供应链管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴登丰

出版社：电子工业出版社

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供应链管理试读：

21世纪既是一个竞争日益激烈的时代，也是一个充满机遇的时代。随着我国经济的发展，物流管理与技术飞速发展的时代已经到来。物流人才被列为全国12种紧缺人才之一。为了满足经济建设与人才培养的需要，2005年9月教育部推出了“高等职业教育物流管理专业紧缺型人才培养指导方案”（以下简称“指导方案”），它的颁布对全国高职院校起到了规范与引导的作用。

为了密切配合教育部此次推出的“指导方案”，满足培养物流技能型人才的需要，我们于2005年启动了“高等职业院校国家技能型紧缺人才培养工程规划教材·物流管理专业”的策划、组织与编写工作。

本套教材约由20本组成，由来自高等院校物流专业教学第一线的“双师型”教师参与编写，基本满足高职高专院校物流管理专业物流运输管理方向、仓储与配送方向、企业物流方向与国际物流方向的培养需求，并将突出以下几个特色：

·以教育部新推出的“高等职业教育物流管理专业紧缺型人才培养指导方案”为依据，构建丛书框架结构与每本书的基本内容，从而符合物流管理专业教学指导委员会对本专业建设的规划与精神。

·针对高职高专学生的特点、培养目标及学时压缩的趋势，控制内容深浅度、覆盖面及写作风格。

·突出基础理论知识够用、应用和实践技能加强的特色；保持相对统一的活泼的编写体例与丰富的栏目。适量增加实训的内容。

·在内容构建上，将学位教育与职业资格证书考试相结合，满足学生获得双证的需求。

·写作上强调文图表有机结合，使内容与知识形象化，学生好学易记。

·配套可免费下载的用于教学的PPT及习题参考答案（下载网址：www.hxedu.com.cn），使老师好用，学生好学。

本套教材主要作为高职高专院校物流管理专业的教材，也可供全国高等教育自学考试物流管理专业、初中级物流专业人才培训或物流行业从业人员的充电参考使用。希望本套教材对我国物流管理人才培养及物流行业的发展有所贡献。全国高职高专教学研究与教材出版编委会E-mail:lmliu@phei.com.cn前　言

随着科学技术特别是信息交流及交通运输技术的迅猛发展，以及整体消费市场由买方向卖方的转变，企业所面临的竞争压力越来越大。企业为提高竞争优势，在生产组织及管理上所采取的方法经历了几个阶段的变化。20世纪60年代以前，围绕着流水线的大批量生产，制造业领域最流行的方法有确定经济生产批量、安全库存、再订货点等；60年代中期，发展到通过物流需求计划（MRP）较好地解决相关需求管理；直至将准时生产、敏捷制造、精细生产、全面质量管理等管理理念引入组织和企业的管理及其信息系统，这些方式都曾对提高企业经济效益和市场竞争力产生了巨大的积极影响，也使丰田等公司迅速成长为世界顶级企业。20世纪80年代中后期，高科技带来的世界经济运行规则以及市场竞争模式的巨大变化，使整个市场的需求不确定性大大增强，企业已感到通过整合内部资源来提高竞争力的指导思想与21世纪的市场环境显得有些不适应，并开始认识到单单依赖于自身拥有的资源立足市场是远远不够的。

在这种情况下，企业许多年来出于管理或控制上的目的所采取的“纵向一体化”的管理模式开始动摇，而借助企业外部资源快速、准确、有效地响应市场需求的思维方式造就了企业“横向一体化”的管理模式。这种管理模式适应于快速变化的、高质量服务的、竞争残酷的市场环境，21世纪的企业正是基于这种管理思想建立起了全球性的供应链运作模式，并相伴产生了ERP、六西格玛、核心竞争力、供应链战略合作伙伴等新的管理手段和理念。

供应链管理概念提出的时间不长，但它已引起了人们的广泛关注。特别是国际上的一些著名公司，如戴尔、沃尔玛等企业采取了与传统型制造、零售企业不同的方法，将供应链的思想融入企业经营管理过程中并取得了巨大的成就，为供应链管理理念的实施积累了可供借鉴的经验。可以说，现在商业市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。

总体而言，供应链管理既是一种系统方法，更是一种管理理念和组织运营手段。在本书编写过程中，我们力求将这两种特性，特别是后者充分表现出来，强调知识的实用性。通过分析供应链相关知识内在的逻辑性，合理安排章节内容及前后顺序，介绍新概念、新知识时，多多举例，少用模型，使整个教材由浅入深，贴近企业管理实践，做到易读、易懂、易用。

本书从供应链管理发展背景的介绍入手，分别从需求预测、采购管理、库存管理、信息技术、配送管理、市场反应系统、流程再造、成本管理、合伙伙伴选择、绩效评价等10个方面向读者介绍一个全面的供应链。

本书所有参加编写人员都具有较丰富的企业理论与工作实践经验，其中杨树挥、叶腾、丁华章先生作为中高层管理人员为戴尔（中国）有限公司服务，吴登丰、洪家祥先生目前在高校任教，周业付、吴水龙先生正在进行博士学位的深造。全书编写分工如下：吴登丰（第1、2、7章）、杨树挥（第4、5、6章）、周业付（第3章）、叶腾（第8章）、丁华章（第9章）、洪家祥（第10章）、吴水龙（第11章），吴登丰负责全书的结构安排及最后的统稿。

