作者：刘文瑞
出版社：中国书籍出版社
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历史深处的管理智慧2：战略决策与经营运作试读：
总序
拙作《史海管窥》出版后，得到师友多方鼓励。应博瑞森的掌门人张本心先生之邀，经过修订、补充、重新编排，增加了较多内容，更名为《历史深处的管理智慧》，分三册出版。
当初写这些稿子的动机，是想在历史与管理之间架起一座沟通的桥梁，从中汲取更多的智慧。现在市面上这类书籍越来越多，但总体上依然存在着学科隔阂。以管理为主业的作者，往往从实用角度出发，缺少深邃的史家眼光；而以历史为主业的作者，往往沉迷于典章故事，对现实的理解则流于肤浅。打通历史与管理的任督二脉，可以提高企业经营者的品位。
在旧作《史海管窥》的序言中，笔者曾经说过：英国学者柯林武德在《历史的观念》中认为，历史学是思想的一种形式，神学是关于信仰的思想，自然科学是关于外界的思想，而历史学则是关于人类的思想。历史学要回答的，就是弄清楚人类在过去的所作所为。历史学的基本方法，就是解释各种各样的证据，认识人自身。要知道我们能干什么，就必须看我们过去干过什么。说到底，管理必须从人出发，而人又是历史的产物。无视历史，就会受到历史的惩罚。藐视历史，可能会一时显赫，但最终会被历史所藐视。凡是试图把历史踩在脚下的人，多半会被历史踩在脚下。英国的那位主编过《剑桥近代史》的名人阿克顿勋爵（Lord Acton）有许多广为流传的名言，但有一句名言却往往被人忽视，即“历史的教训就是——所有人都不会从历史的教训中真正学到教训”。
我们不可能割断历史，当我们试图走出现实的迷宫时，历史的路标一直在那里招手。一本好的历史书，可以使我们在喧嚣之中回归沉静，可以使我们在浮躁之后回归坦然。中国历史过于繁复，这种繁复表现在同类事情总在不断上演，如果就事论事，难免失于肤浅。了解点历史的真相，对于深化人的思维有好处。历史不是一个个事件的堆砌，不是一连串年代的累积，也不是一些叱咤风云人物的业绩账簿，历史是一种智慧。透过历史，我们才能更准确、更深刻地定位现实。
但是，不要期望历史能够给当代的管理活动提供现成的答案。比附式的解说历史，机巧式的套用历史，恰恰会失去对历史的尊重。历史的功用，在于增进人们的智识思考，而不是提供现成的模仿范例。对于经营管理来说，当代管理学发源于欧美，有着浓厚的西方色彩。这种管理学，有着强烈的工具理性追求，具有严密的数理支撑，这正是它的优势所在。现代管理绝不能排斥由工业文明产生出来的人类智慧，如果试图以中国传统文化来对抗机器大生产孕育出来的当代管理，那等于是用大刀长矛之类冷兵器对付飞机大炮。我们可以说毕癉的活字印刷术早于古登堡，但如果现在还要用木活字版或泥活字版取代古登堡印刷机，那多半脑子有点问题。然而，这不等于我们可以彻底抛弃或者割断自己的传统。从技术的角度看，传统的管理方法早已过时；但从精神的角度看，传统的文化积淀早已渗透了我们的血脉。管理必须有理性和技术，但不仅仅是理性和技术。对历史经验的探索，对前人智慧的领悟，恰恰可以弥补理性的单一和冷峻。
今天，我们重新观察历史与管理的关系，可以得到更深刻的认知。社会科学领域的大家，往往在深厚的学术浸淫之中面向历史追索智慧，探求本源。经济学家熊彼特曾经说过，经济学包括历史、统计和理论三大块，如果让他重新开始，他将首选历史。其理由有三：第一，“如果一个人不掌握历史事实，不具备适当的历史感或所谓历史经验，他就不可能指望理解任何时代（包括当前）的经济现象”；第二，“历史提供了最好的方法让我们了解经济与非经济的事实是怎样联系在一起的”；第三，“我相信目前经济分析中所犯的根本性错误，大部分是由于缺乏历史的经验，而经济学家在其他条件方面的欠缺倒是次要的”。纵观当今的管理学界，理论的丛林已经十分茂盛，统计的实证研究也遍地开花，唯独历史的分析论证依然薄弱，因此，在历史中发掘管理智慧，尤为重要。实践中的企业家，也可从经验中感受到阅读历史著作有可能比理性计算获得更多的管理启迪。著名管理学家德鲁克，曾经强调斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》是最好的管理教科书；而与德鲁克齐名的大师马奇，则一直用文史名作当领导力教材。
随着中国经济的发速发展，越来越多的人寄希望于中国在管理领域获得重大突破，人们对中国话语、中国范式的期望也越来越大，而要掌握中国话语，构建中国范式，就离不开历史积淀。只有认真考察文化基因、行为习惯、民族心理中的历史遗传，才可真正领略中国人的管理智慧。从组织角度看，中国传统的组织建制和运作机制具有强大的生命力；从领导角度看，文武昭宣，唐宗宋祖，个个具有中国特色；从用人角度看，制度安排和选拔锻炼，有着浓郁的本土情境和历史传承；从决策角度看，选择考量和制约机制，处处表现着中国式思维；从价值准则看，礼乐文明和教化体系，彰显着中国独有的治国理政方式。所有这些，都值得我们仔细研究，考察其内在奥秘，端详其外在表现，获得相应的感悟和理解。
西学进入中国后，对中国产生了巨大的影响。西学之长在其分科促成的精细，西学之短亦在其分科造成的隔阂。中国的管理学科，深受来自西方的影响。这种影响从积极方面看促进了中国向现代化的转型，而从消极方面看则是以西方的眼光观察本土资源，置自身于他者地位。现代化以失去主体性为代价。研习中国历史，重建中国自身发展中的主体地位，可以促进西学与中学的融合，推动理论与实践的对接，实现理性与情感的渗透，用中国话语说明管理智慧。中国的进步，既有来自外生变量的应对，也有来自内生变量的滋润。把外来影响与内部生长因子融为一体，方可不失根本。
