作者：汤圆,老马
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
YES！产品经理（套装共2册）试读：
前言
在策划这本书的时候，就有许多朋友问我：这是一本什么样的书呢？
说实话，这个问题还真不好回答，但是我告诉他们，我可以说一下这本书的目标读者和能够解决什么问题。
我期望的读者是：
如果你是一位想转型为产品经理的职场人士，那么这本书非常适合你去读。
如果你是一位已经在产品管理岗位上工作了一段时间的产品经理，那么这本书非常适合你去读。
如果你是一位对产品管理还有很多问题的产品经理，那么这本书非常适合你去读。
如果你是一位想提升自身产品管理素养的产品经理，那么这本书非常适合你去读。
如果你是一位关注产品管理在中国发展的非产品经理，那么这本书同样非常适合你去读。
总之，凡是对产品管理有兴趣的朋友都可以去读这本书。
那么，这本书能够解决什么问题呢？
如果你到现在还不知道产品管理到底是什么，那么这本书再适合不过了。
如果你经常被老总呼来喝去的做一些事务性的工作，那么这本书再适合不过了。
如果你经常处于强势部门的打压之下，那么这本书再适合不过了。
如果你经常疲于应付各个业务部门，处处救火，那么这本书再适合不过了。
如果你提出的想法经常被从来不知道客户在哪里的高层否定，那么这本书再适合不过了。
如果你不知道从哪些方面提高自己的产品管理技能，那么这本书再适合不过了。
……总之，一切中国产品经理已经遇到和可能遇到的问题在这本书里都能找到需要的答案。
101个关于产品管理的问题，对于中国的产品经理来说，已然是太多了，在总结出这101个问题后，我竟然不太相信，难道中国的产品经理就是在这样的困惑和处境中成长的？
101个关于产品管理的答案，对于中国的产品经理来说，应该是不多的，我不知道这101个答案是否可以真正解决中国产品经理最现实的问题，但是，我期望能够做到这一点。
这是一本什么样的书？我想：
它可以说是经管类的书，但是比经管类的书更实战。
它可以说是工具类的书，但是比工具类的书更易懂。
它甚至可以说是职场类的书，但是比职场类的书更有知识。
这到底是一本什么样的书，我想，答案很简单了：它就是一本想解决中国产品经理问题的书。
我期望这本书能够成为这样的书。如何阅读此书
是的，没有错，阅读此书很简单，用眼睛就可以了。
但是，很少有人过目不忘，因此，如果有条件，再找一支笔，一个小本子就可以了，把你认为有价值的记下来，一方面可以做个整理，另一方面也可以恢复一下自己的书写能力。
当然，用眼睛看，用笔记，只不过是一个输入的过程，我可不希望这是一次只有输入，没有处理和输出的阅读经历，因此，把你的大脑用起来，原则上我是希望一脑专用的，但是如果你有一脑多用的本事，那也是可以的。因为本书过于复杂，因此，我必须让一个负责此书的产品经理带你阅读此书，当然，他不仅仅是一个阅读的向导，更是一个不断提出各种问题的家伙，希望这个家伙能够担当此任，对得起每个月发给他的薪水。
本书共分为三个部分，分别是：
1.产品管理的基础问题
我们发现，许多基础的问题依然困扰着大部分的产品经理和企业，这是一个意识启蒙的过程，如果这些问题搞不清楚，你就会像酒后驾车一样，不知道什么时候就出事了。
2.产品经理的问题
这类问题很多，也比较分散，各个行业的产品经理都认为他所遇到的问题是最有针对性的，因此，他们都期望能够给予最现实和直接的回答，我们优选了若干个问题，希望能够起到抛砖引玉、举一反三的作用。
3.产品管理的问题
必须承认，有时候产品经理做不好事情，除了一部分个人能力原因外，也有很大一部分是企业自身的问题，企业如何看待产品管理和产品经理直接决定了做事的成效，因此，个人的问题很多时候是企业的问题，而企业的问题有时候也会引发个人的问题，我们希望能够调节这种关系，实现个人和企业的和谐发展。
好了，不多说了，那个家伙已经迫不及待地要亮相了，我的任务已经完成，现在主角就是那个家伙了。关于这个家伙
咳，大家好，终于轮到我闪亮登场了。
首先说明一点，我不是什么“家伙”，我是有名有姓的产品经理，我叫张泡泡，大家以后叫我阿泡就可以了。
这次他们把我拉过来做大家的向导，我一直认为他们是醉翁之意不在酒，看似是让我出头露面，增加我的知名度，而事实上则是把我架到火上烤，让我把在工作中的问题都暴露出来，在广大的同行面前丢脸，关于这一点，我已经做过多次严正交涉，可谁让他们财大气粗呢，用各种明的和暗的手段打压我，欺负我，对，就和美国人一样，忒霸道了。
在软硬兼施下，我知道了对抗是解决不了问题的，只有对话才能解决问题，因此，我发挥产品经理的主观能动性，想出了一系列以弱对强的策略，别看我现在屈服了，中国有句老话：风水轮流转。等我哪天翻过身来，看我不骑在他们的头上作威作福。
但话又说回来，我与UCPM那拨人是面和心不和，但是我与广大的同行、战友们还是亲如一家的，感情还是很深的。
我愿意用我的亲身经历现身说法，让大家看看一个目前来说不成功的产品经理是如何成长的，对于这次向导的工作，我的原则就是：
我的问题可能就是你的问题，我的经历也就是你的经历。
我给自己定了一个很清晰的目标，就是：
在我的引导下，经历了我的经历后，你会点点头，说一句：
产品管理！我懂了！
妥了，这就够了！
