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汪克夷《管理学》笔记和课后习题详解试读：
第一部分 管理的基本概念
第一章 管理、管理学和管理者
1.1 复习笔记
一、管理
1．管理的含义（1）管理的定义
管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制四项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。（2）管理工作中的基本职能
管理工作中的四项基本职能：计划、组织、领导和控制。（3）管理的内涵
①管理是一个围绕实现组织目标而展开的复杂过程；
②管理是优化配置，协调使用各种资源，更好地达到组织目标的过程。
2．管理的重要性（1）凡是有人群从事有目的的共同活动的地方都需要管理；（2）管理工作的好坏是决定一个组织实力和竞争力的最重要的因素之一；（3）管理也是生产力；（4）管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素之一；（5）生产力的发展推动了管理的发展，而管理的发展又进一步推动了社会生产力的发展。
3．管理的二重性（1）自然属性
社会生产是由许多人的共同劳动构成的，必然要进行协调才行，从这一点上说，管理是与社会化大生产联结在一起的，同时，社会化大生产也要求进行有效的管理，即通过发挥计划、组织、领导、控制职能，优化配置和高效地利用各种资源，以获得尽可能好的经济效益。如果不进行有效的管理，社会化大生产无法进行，社会也无法发展，这是规律。（2）社会属性
协调许多人的共同劳动，必然要充分体现生产资料所有者的指挥和监督。离开了这种指挥和监督，无法进行协调，社会化大生产无法进行。此时，管理又体现出生产关系这一社会属性。
管理所体现出的自然属性和社会属性实质上是由生产过程具有两重性所决定的，这就是社会生产既是物质资料的再生产又是生产关系的再生产。
4．管理创新（1）熊彼特的创新思想
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年出版了他的名著《经济发展理论》，在书中给出了创新的含义，论证了创新在经济发展过程中的重大作用，并作为他的经济理论的核心。熊彼特是首个涉及管理创新概念的著名经济学家。
熊彼特提出的创新概念包括五种情况：
①采用一种新的产品；
②采用一种新的生产方法；
③开辟一个新的市场；
④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源；
⑤实现任何一种工业的新的组织。（2）时代的前进呼唤管理创新
管理创新大致集中在以下几方面：
①越来越重视发挥人的作用，管理工作围绕着以人为中心来展开，从培育企业文化到人本管理；
②引入新的管理思想和方式；
③随着知识经济时代的到来，知识在社会发展和进步中的作用为人们所认识，过去资源和资本在经济增长中的地位正在为知识所替代。
二、管理学
1．管理学及其特点（1）管理学的分类
管理学是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。
管理活动是普遍存在的，但是不同性质的组织有其独特的内涵，管理的内容不同，方法也不尽相同，按照管理对象的不同，可以将管理分为以下几类：
①公共管理；
②企业管理；
③其他管理。（2）管理学的特点
①管理学是一门综合性的学科；
②管理学是一门实践性很强的科学；
③管理学是一门不精确的科学；
④管理学既是一门科学，又是一门艺术；
⑤管理学是一门软科学。
2．管理学的研究方法（1）辩证唯物主义的观点和方法；（2）系统科学的观点和方法；（3）理论联系实践。
3．学习管理学的重要性（1）管理学在总结前人管理工作实践的基础上，提出了管理工作中的基本思想和一般规律，为以后学习管理科学的其他学科奠定基础。（2）学习管理学和管理科学中的其他分支是提高企业管理人员的管理能力和管理水平的需要，是市场经济进一步发展，行政管理体制进一步变革的必然要求。（3）作为企业的管理者，可能来自于基层岗位和技术岗位，他们也需要通过学习管理学来提高自己的管理水平，以应对与过去所不同的要求和环境。
三、管理者
1．管理者的定义和分类（1）管理者的定义
管理者是指在组织中从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。（2）管理者的类型
①按所从事的业务来区分
管理工作各不相同，可以按所从事的业务工作来区分不同的管理者，如从事计划工作、统计工作、财会工作、技术工作、人事工作、销售工作等。
②按管理者在组织结构中的层次来区分
按管理者在组织结构中的层次不同可以将管理者分为高层管理者，中层管理者和基层管理者。这种区分方法又具有一定的相对性。如事业部的总经理在公司里只能算是一个中层管理者，但在自己的事业部内，他就是高层管理者。
2．管理者的作用（1）人际关系方面
①代表性；
②沟通；
③指挥和激励下级有效地完成任务。（2）信息方面
①发现信息；
②加工信息；
③保持信息渠道的畅通。（3）决策方面
①提出供决策用的方案；
②调配资源，实施计划；
③协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧。
3．管理者应具备的素质（1）应具备的基本技能和能力
①技术技能；
②人际关系技能；
③综合分析技能；
④创新技能。（2）要具有优秀的品德（3）要有丰富的知识（4）要有良好的心理素质（5）重视实践
1.2 课后习题详解
惠普的复兴分析师预计，2006年惠普的收入将达到910亿美元。《商业周刊》撰文说，此消彼长， IT业将迎来新的最大巨头，它就是惠普。然而就在一年半之前，惠普股价一路下滑，建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，明星女CE0卡莉旋风般辞职。一时间，全球第二大IT公司惠普处于风雨飘摇的境地。
2005年4月，马克·赫德接过了惠普全球CE0的权杖。在赫德的管理之下，惠普的各项业务正在复苏。马克·赫德会带领惠普冲上历史的顶峰吗？
问责制与执行力
之前，惠普建立了矩阵形管理架构，这种架构有很多好处，但缺陷也同样明显，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。惠普的矩阵形管理集中体现在销售部门，2004年惠普成立负责企业级客户（包括中小企业）的销售部门（CSG），负责TSG、PSG、IPG三大产品集团的企业级销售，个人消费客户仍由IPG负责。