在中国的管理研究中，既要防范欧美中心主义对本土思想的贬低和冲击，又要防范天朝老大心态对本土思想的夸张和虚骄。中外互为参照，而不是互为支配，在全球化的过程中体现多元化。在管理思想的研究上，真正体现出“理一分殊”的中国思想。以中国的人性假说为例，它从儒家和法家的争论中展开，以善恶为分野和论证标的，不能简单套用却可以与西方的经济人和社会人假说比较。在历史事件中，可以看到支配中国人行为的、已经变成无意识层次的人性假设之内涵和表现。再以中国的社会组织为例，它最早产生于历史上的宗法制，并形成了礼制体系，演化出王朝官僚制。不能照搬但可以参照韦伯和巴纳德的理论，以历史记载说清中国人的行为场域、行为平台和运作规则，从中发掘中国特色的组织原理，并进一步探讨中国历史上的组织体系演变。至于中国传统的行为规则和管理技巧，更需要从多个角度论证其中的本土特色；中国传统的管理思想，更需要还原儒墨道法各家各派思想源流中的管理洞见。本书期望能够在这些方面有所建树。
对中国史有着深刻洞见的陈寅恪先生，强调真正的学问必须从两个方面入手：一是“吸收输入外来之学说”；二是“不忘本来民族之地位”。他以佛教为例来说明这一现象：“是以佛教学说，能于吾国思想史上，发生重大久远之影响者，皆经国人吸收改造之过程。其忠实输入不改本来面目者，若玄奘唯识之学，虽震动一时之人心，而卒归于消沉歇绝。近虽有人焉，欲然其死灰，疑终不能复振。其故匪他，以性质与环境互相方圆凿枘，势不得不然也。”“窃疑中国自今日以后，即使能忠实输入北美或东欧之思想，其结局当亦等于玄奘唯识之学，在吾国思想史上，既不能居最高之地位，且亦终归于歇绝者。其真能于思想上自成系统，有所创获者，必须一方面吸收输入外来之学说，一方面不忘本来民族之地位。此二种相反而适相成之态度，乃道教之真精神，新儒家之旧途径，而二千年吾民族与他民族思想接触史之所昭示者也。”在管理实践中，以外来学说引领未来之走向，以本土地位确立经营之根本，正是陈寅恪先生的心愿所向，也是当今中国管理学界的使命。本书试图为实现这种使命有所贡献，期望得到读者的认可。刘文瑞第一章战略落地的陷阱1.从快速扩张到公司崩溃：苻秦的教训
企业快速扩张中，如果不能在组织、人事、经营方向和产品技术等方面形成有机整合，那么，扩张往往是瓦解的前兆。
十六国时期是一个乱哄哄的朝代，史称“五胡乱华”。就连专门的历史学家，也说不清那些游牧民族建立起来的小型政权的具体情况。就在这种混战之中，有一个氐族政权却创立了非凡的业绩，这就是苻坚时期的前秦。
在各路游牧民族首领中，苻坚确实是个人物。他接手的摊子并不好，前秦的开国君主是苻健，而继承苻健的苻生是一个变态的虐待狂，把朝廷折腾得乱七八糟。苻坚被逼无奈，以宫廷政变方式杀掉苻生，当上了“大秦天王”。他重用汉族书生王猛，把王猛看作自己的管仲和诸葛亮，整顿朝纲，惩处豪强，兴学劝农，与民休息，不久就把关中治理得井井有条，老百姓安居乐业，使关中成为他向外扩张的根本之地。
如果把前秦比作公司，前两任董事长不过是搭起个架子，到了苻坚手里，公司才真正有了自己的核心竞争力。任何公司，都有一种扩张的天性。当业务顺手、发展兴旺的时候，就不会再满足于只做一个小区域的生意，而要试图向外扩张。公司的扩张靠商业，而政权的扩张则靠征服。于是，苻坚以关中为本钱，东征西战，所向披靡，向东灭了前燕，向西打垮前凉，向北进逼代国，地盘迅速扩大。前秦由一个地方小公司，很快就通过武力兼并手段，扩展为整个中国北方的龙头老大。这时，苻坚觉得自己实力够了，就开始对寓居东南的东晋打主意。尽管王猛死时曾特别告诫苻坚，不要试图收拾东晋。但苻坚认为，时势变化，没有实力时当然不能谋取东晋，而现在情况不一样了。他算了算，前秦已经有了中国2/3的版图，能够集结起97万兵力，财富山积，军需丰厚。如果仅仅从“资产负债表”和“盈利率”来看，灭东晋不在话下。于是，他听不进任何劝诫，下达了攻击令。表面看来，前秦对东晋具有绝对优势。然而，淝水一战，苻坚兵败如山倒，内乱四起，规模宏大的前秦公司土崩瓦解，彻底破产。
在企业经营中，这种迅猛发展、急速扩张，看起来风光无限却又轰然倒塌的例子数不胜数，同前秦的情况差不多。那么，前秦究竟是在什么地方出了差错？
前秦的主要问题，恰恰是扩张过快过猛，而且在扩张过程中未能形成有机整合。从苻坚由关中出击算起，吞并大半个中国满打满算不过20年时间。这期间是一个接一个的兼并，一次又一次的征服。“九州百郡，十居其七，平燕定蜀，有如拾芥。”领域在迅速扩大，然而，被征服的区域并没有同前秦的根本之地关中融为一体。就好像当今的公司吞并，名义上归到了一起，而实际上各不相干，唯一的作用就是在公司的会计报表上大大增了一次值。苻坚志得意满之时，正是他治下的鲜卑慕容氏和羌族姚氏心怀鬼胎图谋自立之机。这种名合实离的公司结构，潜藏着极大的危机。一旦经营不景气，立即就会分崩离析。如果苻坚不发动对东晋的攻击，而是放慢甚至停止扩张步伐，回过头来整顿内部，实现前秦的整合，消化异己势力，由狂飙猛进转向稳扎稳打，未尝不是可行的战略。然而，在快速扩张面前能够急刹车的决策，不是每个精明的领导人都能做得到的。美国的通用汽车公司，在当年杜兰特时期也有过类似的教训。随着大量并购，公司的经营出现了重大问题，幸亏杜兰特辞职，由皮埃尔·杜邦和斯隆接手，进行了整个经营架构的事业部制改革，才使通用汽车重获生机。这种战略转变，往往需要最高领导人换班才能做到，而前秦不具备这种换班机制。
还要注意的一个问题是，兼并对象的经营方向与原来主打业务的相关度，也是兼并能否成功的一个重要因素。前秦在兼并前燕前凉时，应该说都属于北方民族，尽管族属不同但社会结构和治理方式都差不多。所以，前秦在这一时期所向无敌。然而，东晋属于中原正统政权的延续，在“华夷之辨”的传统中，无论是社会结构还是治理方式，都同前秦差别较大。因此，即使没有淝水之败，苻坚的兼并也大有问题。麦当劳把连锁店开遍了全世界，但它绝不会让中国的连锁店去经营北京烤鸭或者重庆火锅。所以，王猛临终前告诫苻坚：“晋虽僻处江南，然正朔相承，上下安和，臣没之后，愿勿以晋为图。”（《资治通鉴》卷一〇三）这是有深意的。从公司经营的角度看，前秦没有形成有机整合，而东晋却在王导和谢安等人的主持下，成功实现了北方南迁的士族与三吴土著士族的融合渗透。所谓“正朔相承”是指其文化上的优势，所谓“上下安和”是指其组织与人事上的整合。
由此可见，企业兼并，不能光看产品和利润，而且要看组织、人员、技术、文化能否形成整合优势。这种优势，不仅仅是会计报表的优势。如果只看到资产负债表的数据，就有可能犯苻坚的错误。2.“做大做强”的陷阱：隋炀帝的雄心受挫记