让我们从我面试的那一天开始吧！第1问产品经理是什么
三个原因促使阿泡努力要面试成功，争取留在Eyoung公司。
第一、这是一家规模不大不小，实力不强不弱，产品不好不坏，但是名气却还可以的本土软件企业。
话说20世纪90年代，当中国的软件产业开始迅猛发展的时候，这家企业就在一个专业的领域里获得了极高的知名度，据说当时该企业主打产品的装机率最高时达到了95%，当然了，95%里的95%是拜盗版所赐。
这类企业（不仅仅是软件企业）占据了中国企业数量的90%，它们通常具有这样的特点：
初期靠几个创始人的原始资本（可能是技术，可能是人脉，也可能就是一个机会，反正很少有初期就靠大规模资金的），辛勤地工作逐渐打下一片江山，随着市场和企业的发展，做的产品越来越丰富，企业员工越来越多，部门编制也越来越大，而开创者却越来越少地和客户交流（在他们的通信录里只有投资商的信息了），越来越只能从意识层面给予指导，操作层面的东西则给予的越来越少。
这类企业通常只有两个归宿：第一是快速地发展起来；第二是快速地消亡下去。
可惜的是，大部分这类企业都走向了后者，属于前者的企业凤毛麟角。
因此，它们被官方统称为：中小型企业。
Eyoung公司就是凤毛麟角的那种，据业内小道消息所传，这家企业今年将完成第一轮，规模达到数千万美金级别的融资，并且在融资完成后，随之就是启动IPO的计划。
如果真是如此，那么，这家企业极有可能摆脱吃了上顿没下顿的窘境，进入到不愁吃喝的小康生活阶段。
阿泡现在是愁吃愁喝的，因此就想找一家能长期解决温饱问题的东家。
第二、这家企业正准备实施产品管理制度。
这对于阿泡来说，是相当有吸引力的。
有个有趣的现象，凡是做产品管理工作的，多少有些自虐倾向，明知道产品管理目前在国内并不是一个容易出成绩的岗位，但凡是铁了心要走这条道的产品经理，总是不断地为自己找麻烦，负责一个产品的时候就琢磨着什么时候能负责一条产品线，等负责一条产品线了，又开始琢磨什么时候能负责公司整个产品部，等真正做到产品部经理了，又开始琢磨什么时候能够管理公司全部的业务，总之，产品经理是典型的“明知山有虎，偏向虎山行”的一根筋。
阿泡也不例外，听说这家公司今年要实施产品管理，这对于一个想在该岗位上再进一步的产品经理来说，精神上的追求显然超越了物质上的。
第三、让大家失望了，真的还有超越精神层面的，至少对阿泡来说如此，甚至可以说即使没有前两点因素，阿泡也要努力留在这家公司最根本的因素。
阿泡必须承认，这家公司的HR姐姐长得确实很漂亮。
阿泡是不会承认自己好色的，只承认自己有追求美的渴望，呵呵。
美的东西，包括人（那就是美人了），是能够改变态度的，甚至是能影响决定的。
听说国内某互联网公司老大是帅哥一个，因此，有不少职场女性就冲着帅哥CEO挤破了头皮要进入这家公司。
现在阿泡面临的就是这样一种情况，因此，阿泡在把前面两条因素彻底丢弃后，就把这条作为留到这家公司的最直接理由。
因此，接受美女HR姐姐的面试，阿泡必然是倾尽全力，积极应对的，当然，这种尽力和积极应对也只是在看到HR姐姐后才临时决定的。
实话实说，阿泡在产品管理这个岗位上应该属于半成品。
经验是有点，但不切实际的东西居多；
水平是有点，但夸夸其谈的东西居多；
见识是有点，但纸上谈兵的东西居多。
但是，阿泡还是非常自信地认为。应付HR的“一面”还是绰绰有余。
通常HR的面试都是流程化的，包括要提问的问题都是标准化的内容，就拿面试产品经理来说吧，通常分为三个阶段。
1.个人介绍。此阶段主要包括个人信息、既往工作经历说明，完全就是口述一遍简历。
2.产品管理知识问答。此阶段通常以问答题的形式进行，虽然说是关于产品管理方面的，但基本上HR都不会问到很专业的问题，只是初步了解一下你对产品管理到底有多少认识，当然，不排除那种敬业的HR会提前做一些相关准备，例如问你什么是产品经理，记住，这个时候尽量不要发挥，一定要引经据典地回答，因为HR很有可能也看了这本书。
3.自由发挥阶段。基于第二点，HR会让你说说你对产品管理、包括对本行业产品管理的认识，这个阶段是最为关键的，虽说是自由发挥，但也要有个度，太发挥了反而会让HR晕掉，一般来说，只要基于HR提出的问题，有条理地说明即可，最好用“1、2、3…”这样的形式，一方面可以简单说明你的想法，另一方面也可以让HR感觉到你这个人很有条理。
做事有条理、有重点，毫无疑问，是产品经理必备的素养之一。
这家公司的HR姐姐虽然漂亮，但外貌漂亮并不代表思路与众不同，因此，在面试中，完全是按照我归纳的流程进行的。
阿泡的记忆力一向不错，因此，在回答前两类问题的时候，可以说是引经据典，环环相扣，有理有据，天衣无缝。
其实阿泡比较擅长的是自由发挥，阿基米德曾经说过，“只要给我一个支点，我就可以撬动地球”，同理，对于阿泡来说，“只要给我一个话题，我就可以侃晕一切”。“你是如何看待产品经理这个职位的？”HR姐姐表情严肃，甚至可以说是毫无表情地问道。
我想笑，这种问题太没有挑战性了，别看HR问的问题貌似很有深度，其实这个问题对于她来说，就如同高中生面对解析几何一样，大道理都懂，但是深究就不行了。
因此，回答这个问题的根本在于：你能否把HR侃晕。
