企业是孩子，看你怎么带(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：孙子策

出版社：人民邮电出版社

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企业是孩子，看你怎么带试读：

前言

诚如每一个望子成龙、望女成凤的父母一样，每位创业者在创业伊始，也同样怀着这样一个美好的心愿。但是，当企业创办后，它在每个阶段都会遇到不同的问题，这就需要每位升级为管理者的创业人士，如照看孩子一样，精心地照顾企业。

企业正如孩子一样，创办初期就是一个在母亲怀中嗷嗷待哺的婴儿，身边需要有人照顾，需要充足的营养和精心的呵护，这样才能逐渐变得强壮。而选择怎样的人来“照顾”企业，就成了管理者需要思考的问题。而这些“照顾”企业的人，就是企业的领导班子。为什么它如此的重要，不仅是因为领导班子要管理企业，更因为领导班子是企业中无形的战斗力，是提高企业竞争力的推手。

搭好了领导班子，找到了“照顾”企业的人，下一步就是为企业积累财富了。要知道，企业需要累积的不仅仅是金钱，更需要累积企业中优秀的员工与团队。企业为什么能够发展，依靠的就是团队中的每个人所做出的贡献。只有打造一支铁血团队，并懂得去鼓舞团队成员的士气，这样才能激发企业中每一个人的工作斗志，为企业谋取更多的利益，积累更多的财富。

当企业成长到一定阶段，逐渐成熟起来时，就需要在管理上下功夫了，就像孩子在懂事时，家长需要教给他规矩一样，管理制度就是用来约束企业，不让企业“跑偏”的利器。不论是企业制度还是企业流程，或者是绩效考核等，这些都是用来约束企业的管理方法，只有根据企业自身的情况打造一套适合企业发展壮大的管理机制，才能让企业不出现管理漏洞，让企业中所有的人都朝着企业既定的目标和方向前进，让企业到达更高的管理境界。

当然，在企业成长的过程中，总会出现各种各样的问题，这就需要管理者及时找到问题所在，并迅速解决问题。那么，怎样去发现问题呢？一个成功的管理者，不仅自己照看着企业，也会让其他人帮助他照顾企业，懂得授权，让下属得到相应的权利，帮助他去做事。这样，当你在监督的过程中，就会发现问题的症结，并及时制止问题恶化、迅速解决问题。而你这种授权的行为，也是一种激励下属的方式，让下属在“照顾”企业时，像照顾自己孩子那样用心。

每位管理者都应该像照顾孩子那样照顾企业。虽然每个企业的情况各不相同，管理的方式也有所差异，但是，企业就是孩子，在照顾它的方式上都有其共同点。本书就是从企业是孩子的角度，帮助管理者梳理如何照顾自己的企业，如何让自己的企业从一个婴儿成长为一个强壮而富有内涵的成人。

第一章 搭班子树核心，上下拧成一股绳

商场如同战场，企业是否能够在激烈的竞争中脱颖而出、崛起壮大，关键就在于企业的领导班子是否胜任。班子是成事之本，在企业中更具有重要的战略地位。要知道，只有知人善任，拥有一支雄厚的人才队伍，才能让事业从无到有，从弱到强，不断地发展壮大起来。

1. 企业扫描：我才是企业的核心，没必要搭班子

每个家长在为孩子选择老师时都十分慎重，为了给孩子找一个好老师，可谓煞费苦心，这样做的目的是为了让孩子在老师的教导和指引下，变得更加优秀。其实，企业中的领导班子就像是老师这个角色，只有优秀的领导班子，才能让企业变得更加优秀。联想集团董事长柳传志曾用很简单的话语总结了联想的管理，那就是“搭班子，定战略，带队伍”。搭班子对于一个企业来说，具有战略地位，搭好班子，不仅可以让企业从无到有，更能让企业不断地发展壮大。

◎管理困惑

从1993年开始，一个以供销社为基础，仅用3000万元投资起家的旭日集团，在通过短短几年的发展后，做成了一家销售额高达30亿元的饮料巨头。但是，从2001年开始，这个发展速度一日千里的企业，却在毫无预警的情况下显露了“衰退”的迹象。在2002年下半年的时候，旭日集团已经停止补货。曾经风光无限的旭日集团，就这样走向了衰落。为什么会出现这样的结局呢？这就不得不说旭日集团在2000年时进行的“管理变革”。

