作者：赵伟
出版社：清华大学出版社
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给你人和钱，你会怎么管试读：
前言
PREFACE和许多人想象的相反，管理一家企业并不是风光、有趣、成就感极高的事情，而是严肃、艰辛和充满责任的。纽约前市长鲁道夫·朱利安尼在自己的一本书中曾说过这样一句话：“所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或者危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”对企业家而言，管理就是权力与责任的结合。用好人，用对钱，在为组织源源不断地创造价值的同时，还要承担风险，谋划未来，这是管理者最重要的任务。
管理的本质，就是把人放到合适的位置上，把钱用到刀刃上。我们研究任何一家企业的优秀管理者，都会发现他们对于人和钱这两大要素具有强大的掌控力。一名好的管理者，他在工作中有90 %的时间都是在跟人和钱打交道，而且他必须游刃有余。
问题是：
读了那么多关于管理的书，听了那么多的培训课，你的部门为何仍然一团糟糕？
这是很多人的困惑，管人和管钱听起来很简单，理论书籍和培训课程到处都是，可学来的知识却落不到实处，无法转化为管理效果。包括创业公司在内，我们今天已经见到很多颇有希望的企业和有雄心壮志的管理者，明明有赚钱的业务，有广阔的市场，却“猝死”在内部的管理上。这是因为，许多管理者只重视理论公式、忽略实际情况，他们对先进的管理模式照搬套用，看着很美，效果很差。
事实上，管理不是鸡汤，而是一种现实而残酷的技能。管理者每天面对的也不是理论和数据的游戏，而是人和钱在现实环境中的复杂博弈。
管好人和钱，是体现我们领导能力的根本，也是驾驭团队的基础。除此之外的任何管理技巧，离开了这项原则都是无源之水。最优秀的管理者首先是擅长管人和管钱的实干家，能够很好地调控人和钱的关系，其次才是管理理论的创造者。
优秀的管理者应该拥有这样一种魔力：
——他能够为企业制订个性化的规章制度，打造一支守纪律的军事化团队！
——他公正地对待每一名下属，从不因资历、威望、嫡疏等因素采取不同的标准！
——他懂得识人，善于用人，总能发现员工的优点，量才而用！
——他愿意和团队分享权力，是授权的高手！
——他诚信正直，个性鲜明，有着极高的人格魅力！
——他擅长激励，能够预见到员工美好的未来，并且成就自己的下属！
——他有着强大的沟通能力，能够听取员工的声音，化解团队的分歧！
——他知道如何激活团队的执行力，激发每个人的主观能动性，落实企业的决策！
——他鼓励内部竞争，完善团队的监督，保证企业的活力！
——他培养团队的创新精神，时时刻刻都充满激情！
——他可以让一批又一批的优秀人才跟随他完成一个又一个壮举，使整个团队围绕他高效运转。一旦失去了他，所有的人都将黯淡无光！
现在，有魅力的管理者越来越少了，企业主管们都好像是流水线上按照固定标准生产出来的产品，一板一眼地依据程序做事，很少有让人眼前一亮的手腕。但我们却不必对未来持悲观的态度。能够预见未来、鼓励人心、驾驭人才和创造奇迹的顶尖管理者固然是稀缺的——全世界也就只有一个马云和一个杰克·韦尔奇，但是优秀的管理能力并不是某个人独有的禀异天赋。如果一名管理者具备了上述能力，深刻地把握了管理的本质——“人”和“钱”这两大元素在团队中的聚变反应，那么管好团队就不是极少数的企业领袖才能拥有的本领。
我们的身边也并不缺乏拥有某一项优秀特质的领导者。他们或者有很强的人格魅力，或者擅长识人用人，或者是激励和沟通的大师，但对于管好一支团队来说，只做好一个方面或者几个方面是远远不够的。如果一个人不能在本书提出的十个方面具备相当的能力，那么他就只能成为某一领域的专家，而不能成为一位称职的团队管理者。他无法成为企业最顶层的领导，也没有能力创造一项有无数人跟随的伟大事业。
本书提出了十个关键词，每一个关键词都是管理的核心要素，是人和钱之间的重要桥梁，也是管人和管钱的工具。在阅读本书之前，我们可以先针对这十个关键词提出问题，然后去书中寻找答案。
1. 制度：怎样让制度匹配企业的人才和财务特点？
2. 公正：怎样才能不伤害那些非常努力但又成长较慢的员工？
3. 用人：有能力但不听话的员工，怎样使用和限制？
4. 授权：与优秀下属分享业务权力的同时，财务权力如何分配？
5. 诚信：你许诺的回报，为何换不回员工的真心？
6. 激励：除了用钱激励，还有没有更好的办法？
7. 沟通：涉及利益分歧时，最好的沟通方式是什么？
8. 执行：执行力出了问题，是人没用好，还是钱没分好？
9. 监督：对于人和钱的监督，分别有什么不同？
10. 创新：为什么我们的创新战略，员工不感兴趣？
为了赢得企业的未来，我们认为最优秀的管理者必须具有远见卓识，强大的自我牺牲精神，高度的个人冒险倾向，以及丰富的“驾驭”员工的经验。他们敢于用人，擅长沟通，有“画苹果”的能力和永不消退的自信，同时也拥有高度专业的细节梳理和掌控能力。当然，他们也非常擅长利用企业的资源来招募、组合和驱动一支具有优秀人才的团队，从而为企业的目标服务。
但仅有上述这些能力还远远不够。抛开技术和业务能力的部分，管理者要更多地体现出自己对于人力资源和财务资源的支配能力——在管好人的同时，也能管好钱，而不是只执一端。在管人方面，一位优秀的团队主管必定可以聚集下属的忠诚，分配好企业的各种资源，他有能力创造一个团结协作、士气高昂的组织；而在管钱方面，他必须善于发挥金钱的激励作用，专业地处理财务和股权问题，为这个组织中的每一个人打开一个充满魔力的盒子，使员工激动、兴奋和忠诚地跟随自己左右，和企业共同成长。
本书的主题为“管人就是管钱，管钱就是管人”。的确，“管人”和“管钱”两者密不可分，是我们在管理一个团队时依托的两大权柄。与此同时，我们希望再次向读者阐述的是，团队管理的成功在很大程度上依赖于管人和管钱的正向“叠加效果”。要实现这种效果，管理者需要掌握团队的六大活力因子：用人、授权、激励、沟通、执行和创新，以及四大支柱：制度、诚信、公正和监督。