我整理了一下思路，调整了一下状态，开始口若悬河。“我个人认为，产品经理其实什么都不是，就是一个职位名称而已，英文名是Product Manager，来到国内后，被翻译成产品经理，因此有不少企业就根据产品经理这个职位名称，想当然地认为产品经理就是‘对产品进行管理’的职位，但是，我认为这种认识不能说是错误的，但至少是片面的。”“为什么呢？”HR姐姐开始上套了。“首先，产品经理是一种习惯性的称谓，也是被大多数行业所认可的，事实上，对于这个职位的称谓还有很多，例如我们熟悉的品牌经理，除此之外，还有以下几种名称：
顾客细分经理：Customer Segment Manager；
产业经理：Industry Manager；
大型产品领导人：Large Product Leaders；
方案经理：Program Managers；
等等。
因此，我认为我们不能基于职位名称来说明他做的就是产品管理的工作，而应该是根据他所担负的职责来定义他是否是产品经理。”“嗯！”HR姐姐义无反顾地沿着我的思路往下走。“其次，是职责决定职位，而不是职位决定职责。
有一种定义认为，产品经理就是‘负责对现有产品进行管理及营销的中层经理，也负责开发新产品’，我认为这只是一种简单的描述，而不是定义。
那么，产品经理是什么呢？
产品经理就是依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。”
同时，我告诉HR姐姐这个定义来源于《产品经理手册》，毕竟自己是搞软件的，知识产权保护的意识还是需要有的。“我觉得这才是对产品经理比较完整的定义。
要理解这个定义，只需要抓住三个关键词就可以了。1.依据公司产品战略
什么是战略？战略即为‘决定全局的策略’，具体到产品战略中，则为‘对市场发展进行前瞻性和对市场参与者进行优劣态势的判断，并据此而做出的对企业资源所进行的工作策略’。
由此可以看出，对于一个企业，产品战略从本质上说，它只是提供一个方向性的纲领说明。
例如。某企业要求整体业务的市场占有率在2010年度中增长10%，但是在2010年度中，如何实现10%的增长目标，则需要公司内所有的业务部门制定更为详细的策略和战术，例如销售部门需要制定A产品在不同区域销售的增长率，并把任务分解到各区域负责人身上。
因此，从公司产品战略上看，它会涉及多个部门的协同配合来实现战略目标，其中可能会包括市场、销售、渠道、研发、客服、财务等多个并行的部门，如何能够有效地让这些部门运转起来，步调一致地按照公司的产品战略开展工作，就需要一个类似于‘大脑’的公司组织对这些部门进行统一管理，这就是企业设立产品管理体系的必要条件。
而这个组织中的人员，就可以定义为是从事产品管理工作的，也就是我们常说的产品经理。2.某个（线）产品
我们知道，大多数公司都有多个，或者多线的产品，而产品战略具体到某个（线）产品上的时候，就会有所不同。
例如A产品作为公司的主要产品，并处于成熟期，在2010年度的目标是增加20%的收入和10%的市场增长率，这就说明了该产品的产品战略应该是利用成熟期产品的优势，对各目标市场进行更有力的争夺，而B产品则属于公司试探市场的产品，处于引入期，在2010年度的目标是首先要求保证产品的良性发展，其次才是获利的要求，这就说明了该产品的产品战略是保护性成长，并进一步对B产品的市场进行开发。
当企业有了多个产品和多种具体的产品战略后，就需要多个人来执行不同的产品战略。
例如，产品经理甲执行A产品战略，产品经理乙执行B产品战略，或者产品经理甲执行A类产品战略，并把A类产品下的B产品继续分配给产品经理乙，C产品分配给产品经理丙，这都是可以的，具体要依据公司的产品（线）划分进行人员安排。
而对于那些只有单一产品的的企业，我认为，可以建立产品管理体系，但是在此体系下，一般无须设立独立的产品经理，通常可以由企业总经理或者副总代管，这样做的好处是可以减少沟通环节，提高企业的市场响应速度。
总之，产品经理适合存在于多产品、多品牌、多市场的企业中，单一产品和品牌的企业一般没有必要设立独立的产品经理。3.担负根本职责
什么是根本职责？我认为，根本职责就是：导致产品成功或者失败的策略和方法。
一个产品的成功可能会有很多原因，而一个产品的失败则只有一个原因，那就是策略和方法的失误，因此，作为产品经理，更多的时候要担负的责任是‘让产品不失败’，这就是产品经理的根本责任。
那么这些根本职责都有哪些呢？我个人认为至少有：（1）根据公司战略制定所负责产品（线）的战略和目标；（2）根据产品季（年）度情况调整产品战略和目标；（3）根据公司战略优化产品（线）；（4）根据产品的市场反馈，为高层提出可决策的各类建议；（5）制定有效的竞争分析和竞争策略；（6）对现有产品和新产品进行管理。
以上6点为产品经理的根本职责，而我们所作的工作都是在此职责之下的具体表现，这包括的就多了，比方说。（1）竞争对手分析；（2）产品组合管理；（3）产品品牌管理；（4）市场需求管理（商业需求、市场需求、产品需求）；（5）规划和制定相关的产品策略；（6）产品所需资源的管理；（7）制定营销策略（价格、渠道、推广等）；
……
同时，如果仅从工作内容上来判断一个职位是否是产品经理，肯定是有问题的。
例如，市场需求的收集、整理和分析，在一些公司，市场部门、客服部门，甚至直接的开发人员都或多或少地在做，还有在开发过程中的资源协调、进度跟进等，项目经理同样具有这样的职能，因此，工作内容不具有排他性，而根本职责则具有排他性，所以说，判断一个职位是否是产品经理，要从这个职位的根本职责上来判断，单单依靠工作内容来定义，是不科学的。