由于旭日集团在传统饮料“茶”上做文章，并获得了大量的市场回报，引得众多的竞争对手跟风，在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日集团独家的“冰茶”也很难在众多对手中凸显优势。在2001年，旭日集团的市场份额从最初的70%迅速下跌至30%，市场销售额也从高峰时期的30亿元下跌至不足20亿元。也正是在这时，旭日集团管理上的问题也随之暴露，特别是产销规模的迅速扩张，更加让公司制度与人才保障显得十分滞后。

在内忧外患之际，旭日集团的管理层开始了大刀阔斧的变革。首先，旭日集团做了企业高层大换血的决定，引进了30多位博士、博士后和高级工程师，他们个个都是战略管理、市场管理、品牌管理和产品研发方面的高手，这样做的目的就是将原来粗放式的管理转为标准化的管理。其次，旭日集团将1000多名原来一线的销售人员安排到了生产部门，又建立了物流、财务、技术这三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控。最后，旭日集团将自身的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

可正是因为这次变革，导致了旭日集团的悲剧。当改革还未让产品在市场份额上有所回升时，集团组织内部却出现了混乱，很多“空降”的领导与团队，与老团队隔阂颇深，很多从国外深造回来的管理者也经常在企业元老们那里碰壁。更可怕的是，当初旭日集团并没有明确股权认证，大家都不愿意自己那一份被低估，元老与新人又无法融洽相处，就导致高层严重混乱。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业管理失控。

◎专家会诊

旭日集团管理变革的失败，给所有人留下了太多值得深思的问题。搭班子并非易事，更何况在当时旭日集团的环境中，大变化只能让班子搭得不伦不类。要知道，领导班子可是企业的成事之本，在企业中具有重要的战略地位。且不说企业，历史中，三国时期刘备的领导班子就是个典型的例子。当时曹操和孙权都比刘备成名要早，根基也比他扎得深，可是刘备却能后来者居上，与魏、吴形成三足鼎立的态势，就是因为他拥有牢靠的领导班子。比如军师诸葛亮，运筹帷幄决胜千里；还有刘备麾下的五虎上将关羽、张飞、赵云、马超和黄忠，个个都是威震八方的将领。

做企业就像是征战天下一样，倘若手下都是无德无能的人，那么肯定会出现各种各样的问题，不想被其他势力吞并都难。相反的，倘若有一个好的班子，就算企业现在看起来还不是那么强大，可也能在“群雄争霸”中占得一席之地。

不论是历史上还是国内外企业发展的例子中，只要是强大的队伍、强大的企业，都有一个好的班子做支撑。因此，企业若想稳定、快速地发展，就一定要搭建一个好的领导班子。否则，就会像旭日集团那样，内部管理混乱不堪，致使企业走向下坡路。

◎开方抓药

企业中的领导班子，是企业自身生存、发展、壮大的首要条件，只有拥有强大的领导班子，才能让企业在异常的局势中处乱不惊，果断应对。既然搭班子如此重要，应该怎样搭建一个办事高效的领导班子呢？

第一步：确定候选人

一般情况下，企业在搭班子时，都会优先考虑那些有管理经验、有相关工作经历的人选，他不仅要具有较高的学历、扎实的管理知识，还要有经营管理能力和相关业务的管理经验，这样才能作为候选人。毕竟只有基本功扎实了，才能做到处变不惊；拥有一定的工作经验，才能活学活用，知道怎样管理企业。

第二步：评估现有领导的做事风格，明确所需高管类型

搭班子是在组合一群有能力的人，当然，这群人不仅要各有千秋，最好还可以互补。可以先确定现在领导的做事风格，比如一个领导喜欢做有挑战性的事情、喜欢变化、思维敏捷、创新意识强，但忽视细节、决策随意性大、不能善始善终；喜欢打破传统和结构、行动迅速，但虽善于发现机会，却不善于执行到位；善于利用外部资源，但内部管理缺乏章法、越管越乱。这就需要一个擅长内部管理、工作有序的人，善于将上述领导不擅长的事情完成到位。这样的搭配组合才更有意义。你可以利用MBTI职业性格测试工具对领导进行考核。

