平衡计酬卡：超越BSC的战略管理新工具(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李宝元

出版社：中信出版社

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平衡计酬卡：超越BSC的战略管理新工具试读：

在数字化、全球化和绿色化发展的时代大背景下，从传统线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构逐渐转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架，从传统“可计算”的工具理性驱动逐渐转向基于“共同愿景”的价值理性驱动，基于“以人为本，战略性激励”理念推行大刀阔斧的组织流程再造及结构变革，以更加人性化、强调内在价值驱动的绩效与薪酬管理策略积极激发员工进行学习与创新，成为世界各国企业人力资源战略管理发展的主轴线和大趋势。

五年前，基于人本发展与管理价值指向，同时紧接地气立足中国本土企业管理实践，借鉴绩效管理领域卡普兰和诺顿的“平衡计分卡”（Balanced Score Card，BSC）思想方法，我在薪酬管理层面相应地提出“平衡计酬卡”（Balanced Compensation Card，BCC）的四维薪酬战略整合管理框架，并结合青岛啤酒、IBM（国际商用机器公司）等中外著名公司绩效薪酬管理成功案例，于“战略性激励焦点”框架内在实操层面上进一步探索了BCC-BSC双卡对接整合设计思路、导入可行性及应用实施路径。

目前，如何基于“以人为本，战略性激励”的人本核心价值理念，充分汲取现代组织绩效与薪酬管理前沿理论和实战操作方法，立足中国转型期特殊国情和本土管理实践，沿着“绩效—薪酬挂钩联动架构，BSC-BCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”的核心理念思路及技术操作路线，进一步探索构建中国各类组织特别是工商企业组织人力资源战略规划与管理落地实施的新平台、新路径和新方法，已经成为中外人力资源管理学界广泛关注的重大理论与实践课题。

在这样的背景下，为了推广BCC理论和方法，北京师范大学人本发展与管理研究中心、北京师范大学经济与工商管理学院、中国人民大学公共管理学院、首都经贸大学劳动管理学院、中南财经政法大学人力资源培训中心与清华大学出版社及《中国人力资源开发》杂志社联合，于2014年11月16日在北京师范大学京师大厦9406会议室举办了“全国首届BCC暨绩薪整合管理研讨会”。

与此次活动相配合，为了照顾我国南方的区域性特殊需要，北京师范大学人本发展与管理研究中心与福州人力资源管理师协会、珠海湖南商会（湘籍企业家协会）等单位合作，分别于2014年11月9日（福州）和12日（珠海）同步举办分论坛或推介会，以让因路途不便而不能参加北京会议的同人，可以参加两个地区性会议。北京会议与会人员100人，福州会议与会人员50人，珠海会议与会人员70人，会议总人数220人，获得丰硕成果。诚挚感谢人力资源管理学界同人，特别是中国人民大学董克用教授、吴春波教授、刘昕教授、许光建教授、程延园教授，北京师范大学赖德胜教授、崔学刚教授，首都经贸大学杨河清教授、朱勇国教授，中南财经政法大学王长城教授、李波教授，福建林业大学李中斌教授，中国人事科学研究院何凤秋研究员，以及章哲先生、李新吾女士等对本研究团队的大力支持和帮助！

本书是在这样一系列学术研究和交流活动的基础上，萃取精华编辑而成的。在撰稿成书过程中，参与讨论的研发团队成员有李中斌、崔学刚、王文周、李海、李永瑞、李静、柯江林、于然、许志星、江燕、董青、张静、仇勇、白静、刘晓峰、肖杰、韩天慧、王永丽、施黎蒙、张丽峰、马路遥、兰京等，其中董青、江燕老师提供了部分初稿。本书初稿形成后，先后奉送全国著名人力资源管理学者及专家批阅评点，并得到王通讯先生、张一弛先生、姚先国先生、杨河清先生、时勘先生、吴春波先生、杨百寅先生、顾琴轩女士、杨宜勇先生、姜宏女士、杲占强先生、田效勋先生、李雪松先生等诸多业界名流的一致好评和大力推荐，在此特致谢忱！

在集思广益、博采众长的基础上，现以《平衡计酬卡：超越BSC的战略管理新工具》正式成书，向社会各界朋友隆重推出，希望BCC能够为中国工商企业、政府及非政府组织基于广义薪酬实施战略性激励、实现绩效薪酬整合管理并推动组织可持续发展提供思想动力。2015年10月15日于北京师范大学人本发展与管理研究中心第一章什么是平衡计酬卡基于广义薪酬概念、战略性激励理念和综合平衡思想，从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度分别将组织薪酬战略目标明晰化、具体化，从而构建一个赖以进行薪酬综合平衡设计的四维标度盘。第一节主旨心路：工作体验更重要，内外激励要平衡

在现代人力资源管理中，薪酬泛指社会从业者从所供职组织中获得的各种形式报酬或好处的总和，即凡是员工从组织得到的一切收益性要素，都属于“薪酬”范畴。按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬（intrinsic compensation）与外在薪酬（extrinsic compensation）两大类。前者是指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬。内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬（见图1-1）。图1-1　广义薪酬四维度项目分类

直接内在薪酬，是指富有意义的工作性质所带来的好处，诸如：工作富有挑战性、趣味性，工作为个人成长和发展所带来的机会，工作能够参与决策管理而让人有权威感、责任感和成就感，以及工作具有令人鼓舞的团队精神和氛围等。间接内在薪酬，主要是指优越便利的工作条件所带来的好处，诸如：宽松的工作环境，满意的办公设施和设备，弹性的工作时间，便利的交通和通信条件，体面的头衔，名誉较好，以及和谐的人际关系，等等。这类薪酬与工作绩效也具有同时共生性，对工作绩效具有直接激励作用。内在薪酬，特别是直接内在薪酬，在传统薪酬管理中，往往被排除在薪酬框架和项目体系之外；但从战略性激励角度来看，这类薪酬是更为直接而重要的薪酬变量和激励因子。

外在薪酬，是人们通常所关注的薪酬类型，其在激励管理中所具有的职能，就是计划经济时代常被批评的“物质刺激”。外在直接薪酬，包括基本薪酬、短期奖酬与股权收益三项基本内容，后两项的合称即所谓绩效薪酬。基本薪酬是组织对员工劳动或工作贡献的基础性回报，是按照时间和劳动定额支付的固定性劳动报酬。与固定性的基本薪酬相比，绩效薪酬即各类短期奖酬与股权激励收益，是一种带有不确定性的风险收入，它通过让员工参与剩余收益分配，根据工作努力程度或工作绩效不同而获得一定比例的剩余收益。外在间接薪酬，即通常所说的“福利”（benefits）。所谓“间接”，是指这种薪酬通常不直接支付给员工个人，对它的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关；一般来说，员工是作为某种组织成员身份而间接享受有关福利待遇的。福利性薪酬的主要目标不是提高员工个人的工作绩效，而是希望以此吸引、保留和凝聚员工，从而提高组织整体和长期绩效水平。