因此，我认为。
产品经理被称为什么并不重要，重要的是这个职位是否担负起了一个产品经理根本的职责。”
人总是有好为人师的心态，阿泡也不能免俗。
此番高论说完，连我自己都情不自禁地为自己叫好。“阿泡，你又长进了，看这话说的。”
HR姐姐只是边听边记录，我不知道这是因为她听不懂我说的，还是真的被我侃晕了。
停顿片刻，HR姐姐终于说话了。“你的回答很精彩，让我这个外行都大概知道了产品经理应该做什么，看来你对产品经理有很深刻的认识，我会把这次面试的结果交给产品部经理，在一周之内，公司会通知你是否进入下一轮面试。”
可以听得出，HR姐姐对阿泡的认可是发自内心的，而不是那种礼貌的回应，因此，就在此时此刻，我认定，一周之内，我必然会再次坐在这个座位上。“你还有什么要问的吗，如果没有，麻烦你通知下一位，好吗？”HR姐姐不等我说话，就客气地让我腾出了这个座位。
其实我是想问HR姐姐“姐姐，你的电话是多少”。APAO Say：产品经理是什麽？这个问题要是搞不清楚，下面的100问也就没什麽看头了。那麽产品经理到底是什麽？正如阿泡在面试时和HR姐姐说的，产品经理其实什麽都不是，只不过是一个负责产品管理的职位名称罢了。即使如此，这个职位名称不是唯一的，在不同的行业有不同的叫法。这就是阿泡要说的，是否从事产品管理的工作，一定不能从职位名称来定义，而一定要从现实的工作职责来定义。现在，名不副实的产品经理太多了，滥竽充数的就更多了，还有不少不完整的产品经理，大概估算一下，基本得占到这个人群的95%以上。因此，我们讨论产品经理是什麽，其实根本是要搞清楚产品管理是什麽。那麽产品管理又是什麽呢？产品管理就是我们理解的对“产品”的管理吗？如果真是这样，这个工作倒是简单了，是个人就能做了。但问题是，现在许多朋友都认为产品管理就是这样的，因此，一大堆和产品有点关系的职位也把自己当成了做产品管理的了。同时，要知道，一种管理思想的普及必然是因为它的普适性，绝不是用一种坐井观天的视野去审视这个工作。因此，要理解产品经理是什麽，一定要搞清楚产品管理是什麽，它的普适性到底在哪里，只有这样，才能真正理解我们所从事的这份工作的价值到底是什麽。还好，郭姐姐并没有问得这麽细，我就不详细说了，但是有一点知道就可以了：产品经理，绝不是对“产品”进行管理，也绝不是天天琢磨着做一个什麽不切实际的改变世界的产品出来。第2问产品经理应该做些什么
在“一面”结束后的第三天，我就接到了Eyoung公司要我去复试的电话。
由此可见，他们是真的要招产品经理，并且也希望能够尽快招到然后上岗，不过阿泡个人认为，最为可能的原因是我在“一面”中给HR姐姐留下了深刻而美好的印象，因此，HR姐姐一定在复试负责人面前对我大加赞赏了一番，才使得复试负责人迫不及待地想看看这个叫阿泡的生物到底是骡子是马。
阿泡在前面说到过，一般来说，初试务虚，复试务实，因为初试通常都是HR来完成的，涉及的问题基本都是围绕简历开展的，大致就是三个阶段（请参见第1问），而复试的问题通常就超出了简历的范围，相对来说，针对性会更强，因为面试官极有可能就是你未来的领导，对于他来说，他当然希望能够通过自己自认为不错的眼光来从HR提供的候选人中选择最合适的下属了。
如果说初试的目标是“优秀”的话，那么，复试的目标就是“合适”了。因此，我们面试的原则就是：在HR眼里，要表现出你是最优秀的，在复试负责人眼里，要表现出你是最合适的。
因此，我通常认为复试是没有太大必要做功课的，因为你根本不知道面试官会如何考察你。
有量化考核的，给你一份考卷，让你回答一大堆问题；
有谈话考核的，和你谈几个比较专业的问题，看看你的思路；
还有下套考核的，通过面试时一个小的场景来看看你的素质。
总之，企业是想尽办法，用尽一切手段来折磨求职者，而求职者如果想通过做功课来应对各种预料到的和不能预料到的考核，我想那就只能是自寻烦恼，事倍功半了。
唯一的方法就是：以不变应万变，临场发挥，投其所好。
因此，我去面试，只是把自己捯饬得干净利索，精神饱满就行了，饭我是不会吃的，无论是早上还是下午，因为阿泡认为吃饭后会让人疲倦，面对往往能够决定存亡的一关，我是不能在任何一个细节上疏忽的。
阿泡最为反感的复试形式有两种：1.让面试的产品经理做一份题
如果是这样的形式，我可以告诉你，这家公司90%基本不知道产品管理和产品经理是什么，如果你脾气好，给对方面子，你可以忍着把题做完，在走出这家公司后，对着这家公司的大门挥挥手，“拜拜了您！”；如果你脾气不好，根本不想给对方面子，你大可以在卷子上写下一句话后，起身走人，这句话就是：你们家也是用考卷选拨CEO的？
2.让产品经理提供曾经做过的文档
不排除有些公司这样做确实是为了想通过这些文档来了解面试者的技能，但是，阿泡可以负责任地说，大部分这样做的公司其最终的目标肯定不是面试者，而是这些文档。
如果你不幸遇到了这种情况，那么，你可以很直接地告诉这家公司：对不起，我无权向还没有签订劳动协议的公司提供我的任何涉及个人以往工作成果的资料。
当然，阿泡是幸运的，至少这次复试没有出现这两种情况。
为什么这么说呢，根本原因在于。不是我懂的多，而是面试我的那个人懂的太少。