由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，这种组织架构的协调成本极高。客户抱怨响应太慢。如果出了问题，各方面容易互相推诿责任。
2005年7月19日，马克·赫德宣布裁员10％，将刚刚合并不久的IPG和PSG部门分开，把原来的跨业务部门的销售平台—企业与公共事业集团（CSG）1万多名销售人员直接并入企业计算与专业服务集团（TSG）、打印成像与消费产品集团（IPG）和信息产品与商用渠道集团（PSG）三个独立的业务集团，大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。
马克·赫德努力降低公司的复杂度，简化公司的运营，以便离市场和客户更近，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。“惠普的目标是提高效率、减少层次……”马克·赫德说。马克·赫德的目标在一定程度上达到了：权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。
权力下放的同时是责任的明确。“问责制”开始在惠普实行，有人对结果负责。
马克·赫德并没有改变惠普的战略方向，只是强化了惠普的执行力。
成本，成本，还是成本
能够从众多的候选人中脱颖而出成为惠普全球的CEO，董事会看中的正是马克·赫德的执行力和成本控制能力。上任之后，马克·赫德请来他在NCR的老相识—戴尔前任CIO Randy Mott出任惠普公司的CIO。Mott很快进行了行动，在公司内部信息化方面，惠普内部今年减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证业务增长对信息化的需求。
2006年5月18日，惠普宣布将全球85个数据中心整合到位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等的6个主要站点。数据中心的整合，为惠普节约了10亿美元的IT支出。
去年7月组织架构调整后，惠普裁减了1-5万人。赫德希望在2006财年公司能够节约9亿～10.5亿美元的成本。
2005年底，马克·赫德让惠普的咨询服务的发展慢了下来，惠普甚至放弃了一些咨询服务的订单。对已经接受的咨询服务订单，惠普会和客户重新商量，如果能达成一致意见就做，否则放弃。马克·赫德说，要注意成本，不是增加人手，而是减少人手，更加规范化。
赫德上任之后，原来品牌广告“HP+”不再出现。在媒体的品牌广告投放量大为减少。有分析说，赫德把这部分钱转到了产品部门和客户端的推广上。
惠普甚至还在房地产方面省钱。惠普并购一些小公司包括其办公场所后，把办公场所集中，然后腾出一些小的、分散的办公场所，从房地产方面省钱、赚钱以促进公司的发展。
马克·赫德并没有承诺并不削减研发的费用。
赫德的“短视”与挑战
马克·赫德不喜欢暴露在镁光灯下，但赫德经常跟合作伙伴聚会，而且在聚会上能够把合作伙伴搞得非常兴奋、非常有鼓舞力。
6月24日，赫德率领全球高层访问中国，6月29日悄然离开北京。除了必不可少的公开露面外，赫德花的最多的时间是与中国团队坐在一起，非常认真细致地分析了每一个细节，看看在中国业务运转的情况，以及在什么方面还有更大的增长，有无可能获取更大的市场份额等。
目前，惠普的收入中有65％来自北美以外的市场。从去年至今，惠普在中国的收入增长速度为20％。未来2年，中国有可能成为仅次于美国的全球第二大IT市场。
赫德认为，“远见”和战略在公司必需的要素中排在最后一位。他认为目前最大的挑战是怎样把策略贯彻彻底，达成目标。
惠普的业务在马克的调整下正在走向复苏。惠普是目前产品线最长的IT公司，从高端的服务和服务器、PC产品到打印机产品，但相比于IBM聚焦于高附加价值的企业级应用市场，惠普的业务很难概括。惠普未来要走向哪里，要成为GE那样的公司吗？赫德没有给我们回答。或许他认为这不是目前应该考虑的问题。
1．分析惠普在马克·赫德接手前管理上存在哪些方面的问题？
答：惠普在马克.赫德接手前管理上存在的问题主要表现在以下三个方面：（1）组织结构复杂
惠普公司之前建立的是矩阵型管理构架。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。多重指挥线必然导致公司运营效率的降低和组织层级的繁杂。（2）权责不明
矩阵型组织结构有很多优点，但缺点同样明显。惠普公司的矩阵型管理构架集中体现在销售部门和产品部门，两部门之间权责不清，成员之间存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。（3）协调沟通成本高
矩阵型结构要求管理者及其员工具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；因为组织中一旦因为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，为了协调处理这些矛盾必然要消耗管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。惠普公司之前同样存在此类问题。
2．管理的确是门复杂的学问和艺术，分析马克·赫德的管理风格。
答：马克·赫德的管理风格偏向于授权、团队合作、保守型。
管理风格是指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等。案例中，马克·赫德把决策权交给离客户和市场最近的人。他说惠普的目标是提高效率、减少层次。权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。马克·赫德的目标在一定程度上达到了。让下属感觉到被信任的授权式的管理改善了惠普公司之前权责不明，下属相互推诿责任的状况。与此同时，赫德关注团队的建议，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。在率领全球高层访问中国时，他花的最多的时间是与中国团队坐在一起，非常认真细致地分析了每一个细节，看看在中国业务运转的情况，以及在什么方面还有更大的增长，有无可能获取更大的市场份额等。这些都表明他注重团队合作。另外，赫德降低惠普成本，强化其执行力，说明他喜好降低风险，管理风格偏向于稳妥保守型。
第二部分 管理思想的演变
第二章 管理思想的形成
2.1 复习笔记
一、管理思想的形成和发展阶段
1．早期管理思想阶段（18世纪以前）
原始社会的生产力水平非常低，人们为了在恶劣的自然环境中生存，必须集体从事生产活动，这些活动都需要人们组织起来协调进行，实际上这就是管理活动。尽管在古代，中、外都有一些浩大的工程，其组织工作的复杂连今人也都自叹不如，但无法形成系统的管理思想。