第三步：评估候选人风格类型，做出录用决策

在经过综合的测试后，就可以根据每个人的风格进行搭配，选择那些在风格上既能相处融洽又能互补的类型进行搭配，这样，才能用一方的长处来弥补另一方的不足，让这个领导团队尽可能地完美，无坚不摧。

正所谓人无完人，每个人都有缺点。在搭班子时，就需要寻找那些有某种特长的人，而不是寻找没有什么缺点的人。当然，互补不仅仅需要“硬件”互补，还需要行为风格和能力特长的互补，这样才能让个人的长处发挥到极致。

2. 搭好班子，形成强大战斗力

所谓搭班子，就是组建一个办事高效的领导班子，这不仅仅是将几个领导组合在一起那么简单。一个好的领导班子，其威力就像是生化武器，不仅能在无声中置人于死地，更具有敌人无法摧毁的强大的战斗力。

据调查显示，许多中小企业的平均寿命都超不过5年，就算勉强存活下来，在今后的成长过程中，也会变成长不大的“小老头”，其中脱颖而出的少之又少。为什么会出现这个现象呢？原因就出在企业高层管理者身上，领导班子没有搭建好，导致企业成长出现“畸形”。

江西萍乡钢铁厂是江西省最早的钢铁企业，但是在1995 ~ 1997 年，该企业出现了3年亏损，累计亏损了2.67亿元，而且还被冶金行业规划在“死亡名单”里。然而，萍乡钢铁厂却在连年亏损的情况下逐渐成长为盈利数亿元的企业。为什么会出现这样的转变呢？这还要归功于企业有一个好的领导班子。

在1997年，萍乡钢铁厂原副厂长涂建民临危受命，在总结失败经验后，果断提出要建立一个好的领导班子，靠领导班子的人格魅力来凝聚人心，靠全体职工的积极性和创造性战胜困难。新的领导班子为赢得职工的信任与拥戴，平复员工的不稳定情绪，使各项救亡图存的措施逐步有效地展开，萍乡钢铁厂的领导班子决心自塑清廉公正的形象，从“钱、权、物”这些敏感问题入手。在收入分配上，明确宣布向全体生产一线的工人和管理技术上的能人倾斜；在人事上，领导班子成员与其他员工一样都没有特权，严格自律；在推行减员增效和用工制度改革中，8名厂领导中有6人的家属带头下岗，有4人的子女在毕业后没有寻求厂里照顾，自谋职业。而且，针对过去公车私用严重的情况，厂领导毅然决然地减掉20多辆小车，并将其中的18辆车进行拍卖，领导班子成员和普通职工一样乘坐班车上下班。除此之外，领导班子在查处一起进厂原材料弄虚作假案时，涉及一位副厂长的两名亲属，这位副厂长不徇私情，主动回避，使同案人员均受到应有的处罚，挽回了企业40多万元的经济损失。

也正是因为领导班子的努力，让职工群众感受到了领导的变化，可敬可亲，信得过了，萍乡钢铁厂也就有希望了，员工的积极性自然也提高了，效益也就上去了。其实商场就是战场，一个企业能否在众多竞争对手中崛起壮大，关键点还是在于企业的领导班子。就如萍乡钢铁厂一样，领导班子的强大不仅是企业的希望，更是一种无形的战斗力。而且各种实践也证明：在同样的外部条件下，领导班子决定着企业的盈亏。这就好比在对孩子进行教育时，若是家长没有起到榜样作用，那么孩子也学不到那些优秀的行为，无法变得优秀。

成功的企业需要高效的领导班子领导班子是否能够有效运作，直接影响着企业能否获得成功。领导班子负责企业的高层管理，而高层管理的角色和任务是多样化的，如战略谋划、战略执行、推动改革和外部沟通等。这就需要领导有能力去应对这些不同的任务，而完成这些任务不仅要有高智商，还要有高情商；不仅要有创新，还要务实。但毕竟人无完人，每个人都有弱点，也有自己擅长的领域，想要完成高层管理这个复杂的任务，就需要不同类型的领导成员进行合理搭配。要知道，肩负高层管理任务至少要有四种不同类型的人，那就是“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”和“代表型的人”，所以这就需要企业管理者在搭班子时，根据不同领导者的类型来进行整合。比如说，厌恶风险而有驾驭能力的一把手要配备开明的、勇于开拓市场的副手，这样才能组建一个完美的领导班子。

