因为工作努力，成就突出，从一名普通机械工人先后被提拔为车间主任、技师、工长，并于1884年被提升为总工程师，成为公司技术方面的最高领导人。他坚持晚上学习，于1883年获得机械工程学位。在管理生涯中，他不断地在工厂进行实地试验，系统分析和研究工人的作业方法以及花费的时间。这就是有名的动作研究和时间研究。在此基础上，泰勒改进和发展出了系统的管理制度，即“科学管理理论”（scientific management theory）或“泰勒制”（taylorism）。1901年退休后，他无偿地在国内外进行咨询和演讲，推广科学管理理论。科学管理理论因其对效率的倍数提高而在美国国内屡屡引起轰动，并产生了世界影响。列宁曾评价泰勒制是“资本主义的最新发明，同资本主义的其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”，并强调苏维埃应密切注意泰勒制的最新发展，借鉴其先进成果，改善企业管理。
泰勒一生的著述颇丰，分别有《计件工资制》（A Piece-rate System）、《车间管理》（Shop Management）、《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）等。1912年他在美国国会就泰勒制举行的听证会上的发言——《在众议院特别委员会上的证词》（Testimony Before the Special House Committee）也是其管理思想的体现。他一生共获得100多项专利，1906年任美国机械工程师协会主席，并获得宾夕法尼亚大学荣誉博士学位。1915年泰勒去世，葬于费城，墓碑上刻有“科学管理之父”的称谓。
3）科学管理理论的内容
泰勒非常注重实践。他关于管理的观点简单明确，直入本质：管理就是为了提高效率。科学管理的根本目的是谋求最高效率，高效的工作是雇主与雇员共同富裕的基础，因为它能促成较高的工资和较低的劳动力成本的统一，从而持续不断的扩大再生产。（1）科学管理的原则
手工作坊式的传统管理，多采用学徒制，经验主义色彩浓厚，不具备全面推广从而大范围提高效率的可能性。因而，达到最高效率的主要手段是以科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰勒提出了科学管理的四项原则。当科学管理原则被正确运用并被给以足够的时间使其生效时，会对雇主和雇员产生良好效果。在科学管理制度下，工人的主动性（勤奋、忠诚和创新）的发挥几乎是必然会发生的事情。企业管理当局要承担的则是新的、巨大的、特别的责任，这些责任被划分为四种类型，并被称为“科学管理原则”。
①劳资合作。不恰当的观念和制度往往导致劳资对立。老板认为赚钱的秘诀是千方百计地克扣工人，压低工资，而工人则往往以怠工乃至破坏机器等方式消极对抗。这样的局面，其结果只能是双输。为了改变这种局面，泰勒提出紧密的劳资合作的重要性，科学管理首先是一场精神革命，一种对自己的工作、同事和雇主的责任方面完全的精神革命。
这种利益渗透思维，可以用“切蛋糕”的方式加以说明。终日盘算如何切分一块小蛋糕意义不大，而把蛋糕做大的话，即使仍然按照原有方式分配，当事各方也都能获得更大利益。高效率的前提是，管理当局与工人衷心合作，保证一切工作按科学原则进行。
②专业分工。管理当局与工人在工作职责上的划分上几乎对等。管理当局把自己比工人更能胜任的工作承揽过来，而不是由工人包揽几乎所有工作和责任。工厂中的工作主要有两类：计划与执行。原来的通行做法是计划和执行全部由工人负责。专业分工要求抽出专门人员从事决策与计划工作，工人只负责执行这些计划。依据亚当·斯密关于分工的观点，这种分工能够显著提高劳动效率。客观上，这使管理从一般日常劳动中分离出来，成为一种专门职业，管理者阶层开始形成。
③精选工人。在泰勒提出科学管理理论之前，企业中工人工作的情形是：工人自己挑选工作，并尽可能进行自我培训。泰勒提倡为工作挑选最强壮的工人，对其加以培训和教育，使其成长为具有高度熟练技巧的工人。
④动作研究。动作研究是一种手段，以期找到最佳作业方法，取代单靠工人经验得来的知识与方法。泰勒广泛地采用试验方法来达到目标，这些试验中最著名的是生铁搬运实验和铁锹实验。
在伯利恒钢铁公司，75名工人负责把92磅的生铁块搬运到30米远的铁路货车上。他们每人每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰勒坚信，通过科学分析生铁搬运工作以确定最佳方法，生产率能够提高到每天搬运47～48吨。于是他找到一个身高体壮的荷兰移民施密特，以每天1.85美元的工资为激励，要求他按规定的方法搬运生铁。泰勒试图转换各种工作因素，以便观察它们对施密特日常生产率的影响。比如，对于放在地上的生铁块，可以是弯腰搬起来，也可以是直腰而弯曲膝盖搬起来。此外，行走时步伐大小与频率、把持的位置以及其他变量等，都对生产效率有直接影响。经过长时间的科学实验，对各种程序、方法和工具进行组合，泰勒制定了标准操作方法，并达到了他认为可能的生产率水平。通过按工作要求选择合适的工人并正确的使用工具，让工人严格遵守其指示行事，以及经济刺激调动工人的积极性，每个工人平均每天装运48吨生铁的目标实现了。
铁锹实验与此大同小异。炼钢所需的材料主要有生铁及焦炭，当时公司的铲运工人拿着家里的铁锹上班。这些铁锹五花八门，大小不等。每个工人日工作量为16吨。泰勒观察到这一现象中的不合理性。很显然，相同体积的生铁与焦炭的质量存在很大差别，这就造成每个工人使用同一个铁锹来采集这些原材料，每一铁锹原材料的重量差别很大，不利于达到最高的效率。如果能够找到每锹铲运的最佳重量，那将使工人每天铲运的原材料数量达到最大。因此，确定对一般工人而言铁锹所能容纳各种不同原材料的最佳重量成为当务之急。泰勒经过大量试验，确认这个最佳值是21磅。为了达到这个最佳重量，铁矿石等重型原材料应使用小尺寸铁锹，焦炭等轻型原材料应使用大尺寸铁锹。以后工人上班不再自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹。这样一个简单的对生产工具的改进同样大幅提高了工人的劳动效率。堆料场工人从400～600人降至140人，平均每人每天操作量上升至59吨，工人日工资从1.15美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型事例。（2）作业管理