决策中如何留有余地，如何及时刹车，需要“做大做强”的企业家认真思考。隋炀帝给人们提供了这方面的反面借鉴。
隋炀帝在中国历史上名声远扬，不过不是好名声。正史中对隋炀帝没有多少好话，民间传说更不堪入目。但是，这样一位与殷纣王齐名的暴君，后来的史学界却一直有人为他打抱不平，隔一段时间总会看到为他叫屈的文章。原因无他，实在是因为这位暴君太聪明太能干了。
想当初，隋炀帝杨广年仅20岁时，统领天下大军伐陈，实现统一。军事上的才能暂且不谈，单凭在征战中能做到纪律严明，秋毫无犯，就显示了他的过人之处，“天下皆称广，以为贤”（《资治通鉴》卷一七七）。他称帝前的功绩，同后来的唐太宗有一拼；而夺得帝位的手法，也同唐太宗差不多。但两人当皇帝后的行为却大相径庭，所以也就导致后来的史书对他们的评价形成天壤之别。这一切，究根问底，都是隋炀帝的聪明能干害了他，生生把隋文帝苦心经营的江山断送了。
杨广当上皇帝的时候，天下初平，百废待举，正是大显身手的好时机。智力过人、怀有雄才大略的隋炀帝，当然不会放过这种历史机遇。于是，在他的领导下，各项大规模建设轰轰烈烈开展起来。如果说修建东都洛阳还可以算是面子工程，那么修建大运河则是亘古未有的大手笔。至于远征西域，巡行张掖，毫无疑问是拓展疆土、安定边疆的必要措施。包括史书上颇有微词的三征高丽，如果放在古代帝国的背景下观察，不但算不上致命失误，而且还要看作扬威天下的重大进展。还有在政治上创立科举制，在文化上引领古代诗歌的雄浑之风等等，都反映了隋炀帝的非凡才能。那么，这样一位赫赫有名、才华横溢的杰出人物，为什么会走上了身亡江都的不归路？这一点，很值得人们思索，尤其值得那些蒸蒸日上的企业家引以为戒。
实际上，经营一个公司同经营一个王朝相比，道理上差不了多少。任何公司，经过了起步阶段的艰苦创业后，一旦奠定了发展的根基，很容易就会被快速起飞的想法所主宰。如果凑巧公司的总裁有着杰出的智慧和能力，那么，“做大做强”几乎是铁板钉钉的事。但是且慢，如果意识不到发展道路上的陷阱和荆棘，那就很可能犯隋炀帝式的错误。现实中的企业，不乏隋炀帝式的经营者，更不乏雄心勃勃的大手笔，但一个个辉煌，都已经变成转眼即逝的流星，越耀眼陨落越快。
隋炀帝的失误，首先是没有认识到资源的有限性。企业的倒闭，往往也是从资金链断裂等环节开始的。“量力而行”说起来简单，但隋炀帝式的人物总是搞不懂自己的实力边界在哪儿。如果用现代决策理论来分析，很难说隋炀帝做的都是错的。单纯就那些“大手笔”来看，似乎每项都值得做，而且都有可行性。拿当时隋朝的人力物力财力衡量，做那么一件两件未尝不可。然而，隋炀帝过于雄心勃勃，全面开花，尤其是根本不考虑“大项目”在实施中的后续支出膨胀和连锁反应问题，这就使他在项目上马后陷入了困境。现实决策中，掌舵人必须考虑“沉没成本”。任何一项决策，在实施中一旦发现资源不足，就会使掌舵人陷入两难：放弃则前功尽弃，“沉没成本”打了水漂；继续则实力有限，除非“挖潜增效”甚至“割肉补疮”。在这种情况下，决策者往往会被未来的辉煌所诱惑，总打算咬咬牙挺过这一关。但从概率的角度看，一旦资源匮乏，能挺过难关的是极少数，大多会中途夭折。历史不容假设，然而如果隋炀帝运河修了一半而中止，或者高丽没打下来干脆收手，都不至于失败得那样惨。在这个问题上，决策者应该有这样的意识——半拉子工程或者烂尾楼，也比全面崩盘好。明智的决策者在诱惑面前，首先要学会放弃。
其次，越是强盛，越要考虑无为而治，对积极性要有适当压抑。当一个企业蒸蒸日上时，你得有“过冬”的准备。尤其是部下都跃跃欲试想大干一场时，掌舵人要学会泼冷水。所谓无为而治，并不是真正的无为，而是落脚于“治”。如果部下发热，领导就得适当降温。当然，如果部下冷漠，领导就得加温。“上下一心”是事业上的追求，而不是一起发烧。开车时能不能及时刹车制动，不是发动机的责任，而是司机的责任。隋炀帝就是一个不高明的车手。文帝打造了一个新的统一帝国，就好像开发出一种前所未有、功率极大的新款车，而炀帝则只会领略最高车速的惬意，却不能在飘起来时减速。这样飙车，十有八九会坠入深渊。
所谓可持续发展，就得以隋炀帝为戒。而“烈火烹油、鲜花着锦”之盛，从来不能持久。老子云“飘风不终朝，骤雨不终日”（《道德经》二十三章），就是这个道理。唐太宗和隋炀帝相比，能力上不见得强多少，但他能克制，会收敛，起码在执政早期是这样。隋炀帝式的聪明并不可靠，等到哀叹自己的漂亮脖子谁来砍的时候，一切都无济于事。只有认识到这一点，才不至于把企业变成耀眼的流星。3.要虚名还是要实惠：攻韩还是伐蜀的选择
企业在迅速发展中，要虚名还是要实惠，往往是一种选择困境。如何不被虚名困扰，做到名至实归，是对发展战略的考验。
战国时期，商鞅变法以后，秦国的实力迅速崛起，向哪儿发展，成为摆在秦国君臣面前的重大战略选择。这就像现在那种业务迅速膨胀的企业，必须寻找新的市场和新的投资领域。
公元前316年，地处中原的韩国向秦国发动了攻击。同时，今天川渝一带的巴国和蜀国也打起来了，双方都向秦国告急求救。秦国此时的实力，恰好能够借机进行扩张。但是，尚不具备同时两线作战的能力。是打韩国还是打巴蜀，秦国君臣有一场争论。
丞相张仪主张打韩国。他认为，韩国的三川是天下中心，地处韩国的周王室是名义上的天子。拿下三川就可以取得中原腹地，控制周王室就可以挟天子以令诸侯。人们常说争名于朝，争利于市，三川和周室就是天下的朝和市。只要同韩国的两邻魏国与楚国修好，拿下韩国的三川没有问题。
大将司马错提出反对意见，主张打蜀国。他认为，富国必须扩地，强兵必须富民，王业必须修德，这三者是得天下的资本。秦国同关东强国相比，依然地小民贫，因而只能从容易的地方下手。以秦的实力攻蜀，就像豺狼驱羊，万无一失。而蜀国又是西南戎翟中最强的。其地可以广国，其财可以富民，拿下它还可以获得禁暴止乱的名声。“拔一国而天下不以为暴，利尽西海而天下不以为贪。”（《史记·张仪列传》）如果攻打韩国，劫持周室，秦国获得的是恶名，而未必获得实利。更重要的是，韩国和周室知道自己无力抵御秦国，势必求救于齐、赵、楚、魏，以三川的地盘送魏，以象征天子权力的九鼎送楚，那么，秦国就危险了。