随着现代管理智慧在全世界范围内的广泛传播，越来越多的企业管理者开始明白，不管团队的起点有多高，所处的行业有多大的差异，管理都是一门将人（人力资源）和钱（物质资源）组合起来的学问。只要了解并能掌握管人和管钱的规律，那么带领一个部门、一家企业走向成功便有了坚实的基础。希望本书可以为您提供一些有益的参考。第一章用制度让管理有据可依——用个性化的制度，打造一支纪律严明、懂得扬长避短的铁人团队一、管理者的首要任务是建立有黏性的制度∣有黏性的制度，才能帮助管理者聚拢团队的人心∣
管理者每天都在和制度打交道，制度的“黏性”是什么？怎样理解“黏性”这个词呢？中关村有一家创业公司，老总公布了一项特殊的规定：员工对上司有任何不满，都可以写匿名材料投诉。写电子邮件起不到匿名的作用，他就鼓励写书面材料。老总本以为此举可以赢得员工的心，但是员工对这项制度视若无睹。因为他将投诉箱挂在了自己的办公室门口。
这个故事说明了一个很简单的道理，当企业的规章制度被员工打了差评，员工不认可，不重视时，规章制度便形同虚设，就没有了黏力。一项好的制度必须可以“黏”住员工，起到积极的建设性的作用，将团队内的成员聚成一个坚固的整体，这便是制度的黏性。它具体体现在以下六个方面：
有效地传达信息。信息的有效传达，必须以员工接受为准。管理者颁布了一条规定，如果员工不以为然，信息的传达就是失败的。如果员工充分地认可并彻底地执行，信息才算传达到位。对于企业各个层面的信息，每个人都有一定的知情权，也有这样的心理需要。管理者满足员工这一心理需要的最佳路径，就是制定成熟健全的规章制度。它可以保证员工从感情上和从行动上接受自己在团队中的角色，积极地参与到工作中去。
分派责任。工作责任的划分，需要通过制度来实现。很多时候我们会发现，一部分员工的负担不是过重而是过轻了，另一部分员工则承担了过于繁重的任务。一些人闲得要命，另一些人却累得要死。这里的轻重可能不是指工作量的大小，而是实际的责任。有多大的能力，就得分派多大的责任。有财务总监的能力，就不能分出纳的工作给他；有人事经理的能力，就不能让他去做普通的招聘人员。制度的作用是：保证能岗匹配。如果你的制度不能做到这一点，人才就会离心离德。
保证一事一权。人没有合法的权利，在工作中就无法做出有效的决定，不是有效决定的工作注定是没有效率、重复的工作。我们管理一个部门需要企业的授权，员工做一样具体的工作也需要部门管理者的授权。这些授权必须写进制度，保证一事一权，让员工做事师出有名。在企业中经常会出现这样的情形，下属为了一个简单的决策忙得团团转，消耗大多数时间往返于各个领导之间。分享权力最好的做法就是一事一权，员工做多大的事情，企业就要给他多大的权力。不需要事事汇报，时时汇报。在遇到疑难时，他们可以自主决定是自己解决，请教同事，还是向领导汇报。总之，企业的制度必须使员工能够高效地完成工作。
分配企业的资源。没有钱，任何工作都开展不起来。一个团队首先要做到支出自主，按照预算有条不紊地开展业务。制度要把人和钱高效地连接起来。“支出自主”并非没有限制，想怎么花钱就怎么花钱，而是要求在企业规章制度的约束下可以预先分配资源。现在很多管理者看似愿意给下属一定的自主权，却不想写进制度，只给了一个嘴上的承诺“你可以怎样怎样”。员工心知肚明，这是无法落实的权力。对于员工的工作，这些管理者从不吝惜口头的鼓励，但是一旦涉及资源的协助、财务的支持，就没有了下文。企业的制度如果不能让员工在工作中得到最大限度的支持，就不利于员工创造性地开展工作。
创造平等的氛围。“平等”是制度产生黏性的先决条件。我们知道，中世纪以前的封建社会，等级制度森严，仅凭衣着服饰就能看出人们地位的高下，不平等的制度产生了阶级，也创造了种种不公。其实，现在社会也存在着形形色色的等级制度。如果你仔细观察，就会发现许多企业的章程、制度和员工手册多多少少就有这种不平等的倾向。暗藏在企业制度中的不平等条款对于管理的伤害是巨大的，往往会在企业遇到危机时凶猛地爆发出来，这就很难保证员工对于企业的忠诚度。平等的制度，就是为了让每个人公正公平地享受企业的回报，获取企业对于个人在工作上的支持。
让工作形成流程，有据可依。在大多数的企业中，你都可以看到这样的管理者：他们每天都在不停地工作。具体做什么呢？无非是主持一个又一个的会议，协调各个部门的工作，指导下属开展业务。这样的管理者既没有时间做自己应该做的事，又降低了团队的整体效率，原因就在于没有让工作形成有据可依的流程。管理者自己陷入杂务之中，总是需要亲自上阵，员工明明有想法、有活力却不知从何入手，干脆变成了懒人。企业的制度一定要让员工能够自主地工作，真正地分享到权力，只有这样才能最大限度地激活员工的创造力，使管理者从繁杂的基层事务中脱离出来，集中精力做好战略层面的工作。
制度在经营管理中无处不在，就像人体内的红细胞，也是企业取得成功的关键。董明珠说：“好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏。”一个团队对人才有没有吸引力，首先取决于这个团队的制度是否具有强大的黏性。就如同彼得·德鲁克所说：“一个结构设计臻于理想的组织，应该充分地分享权力，每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。”
要实现这个目标，管理者就要建立适合于自己团队的规章制度。有了卓越的制度，才能让人才发挥全部的潜能，让每一分钱都创造最大的价值。二、制度必须能将复杂的问题简单化∣涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效∣
我们的制度必须具备三个特点：简单、直接和高效。我经常对企业的管理人员说，如果你制定的规章、条款不能让目不识丁的人听一遍就理解，那么这些制度就是平庸无用的。就像我们要将一只大象装进冰箱，管理者要做的不是研究如何将大象缩小或将冰箱放大，而是给出最简洁的步骤：第一步，打开冰箱门；第二步，把大象装进去；第三步，关上冰箱门。这个步骤就是制度——用最简单的方式说明最复杂的问题。至于如何实现这三个步骤，属于决策和执行的范畴。
有了简单、直接和高效的制度，我们才能高效地管人和管钱。工作中，看似很高深的技术和很复杂的任务，都是通过一个个简单的流程来完成的。制度的任务是将与工作有关的所有事情分解成简易的步骤，简化成人人都能看懂的东西，并给出操作规范和应该遵守的原则，让团队成员可以一目了然。什么是“有效”的制度