本书在写作过程中，参考了较多的资料，借鉴了不少资深前辈及同行的研究成果，作者已尽可能详细地在参考文献中列出，在此对这些专家学者们深表敬意和谢意！由于全书篇幅较长，可能有少部分资料由于疏忽没有指出资料出处，若有这类情况发生，在此表示万分歉意。

这里要特别感谢厦门理昂企业管理顾问有限公司哈明理董事长、厦门外轮代理有限公司柯友其副总经理、五矿货代福建公司陈智勇总经理、福州木星教育陈立毅先生多年来对作者在物流实践、教育及培训工作方面给予的合作和支持表示深深的谢意。

由于作者水平有限，对供应链的有些观点思考得还不够深入全面，书中难免出现谬误，在此恳请广大读者提出批评意见，以供后续版本中进一步修改完善。作者简介

吴登丰　福建省劳动与社会保障厅聘请的物流专家，负责国家劳动与社会保障部物流师职业资格鉴定项目在福建省的鉴定设计、命题和培训工作，具丰富的物流与供应链实战经验。曾作为物流管理人员服务于马士基物流、戴尔电脑等世界顶级500强企业。举办过多场讲座并为二十余家企业做过物流与供应链培训。第1章供应链与供应链管理基础学习目标

1.了解现代企业所面临的环境与以前的差异。

2.了解什么是外包及其产生的原因，外包的类型。

3.掌握供应链概念和供应链管理产生的背景。

4.掌握供应链管理的特征、收益及其与物流管理的关系。

当戴尔（Dell）的创办人迈克·戴尔（Michael Dell）于1984年在得克萨斯州大学宿舍中开始创业生涯时，就立下宏愿要挑战当时的电脑巨人—— IBM，17年后（2003年），戴尔不但荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，并早在2001年就已超越IBM，连续两年蝉联全美电脑市场占有率的冠军。戴尔能称雄PC产业是凭借着它的三个戴尔金律（Three Golden Rules）：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售。在这三个金律基础上，戴尔分别在得克萨斯州建立了服务美国市场、在爱尔兰的利默里克（Limeriex）建立了服务欧洲市场、在马来西亚的槟城（Penang）和中国厦门建立了服务亚洲市场的“按订单制造”（Build-to-Order）的运行体系。戴尔直接销售模式将供应链能力置于公司战略的核心，戴尔发展了大大超越单纯追求效率的供应链管理技术。戴尔本人把公司的成功归功于直接销售模式（The Direct Model）。戴尔创造的直销模式就是在客户利益选择、客户业务运作、销售渠道战略、核心运作能力和管理机制架构等几个关键领域发展了一套创新的运作能力和策略。所以，戴尔公司的核心竞争能力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，即戴尔的供应链管理系统。据说，戴尔公司唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔公司摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价享受个性化的服务。这也是为什么IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔公司的直销，但都无一成功，原因就是供应链成本太高或效率太低。

任何一个企业都不能孤立地生存，它需要市场、企业以及人的支持。这些市场、企业和人联系在一起，上下环节之间表现为供给与需求的关系，从而形成了一条长长的供应链。事实上，供应链是早已客观存在的事物（见图1-1）。图1-1　一条简单的供应链

随着科技的进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈。传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，供应链管理应运而生。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域。本章将着重介绍其产生的背景、特点以及其与传统物流管理之间的关系。1.1　供应链和供应链管理的产生1.1.1　企业面临的经营环境

20世纪80年代中后期以后，国际化、动态化、网络化的全球竞争局面形成，客户需求的不确定性和瞬变性，以及商品由卖方市场向买方市场的转变使企业所面临的环境相对于以前发生了巨大的变化，具体可归结为以下几点。1.技术进步越来越快

实例　在计算机领域有一个人所共知的“摩尔定律”，它是英特尔公司创始人之一戈登。·摩尔（Gordon Moore）于1965年在总结存储器芯片的增长规律时发现的，他发现“微芯片上集成的晶体管数目每12个月翻一番”。当然这种表述没有经过什么论证，只是一种现象的归纳。但是后来的发展却很好地验证了这一说法，使其享有了“定律”的荣誉，后来这逐渐表述为“集成电路的集成度每18个月翻一番”，或者说“三年翻两番”。这些表述并不完全一致，但是它表明半导体技术是按一个较高的指数规律发展的。就在摩尔定律提出3年后，英特尔公司诞生了。从它1971年推出第一片微处理器Intel4004至今，微处理器使用的晶体管数量的增长情况基本上符合摩尔定律。

新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭到淘汰的处境，企业的培训成本也大为增加。2.高新技术为依托的竞争越来越激烈

高新技术的使用范围越来越广，全球高速因特网使所有的信息都极易获得；敏捷、开放的教育体系使越来越多的人能在更短的时间内掌握最新技术；面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高新技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一，例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动存储和拣出系统、自动条形码识别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。

虽然高新技术应用会带来许多竞争上的优势，但它的初始投资很高，增加了企业的资本负担和投资回报风险。

补充资料　　　　柔性制造系统

柔性制造系统是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成的，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统（Flexible Manufacturing System），英文缩写为FMS。