领导班子要拥有一致的核心价值观搭班子的领导团队成员大部分是类型互补的，这种类型互补会给团队带来整体能力的提升。但是这种类型差异只能限于风格和擅长领域，不能延伸到核心价值观层面。要知道，企业核心价值观是判断企业运营是非的根本原则，是企业行动的指南，是解决企业内部矛盾的唯一准则，更是企业生存的基石。特别是企业在运营过程中出现两难选择时，核心价值就是其判断的标准。因此，领导班子成员的类型虽然要互补，但是要有统一的核心价值观，这样才不会因为出现分歧而在心理上产生隔阂，因为每个人都是为了同一个目标，而反对的意见也是为了更好地完成这个目标。所以一定要统一领导班子的核心价值观。

良性冲突，促进企业发展虽然互补性地搭班子会让高层管理更加有效，但是正是因为这种互补，也会令领导班子里的成员出现摩擦和冲突，这就需要成员在基于企业核心价值观的前提下，能够相互理解、相互妥协，把握好分寸，但也不能因为妥协而失去必要的冲突，毕竟良性的冲突对一个领导团队的高效运作是十分必要的。此外，领导班子合作中起到关键作用的一把手，更需要以长远利益为导向，懂得欣赏差异，不能强制要求其他成员与自己风格一致。当然，作为领导班子里的成员，每个人都要了解对方的风格与特点，做到彼此信任，遇到问题可以及时沟通，这样才能有效地解决问题，促进企业发展。企业养育之道

对于企业来说，领导团队里的成员一定要保证核心价值观一致，特别是对一些“空降”的职业经理人更要仔细考察，这不仅是确保领导班子力往一处用，更是确保企业安全发展。只有班子搭得合理，才能成为企业的武器，形成强大的战斗力。

3. 合理搭配领导班子，让组合呈现最佳状态

企业的运作离不开领导班子的决策，这需要企业在搭配领导班子时必须科学合理，这样才能充分发挥作用，照顾好企业这个孩子，让企业更加健康地成长。所谓最佳拍档，不仅要默契十足，更要相互补缺。因此在搭配领导班子时就需要组合成这样的最佳拍档，只有这样才能让组合呈现最佳状态，为企业的发展贡献更多的力量。

海尔集团无疑是中国民族品牌的骄傲，一个小小的乡镇企业在二十几年的时间里迅速成长为世界500强企业之一，海尔让所有人惊叹它的崛起速度，也成为众多企业效仿的榜样。

海尔能够成功，不得不提到它的首席执行官张瑞敏，他把一种全新的管理理念带进了海尔。首先，从技术创新上来看，海尔从一开始就狠抓产品质量，并不断进行产品革新。其次，完善的售后服务也是海尔的一大亮点，海尔懂得“赢得消费者的口碑就是赢得自己的发展机遇”。再者，海尔的成功离不开完善的管理制度，海尔的在位监控制度，三工并存制度、动态转换制度，海豚式升迁制度等都大大提高了员工的工作积极性，企业的管理效率也随之大幅提升。当然，一个企业最重要的是建立起自己的企业文化，海尔以联合舰队的形式凝聚在一起，通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使自己的团队拥有强大的向心力与凝聚力。

然而从2005年起，海尔的发展出现了停滞不前的现象，这不仅仅是由于海尔盲目扩张，还因为海尔的领导班子也出现了问题。为了解决这一问题，海尔集团首席执行官开始对海尔的领导班子进行审核，不仅纠正了管理上的弊端，还重新对领导班子进行组合，这才让海尔从低迷的气氛中重新振作起来。搭班子是个技术活。一个企业的管理工作，从经理层到部门经理层，再到主管层，直至办事层，这四个层级都存在搭班子的问题，如果没有合理地进行搭配，那么不管哪一层出现问题，都会对企业造成严重的困扰。就像在对孩子进行教育时一定要分工合作一样，谁给孩子辅导功课，谁负责孩子的饮食起居，都要分工明确，只有这样才能养育好孩子。所谓合理地搭班子，就是团队成员不仅能够取长补短，还能在良性冲突中为企业创造更多业绩。那么到底应该怎样搭班子呢？