打他一进门，我立马看出这个人是做技术出身的，原因很简单，衬衣扣都扣错位了，他还浑然不知。
他进来后还直和我握手，一个劲说“抱歉，抱歉，刚处理了一些事，来晚了”，没错，肯定是搞技术出身的，连面试官的排场都装不出来。
这下我放心了，在还未交手之前，你的对手已经把底子露了出来，反正在阿泡的面试经历中还是第一次，难得，难得。
仔细端详来人，年纪不大不小，个子不高不低，身材不胖不瘦，就是在脸的两颊分布了不少低洼地带，就像飞机轰炸过的弹坑，按说他这个年龄早已过了出彩的岁数，嗯，可以肯定了，内分泌失调。
搞技术的作息不规律，饮食不规律，多少都有些内分泌失调的情况。
初次见面就让阿泡感到很轻松，环境轻松，心理也轻松。
轻松的环境是很容易出成绩的，有时候我就想，要是企业把工位都设计成半米多宽的大沙发，放上轻松的音乐，再加上漂亮的HRMM走来走去，是不是是个公司就能进500强呢？
说正事，我就是这点不好，经常神游千里之外。
流程性的互相介绍。“我叫阿泡，在做产品经理之前做过2年的开发，从2003年起开始做产品经理，负责过的产品有……”
对方边听边在我的简历上记录。
在第二次背诵完简历后，对方开口了。“我叫周扬，是公司新成立的产品部的负责人，其实现在就我一个人，光杆司令一个。”他不好意思地笑了笑，然后继续说道。“我和你一样，上个月我还是研发部的呢，这个月就要开始为公司建立产品部了。实话实说，现在让我负责产品部的建设，我还真没什么想法，虽然也查了一些资料，但是还是感觉有些缺乏思路，一是因为相关的资料确实太少，有价值的就更少了，二是因为各种说法都有，也不知道哪种说法是合适的。”“您说得没错，这确实是现状。”我赶忙附和以表明对方在见到我之前所做的工作是有成效的，哦，现在应该是周扬，周经理了。
周扬继续：“因此啊，我就对HR说了，我招产品经理就一个要求，真正是产品经理，是做过产品、带过队伍的。我听郭姐（原来那个HR姐姐姓郭，哇咔咔）说你的初试成绩挺不错的，因此这次复试，咱们就是随便聊聊，看看咱们怎么把公司的产品部搞起来。”
看见了吧，什么是魅力，这就是魅力，刚热完场，就已经成“咱们”了，全然已经把我当成一条战线上的战友了。
既然随便聊聊，那就聊呗。“我一直想搞清楚，产品经理到底应该做些什么，网上虽然也有这方面的资料，但是我感觉都不够详细，你能说一下你理解的产品经理到底应该做些什么吗？”
我说：“这个嘛，各个行业有各个行业的认识，都认为他们所从事的就是产品经理要做的，有些盲人摸象的意味。”“对，对，我也是这种感觉，各种说法都有，把我也搞晕了，你说说你的看法。”
对于这个问题，我是早有准备的，因为在以前的公司，我也负责对部门新人进行培训，做过总结。“其实产品经理的工作概括起来就是三件事：
1）知道做什么；
2）知道怎么做；
3）让别人去做。”“嗯，你说的挺有意思，但是你别介意啊，我的感觉是这也有点太意识流了吧，能不能说具体点。”
其实我比较反感别人在我说话的时候插话。我只不过是先吊一下你的胃口，你就沉不住气了？可谁让他即将可能，并且是很大可能成为我的领导呢，我先忍了。“那好，我就详细说明一下这三件事都是什么。
先来看‘知道做什么’。
许多产品经理其实不知道该做什么，整日被动地应付上面安排下来的工作，一旦出现工作的断顿，就会感觉无所事事，更有甚者会感到紧张，怀疑是不是哪里做错了，但是，作为一个合格的产品经理，怎么可能会出现这种情况呢？
知道做什么，并不是说你根据公司定义好的工作去做就行了，说实话，那些工作才有多少，这个工作的真正价值在于产品经理要通过自己主动的工作，告诉企业朝哪个方向做才是光明大道，而不是稀里糊涂地把企业引向歧途，或是跟着稀里糊涂的企业使自己走向歧途。
举个简单的例子吧。
比如说今年公司计划要上新产品，那么作为这个产品的产品经理，你就要知道为什么要扩充产品线，这个产品的价值在哪里，这个产品如果上马，是否会对现有的产品造成影响，是积极的，还是消极的，如果造成影响，应该怎么办，是删减现有的产品，还是停止新产品，或是重新对产品进行组合，等等，这也就是我们常说的产品规划，产品规划可不是我们理解的设计一个新产品那么简单，产品规划包括新产品的开发和对现有产品的优化，工作内容就是产品组合，工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合。
其实在这个工作里，产品经理只需要做三件事。
1）发现问题；
2）找到机会；
3）创新产品。
第一件事情解决的是知道市场有什么需求，对于产品经理来说，市场的问题其实就包含着无尽的市场需求。
第二件事情解决的是我们如何才能找到适合自己的市场位置，事实上，市场上的问题竞争对手也会看到，他们也会从中挖掘需求并考虑如何满足需求，而我们要做的就是找到适合我们的发展机会，尽量能够减小竞争的风险和市场的阻力。
第三件事情就是根据我们自己在市场中的位置以及企业的资源情况来制定出这个产品的发展思路，也就是要明白自己能够做什么样的产品来满足市场需求，解决用户问题。
这个工作用一句话就可以概括了，就是‘产品战略的制定’。
我有个老外产品经理朋友说得好。
It’s better to do a few things right than a million things half－baked.