基本薪酬，对从事体力性劳动的普通员工（俗称“蓝领员工”）来说，就是“工资”（wage）；对于专业技术人员和经营管理人员（即“白领员工”）而言，基本薪酬就是“薪水”（salary）。基本薪酬是关系员工切身利益、权重最大的绩效价值，因而对人力资源战略管理具有决定意义。短期奖酬，是通过奖金或其他利润分享的形式，基于过去一定时期员工的工作成绩或突出成就，而额外支付的奖励性报酬。这种奖酬是与过去特定时期的工作表现或绩效直接挂钩的，大多具有一次性、临时性的激励效应；也有企业将之放入基本工资项目以“成就工资”（merit pay）的形式给予永久性“追认”，但这仍然不具有“面向未来”的长期激励效应，所以都属于短期奖酬类型。至于股权收益，即让员工作为企业所有者长期分享的一种剩余收益，它将员工自身利益与企业长期经营绩效直接关联起来，具有长期激励效应。

员工福利类型，除法定社会保险福利外，大致可以分为基金补助型福利、生活服务型福利和带薪休假型福利三大类。基金补助型福利，是组织根据员工不同情况提供的有关福利基金项目，如退休金、互助储蓄基金、辞退金、住房津贴、交通补助费、免费工作午餐、海外津贴及人寿保险等。生活服务型福利，包括组织为方便员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、养老院、子女教育补助、内部优惠商品或服务等等。带薪休假型福利，即组织成员享有薪酬待遇的非工作或休闲时间，如带薪病事假、公休日、节日假、工间休息、带薪度假或旅游及脱产培训等。图1-2　平衡计酬卡四维标度盘

基于“广义薪酬”概念、“战略性激励”理念和“综合平衡”战略思想，从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度，分别将组织薪酬战略目标明晰化、具体化、实操化，就是我们所说的“平衡计酬卡”（Balanced Compensation Card，BCC）四维标度盘（见图1-2）。这样，在实际操作中，薪酬管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架，一一选择和设置相应的薪酬项目指标体系，在内在薪酬与外在薪酬、直接薪酬与间接薪酬项目综合平衡的基础上，对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。第二节总体思路：四维一体，综合平衡

BCC的管理目标功能定位，就是瞄准并解决组织战略落地执行过程中如何对员工进行战略性薪酬平衡激励的重大现实问题，为组织战略形成及落地实施提供一个与绩效驱动相匹配的综合平衡激励理念模型、操作平台或工具（见图1-3）。有了这个理念模型或操作工具，人们就可以更加通透地认识绩效与薪酬作为组织激励基本矛盾两个方面的内在逻辑关系及战略性焦点意义，在战略框架构建及实际运营操作上不仅可以实现薪酬管理的内外在综合平衡，而且还能真正与战略描述、战略实施及战略反馈评价环节有效连接，实现与绩效目标驱动均衡匹配的人力资源战略性跨文化整合管理。图1-3　BCC组织管理目标功能定位

在BCC四维框架体系中，关于内在薪酬与外在薪酬的平衡设计，可以说是最为关键的。同时，它也是技术上最难、最具挑战性的工作。因为，在特性上，一个是主观内隐性的、抽象的、难以用货币度量的，一个是客观外显性的、实实在在的、往往可用货币确切计量的，要将这样两个性质截然不同、彼此并无关联的东西硬“拉扯”在一起，用一个统一标尺衡量彼此，并给出一个“平衡”的方案，这无疑是件极为困难的事情。但是，在“广义薪酬”概念和“战略性激励”理念框架下，如果想进行薪酬整合规划与管理，这种虚实并重的平衡设计又是非常必要的。

首先，在薪酬战略目标设置上，要做到内在薪酬目标与外在薪酬目标相统一。内在薪酬目标设置要立足于“工作本位，价值激励”，外在薪酬目标设置则要立足于“市场基础，保健功能”，将二者整合起来说，薪酬战略目标设置的一般原则或基本方针，就应该是：“立足工作本位，注重价值激励；夯实竞争平台，强化保健功能。”在薪酬战略目标设置时，要高度重视外在薪酬的市场竞争基准意义，以及它所具有的“有向下刚性”的基础保健功能；同时，还要特别注意工作本身的内隐价值和外显条件，应明确这才是保证“战略性激励”目标顺利实现的关键所在。

其次，在薪酬项目量度方法上，要做到内在薪酬指标与外在薪酬指标相衔接。内在薪酬，特别是内在直接薪酬与外在薪酬不同，往往是一种“心理收入”或“主观价值收益”，即工作本身在性质上对员工的某种直接精神心理满足，很难用客观价值（货币）指标来衡量。但是，随着现代心理学、经济学和行为科学研究的深入发展，先进心理测量技术和方法的出现，关于工作主观内在价值的外化（货币化）度量并非完全不可能。工作的内在价值可以转化为客观描述性因素来进行度量，例如，工作内涵性意义可转化为内容丰富性、任务完整性和价值重要性等几个维度，工作主体性意义转化为决策自主性、过程挑战性和结果成就性等几个维度，工作职业性意义可以转化为成长空间、晋升机会和发展潜力等几个维度，然后在不同维度上设计不同的价值评价量表或主观调查问卷，来分别描述和分析员工对工作内在价值的主观感受，最后将之整合起来，甚至将之适当转化为货币价值，以与外在薪酬在量上进行比较。在进行薪酬项目度量时，可以在同样的“心理尺度”上通过将外在薪酬与内在薪酬“打通”来衡量把握，无论是外在薪酬还是内在薪酬，都应注意员工真实的精神情感状态及心理满足程度，并进一步探索设计出有可能综合度量内外在薪酬的统一尺度和方法。

最后，在薪酬体系计划安排上，要做到内在薪酬项目与外在薪酬项目相平衡。具体薪酬项目设计，要在长期短期、有形无形、物质精神、宏观微观、大小权重和货币非货币等各个维度上对内在薪酬项目与外在薪酬项目有一个分类清晰、明确对应的平衡设计。例如，在长期短期薪酬项目平衡设计中，一定要明确哪些外在薪酬项目和哪些内在薪酬项目属于短期，哪些外在薪酬项目和哪些内在薪酬项目属于长期，最好能够做到一一对应、明确细化。在大小权重方面，可以根据组织性质、价值导向、发展阶段和战略要求，明确设定各明细内在薪酬项目与外在薪酬项目在整个薪酬项目体系中各自所占权重比例究竟有多大，是以外在薪酬为主还是以内在薪酬为主，在外在薪酬和内在薪酬项目内部又以哪些项目为重哪些项目为轻，如此等等。总之，在整个薪酬计划安排上，内外在项目应平衡有序。