2．管理思想的萌芽阶段（18～19世纪末）
机器的大量使用使手工作坊向工厂发展，工厂制逐渐替代了手工作坊，管理工作中的计划、组织、控制等职能逐渐形成，同时专门从事管理工作的管理人员从工人中逐渐分离出来，在实践的基础上开始形成管理思想。同期出版的许多著作也开始探讨管理思想。
3．古典管理理论阶段（19世纪末～20世纪30年代）
在这一阶段，管理学逐步形成。其中以泰勒为代表，成就显著，被后人尊称为“科学管理之父”，他的代表作是1911年发表的《科学管理原理》一书。这一时期管理思想迅速发展的原因在于：（1）随着生产力的提高，整个社会发生了巨大的变化。需要一套完整的、科学的管理思想和管理方法来解决管理上的新问题，使之与迅速扩大的生产力相适应，成为社会发展的关键；（2）单靠经验的传统管理方法弊端逐步显现，迫切需要通过改进管理来缓和劳资之间的矛盾，同时又能使工厂主获得一定的利润。
4．新古典管理理论阶段（20世纪30～40年代）
虽然泰勒的科学管理理论和方法得到了广泛的运用，对提高劳动生产率也起了很大的作用，但是由于科学管理思想的特点是重视物而轻视人，引起了工人的不满和反抗。
随着科学技术的进步，企业的生产规模不断扩大，工人的文化水平和技术水平都有了提高，在这种情况下，泰勒的科学管理思想失去了过去所能起到的作用。在新形势下需要研究人的因素，从而提高劳动生产率。梅奥和罗特利斯伯格进行了管理思想发展过程中具有重要意义的“霍桑试验”，并在此基础上创建了“人际关系学说”。
这一阶段管理思想的特点是把人看作是社会的人，研究与人相关的社会因素。
5．现代管理理论阶段（第二次世界大战后）
出现了“管理理论丛林”现象。这一阶段的一个显著特点是，数学在管理中得到了日益广泛的应用，主要是运筹学。
运筹学是一种定量的科学方法，它研究的是在一定条件下，统筹安排各个环节、各个活动，从许多可行的方案中选择一个使目标最优的方案，达到最好的效果或最高的效益。在计划、决策和控制等方面能发挥很大的作用。数学模型在管理工作中得到越来越多地应用，加上计算机技术的迅速发展，促进了管理科学的进一步发展。
二、管理思想的早期和萌芽阶段
1．早期管理活动和管理思想（1）国外古代管理活动和管理思想
①代表性的人类管理活动的实践：古埃及人建造了世界七大奇迹之一的大金字塔；古罗马帝国兴盛时期的治国之道；罗马天主教的组织结构的建立；古巴比伦颁布《汉谟拉比法典》等。
②典型代表思想：16世纪，意大利著名的思想家、历史学家马基雅维利提出的具有较大影响的管理四原则，该四项原则适用于君主领导和管理一个国家，同样适用于管理一个组织，在管理思想的发展中起了相当大的作用。四原则具体是指：
a．群众认可；
b．内聚力；
c．领导方法；
d．生存意志。（2）中国古代的管理活动和管理思想
①代表性的人类管理活动的实践：建筑万里长城，修复被烧毁的昭君宫等
②典型代表思想：中国古代关于领导艺术、经济管理方面的思想可以在许多著作中找到，如《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》、《齐民要术》、《天工开物》等，极大地丰富了管理思想。
2．工业革命推动了管理思想的发展
工业革命促进了生产力的较大发展，工厂制的建立对管理提出了许多新问题。虽然在这一阶段中对管理问题的研究有了进展，提出了许多思想，但还未能形成一门管理科学。（1）劳动分工
英国政治经济学家亚当·斯密于1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）中以制针业为例，说明了劳动分工提高了劳动生产率。提出了如下的观点：人们在经济活动中出自追求个人利益的目的，必须顾及他人的利益，形成了共同利益的基础，由此推动了社会的发展。每个人在经济活动中追求个人的经济利益，即是“经济人”的观点构成了当时管理活动的一个理论基础。
英国的数学家查尔斯·巴贝奇1832年在出版的《关于机械和制造的经济效益》一书中，他把管理问题分为制造的经济原理和制造的机械原理来进行研究。在有关经济原理的研究中，他强调劳动分工的有效性。（2）企业所有权和管理权的关系
亚当·斯密在《国富论》中认为企业的所有权和管理权一般是分开的，特别是当赚钱的时候更是如此。
法国经济学家萨伊首先提出除了土地、劳动力、资本外，管理是生产的第四个要素，并且指出，有些企业家由于同其他人合伙或借入资本而只拥有企业的部分所有权。（3）管理的职能
萨伊强调计划职能的重要性。
塞缪尔·纽曼在1835年出版的著作中认为管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”。
劳伦斯·劳克林提出“管理人员选择厂址，控制财务，买进原料并卖出产品，同工人打交道，给工人安排任务并进行劳动分级，注意市场动态，知道什么时候应该出售产品，什么时候应该保留自己的产品，能够找出什么是买主真正需要的，并使自己的货物适合于这种需要”。
范·布伦·邓斯洛在1868年出版的《社会、政府和工业的经济哲学原则》中指出：“雇主从属于公众，而每一雇员从属于自己的雇主。这样，整个企业的力量才能从事于满足公众需要的工作。这就是工业中的组织。”
弗朗西斯·鲍恩则强调了命令统一原则。
埃米尔·德·拉维勒耶指出：“通过对一无所有的工人的训练来帮助他们，是劳动力雇主的责任。”“政府首先应关心建立一些训练良好的工业管理人员的机构。”
艾尔弗雷德·马歇尔则在1892年出版的《工业经济学原理》一书中提出：“在培训工人能力方面的投资费用不论是由谁来负担，这种能力都将成为工人自己的财产，而那些帮助工人的人的美德，就将主要成为它本身的报酬。”（4）管理人员应具备的品质
塞缪尔•纽曼在1835年出版的《政治经济学原理》中认为：“一个好的企业家，应该具备不寻常的远见和深思熟虑，使他能很好地制定计划。他在实施计划时必须有不屈不挠和坚持目标的精神。他还必须常常监督和指挥别人的工作。为了做好这项工作，他必须既谨慎又有决断。为了成功地从事某些生产工作，既要有丰富的一般事务性知识，又要有丰富的具体职业知识。”有人还认为应该加上忠诚和热心，把自力更生和敏捷也作为合格的管理人员必须具备的品德。（5）激励
埃·德·拉维勒耶认为凡是在能实行激励的地方，计件工资最能提高生产率。
约翰·斯图尔特·穆勒则在《政治经济学原理》中提出：“有许多办法可以使职工的利益同公司营业的成功发生更密切的关系。在全部自负盈亏的工作与为他人工作而领取固定的日薪、周薪或年薪之间，是有许多中间办法的。”
查尔斯·巴贝奇在《关于机械和制造的经济效益》中主张采用工资加利润分享的制度，来调动工人的积极性，并且可以调和劳资之间的关系。
三、泰勒的科学管理
1．泰勒的贡献