管理者需要的是一个有效的制度，而不是“有一个制度就行”。如果不能简单高效地处理问题，制度的存在就是没有意义的，它只会束缚人，浪费钱。
在世界上最有名的快餐公司之一的麦当劳，你会看到几乎所有的工作流程都是无比简单的。是因为这些工作本身就简单吗？当然不是，是麦当劳的管理人员把它进行了专业的分解，将复杂的工作分解为一个又一个易于操作的流程，进行了制度化的流程处理。这样一来，本来需要大学生才能做好的事情，高中生和初中生就能胜任。
例如，对麦当劳的前台员工来说，面对顾客时只需要“演奏”好“六步曲”，就可以高质量地完成自己的工作。
第一步：您好，欢迎光临。
第二步：请问您需要什么？
第三步：将顾客需要的食品输入POSE系统，传给后台。
第四步：呈递给顾客制作好的食物。
第五步：收钱找零。
第六步：谢谢，欢迎再来。
据统计，现在全球有一百多万人从事前台这个岗位。这些企业都开始采用麦当劳式的前台服务模式，将工作流程写进制度，形成标准化的生产线。我到上海的麦当劳访问，调查它的管理方式，它的一位管理层成员告诉我：“麦当劳在全球有33 000家系统，每个店按照20个人计算，早班和晚班，算下来就是六十多万人在工作，还有十几万人在休息。要管好这么多人，财务也不能出错，就必须用最简单的流程化管理。从开店、经营风格、人员管理到工作流程、财务管理，全部都有标准化的流程。”
制度的最终目的，是将复杂的事情分解为简单的行为标准和工作流程。比如在麦当劳，薯条的制作过程是有严格流程的：①采购符合标准的原材料；②切成标准的形状；③在牛奶中浸泡标准的时间；④进行标准时间和标准油温的油炸。走完这四步，才形成了顾客喜欢的口味。每一个步骤都很简单，易于操作。违反了这些规定，就难以达到麦当劳对于制作薯条的要求，满足不了顾客的口味。
制度简洁高效的前提，是必须具有高度的可操作性。美国在线的CEO凯斯提出了著名的“KISS”工作法，对中层管理者的帮助尤其显著。“KISS”工作法的主要目的便是保证企业的一切制度都能落实在具体的工作中，使制度和流程具备高度的可操作性，通俗易懂，利于员工的理解、遵守和执行。它有两个主要意图：① Keepitsimple——使规定和流程简单化；② Keepitstupid——使规定和流程易于理解。
无论是人事、工作流程还是财务管理，都存在许多难度较大的工作。遵守以上两个原则，在制度设计的层面使问题、难题变得容易解决，使一个大难题分解成多个小难题，这样员工执行起来就会轻松很多。将复杂的事情简单化，并且规定最简洁的处理流程
宝洁公司有一个规定：备忘录的长度要在一页纸以内。有一次，某位新加入宝洁公司的部门经理提交了一份报告，洋洋洒洒几十页，时任总裁雷富礼看都没看，直接丢回给他。
他说：“我不能理解复杂的问题，我只能理解简单明了的。”
雷富礼真的不能理解复杂的问题吗？当然不是。他之所以这样做，正是基于公司制度对于员工的基本要求，员工要学会把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，能用一页纸表述清楚的事实，为何要用几十页纸大费周章？只有简单化，企业的工作才能高效，而且还能省钱。
任何复杂的事情都可以通过制度实现简单化，任何难懂的东西都可以用制度浅显易懂地解读出来。管理者要做的是分解复杂，强化操作性。增强了操作性，执行才能到位。如果我们的各项规定非常繁复，流程琐碎，工作效率就无法提高。制度就像是宝洁公司的备忘录，不需要追求内容曲折、波澜壮阔，只要做到简明扼要、重点突出即可。因为复杂不符合现代管理和制度设计的需要。简单的好处在于：
简单化的过程就是帮助员工深刻认识问题的过程。把一个问题搞复杂一点都不难，难的是尽可能简单化。我见过很多公司对于诸如部门例会的规定都写得如同天书，几十项条文，一写就是几千字。制度搞得很复杂，可员工一点也不感兴趣。我就建议他们把条文数量和字数缩减到之前的十分之一，用半页纸写清楚，贴在墙上，其他什么都不用做。员工对于例会的抗拒心理和私下的吐槽随即减少。越是简单的规定，越能帮助员工深刻地了解问题，研究问题。比如，薪酬和绩效的计算方式也应该简单易行，以便让员工不用费心思就能准确地计算一个项目或一年的所得。致力于规章制度的简单化，就是为了更好地展示公司的各项规定，加深员工的记忆，让员工更容易接受。
能够极大地提高办事执行的效率。不管是阅读汇报还是翻阅简历，我们总是喜欢那些简洁明了的内容。如果烦琐冗长，则难以卒读，既浪费精力，又耽误时间。员工也是这么看待制度的。制度规定不明确、不简洁、操作性不强，员工的工作效率就会大受影响。如果企业总是让员工花费大把的时间思考制度在说什么，那么员工就很难做到令到即行。
现代企业提倡精细化管理，怎么才能做到精细化？首先就要做到简单化——将复杂的事情分解成一系列简单的步骤，缩短员工的理解和接受时间，最终提高每个环节的效率。制度必须能够发现问题，并迅速做出反应
对企业来说，制度也具有免疫系统的作用，能够对管理、经营中出现的种种问题及时做出反应。它可以使员工明确自身应当承担的责任——我该干什么？我应怎么干？我干了会有什么好处？并在责任心的引领下高质高效地完成工作，进而实现团队的目标，促进企业的发展。制度的威慑力很大程度体现在纠错的及时性上，员工在工作中犯下错误，触犯了制度，如果没有及时地受到相应惩罚，制度的威严就会被动摇，体现为“制度缺位”。
细化工作内容，明确员工的责任。制度对工作内容要进行细化和规范，使员工的工作在一种标准化的、协作配合的环境中进行，同时落实责任，让每一个环节、问题都能找到对应的负责人，以便随时启动追责机制。
对问题做出即时反应，公司的决定也要立即执行。员工的工作出现问题，触犯了制度的威严，也就影响到了企业的发展。这时，管理者在明确责任之后要迅速地进行处理，及时做出处理决定并且立即执行。执行的迅速与否，决定了我们的规章制度是否具有足够的震慑力。这也是一个检视与省思制度漏洞的过程，管理者要一边执行制度，一边修补完善制度。