基于以上原则，关于薪酬体系“两面四维”的综合平衡，首先是直接薪酬项目与间接薪酬项目的平衡设计，直接薪酬项目是与员工人力资源特性或人力资本水平直接相关联的，而间接薪酬项目往往与员工人力资源特性或人力资本水平没有直接关联性，或关联性不显著，而主要是员工作为组织成员身份间接享有的待遇，就内外在薪酬两个方面来说，直接薪酬与间接薪酬的平衡设计两两组合有四种情况；此外，还有外在直接薪酬与内在直接薪酬、外在间接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计两个要点，总共有六种组合情况。1．关于外在薪酬项目内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计

在这方面，传统薪酬设计大都关注到了，基本平衡原则是“直接薪酬促效益，间接薪酬确保障”。2．关于外在直接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计

在外在直接薪酬设计中，无论是基本薪酬设计中的职位基准还是能力基准，抑或是绩效薪酬设计中的短期奖酬还是长期激励计划，都与工作条件方面的内在间接项目，诸如组织环境、办公设施和条件、交通与通信、工作时空弹性和职位职衔等，有着紧密的关联性。例如，基于工作职位和能力的基本薪酬设计，必须充分考虑组织的软环境和硬条件，以及工作弹性特点和职位职衔的具体情况及其对员工产生多大的内在激励性回报，二者之间的相互影响情况如何，彼此怎么搭配，等等。同样，由于工作条件对绩效状态的直接而重要的影响，在对外在的绩效薪酬进行设计时，更是需要充分考虑工作条件方面的匹配性和适应性，如果不能将工作条件对绩效水平的影响从实际绩效总体效应中剥离出来，就无法准确衡量员工个人或团队努力程度与工作绩效的关联性，也就无法科学设计相关绩效薪酬项目体系。因此，在薪酬体系整合设计中，外在直接薪酬项目与内在间接薪酬项目的平衡设计至关重要。3．关于外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计

外在间接薪酬即员工福利计划与内在直接薪酬即工作内在价值意义之间有什么关系？按照赫茨伯格的因素论，前者显然属于“保健因素”，而后者正是赫氏所说的“激励因素”。由于员工福利具有普适性保健功能及向下刚性的特点，外在间接薪酬计划安排一定要本着“适度从紧，周而不滥”的基本设计原则；同时，要将薪酬平衡的天平向工作本身的内在价值方面倾斜，按照“以人为本，快乐工作”这个基本准则，最大限度地从工作丰富化、团队化的角度进行激励性设计。4．关于内在薪酬内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计

在内在薪酬中，工作性质方面的直接薪酬与工作条件的间接薪酬，其划分有很大的人为成分，在实际当中往往是彼此难（不）分的，你中有我我中有你，当事者很少在理性上做“科学区分”。但在组织薪酬体系设计者的思想方法上，应该有“辩证统一”的综合把握和科学设计思路。总的原则应该是，以内在直接薪酬为本位或主导，以内在间接薪酬为保障或辅助，在长期战略上设置好内在直接薪酬项目，而在短期策略上随机应变安排好内在间接薪酬项目，从而使二者在动态上匹配起来。5．关于外在直接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计

外在直接薪酬，包括基本薪酬、绩效薪酬，特别是长期激励机制设计，要充分考虑工作本身的内在激励意义，只有工作的内在价值得到了充分体现，外在薪酬设计才能获得最大限度的激励效果。另一方面，工作价值的内在激励意义，包括工作内涵性意义（内容丰富性、任务完整性和价值重要性）、工作主体性意义（决策自主性、过程挑战性和结果成就性）和工作职业性意义（成长空间、晋升机会和发展潜力）等，只有与外在直接薪酬设计的职位、能力和绩效基准挂起钩来，才有实实在在的依托基础，从而将直接激励作用发挥到极致。6．关于外在间接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计

外在间接薪酬，即工作条件方面间接性报偿，与内在间接薪酬也就是员工福利计划安排，其中有一部分是重叠的。例如，办公设施和交通条件等方面的待遇，往往是许多组织员工福利计划的重要内容；而员工福利计划如带薪休假和员工帮助计划中的一些项目，也都有很强的内在间接薪酬性质。不过，总的说来，员工福利计划是外在于工作条件的，而内在间接薪酬虽然是工作条件方面的待遇，但毕竟是工作本身的内容。因此，在进行薪酬体系整合设计时，一定要在指导思想和策略上把握好二者的彼此通性、内外差异及大小轻重。

总之，关于薪酬体系“两面四维”的综合平衡，直接薪酬与间接薪酬的平衡设计是关键，要特别注意组织人力资源个性化差异与整体凝聚力之间的辩证统一关系，以及组织薪酬体系的直接激励功能与间接保障功能在整个人力资源战略性激励机制中的协力作用关系，其具体策略设计要根据实际的组织情形而变化。要特别强调的是，进行薪酬体系的综合平衡，设计者必须树立“全盘统筹”观念，注意从总体上、战略上以长远眼光进行全面安排，做到统筹兼顾，在计划上留有余地、在运行中有变通空间。此外，设计者还应注意摆脱自以为是的精英意识，坚持“群众观点”，鼓励各级管理者和员工积极参与，做到“从群众中来，到群众中去”，坚持群策群力，这样设计出的方案就容易被各方面普遍接受，实际执行起来也较为顺利，并能够获得满意效果。第三节操作套路：战略目标价值导向，因应情景上下贯通

BCC是一种基于组织战略价值导向，因应情景态势上下贯通实现组织薪酬战略管理的操作系统、平台和工具，其根本用意在于综合平衡组织成员的各种薪酬所得，有效整合激励全体员工协力实现组织既定战略导向下的绩效目标，其操作套路概括地讲就是五句话，即薪酬激励战略衔接，四维平衡关键计酬，绩薪联动双轨同步，对比评估动态调整，综合平衡总体协同。一、薪酬激励战略衔接