秦惠文王采纳了司马错的意见，举兵向蜀，进展顺利，得到了蜀国的大片土地民众。“蜀既属秦，秦以益强，富厚，轻诸侯。”（同上）加上以前秦国对关陇和北地的经营，积累了足够的本钱。正是有西南和西北两大区域的支撑，奠定了秦国席卷关东六国的雄厚基础。
当今的企业，在发展过程中，也会面临这样的选择。要虚名还是要实惠，往往会使经营者陷入两难困境。在这种困境面前，由于各种各样说得出口和说不出口的原因，总有相当一部分人会被虚名所迷惑，最终被虚名压垮。打开那些企业经营中的失败案例，这种因为追逐虚名而垮掉的公司比比皆是。当年胡志标经营的爱多，秦池在央视拿下的“标王”，无一不是前车之鉴。最典型的，莫过于史玉柱的巨人大厦。为了争得“第一”的名声，不惜代价不断增高楼层，导致红极一时的巨人集团轰然倒塌。这些教训，值得当今的企业家深思。
即使是经营得非常好的企业，也会在虚名面前踌躇不安。有些管理学家就对通用汽车同日本汽车争夺世界销量第一的角逐提出过尖锐批评，认为日本人不图销量第一的虚名，获得的利润却远远超出了通用，技术创新更是走在了通用前面。还有人对世界500强的贡献和中小企业的贡献加以比较，发现真正的市场获胜者是那些名不见经传的中小企业，发出了“排行榜害死人”的感慨。当然，这些观点还是有争议的，但是，仅仅相关问题的提出，就足以使人们警惕。
必须指出，不务虚名不等于不要名声，而是要做到名至实归。如果为了实惠而不顾名声甚至声名狼藉，那就等于自己拆自己的台。历史上秦国的争论，假如去伐韩，秦国会得到强盛的虚名但同时也是恶名，而伐蜀，秦国不但得到极大的实惠而且也得到了“助弱御强”的好名。如果没有巴国的求救而直接攻打蜀国，秦国虽然能获得实惠，名声却不大好。秦国君臣的高明，就在于他们通过辨析，不失时机而兼获二者。由此来看，秦国后来能完成统一大业，自有它的道理。4.顶层设计如何接地气：《礼记》的启示
自下而上的经验积累和不断试错会产生出有效的制度，自上而下的理性演绎和强令实施则会制造出自负的陷阱。
作为中国人，都知道四书五经是儒家学说的代表性经典。如果没有读过原文，只是按照教科书的介绍来了解四书五经，很容易把它看作儒学的“顶层设计”。但是，只要读过四书五经的原文，不管对儒学持什么观点，批判的也好，赞扬的也好，都会对“顶层设计”的说法产生疑问。
以《礼记》为例，这是最容易产生“顶层设计”误解的一本书。从各种教科书中了解《礼记》，会认为它是关于礼制体系的代表作，对古代的礼仪系统给出了全面的解释，阐述了礼制在君臣大义、社会等级、教育训导、纷争辨讼等方面的规范作用。即便引用原文，也有可能会印证这种教科书式的套话，人们首先会看到礼制的大义概括：“夫礼者，所以定亲疏，决嫌疑，别同异，明是非也。”其次会看到礼制的意义综述：“道德仁义，非礼不成；教训正俗，非礼不备；分争辨讼，非礼不决；君臣上下父子兄弟，非礼不定；宦学事师，非礼不亲；班朝治军莅官行法，非礼威严不行。祷祠祭祀供给鬼神，非礼不诚不庄。”再进一步就会看到井然有序的礼制具体内容，分为吉礼、凶礼、宾礼、军礼、嘉礼五个方面，具体到一举手一投足，都有不厌其烦的规定。至此，你可能丝毫不会怀疑礼制的顶层设计性质，而且还有可能发出感叹，古人怎能考虑得那么全面？
然而，如果真正读《礼记》原文，可能会产生不一样的观感。但这需要耐住性子，逐字逐句而不是跳跃扫描式地把那些过于啰唆甚至有点絮絮叨叨的细节陈述看下去，你就能看到，同样的礼节，在不同事务中会采用不同的表现方式，尤其是不同人物、不同年龄区段，礼仪规范有着种种差别，这会给读者提供一个可以想象的场景，使读者产生现场感。而这种现场感是顶层设计创造不出来的。再进一步就不难发现，所谓礼仪，本质上是社会交往具体实践的经验总结。例如，关于进门，《曲礼》要求外来者先看门口，门口有两双鞋，就说明屋内有二人，能听见屋内说话则进，听不见说话则不进；进门时，眼光要看着脚下；进门后，门原来开着就继续开着，门原来掩着就把它再掩上，等等。如果看到这里，你还会认为礼制是顶层设计吗？
真正读完《礼记》，而不是只看那些官话套话式的介绍和评价，就能得出结论：这样的礼制，绝不是顶层设计出来的，它只能来自于具体的生活实践。礼源于俗，《说文》的解释是：“俗，习也。”而习的本字从羽（习），同鸟有关。《说文》称：“习，数飞也，从羽从白。”如果再查查《说文》羽部就可发现，古人关于鸟的飞翔有多种描写。同样说飞行，习和翔就有着细微差别，习是“数飞”（向前飞），翔是“回飞”（盘旋飞）。鸟盘旋飞时翅膀多是不动的；而向前飞时翅膀要不停扇动。由此，人们才把类似于扇动翅膀的重复行为称为习，而习的积累固化就变成俗。习和翔的细微区别，由习到俗的演变，无论如何也是顶层难以设计出来的，只能在实践中逐渐形成。如果不了解习的翅膀扇动本义，单纯看经过长期演变到今天简化的“习”字，恐怕绞尽脑汁也想不到“凉风习习而生”的原貌。
辨析习字的本来面貌，无非是想要说明，在礼制和习俗的关系上，不要迷信顶层设计。古代中国能够成为礼仪之邦，不是圣人设计出来的，而是民间演化出来的。所谓圣人（例如以制礼作乐而著称的周公），是习俗实践的总结归纳者，而不是靠着某个“正确理念”的演绎设计者。人类社会的进步，是在不断试错中向前行进的。没有实践中的不断试错，就无法得知什么是“正确”。过于迷恋顶层设计，认为通过顶层设计就可以不需要试错过程，本质上是一种理性的自负。
再以法律制度而言，清末民初，中国面临着重大的制度转变，王朝时代的中华法系要实现近代转变。但是，这种转变如果不考虑中国历史上的司法习惯，单纯依赖近代法制理念，设计出一个表面上完美无缺的新型法制体系，那就很有可能在实践中行不通，出现俗语所说的“不接地气”。面对这种局势，晚清到民初，当局进行了大量的中国各地民商事习惯调查，并力求把这些习惯融入新的民商法内容之中。而在持顶层设计观念的人看来，习惯要遵从法律，而不是法律需融入习惯，所以，这种调查和尊重是对旧制度的退让，是对新制度的“反动”，需要彻底摈弃。在革命思想的支配下，中国曾经出现过一些全然不顾旧有社会习惯的新法新制。然而，顶层设计者可能没有想到，旧有习惯会使新订法律的实施折扣过大而变成一纸空文，新订法律的强行实施又会彻底摧毁旧有秩序，结果使中国进入了无序状态。这种无序又会积累出更多问题，为了解决层出不穷的问题，又需要更权威、更高端和更全面的顶层设计。在中国社会的转型中，一直存在着底层实践的习俗和顶层理念的设计之间的冲突乃至脱节。