制度要有效地引导员工的反应。在做出处理的决定并且执行后，我们的管理工作并没有结束，而是刚刚开始。企业的制度危机往往不是出在执行层面，而是因为善后工作没有做好。如果处理的决定使员工对企业的规定、甚至是对企业本身产生不满，管理者又未妥善安抚和引导，就会伤害员工的情感。无论员工的这种情绪是否正确，都有可能在一定的时期内蔓延到集体中，损害制度的权威性。
因此，管理者要灵活地介入善后工作，引导员工的反应并使其意识到遵守制度的重要性，安抚他们的情绪。通过鼓励、激励、培训、休假等措施维护员工的自尊，使其保持工作热情。总的来说，就是管理者要和制度共同起到刚柔并济的作用。制度要起到“灼伤”的作用
我要特别强调的一个概念是“灼伤效应”。制度就像一座火炉，无时无刻不在照射和牵引着企业成员的行为，使团队维持在有序、积极的状态中。制度的火炉用它的热度与光亮告诉我们，哪儿是禁区，哪儿是安全区，以及哪儿才是光明大道。
制度的灼伤效应表现在四个方面：
第一，触犯即灼伤。这是结果的一致性，也是简单化的体现。只要触犯制度就一定会被灼伤，上至管理者，下到员工，谁都不能有侥幸心理和“打擦边球”的想法。要从根本上杜绝所有人触犯制度、拖延执行的可能性。
第二，指明禁区和方向。制度的火炉温度极高，一碰就会被灼伤，火炉之处便是禁区，因此应警示员工不要触碰，否则就会付出代价。反之，禁区之外才是企业鼓励的行为方向，员工通过制度可以了解到自己该做什么和怎么做。
第三，灼伤是即时的。碰到火炉之后立刻就会被灼伤，不会有延迟。我们的制度要有这种效率。任何人挑战制度的威严，违反企业的规定，就会第一时间受到惩罚。为了避免惩罚，远离火炉才是唯一正确的行为方式。
第四，任何人都会被灼伤。制度的火炉熊熊燃烧，不受时间、地点、人物的影响，任何人在任何时候、任何地点只要触碰了火炉，就一定会受到惩罚，付出代价。在制度面前没有特权人物，也没有例外。管理者要将这一理念渗透到企业管理的每个环节中，让员工对此形成一致的认同，一起规范自己的行为。制度必须能够解决问题
很多企业的墙上都贴着醒目的“禁止吸烟”的标志，然而在其中的一些企业中你会发现，吸烟的员工并不少见，不管贴多少个标志都禁绝不了吸烟行为。为何会这样呢？这是一种政策的制定与员工需求间的矛盾，制度针对问题而设计，却产生了新的问题：
吸烟的人应该去什么地方吸烟？
如果不吸烟，有没有能取代吸烟的活动？
如果制度不能回答这些新问题，旧问题也就很难解决。除非管理者带“枪”巡逻，对在公司吸烟的下属“格杀勿论”。同时这也是平庸的制度将简单问题复杂化的表现之一，管理者在出台一项规定前如果考虑不周全，那么制度就会因小失大，根本解决不了实际问题。
制定任何一项政策或一套管理制度的目的都是解决现有的问题。就吸烟这个问题来说，我们都清楚在办公室吸烟是恶习，大家对在公众场合吸烟的人深恶痛绝。管理者出台禁烟的规定时不能只有激昂的情绪，你可以在“禁止吸烟”标志的不远处，再贴上一个“吸烟区”的指引箭头。把公司爱吸烟的员工通通赶到一个专门用来吸烟的区域，这样禁烟的制度才称得上是成功的。否则，员工就会反抗、漠视或者阳奉阴违，这就会导致制度非但没有解决某一问题，反而又衍生出了更多的问题。三、制度要让每个人扬长避短，互相成就∣管人，就是要实现1+1>2的目的∣
企业的制度要体现出对于人的优势技能的关注，把人才组合起来，让团队中的每个人互相成就，放大整体力量之和。这是制度的任务，也是管理者的使命。洛克菲勒说过一句话：“聪明的经理最拿手的本事，是让1+1>2。经理的作用不只是招募得力的手下，还要将他们的特长拼装起来，做成一部强有力的机器。”
在几十年的商业生涯和管理工作中，洛克菲勒始终不任用“英雄式”的领导者。他避免在自己的企业中出现个人英雄式的人物，尤其是下面的经理。他认为，凡是由“英雄”领导的企业和部门均不具备较强的生命力，因为这类人不重视制度，也不重视开发下属的能力。他们能一个人做成十个人的事，但也能把十只狼带成一群羊。
这并不是对英雄式领导者的否定。相反，我们借洛克菲勒的理论所提倡的是适应现代管理的团队和企业的主管——能够通过制度不断地创造英雄式的员工，从而使企业管人和赚钱的水平节节高升。制度需要关注人的不同特点
设计制度时，要将人才的特长作为一个参考点，要给予员工发挥优点的制度空间，还要纳入企业的人才培养和提拔制度中。
技能培训和强化制度。我们需要高效的和量体裁衣的培训制度，帮助企业从招纳贤才的模式逐渐转变为有针对性地培养人才的模式。培养人才的过程一直渗透在企业的日常工作中，考察员工的特长，制订适合员工成长的个性化的培训方案，加速人才的进步。凡是缺乏这项制度的公司，在市场竞争和人才争夺中都会处于劣势，很难顺利地发展下去。
纯净科学的晋升制度。因为家族式企业的存在或管理者用人偏好的因素，员工晋升制度就有了暗箱操作的空间。在某些企业中甚至不存在成型的晋升机制，没有严谨的考核，没有公正的程序，完全是一把手说了算。这种现象不仅使优秀员工失去了发挥才能的平台，而且让员工对企业丧失了信心，工作消极，产生信任危机。设计纯净科学的晋升制度，就是要破除家族式和一言堂式的提拔方式，依据透明公正的考核流程，根据工作中的表现和为企业带来的效益，不拘一格地任用贤才。什么是贤才？能管人、能赚钱的就是贤才。如何才能让1+1>2
1972年，华尔街的一家投资公司出台了一项制度，规定凡是在交易时间，交易员必须与一名市场调查人员搭伙工作，形成一人交易、一人分析的搭配模式。这项制度出台以后，该公司的利润在一年内增长了32 %，项目风险率下降了42 %。从这以后，华尔街从事证券、期权和基金投资的公司纷纷采用这一制度。在此之前，每家公司都有交易员和调查员这样各个领域的人才，但只有用制度的方式把他们拼接到一起后，他们的能力才真正实现了“1+1>2”。
管理学中有一条“华盛顿合作定律”，讲的是一项工作参与人数越多效率就越低的现象：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。对多数团队而言，不仅1+1不能大于2，甚至相加的越多，总体值就越小于个体相加之和。为什么随着人数的增加，团队的效率反而变得更低？
例如，在著名的“拔河实验”中，随着参与拔河人数的增长，每个人所施加的力量却在减弱，而这种减弱的程度更是令人触目惊心。也就是说，很多集体完成一项工作或者任务的时候，集体的工作效率要比单独完成此项工作或者任务的效率低很多，这是集体惰化的体现。人和人没有扬长避短地结合到一起，也就没有相互成就的动机，于是产生懒惰的心理，使工作效率大幅下降。