在实际中，薪酬设计往往与组织战略联系不起来，即使与绩效“挂钩”也往往只局限在外在狭义薪酬（工资福利待遇）层面，结果所谓挂钩其实是将员工导向“急功近利”“斤斤计较”的工具性算计，此种所谓“工效挂钩”的激励机制异化到最后就是“给钱干活，不给钱不干活，给多少钱干多少活”乃至“多给钱少干活”最好是“光给钱不干活”，不但与组织战略目标渐行渐远，而且长此以往，严重危及甚至彻底消解了组织可持续发展的动力基础。BCC作为一种战略性广义薪酬综合平衡激励理念模型及操作工具，主要回应并解决的关键问题是，组织战略制定与落地执行过程中如何凝聚员工并平衡员工内外在、长短期多元诉求，使他们聚焦组织绩效战略目标形成巨大合作动力及整合协力。借助此平台及工具，组织薪酬设计及管理就可以很方便地与组织战略绩效目标分解体系有机、紧密、动态地衔接起来，使薪酬设计的出发点和落脚点都集中组织战略目标导向及落地实施上，使组织管理者及全体员工对组织战略“看得清楚、干得到位”，而且在战略执行中能够做到“配合默契、执行给力”。二、四维平衡关键计酬

目前绝大多数组织薪酬设计都局限在狭义薪酬层面，与工作设计在操作系统上分属于两个工作模块，这样就严重肢解乃至消解了作为组织个人目标诉求的薪酬之战略性整合激励功能。BCC基于组织战略性激励功能的逻辑标准及效应划分而设计了四维标度盘维度（内在直接薪酬、内在间接薪酬、外在直接薪酬、外在间接薪酬）。四个薪酬维度的激励目标及功能定位各有侧重，从内在到外在、从直接到间接，因应情势通过综合平衡产生整合激励效应。通过工作内涵性、主体性、职业性和社会性意义本身驱动的内在直接激励，延伸到与工作能力、工作绩效有直接关联性的外在性货币薪酬驱动，进而扩展到工作条件本身内在间接驱动及各项物质福利保健性功能，由此循着激励动力机制的逻辑层次把握不同薪酬模块的激励方式、时机及力度，就可以很方便地找出驱动组织战略绩效目标实现的关键成功要素背后的“关键薪酬指标”（Key Compensation Index，KCI）体系及其目标衡量标准。三、绩薪联动双轨同步

在实际人力资源管理工作中，相对来说，由于受组织管理者的视角局限，只有绩效管理能够较直观、直接地与组织战略相挂钩，而薪酬管理往往从设计层面就与组织战略失去平衡对接性联系，仅局限在外在的、货币的、看得见摸得着的薪酬项目上，这就使组织战略目标的落地实施及绩效管理陷于功利性引诱、短期性循环和功能性错乱。基于BCC，组织各级管理者可以清晰描述、分析、度量、评估、调整和平衡设计全体员工的各项薪酬项目，并将之与组织绩效战略目标层层对应分解、自洽对接、挂钩落实；员工也可以清晰理解组织战略目标，在实操层面明确个人工作绩效与组织战略目标、自我内外在薪酬激励因子之间的实际关联性。这样，在目标管理特别是导入BSC基础上，就可以沿着绩效和薪酬两条线路在动态管理上实现“战略同步、双向对接、双轨联动”的理想运作状态。四、对比评估动态调整

BCC所设置的四维KCI指标体系及各维指标的预设标准，在战略执行过程中需要阶段性地进行度量和评估（借助专业量表或调查问卷）。这种度量与评估，不仅要看员工个人、团队及组织所有成员基于特定的薪酬偏好、层次及诉求对薪酬体系设计的特殊满意度目标或激励性要求，而且要对照相应的关键绩效指标（KPI）实际完成情况及度量评估结果。换言之，对员工个人、团队及组织四维薪酬项目及KCI指标体系进行综合度量评估有两个标准：一是相对于组织绩效目标驱动功能，其目标、指标及标准设置是否合理、是否匹配；二是相对于组织员工特定薪酬偏好及诉求，其目标、指标及标准设置是否具有合理性、匹配性和激励性。根据综合评估的结果，管理者需要对员工下一周期的四维薪酬指标构成及标准进行动态调整，以保持或改进薪酬激励目标要求及实际效果。五、综合平衡总体协同

BCC要实现的“综合平衡”，并非要求必须面面俱到，也不是要求组织所有成员薪酬结构趋同、水平划一和项目组合类同，而是在“凝聚精神动力、调动各方力量、协同全员步调”的意义上，通过清晰描述、合理解释、综合平衡和聚焦提升组织不同群体员工薪酬维度构成水平及其整合激励效应，有效促进工作绩效目标完成、组织战略实现和初期可持续发展。

总之，借助BCC这样一种战略性薪酬整合激励理念模型、系统化操作平台和工具，薪酬战略管理工作就可以很方便地沿着“薪酬激励战略衔接—四维平衡关键计酬—绩薪联动双轨同步—对比评估动态调整—综合平衡总体协同”的实操系统进行程序化操作，不仅可以清晰描述、沟通、度量、评估与平衡员工内外在薪酬项目，而且使管理者和员工都能理解、认可、接受并协力配合组织战略落地实施，从而为组织战略落地实施和长期可持续发展提供可靠的激励基础和保障。第四节实施线路：高瞻战略图，关注KCI，目标细分解

概括地说，组织导入并实施BCC的目标任务及总体思路是：高瞻远瞩组织战略地图，聚焦关注关键薪酬指标（KCI），沿着“绩效—薪酬挂钩联动架构，BSC-BCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”技术操作路线，将组织绩效—薪酬战略目标层层分解落地，循序渐进推动组织人力资源战略性激励整合管理及长期可持续发展。一、在宏观层面高瞻远瞩绘制组织战略地图

基于BCC绘制战略地图，就如同飞机驾驶舱中的标度盘，可以让各级管理者迅速清楚组织战略目标，并有效操控保障战略安全着陆。具体地说，该模板在聚焦战略执行方面发挥着如下重要功能：（1）为组织战略规划提供一种逻辑清晰、简单明了的思维模型；（2）为组织普通员工理解高层战略意图，在组织成员间实现愿景相互沟通，提供一种必要而重要的基础操作平台；（3）为统筹配置组织资源、协同相关部门步调提供一种战略目标导向；（4）为全程监控组织运作状况和绩效状态提供一种罗盘标度性质的评价测量基准；（5）为组织长期健康可持续发展提供一种“战略性激励”机制。通过绘制战略地图，将内在直接、内在间接、外在间接与外在直接四维薪酬之间的内在逻辑关系，包括各种前置薪酬驱动因素与后续业绩成果之间的战略关联性，以一种“行军路线图”的形式全面完整系统地呈现出来，使战略愿景变得清晰可视、形象生动。借助这样一种战略模板，人们在认识、理解、讨论、研究和执行组织战略时就有了一种得力、实用的操作工具或技术手段。具体绘制，要从战略目标开始，首先从组织使命出发确定战略愿景，将战略分解为若干战略主题，以由上而下的方式进行。根据我们给定的基础模板，实际工作者可以根据工商企业、非营利组织和政府公共组织等不同组织的具体情形，以及特殊研究目标和要求，绘制出形式多种多样、内容丰富多彩的BSC-BCC战略路线图。二、聚焦关注KCI