批评顶层设计，并不是说底层习俗就无可挑剔，更不是说需要绝对遵守习俗，而是要从方法论角度看到顶层设计的迷失。从实践习俗出发，是强调人类行为的试错性，承认理性有限，“正确”是在不断试错中逐步积累形成的。从顶层设计出发，是强调正确理念的主导性，认为以正确的制度规范纠正习俗谬误是天经地义的合理行为。前者是经验主义思路，后者是理性主义思路。我们并不反对理性建构，但是，脱离了经验制约的理性建构，很有可能会建构出最终崩溃的“侏罗纪公园”。读《礼记》可以得知，即便是顶层设计，也需要“因俗以制礼”。第二章战略谋划面面观5.战略设计以资源为据：《隆中对》的战略制定失误
战略必须有相应的资源支撑。没有确切的资源计算，只有煽情的文学描述，是古代文人治国的通病。
诸葛亮的《隆中对》一直是脍炙人口的名篇，有不少人把它作为古代战略分析的典范，它也确实赢得了历史上的高度赞扬，未出茅庐而三分天下，体现了诸葛亮过人的战略眼光。然而，如果从管理角度仔细分析，我们可以发现，《隆中对》不乏失误之处。批评诸葛亮并不是特意标新立异，更不是站在今天的角度给古人找茬，而是试图寻求一种可能超越古人的途径和方法。
诸葛亮为刘备描绘的战略使命，是顺着刘备“欲信大义于天下”的兴复汉室旗号，寄托重建统一王朝的理想；能够看得见的愿景，是“跨有荆益”造成鼎立之势；攻守策略，是利用刘表的见识浅薄和魄力不足，先取“北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀”的荆州，占据“用武之国”的地利；再取“沃野千里，天府之土”的益州作为后盾，呼应四战之地的荆州；面对北方拥有百万之众、挟天子而令诸侯，“诚不可与争锋”的曹操，据有江东、已历三世，“国险而民附，贤能为之用”的孙权，内修政理，外结孙权，待机而起，以宛洛为主攻方向，以秦川为侧翼呼应，进取天下。这一设想如果完全实现，确实可以做到“霸业可成，汉室可兴”。后人对此多有称道，却鲜有刨根问底吹毛求疵者。如果细究，不难发现，《隆中对》在战略分析层面，尤其是对实力和资源分析打了马虎眼，埋下了知其不可而为之的伏笔。
大体上，《隆中对》的失误，首先表现在资源分析的不确切上。对资源缺乏精确的计算，只是一种大略的估计，这是中国古代文人治国的通病。黄仁宇之所以批评中国古代缺乏“数目字管理”，大致也是出于对这种现象的感慨。刘备当时没有多少本钱，却又急迫寻求崛起的途径。为他提供咨询方案的诸葛亮，以《隆中对》的形式为刘备提供了一个相当诱人的咨询报告。但是，这个报告的致命缺陷，正在于这种诱人的前景缺乏资源支持。诸葛亮的分析，仅仅考虑了当时的地理态势和集团分布，对刘备手里所掌握的、可利用的、可借用的各种资源是有所夸大的。
透过“三分天下”设想的表象，我们可以看出，这一战略的实现，起点在于掌握荆益二州。即便有了荆益二州，其实力依然不足以挑战曹操。所以，《隆中对》的全部战略构想都建立在联吴的基础上。而在某种意义上，蜀吴联合，在多数情况下是蜀的一厢情愿。对此，以诸葛亮之聪明不可能看不到，但是，为了使三分天下的战略设计能够站住脚，他在为刘备提供咨询报告时，有意不谈联吴的种种困难。对此，精明的刘备也十分清楚，他们只谈联吴的价值和意义，而不谈联吴的可行性，不过是出于自身利害关系的选择性失明而已。
当然，在曹操的进逼面前，联吴的可能性不是没有。问题是这种联合抗曹的积极性，蜀远远大于吴。此后曹操向吴国发起的进攻，客观上大大助了刘备一臂之力，使吴蜀联合变为现实。但是，在这种联合中，吴国的获益远远比不上蜀国。所以，此后这种吴蜀之间的战略伙伴关系一直磕磕绊绊。而到关羽的刚愎自用破坏了吴蜀关系后，《隆中对》的战略设计就已经基本失败。
对于一个管理咨询者来说，在提出咨询报告时，不考虑现实资源对战略目标的限制，这个报告就很成问题。《隆中对》的失误恰恰在这一点上暴露无遗。当联吴还具有很大的不确定性时，“三分天下”的设想就把它当作一个确定前提来看待，这是后来蜀国战略失败的重要原因之一。而吴蜀联合的力量不对等，吴国君臣那种“吃了亏”的感觉，又使这种联合孕育着裂痕。后来刘备不听劝阻同吴国翻脸，不完全是为关羽复仇，很有可能是对吴国咄咄逼人的压力的一种反弹。因为失去荆州后，蜀国的战略已经受到致命打击。对刘备这种人来说，事业前景的断送，远比兄弟之情更容易导致孤注一掷行为。
当然，我们完全可以把《隆中对》看作一个试探性、摸索性的战略构思。然而，在刘备君臣后来的实践中，显然不仅仅是把它当作构思，而是当作操作性方案。所以，尽管有实施过程中的细节调整，比如诸葛亮经营南中，后来又经营陇地，都是用来增强自己的战略实力，弥补原来完全依赖联吴的战略局限。但是，当吴蜀联合已经出现危机时，蜀国君臣并不能及时做出根本性战略调整。究其原因，在一定程度上是由于《隆中对》并未给后续的战略调整留下足够的余地。
分析《隆中对》的失误，不是吹毛求疵。恰恰相反，这一战略设想是非常杰出的，唯其杰出，所包含的失误才具有致命性。《隆中对》作为古文名篇，可以为我们提供很好的教益。然而，在中国当代的管理咨询中，我们不难发现，类似于《隆中对》这种轻视资源限制、缺乏条件分析、没有调整余地的报告，还屡屡出现。以文学笔法描述一个诱人前景，而不是以理性分析冷峻对待现实，这是战略研究之大忌。6.诱人使命背后的危机：《隆中对》的战略衔接失误
任何战略，都要做到使命与策略的衔接。高调诱人的使命，无论多么吸引人，没有可实现的策略，最终不过是美丽的肥皂泡《隆中对》的战略失误，除了资源限制外，还表现在使命与策略的关系上。
战略是为了实现使命的，所以，任何战略，在具体策略设计上，都要表现出策略与使命的衔接。而《隆中对》在这一点上，恰恰犯了战略之大忌。