人数多并不一定代表工作效率高，因为还有特点搭配、执行力等问题。通过有效地利用资源，协调各部门、人员的工作，快速完成生产或者工作目标的能力就是执行力。1+1的结果往往也代表了执行力的数值。对于一个团队来说，必须要用制度保证所有的员工合并到一起所迸发的力量比个体力量相加之和更强。
如何才能实现这个目标？
首先，明确分工，把每个人的优势结合起来。比如华尔街这家公司在交易员身边安排了一位市场调查和分析人员，一个做买卖决策，一个提供情报和数据支持，两人搭配的效果大于各自单打独斗。一家企业中之所以会出现组织的内耗，最直接的原因便是没有明确的分工，员工不清楚自己所担负的工作内容或者责任，也不知道该和谁对接。这样一来，员工的优势是封闭的，无法跟同事链接，不能形成一个整体。用制度做好分工，在检查员工的工作效率时就有据可依，进而找出团队内部拖后腿的“害群之马”。
其次，互相成就的内涵之一，是制度要对激励保障到位。我们动员员工时总喜欢说“你们要互相成就”之类的话，从而点燃团队的气氛。但是不要急着为你自己的话感动，因为员工未必就真心信服——绝大多数员工并不相信上司的这类“鬼话”，除非能看到有形的好处。比如，公司在制度中写明了如何互相成就（人人为我，我为人人），这么做能得到什么样的回报。这是激励制度的内容，你对钱的分配没有规定，就很难驾驭优秀的人才。人们在工作中互相帮忙，最终还是为了获得物质或者精神的激励。工资、奖金、价值观的实现、被尊重、满足感等，都可以在一定程度上成为“互相成就”的结果。企业要把这些东西写进制度，鼓励员工的团队精神，让他们精诚合作。
最后，强化组织沟通，在员工和企业间建立沟通制度。在具体的工作中，员工与员工之间、上级之间以及各部门之间产生冲突是不可避免的。如果这些冲突无法在制度层面得到合理的解决，就会造成组织的不团结和内耗。人们的不满情绪逐渐积累，产生越来越强的沟通障碍，对团队的工作效能便会产生不利的影响。通过组织层面的沟通，本着求同存异的原则，在人和人、人和公司间建立高效的沟通制度，促进团队成员的互相了解，矛盾就很容易被化解，方能保证1+1=2，甚至1+1>2。四、制度要针对员工的个性，提供“非常规策略”∣用富有弹性的制度，开发人才的潜能∣
对于管理中的“非常规策略”，也就是制度在设计和实施中的弹性空间，许多经理和主管的认识并不十分清晰。比如人事和财务的管理中，不符合制度规定但又能为企业带来好处的行为，是应该倡导还是禁止呢？如何在制度上留出弹性，保障人才能发挥出他们的价值，为企业创造利益？
我们通过“猴群实验”来探索在管理一个团队时要关注到哪些“不能一刀切”的现象。在猴群中，当一只猴子去碰触香蕉的时候，总会受到猴群的攻击。香蕉代表着制度的惩罚，谁敢觊觎即与制度为敌，也自绝于团队。因此在这种现象中，我们可以将去碰香蕉的猴子的行为理解为员工的自由行为，是某些员工的个性，而猴群的攻击可以理解为监督者的约束行为，是管理者和制度的体现。
从这个实验中我们看出，一个组织的管理者从以往的经验中建立起一套适合企业发展的管理理论和制度，用来指导、约束员工的行为，这种做法在大部分场景中会给企业带来利益并减少损失。但是我们也要体察到，当管理者盲目地限制员工的一切自由时，就很容易使他们失去冒险的精神而产生不利的影响。员工的“自由”在团队中也体现为他们互不相同的个性，有所区别的业务方法，制度的设计者很难一一兼顾。对高高在上的管理者而言，多数时候并不会有心情考虑到如何给员工的个性提供空间，除非有的员工可以为企业赚到非常多的钱，管理者才愿意尊重他们的特立独行。本质：给予不同个性的员工“弹性的关注”
在尊重员工的个性方面，谷歌的例子最具代表性。曾经在谷歌担任行政事务专员、现创立欧佩人力资源公司的霍华德·尼克形容说：“对严肃保守的管理者而言，谷歌的办公区就像马戏团，散漫无纪律，到处都能看到坐没坐相、站无站姿的懒散之徒。你一度认为自己走进了一所没有音乐的地下酒吧，但这却是谷歌的公司文化所允许的。”
谷歌在尊重员工的天性方面给予了充分的制度的灵活性。从设计制度之初，就考虑到员工个性化办公的需求，容忍甚至鼓励他们用“最舒适”的方式工作。很多在其他公司严重违纪的行为在谷歌却是被宽容的，是写进制度里的。你不彰显个性反而会成为另类，这是由谷歌的价值观决定的。
那么，如何通过制度的弹性给予员工充分适当的自由？这首先涉及我们对于制度的理解。制度的本质是什么？我们管人是为了约束员工（管人），还是想释放员工（开发人的潜能）？平庸的制度尽一切可能限制人的活动，把人锁死在一个固定的区域，命令人用规定好的动作行走、说话和写字，任何越轨行为都将受到惩罚。培养出来的是亦步亦趋的木偶。优秀的制度则具有两种特性：
第一，设定公司“需要员工做好”的任务，起到工作指导作用。
第二，提供“员工做得更好”的空间，起到潜能激励作用。
制度的本质不是要锁死人的个性，而是提升团队的工作效能。团队效能最终会以利润的形式体现。在“效能”面前，所有管制的欲望都要让位。企业只有允许员工依据自身的特点合理地安排自己的时间和工作方式，员工才能把任务完成好，为企业带来利润。抹杀个性的制度是活不长的。策略：为员工划分各自的“个性区间”“个性区间”这个概念应该这么理解：公司的制度就像一个蛋糕，从里到外划分了不同的区域，最里面是祝福语，中间是瓜果，最外面是奶油。祝福语代表着企业的文化、价值观等核心的部分，瓜果可以是草莓、蜜枣，或者是其他开胃的水果，完全视人的口味来定，外面的奶油是蛋糕的象征，蛋糕是不能没有奶油的，如同制度不能没有限制性的框架——“必须做什么”“不能做什么”等。制度涵盖人事、业务和财务的方方面面，将员工的特点与企业资源的分配紧密结合，发挥最大的效力。里面几层则可以根据个人的特点（口味）进行选择和搭配，符合企业和员工共同的需求。
一般而言，从个性层面可以将员工划分为三类。
第一类，稳重的员工。踏实肯干又少生是非的人更受管理者的青睐。这类员工服从管理，即使公司刻薄寡恩也很少抗议，习惯默默承受，追求长远发展，但是他们不具备很好的创新能力以及独自解决问题的能力，缺乏冒险的勇气，在很多重大事务上会失去方寸而无法应对。