基于BCC，可以对广义薪酬体系中四维度薪酬项目坐标功能进行定位及KCI体系设置（如图1-4所示）。结合组织所处的行业、生命周期、环境因素、结构模式、规模大小及具体战略目标要求，确定和调整各维度目标及KCI设置组织目标值（综合影响因子）、部门目标值（影响调整因子）、团队目标值（影响调整因子）及个人目标值和指标权重及维度权重，构建层次清晰、切合实际且富有特色的KCI目标管理体系，并综合运用工作分析、德尔菲法、问卷调查法、测量计算法等多种方法定期测定计算KCI，动态跟踪检核并及时调整组织薪酬体系存在的偏差、倒错、矛盾和问题。组织管理层可运用BSC及战略地图在组织内部对战略进行全面、系统、清晰、具体的描述，明确组织总体战略目标在四个绩效维度之间的因果关系，并对各维度具体目标进行平衡与协调，设置具有内在因果关系的KPI体系；与此同时，在组织内清晰描述四维薪酬平衡激励框架，让员工清楚自己的薪酬回报总体框架，并根据KPI体系设置情况，对四个维度的具体薪酬项目加以界定，并设置相应的KCI体系。图1-4　BCC四维度薪酬项目坐标功能定位及KCI设置三、将战略目标层层分解并落地实施

通过自上而下与自下而上的双向沟通方式，将战略目标进行逐层分解落地，并设定各级各类岗位KPI应达到的目标值，形成三层四维关键绩效目标体系；与此同时，根据关键绩效目标体系的设定情况，对各级各类岗位的KCI设定合理的具有激励性的预期目标值，形成三层四维关键薪酬目标体系。由此实现KPI目标体系与KCI目标体系的合理衔接。进而，以绩效目标阶段性检核结果为参照，同步度量薪酬四个维度的KCI，评价KCI目标值的实际达成情况，以此来对四维薪酬平衡激励效应，包括实际绩效目标及任务的完成情况、四维薪酬激励目标实际达成及其对绩效实际完成情况的贡献程度等进行综合对比评估。对整个战略周期内的关键薪酬目标进行度量，综合评估四维薪酬平衡激励的总体效果，并根据战略及关键绩效目标体系的动态调整情况，平衡调整下一周期的关键薪酬目标体系，动态调整广义薪酬战略。随着对绩薪目标达成结果的评估、平衡及动态调整，绩薪整合管理也随之进入新的战略实施周期，如此周而复始，循序渐进、整合提升。

总之，借助BCC绘制战略地图，聚焦关注KCI，可以在操作层面将战略目标及其激励动力层层分解落实，打通组织层级间多元沟通渠道，推动学习型、创新型组织的建设，因应情势不断动态优化调整组织战略，以绩薪整合管理为焦点激活组织整个人力资源战略管理系统功能及动力机制。第二章平衡计酬卡是怎么提出来的从理论渊源及历史逻辑来看，BCC没什么“了不起”，它是沿着BSC逻辑思路及实践脉络直接延伸出来的一种战略管理操作平台及杠杆工具；但从概念革命、理念创新及实践前瞻性指引意义来看，BCC也很“了不起”，它是超越BSC组织管理者偏态视角，直面现实特别是中国本土实践而提出来的一个“革命性”理念工具。第一节捅破窗纸：基于组织管理基本矛盾厘清薪酬与绩效的关系

很多高深的管理学理论所蕴藏的道理往往属于“常识”，回归并抓住常识就可以将复杂问题简单化。很多看似复杂的管理问题就如同“窗户纸”一样一捅就破，有高度、有眼界的学者，其所做的工作实际上就是“捅窗户纸”，即基于逻辑思考抓住基本矛盾纲举目张解析问题。

从组织管理角度来看，所谓“激励”意味着一个简单而复杂的问题，那就是如何最大限度地开发、调动、鼓励或强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是怎样引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标。基于此，现代组织人力资源管理的基本任务就是：激励员工积累和最大限度地利用其潜在的人力资源，以帮助组织获取生存竞争和持续发展的战略优势。

任何组织都是由人组成的。各有目标和行为动机的个人，虽然可能“来自五湖四海”，但是“为了一个共同目标走到一起来了”。他们之所以要加入组织，并作为组织的一员去做事，就是因为想做那些他们自己单个人做不了的事情，这种事情就构成了他们的“共同目标”，这也从根本上决定了一个组织存在并进一步发展下去的战略目标。

但是，加入组织的个人其最初动机和最终目标，可能并非为了达成“组织目标”，他们可能各有各的“打算”，各有各的特殊利益和目的，因而在实际工作中可能有种种行为表现。这些行为有些与组织目标相一致、相融合，有些可能与组织目标不一致、不协调，有的甚至相矛盾、相对立。

针对组织目标与个人行为这种错综复杂的关系，激励的核心意义和基本任务就是，强化、鼓励、奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和、协同那些与组织目标不一致的行为，矫正、规制、惩戒那些与组织目标相矛盾、相对立的行为，使每个组织成员的个人行为与组织目标契合在一起。这就是组织激励面临的基本问题，并由此构成人力资源激励管理工作的核心内容。

为了更直观地解析组织激励的实质意义、基本矛盾和主要工作内容，我们可以借助日本学者中松义郎的“人际关系方程式”来描述（见图2-1）。

为此，我们需要进行两个基本假设。图2-1　组织激励基本矛盾图解

假设1：一个人的能力是既定的。也就是说，组织成员个人的人力资源存量或人力资本水平有大有小，对于我们要讨论的问题来说是一个给定的量，这里可以用一个圆的半径来表示；如果其能力强即人力资源存量大或人力资本水平高，就将圆圈画大些，否则就画小些，总之是一个给定的变量。

假设2：一个人如果自己给自己工作，就不存在“激励”问题。也就是说，假定一个人为自己做事情会“不遗余力”，有多大能力使出多大能力；当然，在实际中，一些人即使给自己工作，也可能是“吊儿郎当”的，这不在我们讨论的范围内。

那么，在这两个假设下，我们就可以用一个如图2-1中所示的三max角集合图形来描述我们的组织激励问题了。图中，F 表示一个人潜在的最大能力；F表示一个人实际发挥的能力，也就是激励效应；θ（夹角）表示个人目标与组织目标的一致性或差异性。三者之间的关系可表达为：maxF=F·cosθ（0°<θ<90°）