第一步：确定班子里的领军人物正所谓“一山不容二虎”，一个领导班子里只能有一个领军人物。就像孩子在结伴玩耍时总是只有一个“孩子王”一样，若是有两个肯定会发生争执。领导班子中的领军人物一定要具有意志坚决、自信果断的气质，因为只有这样的人，才会让下属觉得有了主心骨。遇到事情时，这个领军人物可以拿主意；遇到困难时，他同样会站出来解决问题。当然，这样的人一个就足够了，若是出现两个，不仅会降低工作效率，还会波及整个班子的团结，让其他人“坐山观虎斗”。这样不仅无法让下属产生信任感，还会让下属感觉到不安。

第二步：选好“一把手”，增强班子协作性班子中的“一把手”十分重要，他是协调好各方面关系的枢纽，就好比乐队指挥一样，乐团能否演奏出优美的旋律都要看他。作为团队中的“一把手”，就像一家之长，坚持做到果断而不武断，总揽而不独揽，放手而不撒手。“一把手”要像孩子的父母一样，精心带好孩子，既能发现孩子成长中出现的问题，更要能帮助孩子解决这些问题。这就需要德才兼备、善于协调的人来做“一把手”，只有这样，才能把工作做得有声有色。

第三步：搭班子要有战略布局搭班子时不能只看眼前一时，人员的搭配要注意结合企业发展战略，最好能够满足5到10年发展周期的需求。同时，班子的知识结构要能够跟得上企业业务的发展，班子的工作方式也要跟得上时代的节奏。要知道，班子的群体魅力和张力是推动整个团队前进的动力。而且在搭班子的战略布局中，班子的年龄结构是布局的重中之重，必须要考虑到更新换代的问题，要让年轻的员工提前介入、早做锻炼，这样才能避免出现断代问题。企业养育之道

搭班子是企业人力资源管理中的基础工作，也是最关键的工作。没有合适的人、没有合适的领导集体、没有合适的员工队伍，再好的战略、再好的产品、再好的市场，也不可能培育出成功的企业。

4. 科学配备，优化班子结构

领导班子可以说是企业的大脑，是带领企业发展的核心团队。这样一个重要的团队，需要科学的搭配才能将其功力发挥到最大，将企业推动到更高一个台阶。搭班子不是一件容易的事情，很多企业的管理者都在为此而头疼。如果班子搭不好，不仅仅影响团队荣誉，更是影响企业发展。就像在照顾孩子时，只要一个大人不用心，那么就会给孩子带来不良影响。

岳阳纸业成立于2000年，在2004年上市，主要从事文化类印刷用纸的制造、销售，并积极从事速生丰产林建设。2006年岳阳纸业为了进一步扩大公司的产能和规模，准备上一个40万吨的新纸机项目，需要融资12亿元。而为此各种问题也接踵而来。

由于新项目的上马，岳阳纸业不仅扩大了企业的生产规模，还引进了新的技术，新的生产管理流程，对企业的经营管理提出了更高的要求。可是现有的管理能否胜任这些新的要求就成了一个新的问题。不仅企业高层自己没有底，连投资方也不能做出判断。为此，岳阳纸业的首席执行官便采用具有权威性的测评机构，对现有的领导团队进行了客观又科学的评估。岳阳纸业采取了“五度”模型，即“人岗匹配度、团队融合度、业绩成长度、员工满意度、社会赞誉度”，专门用于企业领导团队能力的测评，对企业中13个高管团队成员进行了全方位的评估，不仅涉及了高管团队的个人素质和经营管理的能力，还包括了成员之间的互补性、匹配性、角色分布和员工满意度。这样的测评报告，从专业的角度评估了领导团队的能力素质，以及成员之间的匹配度和融合度，客观公正地指出了领导团队中的优势与不足，同时还给出了具有参考价值的建议。也正是这次的评估，让岳阳纸业的所有人从更加客观的角度确定了岳阳纸业的可持续发展潜力。岳阳纸业用测评的方式将领导班子重新进行优化，那么我们的企业应该怎样去进行优化呢？要知道，领导班子的建设是不能只关注单个成员素质的，还需要特别注意班子的整体结构。毕竟成员素质再高，若是不能形成合力，整体功能不能发挥，那么这个班子也是失败的。企业在搭建领导班子时，应该从科学的角度进行搭配组合，要达到1+1＞2的功效，这样才能让企业更好发展。