FMS的工艺基础是成组技术，它按照成组的加工对象确定工艺过程，选择相适应的数控加工设备和工件、工具等物料的储运系统，并由计算机进行控制，故能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产（即具有“柔性”），并能及时地改变产品以满足市场需求。

1967年，美国的怀特·森斯特兰公司建成Omniline I系统，它由八台加工中心和两台多轴钻床组成，工件被装在托盘上的夹具中，按固定顺序以一定节拍在各机床间传送和进行加工。这种柔性自动化设备适于少品种、大批量生产中使用，在形式上与传统的自动生产线相似，所以也叫柔性自动线。3.产品研制开发的难度越来越大

越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽如人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。与产品研发难度增大相对应的是企业研发投入成本高，投资风险加大。4.全球性技术支持和售后服务

实例　HP逆流而上，在2003年上半年修改了其维修政策，原来一直被议论纷纷的HP 和康柏合并之后的维修难题得以化解，除了Presario系列笔记本电脑外，所有商用笔记本电脑全部实行全球联保政策。如果用户从国外购机，在国内维修时，将不再要求用户出示境外购机证明，而以HP网站保修信息为准。代理在开单过程中出现问题，需要直接联系HP，而无须联系用户索要购机证明。Presario系列家用笔记本电脑继续执行原有的有限全球联保政策。

赢得用户信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的最根本因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。5.用户的要求越来越苛刻

随着时代的发展、大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望也越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，并且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判断标准的不确定性；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要像大批量生产的那样低廉。制造商发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。

实例　如今，越来越多的中国企业已经加入到定制的行列。海尔的“定制冰箱”是公认的成功例子。海尔曾在短短一个月时间内，拿到100多万台定制冰箱订单，创造了市场奇迹。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开因特网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以订单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。1.1.2　供应链管理发展过程1.20世纪80年代前阶段

计算机在20世纪60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理高效。伴随着信息技术的发展，生产制造技术和运作管理发生了较大变化，这些变化对企业参与国际竞争的能力提出了更高的要求，传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战，在全球化市场的激烈竞争中，企业面对一个迅速变化且无法预测的买方市场。传统的生产与经营模式对迅速变化的市场响应越来越迟缓和被动，这些企业从不同角度开始对生产模式进行改造，例如，以日本企业为代表在全面质量管理（TQM）、准时制（JIT）等方面，做出了卓有成效的努力，提高了产业的国际竞争力。

随着生产模式的改进，计算机管理信息系统也从20世纪70年代开始迅速发展，改进企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施。其中典型的系统开发项目有70年代就起步的物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）。随着以计算机为代表的信息技术的日新月异，相关企业管理系统的开发与应用得到了迅猛发展。2.20世纪80年代至90年代阶段

自20世纪80年代起，美国已经意识到了必须夺回制造业方面的优势，才能保持在国际竞争中的领先地位，于是开始向日本学习，并总结出精益生产方式，但其效果不尽如人意。1991年美国国会提出要为国防部拟订一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的文柯卡研究所编写了一份《21世纪制造企业战略》的报告，该报告的结论意见是：全球性的竞争使得市场变化加快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从而奠定了供应链管理的理论基础，并形成了一种新的基于供应链的企业联盟经营模式。20世纪80年代后期开始，ISO9000系列质量认证使质量管理从质量保障、过程控制等企业管理内容，走向质量认证形式，得到更广泛的市场认可，质量认证成为企业进入国际市场的通行证。

实际上从80年代后期开始，国际上已经有越来越多的企业开始采用虚拟企业或动态联盟的生产经营模式。采取这种生产模式的制造企业只需抓住核心产品的方向和市场，而将资源延伸到企业之外的其他地方，借助外部资源等方式快速对市场需求做出反应，避免了自己投资带来的周期长和风险大的问题，赢得产品在低成本、高质量、早进入市场等方面的竞争优势，初步形成了基于功能集成的“横向一体化”的思维方式。由此而产生的供应链管理是这种管理思想的一个典型代表，诸如敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、柔性制造系统（FMS）以及计算机集成制造（CIMS）等方面的努力，到20世纪90年代现代化生产过程准时性、精益性和集成性等要求和实现水准也越来越高。

基于物料需求计划（MRP）发展起来的制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ），在20世纪90年代形成企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）软件系统，在制造企业得到广泛应用，使得企业生产过程各环节的链接从物料供应、生产制造逐步扩充到整个企业各部门，乃至企业外部资源的链接。3.20世纪90年代阶段

20世纪90年代以后，现代企业面临的市场竞争是国际化的市场竞争，竞争的内涵已经从产量竞争、质量竞争、成本竞争发展到时间竞争，其内容无疑存在继承性、延续性，而且后者包容前者、后者以前者为基础，一步一个台阶，日益反映了市场竞争内容的深入和广泛。它不仅反映了管理学前沿理论研究与应用的广阔前景，而且更深层地反映了企业素质的锻造与提高，对企业生存与未来发展都产生着深刻的影响。20世纪80年代所初步产生的第三方物流在90年代得到较大发展。与制造企业对应的配送需求计划（Distribution Requirements Planning，DRP）、配送资源计划（Distribution Resource Planning，DRPⅡ）和物流资源计划（Logistics Resource Planning，LSP）也已提出并投入实践。依托电子信息技术使得一个小企业能够在支持大企业物流管理过程中寻求生存与发展，而且在短短的几年里确实发展壮大起来；一些民营企业在很短的时间里建起了支持客户企业的供应链管理系统，而且确实提供了令客户满意的服务；一些“三资”企业关注其核心业务，利用虚拟经营将非核心业务交给具有专长的公司办理，拓展中国市场。这些无不与企业管理体制改革、电子信息技术应用和现代管理理论支持有密切的关系，最终达到供应链企业共赢的效果。