泰勒的代表作《科学管理原理》一书的出版意味着管理科学的形成。泰勒定义的科学管理四原则如下：（1）科学研究工人的工作，以科学的操作方法代替过去单凭经验的老方法；（2）认真挑选工人，对他们进行科学操作方法的培训；（3）与工人进行真诚的合作，一切工作都按科学的原则进行；（4）改变过去所有工作和责任都由工人承担的做法，由管理者和工人共同来承担。
2．科学管理的内容（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件付酬制；（5）计划职能与执行职能相分离。
3．科学管理理论的其他代表人物（1）亨利·甘特
甘特的最大贡献是创造了“甘特图”，在纵坐标轴上表示出所计划的工作，在横坐标轴上表示时间，可方便地用于工期安排和控制，为以后的“关键路线法”打下了基础。（2）弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯
弗·吉尔布雷斯毕生致力于用减少劳动中不必要的动作来提高效率。吉尔布雷斯夫妇首先使用摄影的方法来记录和分析工人的动作，寻找出合理的最佳动作，纠正工人在操作中的多余动作，来提高工作效率。（3）福特
美国的福特在泰勒的单工序动作研究的基础上，为了提高企业的竞争力，进而对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。福特为了利于企业向大量生产发展，进行了多方面的标准化工作，包括：
①产品系列化——减少产品类型，以便实行大量生产；
②零件规格化——以利于提高零件的互换性；
③工厂专业化——不同的零件分别由专门的工厂或车间制造；
④机器及工具专业化——以提高工作效率并为自动化打下基础；
⑤作业专门化——使各工种的工人反复地进行同一种简单的作业。（4）艾默森
艾默森是美国圣太妃铁路的工程师，也是美国早期的科学管理研究工作者，他独立地发展了科学管理的许多原理。他积极宣传效率观念，1912年发表了《十二项效率原则》一书，书中提出的十二条效率原则：①明确的目标；②科学的判断；③优秀的咨询；④纪律；⑤公平的处理；⑥可行、及时、准确、充分、永久的记录；⑦生产调度；⑧时间安排标准化；⑨工作环境标准化；⑩操作标准化；⑪工作标准化的书面说明；⑫效率奖励。
四、管理过程和管理组织理论
1．法约尔的管理职能和管理原则（1）法约尔的管理思想
①企业的基本活动
法约尔指出，任何企业的经营都包括六种基本活动，这六种基本活动是：
a．技术性的活动：指生产、制造、加工等活动。
b．商业性的活动：指采购、销售和交换。
c．财务性的活动：指资金的筹措、运用和控制。
d．会计性的活动：指货物盘点、会计、成本统计、核算。
e．安全性的活动：指设备维护、商品和人员的保护。
f．管理性的活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。
②管理的基本职能
法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调和控制五大基本职能，（2）法约尔的管理原则
法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中首先提出了一般管理的14条原则。
①分工；②权力与责任；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原则；⑩秩序；⑪公平；⑫保持人员稳定；⑬首创精神；⑭团结精神。
2．组织理论及其代表人物（1）韦伯的古典组织理论
韦伯的代表作是《社会组织与经济组织》，在该书中他提出了现代社会最有效和合理的组织形式，因此韦伯被称为“古典组织理论”的创始人。这种理想组织模式的特点有以下几个方面：
①明确分工；
②权力体系；
③人员的考评和教育；
④职业管理人员；
⑤遵守规则和纪律；
⑥组织中成员之间的关系。（2）厄威克和古利克
林德尔·厄威克主要著作有《管理的要素》《组织的科学原则》《管理备要》等。他提出了适用于一切组织的10条原则：①目标原则；②专业化原则；③协调原则；④职权原则；⑤职责原则；⑥明确性原则；⑦一致性原则；⑧管理跨度原则；⑨平衡原则；⑩连续性原则。
卢瑟·古利克在与厄威克合编的《管理科学论文集》中，把古典管理学派的管理职能加以系统化，提出了“POSDCRB”七职能论，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
五、霍桑试验和梅奥的人群关系论
1．孟斯特伯格的工业心理学研究
在1825年，罗伯特·欧文年提出要在法律上规定日工作时间，制定童工法，普及教育，由企业提供午餐，企业要参与社区发展计划。他指出，把钱花在提高劳动力素质上是最佳的投资之一。他认为，关心雇员既能为企业带来高利润，又能减轻工人的痛苦。这些思想使欧文领先于时代100多年，成为现代管理中行为学派的先驱者之一。
雨果·孟斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一，于1913年发表了《心理学与工业效率》一书。他认为科学管理和工业心理学一样，都是通过科学的工作分析，使个人的技能和能力更好地适合各种工作的要求，来提高生产率。
2．霍桑试验
霍桑试验是在西方电气公司设在芝加哥附近的霍桑电话机工厂中实施的，从1924年至1932年，历时8年。通过霍桑试验，可以得出一个结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响，更重要的是受到社会因素和心理因素等方面的影响。
3．梅奥的人群关系论
梅奥是澳大利亚人，于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书。在书中，梅奥总结了亲身参加和指导霍桑试验的经验，阐述了与古典管理理论不同的观点——人群关系理论，为管理思想的发展作出了巨大的贡献。人群关系理论的主要内容如下：
①工人是“社会人”而不是“经济人”；
②企业中存在着非正式组织；
③生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。
六、现代管理理论
1．现代管理理论丛林（1）管理程序学派
管理程序学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，代表人物为美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，他们的代表作为两人合著的《管理学》。这一学派的基本方法是首先研究管理者的功能，然后对这些功能进行分析，从复杂的管理实践中提炼出基本概念。该学派的理论建立在以下几个方面：
①管理是个过程，在对管理人员的功能进行分析的基础上，可将此过程进行最优的分解；