对于稳重类员工，制度要提供毫无保留的支持。比如，优先给予培训机会，帮助和加快他们的成长，确保稳定的薪资待遇（这是个性稳重的员工所看重的）。在工作分配上，这类员工忠诚、执行力强，适合帮助企业管钱，或者监管钱的使用。他们也往往代表着企业的绝大多数员工，是人心所向。制度如果冷落了他们的需求，必然会为企业带来灾难性的影响。
第二类，张扬的员工。个性张扬的人一般工作能力较强，尽管有意外，但大多数这样的员工都具备很好的创新意识和愿意冒险的性格，在面对问题的时候总能大胆地提出自己的想法，是企业发展的巨大推动力，也是管理者的重要助力。
然而，张扬之人总会有一些缺点。比如我行我素，协同意识不强，喜欢单打独斗，领导力弱，对工作条件要求苛刻。如果让他们管人和管钱，容易失去控制。在设计制度时，我们不能把他们纳入部门经理或项目主管的考察范围，因为他们总是无法很好地协同各部门及同事来实施企业的想法。他们适合作为具体的执行者从事难题攻坚。
企业在设计制度时也需要花费一定的心思针对他们专门“立法”，比如限定某些才华出众但做事出格的人，防止他们的行为伤害企业的利益，监督这种员工的状态。在适当的时候，企业要有专人介入，调和他们与团队成员的关系。基本原则是，给他们做事的权力，但不让他们碰钱。
第三类，复杂的员工。有些员工让上司“把不准脉”，我们可称之为“个性复杂”的员工。他们有的是非常优秀的人才，只不过沉默寡言，性情或孤僻或乖张，让人琢磨不清；还有的是口是心非、望风而动、身在曹营心在汉的投机分子。人才当然是受欢迎的，制度在任意时刻都向他们敞开怀抱。但对投机分子呢？制度的弹性就显得尤为重要。
霍华德·尼克提供了两个好办法：第一，建议企业的人力资源部门设计“口碑投票制度”，遇有职位晋升时把员工的口碑得分纳入考察范围；第二，在企业的薪酬制度中加入和工龄有关的特别条款，工作年限越长、贡献越大的员工，忠诚度一定大都是经得起考验的，企业要让他们获得更大的经济回报，这样可以压缩投机分子的生存空间。
我们不能指望所有的员工都能像企业的骨干那样做好自我管理，在管理者尚未举起鞭子时就做好工作、发现问题和解决问题。团队中形形色色的成员，有开朗的，踏实苦干的，也有投机的，城府极深的……无数种类型的员工决定了企业的制度不能是一块“钢板”，而是要有变通和富有针对性地设计一个刚柔并济的管理体系，把员工的个性与企业的利益融合到一起。五、制度要符合企业的实际情况，并预留改进空间∣与时俱进的管理，才能获得人才的拥戴∣
一位创业者曾经在天津创业，规模不大，公司仅有十几个人，但他雄心勃勃，制订好了自己的五年计划。他最崇拜的人是马云，所以他非常希望拥有自己的“十八罗汉”，从一开始便打造好一个特别团结且有战斗力的团队。公司成立之初，他学习20世纪90年代的阿里巴巴公司的管理模式，在招聘和用人等方方面面对“历史已证明有效”的经验照搬套用。比如阿里巴巴最著名的合伙人制度。他坚信自己在管理方面一定能成功，因为他像马云一样愿意与得力下属分享企业的未来。“这应该是最先进的管理模式。”他在公司成立后不久说，“在人事、财务等制度上，我都给了员工极大的方便，既然公司的资金有限，就得想方设法地激发员工的力量，我要让团队拥有一种积极进取的狼性。”想法很好，可后来他的公司在经营中“水土不服”。第一年年终结算时，亏损了两百多万元，而且业务骨干和管理层成员“溜”走了三分之二。第二年快到年底时，他最大的合伙人也想撤股走人。这意味着他创业失败了。
这是为什么呢？
第一，时代已经不同了。阿里巴巴成立时中国的互联网行业正处于起步期，作为率先进行制度创新的领头企业，阿里巴巴所吃到的市场红利足以维持它大步跨过艰难的襁褓期，完成后期的融资。但二十年后的今天，新瓶装旧酒的制度模仿注定失败。
第二，行业不同。这位创业者的公司从事的既不是电商，也不是与IT技术应用有关的行业，只是一家与互联网相关的传媒企业，难以像当年的马云一样召集到那么多顶尖的人才。制度虽然是好的，可也需要有一批优秀的人才去拥戴才能落地生根。
第三，管理手腕的差距。马云虽然值得学习，但不是每个人都能成为马云。制度的应用既需要合理的条款、匹配的环境和人才，也需要管理者自身具备相应的素质。这些因素加起来构成的便是企业的实际情况，制度必须适应环境。
制度的实施要符合企业的现实，并且根据环境的变化随时修正。“猴群实验”在我们的生活中都有十分普遍的应用。比如，在人死后他的亲人或者朋友都会行叩拜大礼，与亡者告别。如果有一个人大摇大摆地走进灵堂，没有行叩拜礼，反而唱了一首歌，他就会引发其他亲友的不满。但如果你去问这些亲友为什么一定要行叩拜礼，为什么叩拜礼才能体现对亡者的尊重，如果那个人早就独自哭过了无数遍，在灵堂前的举动仅是为了兑现与亡者生前的约定，反而体现了对亡者真正的尊重，这难道也不行吗？很少有人能够回答这个问题。
把这个场景换到企业的管理中，在灵堂高歌一曲的行为对应的是企业的实际情况。这个人兑现了承诺，对“企业”是有利的，平时不尊重亡者死后才装腔作势大哭一场、当众行叩拜之礼展示自己悲痛的人，就像企业中领导来了努力表现、领导一走立马打哈欠的家伙。前者是可以解决实际问题的制度，后者是表演式的空洞无物的章程。
我们的制度要如何适应和解决这些问题？
制度的设计和实施过程可以分为两类：一类制度负责发现并且解决企业运转中的各种问题，这就像实验中的猴子一开始会去拿香蕉的行为（制止错误，引导方向），这是企业发展的关键所在，发现并能解决问题，企业才会得到发展，管理的意图才能实现；另一类制度则负责监督和改进，它要总结之前的经验（制度反思），并对解决过程中出现的新问题做出反应，适应新的环境和变化。这就好比是让一些猴子受到水的喷洒、电击不让其他猴子再去碰香蕉的行为，这是对问题的修正改进，根据以往的经验做出最好的判断及选择。如果我们把猴子比作制度的实施者，你会看到两者之间存在许多相似之处。
对管理者提出的要求是，制度导致的结果，会对员工下一次行为的发生产生影响。制度塑造员工对于企业人事管理和财务风格的认知，员工的反应又反过来督促制度的修正。这是企业管理中经常会用到的对管理者的考核方式——管理者是否能够紧密地结合现实，让管理制度跟上时代潮流，适应企业的发展。假如一个新政策的提出并没有给企业带来直观的好处，在长远的将来也没有很大的可能能有所回报，那么就可以判定这项政策并不具备好的效果，应该停止施行。