同曹操和孙权相比，刘备要地盘没地盘，要实力没实力，他的优势主要在于“皇叔”身份。所以，为了保持道义上的优势，更实际的是为了增强自己的号召力，刘备是以“兴复汉室”为口号的。不管他是否出于内心的真诚，外表上冠冕堂皇的旗号不能丢。即“欲信大义于天下”。这一选择，无论从哪个角度来看都是可取的。但是，占据道义优势并不等于具有可行性。当刘备把自己的使命定位于“兴复汉室”时，这种充满道德责任感的愿景，不过是抢占了一块只存在于想象之中的虚幻高地，并无实现的可能。对于这样一个基本没有多大期望值的使命，诸葛亮给出了三分天下的对策。而这个对策，只要联吴抗曹成功，就可以变为现实。这正是《隆中对》被人们称道的地方。变虚幻为真实，进而把历史上屡见不鲜的割据称雄变为兴亡继绝的义举，这无疑具有化腐朽为神奇的魔力。
用一个非常高尚、非常正义的使命作为战略选择的理由，好处是巨大的。尤其是在中国的传统思维支配下，相对于实体和目的上的正当性而言，人们一般不重视程序和手段上的正当性。而且，有相当多的人会认为，只要目的正当，就可以给不太光彩的手段穿上道德的外衣。比如，以刘备而言，为了兴复汉室，从同样是汉朝宗室的刘表、刘璋手里夺取荆益二州，会显得理直气壮。
问题是，这种高尚的使命和现实的策略，能否做到紧密衔接？从《隆中对》来看，这种衔接是有疑问的。因为仅仅据有荆益二州，只能算割据一方，不能算兴汉大业。所以，诸葛亮把这种衔接巧妙地寄托在一个虚无缥缈的“天下有变”的机会上。“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”这固然十分美妙，然而，诸葛亮回避了一个战略设计必须回答的问题：如果“天下无变”，没有这样的机会该怎么办？
答案很简单，如果没有这样的机会，策略与使命就无法衔接。于是，这一战略就带来了一个很要命的后果，“天下无变”，也得按“天下有变”来操作，否则就失去了道义上的正当性。正是这种战略失误，使得三国之中实力最弱的蜀国，到后来不顾一切进行北伐，六出祁山的行动方案就是这样出台的。尽管以诸葛亮之聪明，不会看不到这样做的危害，但不这样做，就等于放弃了信誓旦旦的使命。所以，明知扛不起“兴汉”的大旗，也只能硬着头皮扛起来。蜀国的困境，恰恰是最初的战略目标造成的。既然“汉贼不两立”，那就得拼上命去对付“贼”。
更重要的是，“兴复汉室”使蜀国在称帝问题上陷入了两难。当曹丕称帝后，刘备该怎么办？按照战略使命，刘备应该坚持不称帝，讨伐曹魏，扶立汉室正宗。但是，蜀国君臣上下都知道，这个使命不过是个旗号，当不得真。刘备不称帝，就不能满足大臣将领的心愿，会失去众望，人心涣散。对此，连诸葛亮也不得不以十分勉强的“大王刘氏苗族”为理由而劝进。但是，正是称帝之举，使“兴复汉室”的使命蒙上了“窃命”的阴影。为了抵消这种阴影，保证旗帜不倒，尽管“益州疲弊”，也要“北定中原”，在不顾实力的道路上越走越远。
恢复汉室和三分天下之间的不衔接，是《隆中对》在战略设计上存在的重大缺陷。类似的战略失误，值得今人引以为戒。尤其是那种高调诱人的使命，能否有现实可行的策略与之衔接，是判断战略优劣的一个重要标尺。7.战略实施要有调整余地：《隆中对》的战略目标失误
人不是神，不可能预定好一切，所以，制定战略应当明确战略转移的边界条件。撞了南墙还不回头的战略，肯定不是好战略。
任何战略，在实施中都存在着信息反馈和不断调整。人们的理性是有限的，不可能做到十全十美，所以，在进行战略设计时，能不能预留出实施中调整的空间，是衡量战略优劣的一个重要尺度。
诸葛亮的《隆中对》，从整体来看，显然是一个“两步走”的战略。第一步是“三分天下”，第二步是“兴复汉室”。后来人们对它的高度赞誉，实际上只与第一步有关。可以说，在刘备取得荆州和益州，建立自己的战略根据地时，《隆中对》的设想有如高屋建瓴，尽管存在着资源不足的缺陷，但不失为一个极具发展潜力的构思。所以，在刘备建国的第一步，《隆中对》具有极大的积极意义。然而，当它进入第二步时，问题已经暴露无遗。
战略调整需要审时度势。这种调整可以分为两种：一种是战略总目标可行，仅需要根据实施中的反馈信息进行枝节调整；一种是发现战略总目标无法实现，需要对目标进行根本性调整。《隆中对》本身，没有留出这种根本调整的空间。尤其是当刘备“创业未半而中道崩殂”，蜀汉面临着战略调整的重大关头时，原本就主持战略设计的诸葛亮，在“益州疲弊”的危急存亡关头，依然坚持原定战略目标不变，在平定南中之后，以北伐态势表明了自己坚持第二步战略的信心。“今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。”《三国志·诸葛亮传》）很明显，诸葛亮认为，蜀汉的战略只需要枝节调整，不需要改变战略目标。
那么，诸葛亮的判断是否恰当？就以他脍炙人口的《出师表》而论，人们在赞扬其鞠躬尽瘁的耿耿忠心时，往往忽略了“益州疲弊”和“北定中原”之间的不配套。而明知实力不够还要坚持北伐，固然有诸葛亮以此表达忠于先主遗志的意图，有前期经营汉中等地已经付出的沉没成本考虑，但最根本的，就是他认定《隆中对》的战略目标不可更改。
有意思的是，后主刘禅在这个问题上恰恰同诸葛亮不一样。史学界有人认为，刘禅并不是个傻瓜。假定这种说法成立，那么，刘禅的“胸无大志”何尝不是一个调整“兴复汉室”战略目标的信号。但鉴于刘备的“托孤”，鉴于诸葛亮的实权和威信，“扶不起的阿斗”只能以自己的消极来表达自己的不同意见。即便刘禅真是弱智，那么，哪怕他仅仅是一个名义上的皇帝，哪怕丞相如何出类拔萃，也得考虑一下最高领导人的阻力对战略实施的影响问题。
让我们换成公司来考虑，一个“董事长”要放弃、而“总经理”却要坚持、实力又处于劣势的并购计划，成功的概率有多大？
诸葛亮是绝顶聪明的，然而，他为何还要“知其不可为而为之”？原因之一，就是当初《隆中对》的战略目标具有不可更改因素。刘备集团先前的所作所为，都建立在兴复汉室的前提下。一旦更改这个目标，就等于彻底否定了原来的行为正当性。因此，《隆中对》从提出伊始，就决定了这一战略目标只能一条道走到底，无法实现类似于“彼可取而代之”“苍天已死，黄天当立”的战略转换。既然战略目标不能调整，所以具体方法也就难以大幅度转向，吞并天下不能转换为保境安民，攻势不能转换为守势，都是在所难免的。