②许多企业在长期实践中形成的管理经验可作为获取一些基本概念和普遍原则的基础，可运用这些原理来改进管理；
③这些概念可作为研究的重点，以确定它们的正确性，并提高它们在实践中的作用
和可行性；
④这些概念的正确性被验证后，可成为管理理论的组成部分；
⑤管理是一种技能，可通过掌握其基本规律来提高技能；
⑥管理的原理客观存在，并不因为在某情况下没得到应用而否认其存在；
⑦管理理论极有必要涵盖知识的各个领域，把它们作为自己学科的理论基础。（2）社会合作系统学派
该学派的创始人为巴纳德，他的代表作为《经理的职能》。他把组织分成正式组织和非正式组织。这一学派以组织理论为研究重点，将组织看作是一种人与人相互之间协作的一个系统，是一个社会系统，要受到社会环境各方面因素的影响，主要的理论观点为：
①正式组织存在有三个条件：
a．有一个共同的目标；
b．每一成员都有协作的意愿，并愿意为实现组织目标而做出贡献；
c．有一个彼此沟通的信息系统，可进行意见交流。
②组织继续生存将取决于组织能否顺利地实现目标，以及在达到目标的过程中能否使成员顺利达到个人的目的，还要取决于组织对环境适应的程度。
③经理的职能有三条：
a．建立和维持一套信息传递的系统；
b．善于激励组织成员为实现组织目标而做出贡献；
c．确定组织目标。（3）群体行为学派
这个学派主要关心的是人在群体中的行为，而不是个人行为。以社会学和社会心理学为基础，它研究的对象是各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为构成。一般把后者的内容称为“组织行为”。最早的代表人物就是参与和组织霍桑试验的梅奥。群体行为学派对群体行为的研究和分析对管理的研究和对实际工作的指导上都有很大的作用，但这种研究和分析并不是管理工作的全部内容。（4）系统管理理论学派
系统管理理论是用系统的观点来分析和研究组织结构模式、管理的基本职能和管理过程，并建立系统模式用于分析。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上建立起来的。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。该学派的主要思想为：
①组织是一个人们建立的系统，是由相互关联、相互依存的要素构成的；
②根据需要，系统可以分解成子系统，子系统还可以再分解；
③系统在环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，是一个开放的系统；
④在投入—转化产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。（5）决策理论学派
决策理论学派的主要代表人物赫伯特·西蒙，他的代表作为《管理决策新科学》。这一学派的思想要点主要体现在程序化决策和非程序化决策上。
①程序化决策：组织中的决策问题，有一些是反复经常出现的或是一种例行的决策，一般可以采用固定的四个阶段来进行，这类决策被称为程序化决策。程序化决策的四个阶段具体是指：
a．搜集情况阶段，搜集组织所处的环境中有关社会、经济、技术等各方面的信息和组织内部的情况，为下一步拟订方案提供依据。
b．在已确定的目标基础上，尽可能找出所有可能采用的方案来。
c．在多个可选用的方案中选择一个令人满意的方案。
d．对该方案进行评价。
②非程序化决策：那种从未出现过的，或问题的确切性质和结构还不很清楚的相当复杂的决策，也可能是对一些突发事件要马上进行决策，这类决策被称为非程序化决策。（6）权变理论学派
权变理论的代表人物为琼·伍德沃德，其代表作为《工业组织：理论和实践》。
权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，加上环境的复杂性和不断的变化，使得普遍适用的有效管理方法实质上是不可能存在的。
①权变理论学派理论核心
通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构。
②权变理论学派的重点
通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。（7）数量管理学派
数量管理学派产生于第二次世界大战时期，它是指以现代自然科学和技术的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资料进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。
①数量管理学派的特点
a．注重选择与运用科学的方法；
b．通过建立数学模型来解决管理中存在的问题；
c．注重系统分析方法在管理实践中的应用，强调系统性；
d．注重决策的科学化，有助于管理人员估计不同的可能选择，如果明确各种方案包括的风险与机会，便更有可能做出正确的决策；
e．强调的是经济与技术问题，而不注重社会心理问题；
f．注重于强调计算机在企业管理中的应用。
②数量管理学派的主要内容
a．运筹学
运筹学是数量管理理论的基础，运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件（人、财、物）下，为达到一定目的，运用科学方法（主要是数学方法），进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动中各个环节之间的关系，为选择最优方案提供数量上的依据，以便做出综合性的合理安排，从而最经济、最有效地使用人、财和物。
b．系统分析
运用科学和数学的方法对系统中的事件进行研究和分析，就是系统分析。其特点是，解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，以制定出正确的决策。
2．企业文化理论（1）产生的背景
第二次世界大战后，美国的经济发展迅速，成为世界头号经济强国。而第二次世界大战的战败国之一日本，经过短短的二三十年的发展，成为世界经济强国之一。美国企业看重的是技术和装备，在管理中注重理性化，在管理技术上强调严密的组织结构和规章制度以及定量分析，与日本的管理相比没能重视精神的作用和文化的力量。正是从日本成功的企业管理的实践中，发展起了企业文化理论。（2）企业文化理论简介
①《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，由日裔美籍教授大内出版，教授大内针对美国企业盛行的A型组织和日本成功的J型组织，提出了“Z型组织”的模式。Z型组织的特点是：
a．实行长期雇佣制或终身雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心企业的利益；
b．对职工实行长期考核和逐步提升制度；