随着管理学前沿理论的发展，生产计划、经营策略、战略管理研究与实践不断地深入，战略设计与实施变得非常流行，大量资源投入到各种类型战略的研究实施。几年的实践表明，许多企业确实降低了制造成本、提高了产品质量，但是它们发现进一步提高利润和扩大市场占有率在于有效地实施供应链管理。有资料表明，随着经济市场化、市场一体化和竞争国际化趋势的形成和发展，供应链环节储存和控制不仅影响到产品供应效率，而且影响到相当大部分的产品总成本，在供应链过程中提高效率、降低成本确实具有很大潜力。针对供应链管理中的问题，企业只靠自身力量单打独斗的方式参与市场竞争已远远不够了，因而依托供需关系结成的供应链企业联盟，已经成为影响企业竞争力的基础性因素。

进入21世纪，经过了十几年发展的供应链概念和思想逐步形成了一些理论、方法和相应的计算机管理软件系统，供应链管理不断在深入发展，例如敏捷供应链管理（Agile Supply Chain Management, ASCM）等已经在研究实施中。1.1.3　供应链管理的定义

供应链是一个由生产设施和配送服务组成的网络，它包括原材料采购、生产制造、存贮运输、配送销售等方面。供应链存在于各类企业中。生产型企业面临供应链问题，服务型企业同样也面临供应链问题。问题的难易复杂程度与行业特征和企业自身的特点紧密相关、供应链有时也被等同于物流网络（Logistics Network），因为它们都涉及供应商、生产部门、库存部门和配送中心。准确地讲，供应链管理是一个比物流更宽更广的概念，因为物流强调货物的运输和管理，而供应链管理讨论企业从原材料获取到成品售给客户的整个过程。

供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。举个简单的例子：一件产品，其原材料由供应商提供，运输到生产部门，在产品制成后，又被运输到配送中心，最终被卖给顾客。实际生活中的供应链往往涉及多种产品、多级生产和配送，并且往往处于不断的变化中。

供应链管理通过整合多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，仅仅试图提高单个环节的效益，可能与企业的整体利益南辕北辙。从原材料供应、产品生产、库存管理、配送中心的配送直到进店销售，每个环节都会对企业效益造成影响。这些环节之间存在错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。1.2　供应链管理基础1.2.1　供应链的4个流程

虽然说供应链很早就有之，但是随着企业间分工的日益广泛及外包协作成为企业运营的普遍方式，现代供应链相比以前要复杂和庞大得多（如图1-2）。图1-2　供应链的结构

早期的物流业务以运输、保管、包装、装卸为核心，随着发展，其对象范围也在不断扩大。特别从商品、信息、现金这3个流程来看，我们可知道包含与这3个流程相关的诸多的事务、管理、计划的业务在内，事实上供应链业务正在扩展延伸至各种相关业务（图1-2）。在提高伴随着商业交易发生的作业效率的同时，企业还必须把握住某种商品的生产时机、生产量、流通渠道以及流通量。另外，还需注意怎样收集、灵活运用信息才能改善作业效率等具体问题。唯有如此，才能实现供应链的最终目标：让客户高兴而来，满意而归。

如图1-3所示，供应链上的各相关者之间，存在着物流、商流、信息流、资金流这4个流程。图1-3　供应链的4个流程

首先，在商品（产品）生产出来直至被消费者购买的过程中，从供应商到制造商、批发商、零售商、消费者的供应链流向是由上至下的。我们将这种流程称之为“物流”。

其次，伴随着商品的流动，供应链上的各相关者之间，进行着进货和销售等多种多样的商业交易。我们称之为“商流”。

再次，交易的同时也交换着商品种类与数量、价格等交易信息。例如，零售商使用这些信息进行订货和到货的商品检验。另外，除交换商品交易信息外，还交换哪些是畅销商品等有关商品需求动态的信息。我们将这些称之为“信息流”。

最后，商业交易必然伴随着现金的收付。供应链也要考虑这种被称为“资金流”的资金流动。1.商流与物流的关系

商流和物流是从商品流通职能中引申和分解而来的。

商流是指物品在流通中发生形态变化的过程，即由货币形态转化为商品形态，以及由商品形态转化为货币形态，随着买卖关系的发生，商品所有权发生转移的过程。

物流是指物品物理移动的过程，即伴随着商流过程发生的从产品原料地、生产地至消费地的转移过程，两者在同一个流通过程中相伴发生，并相互依存。

尽管两者之间关系密切，但是它们各自具有不同的活动内容和规律。在现实生活中，进行商品交易活动的地点往往不是商品实物流动的最佳路线，如图1-4，商流是在A城市达成，但物流却是从B城市到C城市。如果商品交易过程和实物运动过程按同一路线进行，则可能出现迂回、倒流、重复或过远起始等不合理的现象，造成资源和运力的浪费。由于物流过程有其相对的独立性，所以有必要将物流从商品流通中分离出来，按其固有规律运行，从而提高物流活动的效率。图1-4　供应链的商流与物流