要有互补的知识结构搭班子不仅仅是科学，还是一门重要的艺术。在选择一个班子候选人时，该怎样确定班子成员的搭配组合呢？是选择“天地会”，海归人才+本土精英？还是“雌雄配”，管理团队中的男女搭配？还是“新老配”，空降新兵+创业老兵？或是“攻防配”，守成老将+闯劲十足的新锐？这些科学的搭配方式，还需要依据当时的企业人才以及新引进的人才的情况而定。倘若企业刚刚引进一些外部人才，在提拔内部元老的情况下，就可以采取“新老配”的模式。这个班子中既有元老级人物，又有空降新兵，这样有效地对班子进行控制，降低了决策风险，降低了组织内耗，能够创造出更多更好的效益。

要有合理的素质结构一个领导班子成员间的个性特点、风格、气度应是互相兼容的。既有性格内向、沉静、温厚的，又有性格外向、机敏、豪爽的；既有工作作风精细、认真、善于统筹考虑、慎重从事的，也有办事果断、有魄力、敢于创新、善于开拓的。使具有不同气质的班子成员合理搭配，达到既互相制约，又互相补充的目的。同时，还要注意领导班子成员的品德。品德是人的世界观、人生观、价值观的高度浓缩与综合反映。在一个领导班子中，良好的品德素质是系统优化的关键。因此，班子成员个体品德如何对完善领导班子至关重要。但这种品德的完善并不是不同质的品德的组合，不是说一个班子要好坏搭配，而是要求在选拔干部、配备班子时，必须十分重视选择具有优秀品德的干部，使班子每个成员都能从企业和员工的利益出发，维护整体的团结，形成向心力，发挥集体的优势。

阶梯形式的年龄结构任何一个领导班子，都负有承前启后的责任。这就要求在考虑领导班子成员的年龄结构时，应该十分注意保持梯形状态。这既是保持工作连续性和稳定性的需要，也是保证企业长盛不衰、后继有人的基本条件。一般来说，办事层的领导班子中，老员工的比例应适当小一些，以保证每个领导成员都能适应工作需要；而较高层的领导班子主要担负制定政策与计划，实施宏观调控，老员工的比例可适当高一些，以充分利用他们丰富的经验。例如，企业的骨干领导成员平均年龄应控制在50岁左右，以40到45岁为主体。为了保持干部新老交替的格局，新干部应着重从优秀中青年干部中选拔。企业养育之道

领导班子要承担多种功能，它的成员不应是同一类型的。正如一个合唱团不能全由优秀的独唱演员组成那样，一个班子也不能都是“帅才”。如果都是帅才，都想统帅别人，结果谁也统帅不了谁。一个好的班子，必须是将、相、帅的合理组合，这样才能完备协调，发挥最佳的作用。

5. 不要官僚主义，建设现代化领导班子

企业搭建领导班子，就是为了让这些有能力的人带动企业更好的发展，这就要求领导班子成员具有他人没有的能力与才干。建设一个现代化的领导班子对于一个企业来说具有重要的战略意义，这也是提升企业竞争力的一种方式。而且，领导班子应该杜绝官僚主义，就像家长在教育孩子时，有时要学着和孩子做朋友一样，官僚主义的领导班子只会将企业搞得乌烟瘴气。

有这样一个故事：有七个人曾经住在一起，每天这七个人都能得到一大桶粥，但是，这一大桶粥却不够这七个人分。一开始，七个人选择抓阄的方式决定谁来分粥，每天轮换。正因如此，这七个人每个人都只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。

后来，他们又想到推选出一个道德高尚的人来分粥，这样就会很平均了。但是没多久，大家开始挖空心思去讨好那个推选出来的人，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后，大家又决定组成三人的分粥委员会，以及四人的评选委员会，可是这样的方式又导致这些人开始相互攻击、扯皮，等粥吃到嘴里全都是凉的了。