后人“出师未捷身先死”的感叹，实际上包含一个误区——即假如诸葛亮还活着就能打败曹魏。这种误判古今中外屡见不鲜，所以更有警示价值。比如，谈到鸦片战争中林则徐被罢免，人们不禁叹气，好像如果道光不罢免林则徐，林则徐不离开广州，就能打败英国人（关于这个问题，茅海建《天朝的崩溃》一书有相当深刻的论述）。谈到通用汽车的破产保护和重组，人们也会产生联想，“假如斯隆再世”，似乎通用就不会出现危机了（德鲁克同斯隆的观点分歧，正同这种对未来危机的预见有关。德鲁克认为通用的战略实施多年取得巨大成功后肯定需要改变，而斯隆认为以往的成功说明这种战略需要坚持）。这种思维，实际上是没有把战略本身的失误和人员运作的失误区别开来。固然，有很多战略失败，是相关人员搞砸的；但也有很多战略失败，是战略本身的问题。尤其是那种表面很诱人的战略，更容易使人们产生判断失误。
当然，是否需要做出根本性的战略转移，归根到底要依赖于战略设计时确定转换战略目标的边界条件。《隆中对》竖起的兴复汉室大旗，从一开始就是拒绝战略转换的。因此，根本就不可能设定战略转换的临界点。所以，刘禅放弃“兴复大业”的行为，就变成了一种“战略背叛”。
现实中，这种不能转换的战略，一旦失败，人们往往归因于没有坚持下来，而且还会振振有词地强调：“最后的胜利产生于再坚持一下的努力之中。”对于这种说法，我们不妨想想，诚然，有通过坚持和韧性取得成功的战略，但也有因为坚持而失败得更惨的战略。当年，史玉柱的巨人大厦坚持了，秦池白酒的央视标王也坚持了。结果如何？所以，一个战略目标是否值得坚持，要根据具体情况而定。
对于经营来说，有不适当的战略转换导致目标舍弃出现问题的。当年，柯达在经营战略上果断放弃照相机业务，聚焦于胶片业务，取得了极大优势。于是，这一战略转移成为MBA的成功案例。但是，随着数码相机的兴起和胶卷业务的萎缩，从更长时段看这一战略转移是否成功又产生了疑问。60年代，松下幸之助果断放弃计算机，被看作明智，然而，随着IBM的崛起，松下的放弃是明智还是短视也成了问题。“一根筋”式的坚韧，和“撞南墙”式的固执，有时候很难区分，中间只有微妙的差别。对此，我们不奢求一个战略能够“千秋万代”，但是，我们必须在现有条件下，在战略设计中做出是否需要重大调整的临界标准设定。古人不可能对这种战略转移的临界点进行数理分析式的严密论证，寄希望于诸葛亮做出麦肯锡式的战略转移临界点分析，无异于责备关羽为什么不用机关枪。
批评《隆中对》，不是说故意要同诸葛亮过不去，而是提醒人们在赞誉古人的同时，要清醒地看到我们可以超越古人也能够超越古人的时代进步。8.如何判断战略的高下：三国战略比较
诸葛亮的《隆中对》最为高调，它之前鲁肃的《江东对》更为务实，曹魏“挟天子以令诸侯”更易操作。比较三者，可以得到战略设计上的启迪。
在诸葛亮之前，就有人提出过与《隆中对》类似的战略，这就是鲁肃在建安五年初见孙权时所献的对策，可称之为《江东对》。
鲁肃当时刚刚出道，在周瑜推荐下拜访孙权，已经清楚地看到曹操的实力，建议孙权“鼎足江东，以观天下之衅”（《三国志·鲁肃传》）。鲁肃所说的鼎足，是以曹操占据的北方为一方，孙权盘踞的江东为一方，刘表刘焉分领的荆州益州为又一方。在一定意义上，鲁肃与诸葛亮所见不谋而合。所不同处，在于两人的对象不同，所以对“鼎足”的设想有区别。
应该说，鲁肃的“江东对”设想更实际。因为鲁肃辅佐孙权之时，东吴的实力是现成的；而诸葛亮提出隆中对之时，刘备是兵败后逃到新野，寄居樊城，还没有实力立即取代刘表。所以，鲁肃的“鼎足”，其三支力量是现实存在的；而诸葛亮的“鼎足”为两实一虚，刘备的一支尚在蓝图之中。
更重要的是，鲁肃在诸葛亮之前，就看到了“汉室不可复兴，曹操不可卒除”，要比诸葛亮现实得多。正因为鲁肃和周瑜在东汉帝室尚存的情况下清醒地认识到汉室衰亡不可挽回，所以晋人习凿齿痛骂二人为小人。然而，这一认识把《江东对》的使命定位在建立孙权自己的帝业上面，与《隆中对》的兴复汉室使命完全不同。有人以为，刘备和诸葛亮打着兴复汉室的旗号，可以更具有道义上的号召力。但从战略分析和战略设计的角度看，缺乏现实条件的道义口号，往往是战略实施的陷阱。也许，正是由于刘备缺乏实力，蜀汉君臣才会坚持“兴复汉室”不松口。
如果再进一步比较《江东对》和《隆中对》，就可发现，鲁肃之对策，是借北方混战之际，东吴进伐黄祖，取得西进据点，进逼荆州刘表，占据长江中游，再图向益州扩展。一旦“竟长江所极”，就可变鼎足之势为南北对峙，此时，按照鲁肃的设想，既然汉室不可复兴，就应该堂堂正正与曹操争夺，“建帝号以图天下，此高帝之业也”。尽管孙权表面上不敢如此“大逆不道”，假惺惺称：“今尽力一方，冀以辅汉耳，此言非所及也。”但此后的行动和表现证明，他是全盘接受鲁肃建议的。而诸葛亮之对策，要比鲁肃晚出，荆州已经由于刘表的两个儿子之争给刘备造成了可乘之机，但这个机遇能否成为现实尚有太多变数，至于益州，距离现实更远。所以，《隆中对》的核心是要创造出“鼎足”中刘备之一足。可以说，《江东对》是立足东吴自身的战略分析，而《隆中对》是围绕汉室兴复的战略创意。假如后来不是由于偶然因素促成了张松与法正向刘备献蜀，《隆中对》的实现难度极大。如果撇开其他因素仅仅从战略设计角度而言，鲁肃的《江东对》，要比诸葛亮的《隆中对》更具有可行性。
那么，为什么《隆中对》在历史上更为出名，而《江东对》除了专业历史工作者很少有人知晓，显然不是由于《隆中对》战略上更为成功，而是其他原因造成的。最重要的是《隆中对》兴复汉室的理想带来的正当性，而《江东对》的务实给了别人“叛汉”的口实。
汉末各方的战略构思上，还有另一个值得研究的参照，这就是曹操的战略。曹操作为“清平之奸贼，乱世之英雄”（《后汉书·许劭传》之评语），实际上在起事之初并无明确的战略。他的谋士荀彧，对曹操战略的形成起了重要作用。
荀彧建议曹操以兖州为根据地，就像刘邦保关中、刘秀据河内一样看待兖州。“将军本以兖州首事，平山东之难，百姓无不归心悦服。且河、济天下之要地也，今虽残坏，犹易以自保，是亦将军之关中、河内也，不可以不先定。”“深固根本，以制天下，进足以胜敌，退足以坚守，固虽有困败而终济大业。”（《三国志·荀彧传》）更重要的是，荀彧还建议曹操迎接汉献帝到许，“挟天子以令诸侯”。此后，曹操有了稳定的立足地盘，有了皇帝为自己背书的合法性权力来源，迅速成了气候。