另外，从图1-3中我们也可以看出，商流和物流的运动方式也不同，商流一般要经过一定的经营环节进行业务活动，而物流则不受经营环节的限制，它可以按购销情况、交通运输条件以及运输方式，使商品尽可能由产地直达消费地或客户，以缩短物流路线、减少装卸次数、加快运输速度、降低物流费用。2.商流、物流与信息流的关系

物流、商流和信息流之间关系极为密切，“三流”互为前提，互相依存，具体表现为：

·首先，信息流是由商流和物流引起并反映其变化的各种信息、情报、资料、指令等在传送中形成的经济活动，因此，信息是具有使用价值的，没有信息流，商流和物流就不能顺利地进行。

·其次，信息流既制约着商流，又制约着物流，是为商流和物流提供预测和决策的依据。同时，信息流又将商流和物流相互沟通，完成商品流通的全过程。

·最后，“三流”之间相辅相成，紧密联系，互相促进。因此，“三流”不仅有利于提高企业的经济效益，而且也有利于提高社会效益。1.2.2　供应链管理的特点

现代物流把提高效率的重心放在公司内部的业务上，而供应链管理的理念是追求供应链整体效率化。与现存的现代物流相比，供应链管理理念有如下3个特点。1.供应链整体最佳化

供应链管理将供应链上的业务和相关者视为一体，以整体最佳化为目标。而现存的现代物流强调的是部门内部、企业内部的最佳化，但是，这些部门最佳效果的总和，并不能视为整体最佳化。2.企业间建立的相互协作关系

实现供应链整体最佳化，需要企业间的相互合作，这种企业间的协作关系就是“合作伙伴关系”。

在合作伙伴关系中，企业间的关系是平等的。供应链管理正是在企业间的合作伙伴关系基础上，致力于提高为企业和消费者双方都带来利益的供应链效率。3.站在消费者的立场考虑问题

基于合作伙伴关系考虑供应链整体最佳化时，各企业间不同利害关系就会呈现出来。例如，厂商大批量生产同种产品可提高生产效率，而销售商则希望分门别类地销售畅销产品，供应链管理则是站在消费者立场来判断、考虑双方都能盈利的方法。

另外，在与最终消费者接触的消费领域中，供应链管理能将消费者实际购买的销售信息共享给供应链上游的相关环节，以提高其决策的准确性和效率。1.2.3　实行供应链管理的收益1.削减库存总量（1）通过低成本运营获利。在竞争激烈的情况下，企业有时很难提高销售量。这样对于企业而言，要想在销售额徘徊不前中提高获利能力，就只能靠降低成本。而降低成本并非是轻而易举之事。那么，怎样才能实现这一点呢？企业可以通过降低采购成本和减少经费支出的策略实现低成本运营。

库存成本是一项很值得关注的成本。泡沫经济时代，存货意味着升值，为此，企业都尽量保有大量的库存，但是随着商品从卖方市场向买方市场转变，保持原有做法所产生的负面影响就会增大。

库存多，仓储空间和管理人员等仓库管理成本必然要增加。而且不仅仅是这些库存管理费用，日积月累，商品还会出现贬值、变质直至变成废弃物的潜在危机。此外，库存还占用进货用的资金.所以从资金周转的角度看，也存在很大的问题。在贷款难的今天，企业应优先考虑降低库存和减少资金占用的策略。（2）供给体制带来的库存增加。库存会导致成本的上升，企业为何还拥有大量库存呢？其原因之一是物流供给体制的问题。

通常，零售商采购时都不会立刻付款，厂商一般给予一定额度的信用期限，比如收到货90天后付款等。这样，零售商为避免断货或小批量送货的麻烦，就会超量订货，而将由此带来的资金垫压、货物滞销等风险及损失就会转移给厂商。

零售商订货时，如果无论订货量大小都能保证及时送货上门，就不会产生任何问题。可是，从供给能力上看，供货商（制造商、批发商）保证不了及时将商品送到店铺。因此，为了起到缓冲作用，流通各个阶段库存就会增加，最终造成大量的浪费。

供应链管理能将流通各个阶段的库存控制在所需的最小限度，使供应链各环节库总量远远少于以往的量。总之，实施供应链管理可削减库存管理成本，减少废弃所造成的浪费。2.应对产品生命周期的缩短

适应急速变化的产品生命周期，也是供应链管理带来的效果之一。

通常而言，商品由盛及衰遵循一定的规律，人们将商品的这种从诞生到衰退的过程称为产品生命周期。消费者需求的个性化及市场由卖方向买方的转换，使商品的种类急剧增加，也使商品的生命周期缩短，畅销品很可能在几个月内变成滞销品。跟不上这种变化速度的企业必将面临销售额下降，即便是大企业也免不了出现经营赤字。什么是畅销的商品呢？发现它并非易事。制造商应不断地对商品推陈出新，试探消费者的反应，及时淘汰滞销品。