c．培养多专多能的人才；
d．采取集体研究、集体决策和个人负责的决策方式；
e．既要依靠科学的定量分析和严格的控制手段，又要注重对人的经验和潜能进行细致有效的启发；
f．树立员工平等观念，上下级之间建立一种融洽、信任的关系；
g．利润并不是企业的目的，而是通过向顾客提供真正的价值和帮助职工成长所得到的回报。
②《日本企业管理艺术》一书中，作者通过对日、美许多行业的32家企业的调查，提出了“7S理论”：结构、战略、制度、技能、作风、人员和最高目标。这7个S构成了以最高目标为核心的网络，忽视了其中任何一个因素或各因素间的协调将影响管理的成效。
③《企业文化》一书认为企业文化包含了五个要素：
a．企业环境；
b．价值观；
c．英雄；
d．习俗和仪式；
e．文化网络。
④《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》一书的作者通过对美国40多家公司的研究，概括了美国优秀公司的八大特征：
a．贵在行动；
b．紧靠顾客；
c．自主和企业家精神；
d．尊重职工；
e．领导身体力行；
f．发挥优势，扬长避短；
g．组织结构简单，公司总部精干；
h．宽严相济，张弛结合。（3）企业文化的功能
①导向功能；
②凝聚功能；
③规范功能；
④激励功能；
⑤调适功能。
3．现代管理发展的新趋势（1）战略化趋势（2）知识化趋势（3）虚拟化趋势
与传统企业相比，虚拟企业具有明显的特点：
①边界模糊；
②流动性和灵活性强；
③发达的信息网络是虚拟企业运作的基础；
④特有的风险性。（4）人性化趋势
2.2 课后习题详解
飞翔集团的管理方式飞翔集团公司是一家生产工业机械产品的公司，其前身是一家老机械厂。2000年，飞翔公司与其他机械企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种有26个亏损。集团公司亏损已经到了难以为继的状况。造成这种现象的主要原因是当时该公司采用的定价方式是“价格＝成本＋利润”来进行公司内核算的。从2001年开始，该公司开始推行内部改革。在企业内部，原材料、辅助材料、燃料、耐火材料、产成品、半成品等的计划价格一律按市场价格核算，改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法。从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前测算逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个员工，全公司最终形成一个目标成本网络体系。在加大企业技术改造力度，强化企业内部管理后，企业的经济效益大幅度提高，市场竞争力大大增强。
飞翔公司的成本管理具体做法是：（1）以市场可以接受的产品价格为基础，考虑国内先进水平、本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力，提出目标利润，然后据此逆向推算企业必须控制的成本，即采用的定价方式：目标利润＝该产品的市场价格－目标成本。（2）将相应的目标成本和目标利润在全公司的范围内层层分解到分公司、车间、工段、班组直到个人，以此作为各级的工作目标和公司对各级进行考核奖惩的依据。（3）实行“成本否决”的奖惩制度，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准。
在这一过程中，他们首先肯定了一点：企业成本的控制管理要靠全体员工的努力，降低成本是企业公司上、下至每一个员工的共同目标，每个人都要分担成本指标或成本费用指标，实行全员、全过程的成本管理；在确定成本标准时，他们反复进行测算，确定合理、先进的单位目标成本，本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，核定出全公司53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润；为了把成本指标落到实处，公司将1万多个综合指标分解到有关科室、工段、班组和员工个人，层层签订承包协议，形成使每个员工的工作都与市场挂钩的责任体系。
为了保证成本管理的实施，公司进行了管理体制改革。一是精简机构。2000—2005年，集团公司和分公司的管理科室从503个减到389个，管理人员占职工人数的比重从14％下降到12％；二是充实加强财务、销售、计划、外径、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能；三是实现“卡两头、抓中间’’的管理方法。这两头一头是严格控制进公司原料、燃料的价格、质量，另一头是把住产品的销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格；抓住中间就是抓工序环节的管理，狠抓生产过程中的“跑、冒、漏、滴”。
通过推行和不断完善市场核算机制，公司取得了显著的经济效益和社会效益。从2001年到2006年，实现销售收入由100.2亿元提高到400亿元（含税），实现利税由60亿元增加到240亿元，走出了一条主要靠内涵挖潜、内部积累，实现资产迅速增值的良性发展道路。
1．飞翔集团公司的成功缘于采取了什么样的管理方式，科学管理？成本管理？目标管理？并说出你的理由。
答：飞翔集团公司的成功并不是缘于某一种管理方式，而是科学管理，成本管理，目标管理的有机集合。科学管理的核心精神是标准化与规范化。该公司进行管理体制改革，精简机构，严格控制原料、价格、质量。这都是科学管理方式的体现。而该公司最终形成的目标成本网络体系体现的是成本管理与目标管理的方式。
可见，成功的管理并不局限在某一种管理方式，而是视情况而定，适当的结合多种管理方式也能取得不错的管理效果。
2．从上面的介绍情况来看，飞翔集团公司采用了新的策略，哪一种理论（如系统管理理论、数量管理理论、权变管理理论等）能够说明上述的变化？说出你的依据。
答：数量管理理论能够说明上述的变化。数量管理理论是指以现代自然科学和技术的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资料进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。依据如下：（1）数量管理理论通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。该公司的定价方式就是一个数学模型，即目标利润＝该产品的市场价格－目标成本，（2）数量管理学派的主要内容之一是系统分析，系统分析要求弄清并确定这一系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务，必须把研究对象看做一个整体，一个统一的系统。而该企业成本的控制管理靠全体员工的努力，降低成本是企业公司上下每一个员工的共同目标，每个人都要分担成本指标或成本费用指标，实行全员、全过程的成本管理。这些都是符合数量管理学派的内容的。