做一件正确的事要比做一百万件半拉子的事情更好。
其实用咱们中国人的俗语来说，就是。
在这个工作上，产品经理要宁做方向对的乌龟，也不做方向错的兔子。
当然了，如果你能做方向对的兔子就更好了。”“不错，不错，浅显易懂，你继续。”看来，周扬对我的观点表示认同，认同就好，说明我回答的形式和内容都挺合他的胃口。“再来看第二件事情。知道怎么做。
这里面包含两层含义，第一是产品经理要知道自己本职的一些工作怎么做，第二是要知道产品团队的工作怎么做。
先来看第一点。
还拿上面那个产品组合的例子来说，比如说现在需要你去删减产品，作为一个产品经理，你知道应该去删减哪个吗？
靠什么？感觉？经验？高层意愿？还是干脆就抓阄？
最直接的一个指标，就是看每个产品的赢利能力，通过对产品赢利能力的评估来决定产品的删减。
但是又有多少产品经理知道如何做赢利能力评估呢？
损益表，成本核算，销售报表，产品经理要通过评估一定的数据才能比较客观地得出结果。
即使如此，也不能完全通过评估的结果来做出决定，还要看这个产品所处的生命周期，假设删减后，这个产品的直接固定成本是否会对其他产品的赢利造成影响，等等。
总之，在经过了客观和主观的分析，在经过了定性和定量的评估后，才有可能得出一个比较靠谱的结论。
这就是产品经理要知道自己的工作应该怎么做。
再来看第二点，知道产品团队的工作怎么做。
我认为，产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才。
因为毕竟一个产品从无到有，所要涉及的环节和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解、最好是熟悉每个业务环节的知识。
举个简单的例子，公司每年都会进行来年销售指标预测，不夸张地说，这是公司内最容易引起矛盾的工作。
如果是由上面制定，上面会为了报表好看，或者是给投资人一个信心，通常会把销售指标预测得比较高，但如果是由一线的销售部门或者个人预测，他们会为了降低自己的风险，更容易地完成绩效而把数据预测得低一些。
当出现这个情况的时候，作为产品经理，你又该如何面对呢？
是听上面的，还是听下面的呢？“要是我，我就会听下面的，毕竟他们是在一线跑的，更客观一些吧。”周扬回答道。“你说得没错，通常大部分产品经理会这样想，但是，换了我，我就不会简单地听信某一方的，而是通过自己的计算来做一个预测，你看，这就要求你必须知道如何来做销售预测，虽然这项技能是属于销售层面的，但是你作为产品经理，如果不懂，就很容易出现偏听偏信的情况。
最后的结果就是老鼠钻进风箱，两头不讨好。
不仅如此，如果是更为NB的产品经理，不但会自己做预测，而且还知道如何得出更客观的数据，这就需要更多的方法来完成，例如可以采用德尔菲法加指数平移法加销售人员法，这样得出的结果就比较接近客观了。
如果说这个工作是一种技能的话，那么第一个工作就是一种意识了。
事实上，在‘知道怎么做’的工作中，根本的是需要产品经理通过产品管理专业的知识和技能，向企业和团队说明如何做才能实现第一个工作所制定的战略，同样包括三件事。
1）规划产品路线；
2）设计产品策略；
3）制订年度计划。
这个工作其实就是对第一个工作的方案化。
战略是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的，战略也才有可能实现。
第一件事情其实就是告诉企业，我们这个产品（线）的目标是什么。
第二件事情其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标。
第三件事情其实就是告诉企业，我们如何才能一步一步做到。”
说实话，到这个时候，我真想给他画个流程图表示一下，但是转念一想，如果我这样做，是不是显得我有些太自以为是了，毕竟我是在应聘，适当收敛一点，恰到好处就可以了。
正当我要继续说第三个工作“让别人去做”的时候，会议室的门一开，探进一个头来，男性，秃顶，满脸疲惫，看上去似乎好几天没睡觉了。
他操着一口可能是湖北或者湖南那边的口音对周扬说：“小周，马上去大会议室开个会，很紧急，你还有多长时间？”
周扬抱歉地看看我，对秃头说：“马上，马上，我正面试呢。”
秃头似乎根本就没有注意到我的存在，头一缩，门一关。
我微笑地看着周扬，意思是是否还需要继续。
周扬不好意思地说：“你也看到了，老板叫开会，看来又得改时间继续聊了，我下周三有时间，你方便吗？”
我脸上笑着，心里却非常不快，不带这么折腾人的啊，我可不想再等一周，早一天上班，我的银行卡上就能少花一分钱，我想了想，试探性地说：“如果你晚上有时间的话，咱们可以在网上聊，不知道行不行？”
周扬眼睛一亮，“好啊，我怎么没想到，你说吧，晚上几点见？”“那就8点吧，对了，我只有QQ啊，MSN用着不习惯，我的号是xxxxxx。”
我们互留了QQ号，然后他开他的会，我走我的路。
在经过前台的时候，意外的收获出现了，HR姐姐，哦，不，现在应该叫郭姐姐了（当然只是心中默念了）正在前台安排事情，她当然没注意到我，每天那么多人面试，我又不具备华仔的外形，发哥的气质，实在是没有理由能让她对我有什么太深的印象。