显而易见，当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当θ=0，maxcosθ=1时，F=F，就是说，个人的潜在能力得到最大限度的运用，激励效应达到最大；如果个人行为方向与组织目标成直角，即θ=90°，cosθ=0时，F=0，说明没有激励效应。这样的直观解说，适用于0°<θ<90°的情况，如果θ>90°，就不好直观说明了。但是如果忽略“精确性”，也可以在一定程度上说明问题。一个极端的情况可能是，个人行为方向与组织目标正好形成反方向，即θ=180°，cosθ=-1时，这种情况下，这个人可能也会有多大能力使出多大能力，但是他在“拉倒车”，组织获得的是最大“负激励”效应。

在实际人力资源管理中，组织激励的基本矛盾具体体现为“绩效”与“薪酬”两个焦点职能之间的关系。绩效体现的是组织目标，薪酬体现的是组织成员的个人目标，组织目标与个人行为的一致协同要求，就表现为绩效与薪酬在制度设计理念和具体制度安排上的相容性，以及二者在运作管理机制层面的契合性。因此，人力资源管理的基本任务，就是通过设计恰当的薪酬-绩效制度框架及激励机制，使个人与组织目标最大限度地一致起来，有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源去实现组织目标。第二节看破趋势：从现代化背景认知薪酬概念的泛化演变

在英语中，词语“compensation”含有“平衡”“报偿”“弥补”的意思，此外还有如“报酬”（rewards）、“挣得”（earnings）等，其基本含义大都是指某种“劳动所得”，即因提供劳动服务而得到的各种报偿。在汉语中，与“薪酬”意思相近的词语，传统上有“薪俸”“俸禄”“俸饷”“工钱”等，其意思基本上是指官吏、士兵或雇工以金钱或实物形式获得的劳役报酬，这当然与获得者日常“柴、薪、浆、醋”等基本生活所需密切有关。在日文中，与“薪酬”相对应的词语是“kyuyo”，其前缀是一个称呼地位较高的施舍者的敬词，意思是指地位较高者给予下属的施舍，以及保障其家庭生活所必需的“给料”。现在，日语中习惯用新合成词“hou-syu”来替代“kyuyo”。可见，“薪酬”的词源意义大致相近，无外乎指人们为基本生活得到保障而获取的劳动报偿。

实际上，“薪酬”概念也是一个历史范畴，在不同的时代背景和地域环境下，其内涵、外延是不断变化的。随着工业化起步、大发展，到后工业化社会的来临，薪酬含义由狭义到广义，从货币到非货币，从直接到间接，从物质、经济层面到精神、非经济层面，从外在到内在，逐渐扩展开来。工业化初期，从事体力劳动的雇佣工人从工厂获得的“工资”（wage），就是他们维持“柴薪浆醋”之基本生活条件的“薪酬”。而在工业化社会，“薪酬”概念扩展到整个社会的所有劳动者群体，对于白领雇员或政府雇员来说，一个普遍的称呼就是“薪水”（salary）。随着后工业化社会的来临，人们工作不仅仅是为了物质层面的“谋生”，而在越来越大的程度上开始追求精神层面的“价值”，更加注重从工作本身获得主体意义上的内在精神满足。这时候，“薪酬”概念被赋予更丰富的含义，相应地，其外延也更加广泛。具体而言，可以从其与货币、物质福利及工作本身的关系三个层面来阐述其含义的历史演化。一、薪酬与货币有关，又与货币无关

现代意义上的“薪酬”概念，其形成显然与工业化、市场经济时代大背景有关。只有在工业化大生产、社会化大交换的市场经济条件下，劳动力市场才成为整个社会产品及要素市场网络体系中一个必不可少且举足轻重的组成部分，以货币支付为基本媒介、手段和形式的雇佣劳动关系成为人们日常生活中最普遍的社会交往关系。这时，与现代组织管理直接相关、以货币工资为基本形式的“薪酬”概念才开始形成，并逐渐成为相关理论研究及管理实践中的专门词汇乃至关键术语。

在市场经济中，挣钱多少是一个人贡献大小的综合衡量指标。薪酬，无论是最初针对蓝领阶层（从事体力劳动的工人）来说的“工资”（wage），还是后来针对白领阶层（办公室工作人员，乃至现代各行业的普通职员）来说的“薪水”（salary），都与“钱”有关，或主要是以“货币”形式支付的。基于此，有学者甚至将薪酬定义为“雇员由于就业所得到的各种货币与实物报酬的总和”，或“与就业有关的、以货币形式直接支付或间接衡量的劳动报酬”。他们认为：薪酬仅是与雇员就业（受雇用）相联系的“报酬”（rewards），但并非所有与就业相关的报酬都是薪酬，薪酬不包括职务晋升、职业发展机会、精神鼓励等非货币形式的报酬，而只是能够以货币形式直接或间接衡量的部分。

显然，这种解释与人们长期形成的经验相吻合。但应该明白，薪酬概念的货币关联度或权重大小，有一个历史演化过程，而且可以作为量度一个国家或地区经济社会“现代化”程度的标尺。从工业化初期的“钱就是一切”，薪酬就是“钱酬”；到高度工业化社会时期，薪酬形式逐渐走向虚拟化、多样化，人们也开始明白“钱不是一切”；乃至今天一些进入“后工业化”时代的西方国家或发达地区，人们越来越意识到“钱远不是一切”，非货币表现的组织报偿具有更为重要的意义。其间，显然不只是一个简单的概念界定问题，而是一个基于艰辛曲折历史的“概念革命”或“思想飞跃”过程。事实上，现代组织人力资源管理中普遍认同的薪酬概念，确实在逐渐超越“金钱”或“货币”的局限，扩展为一种涵盖所有与组织成员个人职业工作相关报酬活动的新理念、新境界。