第三章 管理思想的新进展
3.1 复习笔记
一、信息社会的到来
1．人类社会发展的阶段论（1）三次产业革命论
①人类的三次产业革命
a．第一次产业革命始于18世纪中期，以蒸汽机的广泛使用为标志；
b．第二次产业革命是指19世纪末，以电力的应用和电机的产生为标志；
c．第三次产业革命是在第二次世界大战后出现的，标志是原子能的利用、电子计算机的诞生和发展、外层空间的探索和开发、合成材料的广泛运用、生物技术的迅速发展。
②三次产业革命的划分标志
产业革命的划分以某些科学技术的突破和采用触发了生产力的巨大进展为标志，具体体现在以下两方面：
a．在科学技术革命的推动下，从生产工具到劳动对象到生产的组织和管理都引起了一系列的变革。
b．每次产业革命都通过一个新的工业群的产生促进生产力大发展。（2）三次浪潮论
著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒于1980年出版了《第三次浪潮》一书。在三次浪潮论中，托夫勒认为能源结构的变化是其重要标志之一。
①第一次浪潮。公元前8000年的农业革命，使人类从渔猎时代进入了以农业为基础的社会。
②第二次浪潮。直到1650—1750年，蒸汽机的发明和使用为标志的工业革命导致了第二次浪潮，工业化进程迅猛地遍及世界各国，激起了全球性的变革。这一浪潮在第二次世界大战后的10年间达到顶峰。
③第三次浪潮。从1955年起的10年期间里，美国的白领职员和在服务行业中的从业者人数第一次超过了蓝领工人，此为第三次浪潮兴起的标志。
2．科学技术对社会发展的影响（1）科学技术发展的特点
①随着社会对科学技术的需求越来越大，投入越来越多，使得当今科学技术的发展迅速，发展规模大、发生作用范围广、影响深远，是前所未有的；
②当代科学技术除了发展迅速外，还有一个特点就是综合化；
③自然科学、技术科学与社会科学的紧密结合。（2）科学技术发展的影响
①科学技术应用于生产的周期越来越短，高新技术广泛用于对传统产业的改造，社会生产力极大地提高，产业结构发生了巨大的变化；
②产品的技术含量高，产品的更新换代越来越快；
③市场变化迅速，顾客追求个性化，企业改变生产经营方式；
④市场竞争日趋激烈，兼并风潮迭起；
⑤经济的国际化进程进一步加快；
⑥对社会生活产生了巨大影响。
3．信息技术是现代科学技术的主导（1）信息和信息技术
①信息的定义
作为信息论和控制论的创始人之一的维纳把信息定义为：“信息是人们在适应外部世界并且使这种适应反作用于世界的过程中，同外部世界进行交换的内容的名称。”
②信息的性质：
a．信息来源于物质，来源于物质的运动，但信息不是物质本身；
b．获取信息需要能量，控制能量需要信息，两者不可分，但又有本质上的区别，能量的作用在于做功，信息是向人类提供事物运动的知识；
c．信息可被观察者（包括人、生物和观察的仪器等）所感知、提取、传递、存储、处理和利用；
d．特定的物质和能量在地球上都有一定的储量，是有限的，而信息作为资源则是无限的，其数量增长越来越快，称之为“信息爆炸”。
③信息技术
信息技术是指信息的获取、传递、处理等技术。信息技术以微电子技术为基础，包括计算机技术、通信技术、传感技术、自动化技术、光电子技术、光导技术和人工智能技术等。（2）信息技术是现代科学技术的主导
①构成客观世界的三大要素为物质、能量和信息，信息提供给人类的是知识；
②作为信息技术基础的信息科学是由信息论、控制论、系统论等构成的，是以信息为主要研究对象，以计算机技术为主要研究工具，扩展人类信息功能的新兴的、边缘的、横断的综合学科；
③信息技术的迅速发展，促使形成了相应的产业部门；
④信息技术的高度发展和应用的广泛性为传统产业的改造提供了可能和条件；
⑤信息技术，特别是网络技术的发展，开创了许多全新的经营服务方；
⑥信息技术与军事相结合的结果是出现了新一代的武器系统。
二、新的生产制造系统和生产管理方式
1．计算机集成制造系统（1）计算机集成制造系统的概念
计算机集成制造系统（CIMS）是随着计算机辅助设计与制造的发展而产生的。它是在信息技术、自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化的制造系统。（2）计算机集成制造系统的构成
①计算机集成制造系统的功能构成
计算机集成制造系统包含了一个制造工厂的设计、制造和经营管理这三种主要功能，在分布式数据库、计算机网络和指导集成运行的系统技术等所形成的支撑环境下，将三者集成起来。
②计算机集成制造系统的结构构成
计算机集成制造系统的各层之间进行递阶控制，递阶控制是通过各级计算机进行的。
计算机集成制造系统的集成结构有以下多方面的含义：
a．功能集成：是指在产品设计、工程分析、工艺设计、制造生产等方面的集成；
b．信息集成：是指在工程信息、管理信息、质量管理信息等方面的集成，并通过信息集成做到从设计到加工的无图纸自动化生产；
c．物流集成：是指从毛坯到成品的制造过程中，各个组成环节的集成，通常称为底层的集成；
d．人机集成：强调“人的集成”的重要性及人、技术和管理的集成，提出了“人的集成制造（HIM）”和“人机集成制造（HCIM）”等概念。
③计算机集成制造系统的学科构成
从学科角度看，计算机集成制造系统是系统科学、计算机科学和技术、制造科学和技术交互渗透结合产生的集成方法和技术，并将此技术用到制造环境中。
2．柔性制造系统
由柔性加工中心和相应的辅助设备可构成柔性生产线，进而发展成柔性制造系统（FMS）。在中央电子计算机的控制下，柔性加工中心，连同辅助设备、运输装置和仓库构成一个完整的整体，完成不同零部件的生产全过程，同时不同零部件生产的转换可以方便地通过计算机程序来实现。
柔性制造系统，可大大减少生产准备和调整所需时间，大大提高了生产效率，并可减小生产的批量。柔性制造系统的采用也要求对企业管理进行变革，要求各部门围绕着柔性制造系统协同工作，保证生产经营工作的各部分能精确地协调进行。
3．准时制生产方式
准时制生产方式（JIT）产生于20世纪70年代，应用的典范是丰田汽车公司，故又称丰田生产方式。JIT的本质是在必要的时候按必要的量生产所需的产品，完全按照市场的需要量去组织生产，最大限度地压缩制成品、在制品和外协生产的零部件的储存，力争做到零库存。没有一个性能完善的计算机管理系统和通信网络，准时化生产几乎是不可能实现的。
4．其他生产方式（1）大量客制化