但是看着她亮丽的背影和相当职业的举止，我再一次给自己打气：记住，阿泡，一定要来这家公司。APAO Say：阿泡说了，关于面试，一定是一面务虚，二面务实，郭姐姐问的那些内容都是阿泡倒着都能背下来的内容。但是周扬问的就比较现实了，毕竟他是我的直接领导，我估计，按照他目前的想法，一定是要找一个来了就能干活的，因此，他的面试肯定就是围绕产品经理应该做什麽开展的。其实产品经理应该做什麽，总结起来无非就是三点：1）知道做什麽？2）知道怎麽做？3）去做（主要是让别人去做）。听起来有些虚，是吧，呵呵，周扬也是这麽想的，但是各位别着急，这只是面试的一种技巧，先把面试官的胃口吊起来，然後再慢慢喂他。阿泡也知道，这三点许多朋友都能说出来，但关键是，你能展开，有思路、有体系地把这三点涉及的每一项工作以及它们之间的关系描述出来吗？更别说每项工作所涉及的思路、方法、工具这些更为具体的信息了。把这些搞出来，才能真正证明你对产品管理是有经验的。阿泡就行，周扬差点就被我侃晕了，说实话，要不是那个秃头打断了这次面试，估计周扬当场就拍板了。唉，没办法，晚上还得在QQ上继续面试，好了，各位先看着，我去准备一下晚上的面试。第3问产品经理的战术执行
很准时，我们晚上8点在QQ上如约见面。
互相问候了一下，无非是吃没吃饭，如果吃了，吃的是什么这类能够尽快进入聊天状态的闲话。
还好，他没吃饭，我也没吃饭，据他说，他是因为没有按时吃饭的习惯，经常就是几包饼干，几瓶可乐就凑合应付了晚饭，稍微奢侈一点的，就叫个麦当劳一类的快餐，当然如果这种垃圾食品也算是饭的话。
我没吃饭是因为前面说到的原因，和人聊天，尤其是谈论正事，我一吃饭就容易犯困，无论是在线下还是线上。
以下为我和周扬的聊天记录，为了方便大家阅读，我重新进行了整理。
周扬：早上的交流让我很受启发，不过估计还得慢慢吸收，你继续说说产品经理的第三个工作吧。
我：好的，我整理一下思路啊。
周扬：
我：产品经理的第三个工作，就是“让别人去做”。
周扬：那麽产品经理做什麽呢？
我：别急，听我慢慢说。“让别人去做”的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就放羊了，什麽都不管不问了，而是说产品经理要知道该做什麽，不该做什麽。
周扬：能具体说说吗？
我：我来举个例子。就拿软件来说吧，你的技术实力应该是公司里出类拔萃的吧？
周扬：还行吧。
我：我相信仅靠你的实力是能够做出一个很“好”的软件产品来的，在20世纪90年代，靠个人的实力曾经造就了一大批著名的个人软件作者，例如求伯君、鲍岳桥、严援朝、王江民（借此怀念王老师）、梁肇新等，但是，你现在在市场上还能见到这些软件的踪影吗？
周扬：他们我都知道，我们老总和他们还是好朋友，这些软件确实已经不如以前了，你是不是想告诉我这些软件失去市场的原因？
我没有直接回答，而是延续我的思路。
我：为什麽会这样呢，其实原因很简单，当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动，就必然会被淘汰。任何产品都是这样。
因此，当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不再是简单的技术实力或是销售实力。
因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品。
而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品。
我们经常说产品要“适销对路”，但是对于产品经理来说，应该是先有“对路”，才有“适销”。
早上说的前两个工作就是保证“对路”的，第三个工作就是保证“适销”的。
但是，适销的工作是商业运作非常关键的一个阶段，涉及一个企业方方面面的部门，例如技术、BD、PR、销售、客服、运营等部门，这麽多部门，这麽多人，而一个产品从构想到在市场上站稳脚跟，又需要很长的时间，这麽庞大的一个团队在如此长的一个周期内工作，谁来负责？毫无疑问，是靠这个产品的产品经理来负责。
这个阶段是由众多的大大小小的工作构成的，你总不会指望让产品经理一个人事事亲为吧？
周扬：那肯定不行了。
我：但是，你说如果产品经理完全不参与，完全交给各业务部门自己完成，那也是不可能的，我说了，这麽长的时间，这麽多的人，这麽系统的工作，再加上部门之间、产品之间本身就存在一定的不协调，如果真的不管，肯定会出大问题的，我相信你们的研发和市场就经常打架吧？
周扬：嘿嘿。
我：因此，“让别人去做”这个工作就是说执行层面的工作要让业务部门去做，因为他们能够专业地完成这些工作，而对于产品经理来说，在这个阶段，只需要做好三件事情就可以了：
1）方向引导；
2）过程管理；
3）工作指导。
第一件事情就是所有的业务部门都要按照制订出的产品发展计划来做，但是在现实的工作中，走偏甚至走错的情况时有发生，因此，产品经理首先要保证团队工作方向的正确。也就是要告诉你的团队“做什麽”。
第二件事情就是产品经理要对工作的过程进行监控，但是你会说，这个过程这麽长，难道处处、时时都要监控吗？当然不是这个意思，实际上，产品经理在这个工作中基本的工作思路就是“卡两头，保中间”。