应该承认，货币作为一般等价物，无论什么时候都是衡量个人财富和价值的最重要尺度。但是，在现代后工业化的市场经济社会中，虽然“没钱万不能”，但“钱远非万能”，“金钱”在价值论层面具有非常丰富的意义（见专栏2-1）。因此，在界定现代组织人力资源管理意义上的“薪酬”概念时，如何提醒人们在“理直气壮拿钱”的同时，不忘记金钱之外难以用货币衡量的内在价值和人生目标，确实是一个攸关薪酬管理成败的“理念革命”。专栏2-1 相关链接金钱价值论金钱作为一般等价物，其价值具有象征意义。金钱，其具体实物形式在历史上五花八门，从石头、食物、烟草到兽皮、贝壳和人的头盖骨，什么都有，但其与生俱来所代表的都是人类某种社会交往关系。金钱必须首先在我们心中具有力量，才能在现实世界中具有力量。从最广泛的意义上说，金钱是一种关系的载体，它使我们能与别人合作，告诉我们应该怎样配置自己的能量。在现实中，金钱往往被人顶礼膜拜。从本源上来看，是因为它与生俱来带有某种“神圣性”。《圣经》警告“爱金恋钱是万恶之源”。但要知道，这里所说的万恶之源是对金钱的“爱恋”而不是金钱本身。从某种意义上讲，金钱在实际生活中确实是一种“考验”，它让我们明了什么才是真正值得我们热爱的东西。美元纸币上赫然印着“以上帝的名义，让我们相互信任”，也是金钱神圣性渊源的有力明证。但是，对金钱的崇拜乃至顶礼膜拜可能带来灾难性后果，不过，恰如驾驭魔鬼让它做天使的事情一样，如果将这种爱财求富、追钱逐利的潜在能量进行恰当引导和利用，也会给人类社会的发展带来巨大的好处。说到金钱问题，总让我们感到性命攸关。钱可以使我们得到物质满足，获得权力地位，从许多生存压力和外在束缚中脱身，但同时也使我们感到迷茫，觉得悬在空中总也抓不到，即使抓到之后，也容易稍纵即逝，结果，飘来荡去无所依托。金钱象征着活力和丰足，如果拥有金钱却不拥有金钱象征的活力和丰足，只能使金钱变成危险的幻觉。我们应该消除对于金钱的虚无缥缈的幻想，应该超越金钱而看到我们生命中更美好、更深层的真义。金钱要为真善美服务，而不应该成为假恶丑的仆役。金钱代表了外在的丰富，而灵魂则要求内在的丰富，二者的关系经常令我们迷惑。如果我们把挣钱本身看作生活的目标，那我们就很可能被金钱所束缚、所困扰，使金钱变成我们快乐幸福的障碍和负担。耶稣说：“让富人进入天国比让骆驼穿过针眼还难。”金钱崇拜会使人们失去精神家园，失去人生的真正目标和意义。金钱的确与人类社会经济可持续发展有关。“继承遗产是获得欢乐的一大障碍，遗产对于理想丧失所起的作用，正如可卡因对道德沦丧一样。”其实，我们真正能从父母处继承的，只有爱、勇气、关照和激励。在我们寻找外在的富有和内在的丰富时，诚实守信始终是最重要的东西。简单重复父辈的生活方式是一种生命力的无能和丧失，这是因为，当一种事物变得只能延续过去时，必然是衰败的开始。金钱折射人际关系、人生百态。“借债还钱”，是人与人之间的一种动态支付关系，说得更宽泛些，它反映的是大自然中所有生灵在天堂与地狱之间的轮回关系。我们因为得到生命而欠下了对大自然的债务，如果能偿还的话，那只能是死亡。当我们向人借债时，实际上是在告诉别人并让其相信，自己将来会成为什么样的人，在社会上取得什么样的地位，能够获得什么样的回报。有些人自视很高，有些人自甘平庸，也有些人自暴自弃，通过金钱连为债务链，也由此形成错综复杂的人际关系。我们今天的货币信用虽然不再根植于对金银的信任，但始终依托的是人与人之间的信任，直接根源于对社会、对政府、对每个劳动者的信任。正是每个劳动者年复一年地劳作，生产出源源不断的商品和服务，才赋予本无价值的信用卡以充实的财富内容。金融市场将人类能量导向最具生产力的社会机制，其熊牛变幻实际上象征着人类生命的循环变化。

资料来源：泰德·克罗福德.金钱传.珠海:珠海出版社，1997.内容经过笔者改动、修饰和整理。二、薪酬不仅仅是一种“物质报偿”或“经济报酬”

在人们传统观念中，薪酬应该是一种“实实在在”的劳动报酬。确实，在工业化初期，在经济发展和收入水平较低的历史阶段中，以及当今一些处于“发展中”的国家或地区，包括一些“发达”社会的贫民、普通劳工或底层群体，人们大都觉得“薪酬”就是与“吃饭”、“养家糊口”、“生存”和“民生”等有关的事情，甚至直接等同于“物质报偿”或“经济报酬”。

但是，随着社会经济发展水平的不断提高，薪酬概念所蕴含的意义也在发生变化。人们在说到薪酬概念时，对于其“物质”或“经济”（财务）层面的考量已大大淡化，而对于“精神性”或“非经济（财务）性”方面的权衡则逐渐加重。事实上，现代人力资源管理中的“薪酬”概念，不仅限于传统物质或经济性报偿，而且广泛涵盖了各种非物质或非经济性报偿。对此，人力资源管理领域的很多专家已经达成共识。

例如，1996年，美国的蒙迪（R.W.Mondy）教授和诺埃（R.M.Noe）教授在其撰写的《人力资源管理》教科书中，曾将薪酬界定为“作为个人劳动回报而得到的各种类型酬劳”，并将整体薪酬项目分为“直接经济报偿”（direct financial compensation）、“间接经济报偿”（indirect financial compensation）和“非经济报偿”（nonfinancial compensation）三大类。这种界定和分类具有广泛代表性。三、薪酬与“劳动观点”或“工作态度”直接相关“社会”是由“人”有机地“组织”在一起的，而组织就是由一群人凑在一起做事而形成的。薪酬就与在特定组织中“做事情”的人们有关，他们为组织“劳动”或“工作”所获得的报偿，就是所谓“薪酬”。“劳动”是针对前工业社会或工业化初期体力性工作方式的惯用语，而在工业化时代，特别是走向后工业化的当今社会，人们一般惯称“工作”。如上文所述，对于组织劳动者或工作者主体及其价值意义来说，其所得“薪酬”的内涵和外延，也同样有一个从“外在”到“内在”的历史逻辑演化维度。由此看来，在学理意义上关于薪酬概念的界定，与如何看待劳动或工作的“观点”有关。