作业管理在泰勒的科学管理中占有重要地位。作业管理有四条原则：高的日作业定额、标准作业条件、对于完成工作者提高工资率给付报酬、对于未完成工作者降低工资率给付报酬。前两条属于标准化管理，后两条属于刺激性工资制度。
①标准化管理。高的日作业定额是针对当时普遍存在的作业方法不当、纪律松弛及有组织怠工而提出的。这个定额是工人经过训练和努力后，在不损害其健康的情况下能够达到并长期坚持下去的工作目标。实现这一目标需要两个条件，即挑选一流工人与标准化作业条件。
第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。培训工人成为第一流工人，是管理当局的职责。在科学管理制度下，一个工人没有干好，首先应假定是管理人员的过错，可能是他们没有正确的教导这个人，没有给他作出榜样，没有花费足够时间教他怎样干他的工作。健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力与工作相适应。企业管理当局的责任在于为职工安排最合适的工作，培养他成为第一流的工人，激励他尽最大努力工作。
标准化的作业条件包括：操作方法标准化，作业环境的布置标准化，工具、机器和材料标准化，劳动与休息时间合理搭配。
②工资制度。泰勒1895年提出刺激性工资制度，被称作“差别计件工资制”。这一制度包括两点内容：首先，通过工时研究和分析，制定作业定额或标准。有关部门应把作业分解为各项要素，然后为每一要素制定定额。其次，采取差别计件制的刺激性付酬制度。这种制度按工人是否完成其定额而采用不同工资率。泰勒认为，工人“磨洋工”的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动数量，但工人担心劳动效率提高后雇主降低工资率，这等同于劳动强度的增大。有鉴于此，泰勒的差别计件工资制主要包括：制定科学的工资定额；实行计件工资制度，工资率随完成定额的程度上下浮动。工人完成或超额完成定额，定额部分及超额部分按正常单价高25％计酬；如工人不能完成定额，则按正常单价低20％计酬。（3）职能管理与例外原则
职能化管理要求计划职能与执行职能明确划分，由经验工作法变为科学工作法，同时实行职能工长制。泰勒认为，单以工人的经验是无法找到科学的工作方法的，而且他们没有时间和条件去从事这方面的试验与研究。因此，计划和执行必须分开，这种分工应是科学管理的基本原则之一。计划部门的主要任务是：进行调查研究，制定工作定额和作业方法；拟订作业计划并发布有关指示与命令；对“标准”与“实际情况”进行比较，以实行有效的控制。
泰勒还认为，大规模的企业不能仅仅依据职能原则进行管理，还必须应用例外原则。所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把例行事务授权下级管理人员处理，自己只保留例外事项（重要事项）的决策权与监督权。在《工厂管理》一书中他写道：经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的……特别好的和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便有时间考虑重大决策问题并研究在他手下的重要人员的性格及合适性等问题。
4）对科学管理理论的评价
泰勒是管理学的先驱，他的主要贡献在于使管理学成为一门独立的学科，使管理走向科学化。但是，泰勒单纯地从“经济人”假设出发，认为企业家的目的只是为了获取最大的利润，工人只是为了获得最好的工资收入，只不过是“会说话的机器”而已。这忽略了人的需求的多样性。科学管理理论起始于工厂现场作业试验，过于重视技术、强调个体作业效率、反对有组织的工人，忽视企业的整体功能。这个缺憾与泰勒个人的经历有一定关系，他长期从事技术工作，缺乏整体掌控企业运营的经验与平台。此外，花费6个月的时间研究一项工作的最佳方法，也只对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作才有意义。2.1.2 一般管理理论
1）法约尔生平
亨利·法约尔（Henry Fayol，1841—1925年），1841年生于法国一个富裕之家，1860年毕业于法国圣埃蒂安国立矿业学院，之后以矿业工程师身份进入科芒特利-富而尚采矿冶金公司工作。他是一位杰出的经营管理思想家，其生涯可以分为四个阶段：
第一阶段从1860—1872年。这期间，他主要作为一位年轻的技术人员与管理人员，从事采矿工程事务，特别是防火事务。1866年，他被任命为某一矿井的矿长。
第二阶段从1872—1888年。这16年里，法约尔被提升为领导一批矿井的经理。这一阶段，他主要考虑这些矿井的经济问题。这就不仅是技术问题，更是管理问题。这促使他对管理进行研究。
第三阶段从1888—1918年。1888年，公司濒临破产，他临危受命，任公司总经理。上任后，他对公司进行整顿，关闭经济效益不好的工厂，收购新的矿井与工厂。经过他的持续努力，公司重新欣欣向荣。1916年，在他75岁时发表了划时代的名著《工业管理与一般管理》（General and Industrial Management），总结了他对管理问题的系统性思考。
第四阶段从1918—1925年。1918年退休后，法约尔致力于宣传
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