相比之下，袁绍比不上曹操的短处在战略上暴露无遗。沮授曾建议袁绍“宜迎大驾，安宫邺都，挟天子而令诸侯，畜士马以讨不庭，谁能御之”（《三国志·袁绍传》注引《献帝传》），但袁绍心怀疑虑而不听。后来田丰又建议袁绍袭击许都以迎天子而定天下，袁绍照样不听。纵观曹操，始终坚持“挟天子”的政治优势，却再无其他相对固定的战略。所以，曹操的战略，是没有固定方向的柔性战略。他不过是一直在打类似于“尊王攘夷”的正统牌，王牌不变，使用王牌的手法上却随机应变。
曹操这种战略似乎很老套，而且平淡无奇，但曹操边走边看，智谋迭出，把自己的牌打得有声有色，且由曹丕继承打到了三国的最后。以战略思想的眼光看，曹操的战略是另一种路数，它不进行要素分析，而是确定一个战略抓手，然后灵活展开，最接近于明茨伯格所说的“手艺型战略”。相比较之下，诸葛亮的战略最为理想化，鲁肃的战略最为务实，曹操的战略最为成功。尽管三国的战略在本质上都是先成就霸业后统一天下，但在战略使命上有明显差别。曹操的使命是在平乱中扩展，东吴的使命是在扩展中称帝，而蜀汉的使命是在动荡中复汉。如果不考虑实施策略，那么诸葛亮的《隆中对》最能激动人心；如果使命和策略兼顾，那么鲁肃的《江东对》最能统合二者；如果策略优先，那么曹操的“挟天子”最利于操作。上述三个战略，在实施中都有相应的调整和变化，而诸葛亮的战略实施起来最为艰难。清代赵藩为武侯祠撰写的楹联：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”从管理角度咀嚼，可能别有风味。9.战略调整的权衡：从“利不百，不变法”说起
战略设计必须考虑隐性成本和隐性收益。如果只看显性成本和显性收益，无异于决策机制的傻瓜化。
战国时期的商鞅变法之前，有一场著名的争论。主张变法的商鞅和反对变法的甘龙、杜挚吵得不亦乐乎。商鞅当然要大讲特讲变法的好处，反对变法的甘杜二人自然要陈述变法的危害。商鞅的理由，紧扣“富国利民”的主旋律，得到秦孝公的高度支持，甘杜二人的反对意见，则主要陈诉变法的弊端。甘龙的理由是消极性的，强调不变法可以“不劳而成功”“吏习而民安”。杜挚的理由是算计性的，强调“利不百，不变法，功不十，不易器。法古无过，循礼无邪”（《史记·商君列传》）。多少年来，教科书都是把甘杜二人作为“反动派”来批判的，说好听一点也是“保守派”。但如果从管理学角度看，难道反对、保守就没有一点道理？
实际上，甘杜二人有点冤枉，因为他们并没有从价值观上敌对变法，而是出于利害权衡的角度不赞同变法。“敌对”和“不赞同”在含义上是有区别的。但在中国古代，不赞同就等于敌对，所以，甘杜二人就万劫不复了。如果以现代眼光看，甘杜二人充其量只是提出质疑，并不公然抗拒。由此，我们不妨得出一个推论，能否区分敌对与质疑，是现代社会同古代社会的重大区别之一。哪怕把这种不赞同叫作反对，也没有到公然颠覆秦国政权的地步，所以，在可以妥协的政治体系中，这是能够容忍的争论。
从管理学角度看，这一争论还可以继续剖析。变法当然要进行利害算计。古人没有那么精确的计算水准，但商鞅能够说动秦孝公的地方，就是展现出变法有可能带来的丰厚收益。而作为变法的倡导者，商鞅没有列举变法需要支付的成本。但毫无疑问，收益是大于成本的，否则，秦孝公岂不是成了傻瓜？问题在于：即便变法的收益大于成本，它是否划算还需要再斟酌。
甘龙的算账法同商鞅不同，他没有说收益，而是仅仅看支出。假如收益不变，那么，一动不如一静，须知要改变习惯，也是需要巨大成本的。变法肯定要增加成本，包括有形的、物质的成本，也包括无形的、精神的成本。甘龙对这种成本增加的强调，看似同商鞅相反，实际上思维逻辑是一致的，不过是一个消极一个积极而已。商鞅只看收益，甘龙只看成本，正好是同一思维的两极。
杜挚同甘龙、商鞅都不一样，他所进行的，是收益和成本的比较。这种算账逻辑，同现代的边际收益思路吻合。不过，杜挚要求的边际收益显得过高。收益不超过百倍就不能变法，收益不超过十倍就不能易器。需要我们思考的是，能不能这样考量？
当然，古人说的数字和比例，往往是虚指，只是一个相对数量的比较，当不得真。如果变法精确到真有百倍的收益，那么恐怕不止商鞅，杜挚自己也有可能站到支持变法的行列。他之所以这样说，一方面是夸大其词以强调其衡量准则，另一方面是通过比例变化突出隐性成本问题。在杜挚看来，变法比易器的隐性成本要大得多，百倍和十倍的差别概因于此。而如此强调变法的隐性成本，正是值得今日的管理活动关注的。
在企业管理中，我们往往会在制度变化、管理措施变化，乃至生产流程变化、设备技术变化等问题上，在变与不变之间彷徨踌躇，其中也少不了算账比较。然而，比较常见的通病是，主张变化时往往看重变化带来的收益，主张不变时往往看重不变省下的成本，多数情况下对于隐性收益和隐性成本估计不足，所以难免产生判断偏差。而这种判断偏差又会导致连锁效应和放大效应，把预期的划算变成现实的不划算，一旦不划算出现，就会想着如何解决这种不划算，其后续反应不是硬着头皮向前变，就是心生畏惧向后变。管理实践中的变革过于频繁，就像烙饼，火力过猛，翻动过快，外表烤焦，里面夹生，正是这种变革不当造成的。反过来讲，如果一个变革没有在抵消成本后带来明显的收益，没有形成变革后较为长期的稳定局面，那么，这种变革从成本考量上就值得质疑。
以此观之，商鞅变法的争论，很值得当代人们思考。这不是做翻案文章，而是寻求经验积累的智慧。第三章决策的复杂性10.决策成本与价值目标偏移：从李斯的算计说起
现实中的决策，经常会出现价值目标的偏移并受到沉没成本的支配，李斯就是极好的反面镜子。
秦始皇的丞相李斯，是一个聪明透顶的人物，能写一手极漂亮的篆字，文章流传千古，尤其是《谏逐客书》脍炙人口，政治见解也出类拔萃，高出常人许多。对秦始皇的统一事业，他是立有大功的人物。然而，这样一位集书法家、文学家、政治家于一身的人才，下场却不怎么好，被秦二世腰斩灭族。李斯的劫难，在一定程度上与他的善于算计密不可分。这么精明的人物在算计上是如何失误的，或许可以为现今的管理者决策提供一些参照。
李斯的发迹，据司马迁说是从观察到官仓的老鼠与厕所的老鼠境
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