基于这种背景，制造商、零售商、批发商必须对市场更加敏感，否则常会陷入产品滞销而造成库存大量积压的困境。如能尽早掌握周期变化的信息，会避免出现盲目生产和不必要的库存的现象。因此，有效的办法是通过供应链管理，将零售端POS（商品销售时点）变化信息在供应链不同环节上实行充分的共享，从而使各环节能依据这些变化来及时调整生产和库存。3.提高商品周转率（1）制定流通整体的商品计划。供应链管理可实现供应链上的各相关者信息共享。一旦各相关者能共享来自POS的“畅销品信息”，作为供货商的制造商、批发商就可以把握众多店铺的销售信息，据此获知哪种商品销路好，哪种商品销路不好，并进行需求预测。

根据其预测，可制定增加生产与减少库存的计划。其结果会减少流通整体的库存，提高库存周转率，进而提高资金周转效率，改善资金流。

也就是说，供应链管理能突破某一企业的框框，在整个供应链上制定商品计划。（2）通过POS资料，把握畅销商品。通过POS数据把握销量最高的畅销品，迅速进货，可增加销售额。由于消费者的变化速度非常快，所以，根据此前的销售情况，把握消费者的最新动态，对消费者嗜好的变化，迅速做出反应是非常重要的。

这其中最为关键的是“排除滞销品”。任何一家店铺的面积都是有限的，陈列商品的货架空间也有限制。要陈列更多的新商品或畅销品，必须经常从陈列品中删除一些商品。

实例　零售业流传着一个著名的故事：就是纸尿布和啤酒关系。一家超市连续几周发现，纸尿布和啤酒的销售有着极大的关系。啤酒畅时，纸尿布的销量也比较好；反之，纸尿布销量增加时，啤酒的销量也会增加。经过分析，原来那些新爸爸在给婴儿买纸尿布的时候，一般会买一些啤酒。这样商家就把纸尿布和啤酒摆放在一起，结果这两者的销售出现了同等快速的增加。这样的商业信息不是靠人能够领悟出来的，它依靠的是商家强大的客户数据挖掘能力。只有信息化才能有这样的威力。4.提高客户满意度（1）能够更好地理解客户需求。现代质量管理理论不仅要求企业满足客户的期望，而且要能超出客户的期望。通过供应链管理，可以强化企业与客户之间的相互沟通与信息交流，使企业更深刻地理解客户的愿望和要求，从而更好地满足客户。（2）客户能够购买到价格更优惠的商品。客户能够以更低的价格购买到企业提供的产品。据统计，开发一个新客户的费用是吸引一个老客户的5倍，因而供应链管理的实施有利于企业留住老客户，从而使企业降低了交易成本。

此外，实施供应链管理，企业通过信息交流和相互协作，从而不断消除浪费、降低库存，使供应链终端产品的生产成本大大降低，从而使客户得到实惠。5.改善企业资金流（1）改善资金流以应对资金不足。金融机构的贷款难，直接影响中小企业的资金周转。在日常企业经营中，要留有充足的现金，以防关键时刻从金融机构无法得到贷款。

实施供应链管理，可削减库存，进而降低存货资金。之所以这样说，是因为减少库存盘点，就等于降低这部分的采购资金。支付货款现金减少了，资金流得到了改善。甚至有人认为解决贷款难问题是供应链管理的第一目的。（2）资金流与库存关系密切。如今“资金流”一词备受关注。以前，损益表上显示盈利就是好事，实际上即使有隐瞒不良的债权或虚假掩盖处理也不为人所知。可是，资金流计算表作为保护投资者利益的一种文书，将如实公开这些情况。

企业经营上的资金流，受库存多少的影响。减少库存，将有助于企业拥有充足的资金；反之，增加库存后，即使注入相应的资金对经营也无任何作用。但是，如果支出和销售额回收的时间差过大，通常资金流就会恶化（见图1-5）。因此，尽量减少库存，有助于改善资金流，保持健康经营。提起资金流，通常大多数人认为其受设备折旧费的影响非常大，但现在，人们逐渐意识到库存过剩和应收账款所带来的影响。并且，减少这种“库存过剩”最有效的方法被认为是实施供应链管理。图1-5　库存与资金流的关系1.2.4　从供应链管理到价值链管理1.价值链的概念

价值链（Value Chain）管理是供应链管理的最新发展，把客户关系管理也纳入了其管理范畴，其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制。从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建价值链，实现企业联盟成本领先、标新立异、目标集聚的竞争优势。 价值链依靠终端市场的拉动和核心企业的推动双向力量才能实现。因此价值链的两个驱动力，一个是以客户为中心的拉动力；另一个是以核心企业为中心的推动力。

2.价值链管理与传统供应链管理的区别

价值链摒除了传统供应链的许多不足，如缺乏合作、不稳定的供需关系；资源的利用度低；需求信息不能共享，扭曲现象严重；核心企业无法准确把握客户需求等，在管理思想和模式上予以了发展和优化。表1-1将供应链与价值链进行了比较。表1-1　供应链与价值链的比较1.3　供应链当中的物流管理

供应链管理涉及4个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/ Intranet为依托，围绕供应、生产计划、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。

供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

供应链管理与物流管理有着密切的联系，甚至有人认为供应链管理就是物流管理的延伸。1.3.1　物流和第三方物流

简单地说，物流就是以价值增值为目标的物的流动。

关于第三方物流目前主流的解释分为两种。（1）广义的定义：由商品的供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