在实际工作过程中，如果制度是僵化的、消极的，员工采用新的方式来解决所面对的问题就会得到“消极的对待”。管理者是保守固执的教条主义者，而员工有很强的创新活力，结果管理者就会冲突性地压制团队的创新精神，除非能调整制度来符合企业现实的需求。六、用制度管钱，要设定严格的权限∣管钱需要双管齐下，实现人和制度的双重监督∣
上海有一家企业存在这种现象：业务人员把未来一个月的用款需求报给经理，然后去财务部门批款。财务人员根据季度预算的额度，把三分之一的钱拨下去，再把业务人员的领款单进行存档。这个过程看起来没什么大问题，一线员工做业务需要钱，经理点头，财务审批，给了员工自由支配的空间，以免每笔支出都走一遍申请流程，听起来合情合理。但到了季度汇总时，经理发现有些地方不对劲儿了，因为业务量跟花掉的钱对不上，公司支出的钱有一部分并没有用到对应的业务上，纯粹为了花掉预算而在“制度允许”下消耗掉了“预算的上限”。
经理的感悟是，他在制度上给了业务人员充分的自主性，相信一线员工的能力与操守，收到的回报却是“批多少花多少”。检查这些钱的去处时，公司也未能发现违规的地方。即使没有花到业务上，钱也是用于对公支出，业务人员没有偷拿一分一厘。制度一旦没有规定好用钱的权限和审批流程，就会出现这种“钱出了问题却找不到责任人”的情况。管钱，必须考虑到人的复杂性
在三流的企业，管钱的方式往往是“人管人”，老板亲自上阵或安排嫡系，对钱的去向一刻也不放松，生怕有人把公款挪进自己的口袋。在二流的企业，管钱的方式是依靠制度，管理者不相信员工有主观能动性，把制度制定得严丝合缝，滴水不漏，用质疑、不信任、惩处的动机监控钱的去向。以上两种是错误的极端行为。在一流的企业，管钱需要从人的复杂性角度出发，既要有一对一负责的“人管人”制度，也要有严谨的制度，划分权限，实现人与制度的“双重监督”。
要点：必须把人的主观能动性与制度的严谨性结合起来，发挥人和钱的战斗力。
对员工用钱的限制过于严格是不行的。有一家公司的业务经理曾说过，他们公司的财务流程相当烦琐，拿一分钱出来也要经过至少三个部门、五个不同的人签字，缺一个人签字事情就办不成。有一次，他跟客户谈好了一桩条件相当优惠的合作，对方愿意做出较大的让步，但需要在短时间内完成付款。他兴奋地递交了合同和款项申请，足足等了两个礼拜才拿到所有的签字，这就违反了与客户的约定，最终也失去了这桩生意。
这表明，用制度管钱时要在权限与灵活性之间找到平衡，实现由严格的流程多重监管的同时，也要充分照顾到企业的实际利益，发挥员工的主观能动性，在特殊情境中赋予员工灵活决定的权力。最好的管钱方式：审批权限和签字权限相结合
例如，主管财务的副总按照公司的授权来审核月度、季度和年度预算，也就是批准预算和事后的查账，但他不要插手具体的费用审批，具体业务的费用审批权可以下放到部门主管的手中，与一线员工形成直接对接，满足业务的需求。
部门主管有直接决定的权力，在公司授予的审批额度范围内，他可以审批部门内的任何资金计划，简化业务的流程。一旦用钱出了问题，他就要承担对应的责任。他有审批与签字权，但部门的财务人员同样有最后的审核与签字权，形成两人的互相监督。财务人员需要看到用款明细（合同等），才能签字和放款。
在部门的上面是财务总监，他对主管的副总或总经理负责，行使的应该是预算审核与部门审批的监督职能，但他不需要有审批权限，以免延长流程而耽误时间。财务总监的主要任务是对企业资金账户的管理、内部资金的调配、财务凭证的审核、融资和投资方案的审核，以及对公司会计账目的审核等。通过审核与签字制度的结合，保证企业的每一笔钱用到该用的地方，发挥每一分钱的最大价值。七、用制度管人，要考虑人性的差异∣尊重员工的个性差异，灵活地使用制度∣
工作管理中，“自由”是一个敏感词，管理者不想听到这个词，但要想管好团队，适度的自由空间是必须向员工开放的，这可以发挥员工的创造力，并且能够持久激发团队的工作热情。
人性的差异无处不在，在管理中也一样，员工不可能因为工作环境的要求就改变自己的个性化需求。作为管理者你一定已经发现，处处受到企业约束的员工，总是处于自己的不适区内，时间长了员工采取的便是消极的工作态度，工作效率会一直维持在一个“不让你失望但也不会让你欣慰”的水平。这样的员工好像时刻都处于一种紧张的状态中，因为你随时都可能对他下达命令以及安排新的工作。他口头服从你的命令，也十分遵守公司的制度，但他执行的效果不尽如人意。你觉得他是一个难担大任的下属，可又不至于下决心换人。当很多人都处于这种状态时，说明你需要重新审视团队的管理制度了。
如果一个能力出众的员工也受到不合理制度的约束，他的很多个性化需求得不到满足，你会发现，他的才能会渐渐地变得不那么突出，他的工作能力也会逐渐下降——在环境和制度的双重“挤压”下，他好像完全变成了另外一个人。这是典型的逆向改造，坏制度会将良币变成劣币。如果你对员工消极的变化感到不解，那么一定还没有发现这正是你一手造成的。不能限制员工必要的自由
个性化的需求和适当的自由对于员工有非常重大的影响。这就好比是一个优秀的赛车手，如果教练颁布的比赛规则总是约束他的路线或者创造性的比赛策略，他本身的天分就会渐渐地消失。教练也会产生这样的想法：“我一直以为他是一个有潜力的赛车手，不过现在我发现我错了，他其实是个庸才。”这的确是教练的错——他可能亲手毁掉了一个优秀赛车手的前程。
当然，这并不是说企业就必须无条件地尊重员工的个性差异，把人性因素作为管理的第一考量，或者说给予员工的自由程度越高越好。不适当的自由程度就像是一种放任，会使员工失去前进的方向，最终导致管理的失败，给企业带来损失。重要的是，对不同的员工要有区别性的对待，适当的自由程度才能满足员工工作和职业发展的需求，激励他们为企业做出贡献。不能约束员工能力的成长
员工的成长就是企业的成长。我曾在一次管理论坛上说过一句话：“一家企业赚不赚钱，能不能长久地赚钱，最有说服力的指标是这家企业员工的成长指数。员工能力成长很快，企业就能赚钱；反之，即便现在盈利，未来也是不被看好的。”