什麽意思呢，就是说产品经理只需要把每个环节的入口和出口控制好就可以了，这就是“卡两头”，对实现的过程只要保证是按照既定规范和流程做的就可以了，这就是“保中间”。
至于业务团队是如何实现的，产品经理完全不需要过多地干预，因为产品经理在这个工作中是“以结果为导向”的。
这就是要告诉你的团队“怎麽做”。
第三件事情可能许多人会有误解，认为工作指导就是对业务团队的工作指手划脚，这里的工作指导是指对过程中会影响到产品发展的事务的影响。
当然，这种指导通常不带有“权力性”，而是靠流程规范和个人影响来完成的，因此，其成效的好坏在很大程度上依赖于企业流程、规范和执行的成熟与否。
也就是要告诉你的团队“正确地做”。
这也就是产品经理的战术执行，这种执行实际上是有双层含义的。
对于业务团队来说，产品经理的这个工作是带有指导和方向性的，而对于高层来说，这个工作则是一种战略方案在业务层面上的执行。
我们常说产品经理是一个最具有现实价值意义的中层职位，根本原因就在于这个职位担负了商业管理和营销管理的双层责任。
周扬：商业管理我大致明白，但是产品经理和营销管理又有什麽关系呢？
我：这个说起来就更多了，今天先不聊这个，要是有机会咱们再探讨。
其实，我这是先吊吊周扬的胃口，也就是评书里的“且听下回分解”，要让他有足够的好奇感，这样他对你就会有足够的神秘感了，哈哈！
周扬：行吧，那咱们继续。听了你的介绍，我也大致明白了产品经理要做些什麽，我把我的想法说一下，看看是不是这个意思啊。
产品经理其实是一个不但横跨职能部门，而且横跨业务领域的职位。
产品经理的工作主要就是战略制定、产品规划、战术执行，这些工作事实上构成了一个产品从无到有到优的完整的过程，对于业务部门来说，这是产品的实现过程，而对于企业来说，这是商业运作的过程，因此，产品经理应该是既不属于单纯的管理岗，也不属于单纯的营销岗，而是兼具其特点的一个岗位。
这个岗位属于什麽呢？阿泡，你认为呢？
不亏是做技术出身的，理解能力和逻辑思维能力就是强，总结得不错，给80分吧，意识上有所认识是一个基础，能够认识到产品经理这个岗位真正的作用已经是一大进步了，尤其对一个技术转型的从业者来说。但是从我的经历来说，实践才是真正具有挑战性的，我离开前一家公司就是因为产品管理实践半途夭折了。
希望这家公司不要让我重蹈覆辙。
我：呵呵，你忘了，我曾经说过，产品经理被称为什麽并不重要，重要的是这个人群是否担负起了一个产品经理根本的职责。
同样，产品经理被定义为什麽岗位并不重要，关键还是看企业是否真正把产品经理放到了该放的位置上，是否提供给了产品经理施展才华的平台，当然最关键的一点是企业是否从整体上真正意识到了产品经理存在的价值。
周扬：？？？
我：？？？什麽意思？
周扬：你早上没和我说过这些呀？
这个时候我才突然想起来，这些话是我在初试的时候对郭姐姐说的，周扬当然不知道了，失败，失败，挺好的一盘菜即将出锅，结果发现没盐了。
我（赶忙掩饰）：老了，老了，这是我和HR说的，呵呵！
周扬：没关系，现在说我不也就知道了。你说得挺有道理，看来咱们这个产品部还真不是我想得那麽简单呢。
我：你是怎麽认识产品部的呢？
周扬：我想的无非就是做一些产品规划、用户分析、需求分析、产品设计、研发跟进、协调资源，再加上一些事务性的工作而已。
我：没什麽，这种认识在目前来看是很正常的，几乎所有的企业对于一种管理思想的认识都停留在操作层面上，往往就是用具体的内容来认定一个思想是否有价值，这就如同造汽车，“能造汽车”和“会造汽车”可是完全不同的两个层次，前者本质上强调的是流水线和工人熟练程度的能力，而後者则强调的是研发汽车的能力。
如果一个企业对于一种管理思想的认识仅仅是停留在“救命稻草，不行就换”的认识上，那麽，这个企业迟早没戏。
周扬：那应该是什麽认识呢？
我：很简单，一种管理思想应该是“发动机”，它的价值在于能够让现在的企业跑得更快更好。
周扬：精辟！！！
我心想，这就叫精辟，真是太高看阿泡了。
我：那，周经理，今天也不早了，我就不耽误您休息了，早上和现在就算是复试结束了吧，大概什麽时候能够给我消息呢？
周扬：我觉得我现在就是需要你这样一个懂产品管理的人来协助我，下周一，哦，还是下周二入职吧，我明天就通知HR，咱们都准备准备，我把技术部门的工作交接一下，你也好好准备一下，产品部刚起步，如果按照你说的那样，工作肯定少不了，这几天你也想想如何把咱们产品部建立起来，周二来了，咱们碰个头。
你还有什麽要说的吗？
我现在真怀疑他是不是揣着明白装糊涂，一周跑了两趟，晚上还谈了这么多，下周二就让我入职，实质的内容没谈就想撤了，你倒是考虑到底给阿泡多少饷银呀？
我：周经理，我很高兴能够成为咱们公司的一员，通过今天的沟通，我相信您也比较（其实我是想打“非常”的，後来一想，还是谦虚一些好）认可我的能力，我就是想确定一下咱们公司对于产品经理的薪资待遇是否就是HR说的那样？几秒钟后……
周扬：这个我还真不清楚，明天我问问HR，确定後我让他们通知你，这个你不用担心，咱们公司的薪资说不上是业内最高的，但是我认为还是中等偏上的。还有什麽问题吗？
我：周经理，没有了，那我明天就等HR的电话了啊。谢谢。下了。
周扬：88！
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]