大量客制化（MC）是相对于工业革命后的科学管理所提出的大量生产的概念而言的。“大量”常常表现为生产规模大、标准化、规范化和模式化的产品，而“客制化”表现为只能少量生产，按照客户的要求一对一的生产，定制生产等。（2）精益生产
精益生产（LP）方式也是一种适合于现代制造企业的生产管理方式，可以增强企业对迅速变化着的市场的适应能力，进一步提高经济效益，从而增强竞争能力。精益生产方式从企业的整体出发，合理地配置资源、科学地安排生产过程，消除一切不能增值的活动和工作。精益生产方式追求的是尽善尽美。（3）敏捷制造
敏捷制造（AM）采用信息技术，把企业与零部件供应商、用户紧密地联结在一起，及时了解市场需求的变化，进行新产品的开发、设计，采用柔性生产线进行制造，迅速地对市场的变化作出响应。
三、新的管理思想
1．虚拟企业（1）虚拟产品和虚拟企业
①虚拟产品
虚拟产品的生产不受时间、空间和种类的限制，它的生产符合成本效益原则。虚拟产品的出现离不开信息技术所提供的各种条件、企业灵活的组织结构和柔性生产方式。
②虚拟企业
虚拟企业是一种崭新的企业组织形式，它是由不同的企业（或其中一些部门）按某一特定任务要求而临时组建的企业，它没有固定不变的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体。任务完成后就宣告解散。
③虚拟企业与传统企业的不同
a．虚拟企业几乎没有边界，不同的企业之间、企业与供应商之间、企业与用户之间的关系可以根据需要随时进行组合、不断地改变。
b．企业要与顾客、供应商、销售商密切结合，共享信息、设备等，彼此之间构成了一个网络，发挥各自不同的功能，企业的组织结构具有高度弹性。
c．在虚拟企业中工作的员工所从事的不再是过去那种接受上级指令，被动应付式的工作，而是充满了挑战性，他们要具有良好的技能，懂得运用信息，能迅速适应环境变化，能与管理部门、用户、供应商、销售商乃至社会和政府部门充分合作。
d．虚拟企业综合运用了现代科学的最新成果。（2）企业实现虚拟化的关键
①要充分运用信息技术；
②要转变思想观念。体现在：
a. 要在供应商、制造商、销售商和用户之间建立新型关系。
b. 企业外部关系的变化必然要影响企业内部的组织结构。
c. 正确运用信息技术。（3）虚拟企业的启示
虚拟企业的思想和组织形式无疑为我们提供了可借鉴的思路和方法，打破原有的企业组织领导体制，发挥各自的优势和长处，进行企业和企业间的重新组合，在求得整体优势的前提下获得各自企业的最大效益，从而提高社会的效益。
2．学习型组织（1）学习型组织的五项修炼
①自我超越
通过学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。
②改善心智模式
圣吉提出心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。
③建立共同愿景
组织有一个能实现的共同愿景，一定能鼓舞人心。共同的愿景能将每个人都紧密地结合起来，改变成员与组织问的关系，为组织的学习提供了焦点和能量。要建立共同愿景先要鼓励个人愿景，有了个人愿景才有可能汇集成共同的愿景。
④团体学习
在现代组织中，学习的单位是团体而非个人，没有团体的学习，也就没有学习型组织。
⑤系统思考
在系统中，各个组成部分之间互相关联，系统中的各项活动与系统的组成部分问息息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间后才能显现出来，这就是系统观念。（2）系统思考的方法
圣吉运用系统动力学的原理为如何进行系统思考建立了一批系统的基础模型，简称“系统基模”。在系统思考中，“增强的回馈”“调节的回馈”和“时间滞延”是一些基本的概念，可以用来构成各种系统基模。熟练地运用系统基模，有助于我们深入了解所研究问题的结构，以及各种因素如何发挥作用，有利于寻求解决问题的方法，是进行系统思考的有力工具。
3．供应链管理（1）供应链管理的产生和发展
从20世纪80年代后期开始，越来越多的企业摒弃了纵向一体化的模式，“横向一体化”思想的兴起。横向一体化的基本思想是，企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。
供应链管理把单个企业资源的范畴扩大到供应链上所有的节点企业，使节点企业间在共同利益的基础上结成战略联盟。供应链管理模式利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商、分销商直至客户建立密切的联盟关系，实施电子商务，可以大大地提高企业的竞争力。供应链管理可以实现客户化的定制生产，对市场变化做到迅速反应，使供应具有柔性，做到与最终需求同步生产，集成合作伙伴的能力，全面应用电子商务等有效的运作方式。（2）供应链管理的内涵
①供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的由供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
②供应链的结构非常复杂
它是建立在满足用户需求的基础上的，由需求驱动。供应链具有动态性，供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且在两个目标之间进行协调。
③供应链管理的细分
a．职能领域：包括产品工程、产品技术保证、采购、生产管理、库存控制、仓储管理、分销管理等。
b．辅助领域：包括客户服务、设计、会计核算、人力资源管理、市场营销等。
④供应链管理的主要内容
a．战略性供应商和用户合作关系管理；
b．产品需求预测和计划；
c．供应链设计（节点企业、资源等的评价、选择和定位）；
d．企业内和企业间物料供应与需求管理；
e．基于供应链管理的产品设计、制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；
f．用户和物流管理；
g．企业间资金管理，交互信息管理等。
⑤供应链的运营机制
a．合作机制：各结点企业之间体现了一种战略合作关系，企业内外资源的集成和优化使用；
b．决策机制：在开放的环境下信息交换和共享，群体决策；
c．激励机制：建立供应链企业的业绩评价和激励机制；
d．自律机制：对产品、服务和业绩进行评价，不断改进。（3）实现集成化供应链管理
企业从传统的管理模式转向集成化管理模式一般要经过以下四个步骤：
①进行基础建设；
②职能集成；
③集成企业内部的供应链；
④集成企业外部的供应链。
4．电子商务（1）电子商务的产生和发展
电子商务的发展过程如图3-1所示。
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