传统经济学，特别是劳动经济学的一个想当然的假定是：劳动对人来说意味着一种“外在的苦难”。在那里，劳动被假定为一种给人带来“负效用”的东西，是人们一种“谋生的手段”，劳动者都是为了“挣钱”“吃饭”而不得不为之。在这种情景下，人们认为从组织中获得的薪酬，主要是一种“外在”于劳动或工作主体的、仅具有“手段”意义的物质或经济性报偿。但是，如果历史地、动态地、深层次地看问题，就可以发现：人相当大程度上是由“工作”来定义的。从人类学及社会心理学意义上来看，劳动是人区别于其他低等动物的根本标志，工作是人类实现自我潜能和价值的基本途径；劳动创造了人本身，工作本身界定了人性价值和人生意义。也就是说，人需要通过劳动成为真正意义上的人，只有通过工作才能体现“人之所以为人”的生命意义。对于“真正意义上的人”来说，劳动不仅是“谋生的手段”，其本身就是人生存和发展的具体生命形式，具有内在的人生价值和意义。确实，在人类历史上，原始社会中人的劳动还处于“蒙昧初开”的低下状态，往往与生物界捕食性活动“自然一体化”在一起，难分彼此；后来经历的奴隶制、封建制和资本雇佣制，都在一定程度上带有“轻视人，使人不成其为人”的专制性、奴役性乃至邪恶性，也往往使一大部分人（如奴隶、农奴或雇佣工人）的劳动或工作“非人化”，异化为一种外在的、被迫的、不自由和不人道的甚至是苦难深重的“非人性”活动。但是，对于“人”来说，这是一种“劳动异化”或“工作变态”，它毕竟不属于人类社会的“本质”，不符合人类社会进步的“正义”指向。正如马克思所说，历史应该是超脱于自然的“真正人的社会史”，我们不能对这种非本质、非人性、非正义、非正常的假象“信以为真”，去误解“人”、误导人本体存在的“劳动价值”或“工作意义”。

随着社会进步、经济发展和文明提升，人们在社会组织中的工作越来越具有内在价值和直接主体意义。尤其是在当代社会，一个人没有工作机会，不能从组织中获得相应的薪酬，已经不只是“没饭吃”那样简单的谋生问题，而且是更为根本的“人权”问题，因为劳动（工作）权是一个公民天然的、绝对的、在任何情况下都不可被剥夺的关于“人之所以为人”的基本权利。正因如此，当今世界各国，无论大小穷富，都将“充分就业”作为政府首要宏观政策目标和施政任务来抓，历届政府首脑都不敢稍有懈怠。总之，人是被工作定义的，工作本身蕴含着最直接、最重要的主体价值意义。

综上所述，在现代社会组织中，“薪酬”概念寓意十分丰富。简单地说，薪酬是现代社会从业者从所供职组织中获得的各种形式报偿或好处之总称。对于一个人来说，薪酬不仅是其收入的主要组成部分，是决定其生活质量和水平的重要因素，更重要的，是其（人力资本）价值和社会性存在意义的具体体现。对于作为组织成员的个人来说，“薪酬”不仅是组织对其劳动成果和工作贡献的认可（一般称作“劳动报酬”），是组织对其个人价值或人力资本要素贡献的报偿，更重要的是，反映了组织对其的“态度”（即通常人们所说的“待遇”）。对于组织经营或管理者来说，“薪酬”不仅是一种外在的“保健因素”，而且是决定其成员工作态度、工作方式和工作绩效的内在“激励因素”。对于作为组织财务风险承担者、物质资本所有者的出资人或股东来说，“薪酬”不仅是决定“人工成本”高低的要素价格，即作为人力资源要素价值市场表现形式的“人力资源价格”，也不仅是劳资集体谈判中讨价还价的一种“报价”或“筹码”，更是一个关系到组织可持续发展的重要制度动因。第三节坐破板凳：厚积薄发创造性转述经典激励理论

俗话说，“板凳要坐十年冷”，所有大学问家都是直面现实经年累月打坐修行，才最终厚积薄发有所发现的。BCC是笔者近十余年来，直面中国转型期企事业单位管理现实情境，认真检核审视现代管理学中关于组织激励的相关经典理论，在长期学术研究积累的基础上进行创造性转述而形成的。专栏2-2 学术档案经典激励理论家小传马斯洛，人本主义心理学代表人物。1908年4月生于纽约一俄裔犹太移民家庭，从小与父母关系冷淡，并终生仇恨母亲。1928年与表妹结婚，并在之前考入威斯康星大学，1934年获博士学位并留校任教，1935～1951年先后在哥伦比亚大学和布鲁克林学院从事性行为等相关研究。1951年开始，任布兰迪斯大学心理学系主任，1961年创办《人本主义心理学杂志》，1962年建立美国人本主义心理学会。1968年接受一管理公司研究员职位，如愿自由思考和写作，直到1970年6月突发心脏病去世，享年62岁。麦克利兰，1917年出生于美国纽约州弗农山庄，1938年获卫斯理大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。曾先后任康涅狄格女子大学讲师、卫斯理大学教授及布林莫尔学院教授，1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖，后转任波士顿大学教授直到退休。1998年逝于马萨诸塞州列克星敦市。麦格雷戈，1906年生，美国组织行为学家，20世纪中叶行为科学时代最具有影响力的管理思想家之一。1924年（18岁）获韦恩州立大学文学学士学位，1935年获哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教。1937～1964年，在麻省理工学院从事心理学、工业管理和组织发展方面的教学科研工作，1948～1954年，任安第奥克学院院长。1964年辞世。主要代表作《企业的人性面》（1957）。赫茨伯格，1923年生，著名组织行为学家、管理学家。先后获纽约市立学院学士学位和匹兹堡大学博士学位。曾任犹他大学特级管理学教授、凯斯西储大学心理系主任。长期在美国及全球30多个国家从事管理教育和咨询工作。在各种学术刊物上发表论文百余篇，代表作有：《工作激励》（1959）、《工作与人性》（1966）等。弗洛姆，国际上最具影响力的组织行为学家之一。早年毕业于加拿大麦吉尔大学，先后获得学士及硕士学位，后于美国密歇根大学获博士学位。曾在宾夕法尼亚大学和卡内基-梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理学院“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。曾任美国管理学会（AOM）主席、工业与组织心理学会（STOP）会长，1998年获STOP卓越科学贡献奖，2004年获AOM卓越科学贡献奖。莱曼·波特，美国著名组织行为学家。从耶鲁大学获得博士学位后，曾在加州大学伯克利分校任教10余年。1967年开始，任加利福尼亚大学欧文分校管理研究院院长和管理及心理学教授，后为该院名誉教授。曾任管理学会和工业组织心理学学会会长，并获得两个学会颁发的特别科学贡献奖。其主要学术贡献为1968年与爱德华·劳勒一起在《管理态度和绩效》中提出著名的激励过程模型。一、需要层次论

需要层次论（Need-hierarchy Theory）是最著名、最经典的激励基础理论。人本主义心理学代表人物亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）于1943年在《人类激励理论》（A Theory of Human Motivation）中首次提出，后又于1954年在其名著《激励与人格》（Motivation and Personality）中更加详细地论述了需要层次论。马斯洛的需要层次论是凭借直觉推演出来的假说，几乎没有得到实证支持。1961年，美国社会心理学家戴维·麦克利兰（David C．

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