我们的制度既然要在人和钱中间找到平衡，就必须照顾到不同类型的员工，让企业中的每一种人都能在管理中汲取营养，变得优秀和强大。拥有越来越多优秀和强大的人才，企业的前景才能被看好。
对于稳重型的员工来讲，因为他很少具备自主发挥和创造性地工作的能力，所以公司的管理制度要在一个循序渐进的过程中逐渐引导他的成长，激励他发挥内在的有创造性的天性。这就好比是一个只会开车而对赛车没有很多了解的人，如果教练总是一味地放纵他，给他充分的自由，他很可能会因为操作失误而导致“车毁人亡”的后果。
对于能力较强但个性张扬的员工，他有能力，但所欠缺的是与各部门、同事的沟通以及一定范围内的管理才能，公司在制度上应给予他们部分创造性工作的自由，但同时要时刻地关注他们的发展态势，及时地给予指引、纠正或者帮助。这就好比是一个车技很好的赛车手，他有着很好的赛车技巧，但他喜欢剑走偏锋，有很强的冒险冲动，教练如果给予很多的约束，他的才能很可能被磨灭。但是，当他出现原则上的失误或者产生问题时，教练一定要及时地给予指正，这样他才能真正地朝着一个杰出赛车手的方向发展。
制度往往在企业的管理层面扮演着“权威”的角色。制度喜欢将人和钱牢牢地握在自己的手中，不容许任何“例外”。但是，人们对于制度所带来的权威的理解经常停留在一种盲目认可的状态，缺乏灵活的认识和改造制度的主动性。管理者自身应该有着极为明确的态度，以现实的情况为基础，并借助某些有力的现实条件，根据事态的发展，对制度的设计和使用做出合理的选择，以实现制度的管理效果最大化。章总结
◆当企业的规章制度被员工打了差评，员工不认可，不重视，制度便形同虚设，没有了黏力。一项好的制度必须可以“黏”住员工，起到积极的建设性的作用，将团队内的成员聚成一个坚固的整体，这便是制度的黏性。
◆看似很高深的技术和很复杂的任务，都是通过一个个简单的流程来完成的。制度的任务是将与工作有关的所有事情分解成简易的步骤，简化成人人都能看懂的东西，给出操作规范和应该遵守的原则，让团队成员可以一目了然。
◆1972年，华尔街的一家投资公司出台了一项制度，规定凡是在交易时间，交易员必须与一名市场调查人员搭伙工作，形成一人交易、一人分析的搭配模式。这项制度出台以后，该公司的利润在一年内增长了32 %，项目风险率下降了42 %。从这以后，华尔街从事证券、期权和基金投资的公司纷纷采用这一制度。在此之前，每家公司都有交易员和调查员这样各自领域的人才，但只有用制度的方式把他们“拼接”到一起，他们的能力才真正实现了“1+1”>2。
◆制度的本质不是要锁死人的个性，而是提升团队的工作效能。团队效能最终会以利润的形式体现。在“效能”面前，所有管制的欲望都要让位。企业只有允许员工依据自身的特点合理地安排自己的时间和工作方式，员工才能把任务完成好，为企业带来利润。抹杀个性的制度是活不长的。
◆制度导致的结果，会对员工下一次行为的发生产生影响。制度塑造员工对于企业人事管理和财务风格的认知，员工的反应又反过来督促制度的修正。这是企业管理中经常会用到的对管理者的考核方式——管理者是否能够紧密地结合现实，让管理制度跟上时代潮流，适应企业的发展。
◆在三流的企业，管钱的方式往往是“人管人”，老板亲自上阵或安排嫡系，对钱的去向一刻也不放松，生怕有人把公款挪进自己的口袋。在二流的企业，管钱的方式是依靠制度，管理者不相信员工有主观能动性，把制度制定得严丝合缝，滴水不漏，用质疑、不信任、惩处的动机监控钱的去向。以上两种是错误的极端行为。在一流的企业，管钱需要从人的复杂性角度出发，既要有一对一负责的“人管人”制度，也要有严谨的制度，划分权限，实现人与制度的“双重监督”。
◆处处受到企业约束的员工，总是处于自己的不适区内，时间长了他采取的便是消极的工作态度。他的工作效率会一直维持在一个“不让你失望但也不会让你欣慰”的水平。这样的员工好像时刻都处于一种紧张的状态中，因为你随时都可能对他下达命令以及安排新的工作。他口头服从你的命令，也十分遵守公司的制度，但他执行的效果不尽如人意。第二章用公正树立权威——管理的失败，总是从“不公”开始一、我们的管理为什么会失败∣管理者的不公，会让团队结出“失望”的果实∣
有一位华东地区的企业老总，姑且称他为S总，他拿到MBA学位有7年的时间了，这意味着他研究管理至少7年了，拥有自己的企业和团队，一度获得过当地的“十大优秀企业家”称号。人们很难想象有这种履历的人会不懂得管理，可事实上他的确是一位失败的管理者。
用他自己的话说：“我非但没管好人，也没管好钱。”从2017年6月起我接触了解他的经历到今年3月共计9个月的时间内，我看了大量的一手资料：战略计划、管理日志、部门制度、企业事件表、人员进出汇总、会议记录等，发现了一个严重的问题：S总在各个方面都做得几尽完美，是制度设计大师，是激励好手，也是财务行家，但他不是一个处事公正的人，在人和钱两大方面均没有做到起码的公正和公平。
我从他的一名下属K经理的口中听到了一个故事，在某年的年底绩效评核时，考核部门给销售部的一名员工打了-3分（在该企业的绩效制度中，-3分说明不仅无钱可拿，还得从工资中罚掉3千元），可见这名员工的业绩有多差。这名员工的工作表现的确也很一般，考核部门是就事论事。S总听说后驳回了考核部门的决定，他说：“这个人是我重点培养的，第一年先让他历练一下，表现不好很正常，不要伤了有潜力的新人的心！”但这年度的另一个部门的一名员工也是-3分，他就没有这么好的运气了，同样作为部门公认的有潜力的新人，工作表现差不多，却并未得到S总的“法外开恩”，乖乖地交上了3千元现金。
这件事情传出后，人们纷纷私下议论，一致认定那个幸运的家伙是S总的亲戚或与S总有着“不可告人”的关系。对员工一碗水端不平，这就是不公。“不公”就像一个埋藏在体内脏器深处的大动脉旁的肿瘤，起初问题很小，员工零星抱怨几声，管理者亦不以为意。但这些很小的问题日积月累，如同肿瘤生长，导致的后果便极为严重。慢慢地，肿瘤将压迫到大动脉，再挤压主要器官，企业这个本来健康的身体很快就会发病，有时甚至是突然发病，不给管理者预防和改正的时间。病来如山倒，病去如抽丝。并且，管理者通常也意识不到是自身的错误，经常病急乱投医，花大笔钱却解决不了根本问题。
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