这种解释是以商品交易为参照来定义第三方物流的，其含义是商品买卖双方之外的第三方提供的物流服务（比如，商品转移）就是第三方物流。按照这种理解，无论是买方承担的物流还是卖方承担的物流都不是第三方物流，除此之外的任何一方都是第三方物流。比如传统的运输公司、仓储企业、报关行等单一环节的服务提供商，以及国际上知名物流企业，如DHL、MAERSK、UPS、BAX、FEDEX等都是第三方物流的范畴。

广义的第三方物流概念没有将传统的运输、仓储、业务同现代物流服务进行区分，概念太宽，不利于研究和认识现代物流。（2）精确的定义：物流的实际需求方（假定为第一方）和物流的实际供给方（假定为第二方）之外的第三方部分或全部利用第二方的资源通过合约向第一方提供的物流服务（见图1-6）。图1-6　第三方物流的概念

精确第三方物流的含义包括：

·第三方物流企业不利用或者只部分利用自己的资源为客户提供服务，第三方物流企业可以拥有自己的物质资源，也可以不拥有自己的物质资源。

·第二方企业可能是一个，也可能是多个。

·由于第三方物流企业与第一方是合约关系，因此，第三方物流企业是责任人，承担法律责任，而第二方不直接向第一方承担责任，第一方和第二方之间是业务关系，但是，没有合约关系。

·同时，第三方物流企业与第二方也有合约，第二方直接向第三方承担责任。

·第三方物流是至少两个以上的企业（多个法人）以多重合约的方式为第一方提供物流服务。

·在第三方物流服务网络中，第一方可能是一个，也可能是多个。但是，第三方与第一方的合约关系应当是一一对应的。

实例　Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外，还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

以美国为基地的Ryder综合物流公司在欧洲提供一种综合、多元化的第三方物流服务，并已获得相当大的成功，Ryder在欧洲主要以非资产型企业方式运作，包括运输、物流管理、包装、简易安装、订单履行、货物展示及许多其他客户优化服务。

实例　世界物流前10强中，非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。1.3.2　物流管理与供应链管理的关系

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的， 物流一体化将物流视为获取最大内部战略优势的资源，而供应链管理则以物流运作的一体化为基础，来创建“虚拟组织”，它超越渠道界限，将所有的核心竞争能力联结在一起，以便使所有的供应渠道都来探求获得竞争优势的未知领域。以日本为例，其发展的过程如表1-2所示。表1-2　日本供应链管理的研究与发展续表1.供应链管理是物流运作管理的扩展

供应链管理要求企业从仅仅关注物流活动优化，转变到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售，制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、客户服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。鉴于成本控制对市场的成功非常关键，物流绩效将逐渐根据整个企业的JIT和快速反应目标做出评估。这种内部的定位要求高层管理将企业的战略计划和组织结构的关注点放在物流的能力上。2.供应链管理是物流一体化管理的延伸

供应链管理将公司外部存在的竞争优势机会包含在内，关注外部集成和跨企业的业务职能，通过重塑它们与其代理商、客户和第三方联盟之间的关系，来寻求生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通信技术的应用，将整个供应链连接在一起，企业将视自己和他们的贸易伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。3.供应链管理是物流管理的新战略

供应链管理在运作方面关注传统的物流运作任务，如加速供应链库存的流动，与贸易伙伴一起优化内部职能，并提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。然而供应链管理的关键要素在于它的战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力，将公司构造成一个变革性渠道联盟，以寻求在产品和服务方面的重大突破。1.4　供应链环境中的业务外包

根据荷兰斯特拉提克斯集团的爱伦·德·鲁吉的研究，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，美国1997年倒闭的企业有10万家。英荷壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）的一项调查表明，1997年名列美国《财富》杂志前500强的大企业，其生命周期只有40～50年，到1983年它们有1/3已经消失。

实例　凡士通（Firestone）轮胎公司曾是全球著名的老牌轮胎生产企业，它把固特异（Good Year）轮胎公司视为主要的竞争对手。但在20世纪70年代，一家著名的法国轮胎公司进军美国轮胎市场，它的主要产品是最新发明的子午线轮胎。由于未能有效地做出战略调整，到1979年凡士通公司已经陷入困境。在80年代末，凡士通公司被一家著名的日本企业普林斯通（Bridge Stone）轮胎收购。

传统企业通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的，相反，这种对“原材料一制造一分销一销售”全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。

在当前这样—个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”（Outsourcing）。实施供应管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势。

实例　2001年1月26日，爱立信公司在瑞典斯德哥尔摩宣布了一项重要决定，从2001年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公司接管经营。具体而言，爱立信集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应则由其他公司负责。爱立信中国公司消费通信执行副总裁苏瑞镕在北京表示，爱立信将一如既往开展手机业务，爱立信生产外包并不是放弃手机市场，相反是为了加强手机业务。爱立信的策略是，把公司资金、技术、市场等最重要的资源，放在最强和最重要的领域，并寻找重要的战略合作伙伴，在他们具有优势的领域与他们开展合作，目标是为用户开发出更具竞争力的产品。而新加坡这家公司在电子产品的生产和供应上具有强大竞争力。

另据2006年的一项路透社调查结果显示，手机制造商索尼爱立信在第三季度击败诺基亚，成为利润率最高的手机厂商。索尼爱立信第三季度税前利润率为14.9%，营业收入达29.1亿欧元。1.4.1　企业的核心竞争力

所谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，首先阐述这一概念的是美国著名管理学家普兰·哈拉德与赫梅尔，他们于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表了题为《公司的核心竞争力》的文章。随后核心竞争力这一概念成为欧美企业界和管理学界的讨论热点，不少商学院开设了专门分析公司核心竞争力的课程。核心竞争力有以下几个特点。1.核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。

尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的竞争中受到保护，因为企业相比其他竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为客户所感知，从而在竞争中占有优势。

实例　家乐福不仅把自己作为卖商品的场所，而且要作为客户的生活场所，因此必须给客户带来快乐。家乐福集团董事长兼首席执行官杜兰能说：“到商店购物就像去看演出，我们每天都要演出，客户每天都要评价。”他把“家乐福”的中文含义解释为“所有家庭都快乐幸福”。当社会的消费潮流随着社会经济的发展而不断发展的时候，人们的消费观念也因此而向前发展。作为超级市场，如果不能及时捕捉消费潮流的细微变化，就无法赢得消费者的长久信任。

当看到消费者对由于环境污染造成的食品污染等问题耿耿于怀时，家乐福审时度势，提出“家乐福承诺只出售绿色食品、健康食品”等一些针对时代消费发展趋势、迎合消费者心态的消费服务承诺。家乐福不只是单纯地提出了绿色食品、健康消费的口号，打打广告牌，而是真正地在实际的销售服务中切实地用这种口号来指导自己的销售服务，努力营造一个健康食品销售氛围。在提供销售服务中，家乐福把所有的商品进行分门别类的摆放，同时定期检查产品，以及时更换即将过期的商品。对于食品，家乐福所引进的都是贴着供货商提供的无农药喷洒、经过质量检查部门严格检查过的食品。

许多同行看到了大型超市能够营造一个安闲舒适的消费环境从而吸引客户的优势后，纷纷效仿而采用这种经营之道。家乐福转而开始探索新的经营方法，把工作的重点由营造舒适的消费环境转为从细微处着手，以客户的感受去研究自己的服务细节，考察是否能够继续改进，让客户更加满意。当看到消费者们在某些公司上扶梯时都因为扶梯的结构不好而惊怕时，家乐福专门聘请了专家对此进行研究，提出了使用履带式扶梯的解决方案来消除消费者的担心，让消费者悠闲自得地上下扶梯，轻松怡然地感受家乐福营造的购物氛围。

核心竞争力的价值性也体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。

客户的忠诚以及竞争对手创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为客户提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。2.核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为竞争优势的持续来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的差异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了客户讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

实例　日前全球超级计算机500强名单已经揭晓。全球最大的计算机服务提供商IBM公司的“蓝色基因”超级计算机继续保持了在全球超级计算机500强中的统治地位。安装在美国能源部劳伦斯-利弗莫尔国家实验室的IBM公司BlueGene/L第四次被评为全球最快的超级计算机。最新的线性测试标准已经达到280.6 Teraflops（浮点运算，1 Teraflops=每秒1万亿次数学运算）。至今还没有其他的超级计算机的线性测试标准突破每秒100万亿次浮点运算大关。在德国海得堡（Heidelberg）举行的国际超级计算论坛上公布的全球超级计算机500 强名单中，IBM公司制造的超级计算机大约占了一半。（资料来源：2006年eNet硅谷动力）

实例　近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的客户资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

针对行业竞争特点，丽华快餐公司定位于为散户提供送餐服务，集中资源培育高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵御了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐方面的核心竞争力没有延续现有快餐业竞争对手增设连锁店的经营模式，避开了来自洋快餐的正面竞争。丽华快餐为了保证送餐的及时，在硬件上加大了投入，建立电脑接线系统，从原来的手工操作改为电脑接线。同时为了配合快速服务，丽华快餐推出统一的送餐电话，并将原来四门的中继线增容到几十门。以个人用餐为主要目标，为散户提供服务的送餐定位，可以有效满足客户的需要，送餐服务的灵活性也可以削弱供应者讨价还价的能力。这一网络还采用电子化智能管理，不论客户在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热线，客户的要求就能通过无线网络传送给送餐人员，在最短的时间内将快餐送到客户手中，这种快捷到位的送餐服务也是难以被替代的。而投入大量资本铺设的送餐信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入的经济壁垒。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。3.核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

实例　在多元化策略中，戴尔始终把PC作为业务的核心，并在此基础上扩展至服务器、存储器、工作站、打印机、网络交换机等各个领域。戴尔的多元化策略就如同一个“同心圆”——各个产品线都紧密地围绕在强大的PC业务周围，一环套一环、环环相扣。这种“同心圆”式的策略使戴尔能够充分整合已有产品线所带来的各项有利资源，包括供应链、物流系统、客户群等，并充分利用这些资源来拓展新的业务。同时，新业务的发展又带来了新的资源，扩展了公司的资源平台，推动了公司所有业务的增长。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可转移时，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

由以上分析我们可以看出，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业其他竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。企业

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