最后想出来的方法，还是轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完之后拿最后剩下的那一碗，为了不让自己吃到最少的，每个人都尽可能将粥分得均匀。也正是因为这种方式，这七个人重新回到了快快乐乐的气氛中，日子也越过越好了。从这个故事中可以得出：无论管理或者营销，从哪一个方面来看都离不开人的作用。有人说，管理只要把人管好就可以解决大部分问题了，这也是不无道理的。而企业在确定领导班子的人选时，就要选择靠得住的人来管理下属。那么怎样才能不让领导班子出现上面故事中那七个人的经历呢？多年的实践证明，对领导班子成员实行岗位责任制，可以让每个成员都能明确自己的岗位职责与权力，也便于他们各司其职、各负其责，更加积极主动地做好本职工作。而且还可以有效地避免因为职责不清而出现扯皮推诿的现象，消除好坏不分的弊端，激励班子成员找准自己的位置努力工作，让各项工作都可以有序进行，提升工作效率。那么到底该如何建设一个现代化领导班子呢？

第一步：明确岗位职责，建立全面考核制度建立明确的岗位责任制，就是为了将领导班子成员的工作尽可能地量化，做到定性与定量相结合，这也是为了在考核班子成员的业绩时拥有比较客观的依据。而全面的考核制度，可以清楚地看到一个阶段下来，领导班子成员到底做了些什么工作，结果怎么样。当然，要严格进行考核，做到一目了然，让领导班子成员在工作时更加尽心竭力，也可以有效预防领导班子问题成堆，出现调整变动时才进行考核的被动局面。

第二步：建立严密的员工监督机制企业应该成立多方位、多角度、多侧面、多层次的制约体系，将所有领导班子成员置于全体员工的监督之下，不仅要加强内部监督，更要注意加强民主建设，这样才能避免领导班子成员独断专行，也可以在监督的情况下让领导班子更加认真地做好本职工作，不出现违章犯纪的现象。

第三步：建立严明的奖惩制度加强领导班子建设，不仅要搞好成员选拔与使用，更要坚持对领导班子成员经常进行考核。坚持以业绩论优劣，实行“能者上、平者让、庸者下”的制度。对那些争名夺利，总是打“内战”、搞“内耗”、拉帮结伙、破坏班子团结的领导，该换就换。这些人不仅会影响企业的发展，还会导致企业内部极度混乱，让员工也没有心力去工作。而且对于那些自己不做事，还总是挑刺的领导，应该给予批评教育。毕竟领导不仅仅是带领全体员工一起工作的人，更是值得员工信任的人，总是挑刺的领导只会让员工心生不满，对工作产生抵触情绪，降低工作效率。企业养育之道

对于领导班子成员，一定要注意监督，绝不能出现官僚主义的现象。毕竟在企业这个“帝国”中，领导班子成员就像是丞相，一人之下万人之上。只有这个丞相“勤政爱民”，企业“帝国”才能更好地发展下去，才会蒸蒸日上。

6. 注重培训，打造学习型的领导班子

在这个经济飞速发展的时代，不论是谁都需要不停地充电来补充自己的不足。企业中的领导班子成员更应该如此，只有不断地学习、成长，才不会让自己的思想落后。对于一个企业来说，发展的同时还不能脱离现代经济的轨道。而在这个经济飞速发展的社会中，不仅需要老板跟上经济发展的步伐，还需要企业的领导班子也跟上，这样才能带动整个企业快速发展。

福特汽车公司在20世纪80年代早期面临着严峻的挑战：利率上涨、世界范围内严重的经济衰退以及激烈的竞争。这就意味着这个世界上最大的企业必须重新塑造自我才能应对这次挑战。而福特在短暂的时间里做到了这件很多人认为不可能的事情。

福特不仅让公司恢复了元气，还加强了其他业务，并开始为福特创造一个新的未来。他们到底是怎样扭转了公司命运的呢？除了对汽车的创新以及与其他企业联手外，还多亏了福特汽车公司的领导班子。

在一个竞争如此激烈的环境下，福特的领导班子并没有因此而懈怠，仍旧不停学习各种经营知识，并在学习过程中找到了一条适合福特发展的道路，那就是在以汽车业务为核心的前提下，还与其他制造商和零部件供应商联手，补充福特的内部资源。这样的合作不仅对双方都有利，还能让福特进入之前进不去的市场和消费领域。福特不仅与马自达公司建立了长期稳固的联系，还与其他美国公司一起组成了财团，到其他国家寻求销售和装配的机会。而且福特改进了自身技术，将工艺进行改革，成功地将底盘部件如传动器、悬挂装置和排气管联成一体，并把它们准确地连接到车体。这些都提升了日后福特在市场上的竞争力。

正是因为这一发展之路，福特逐渐活跃起来，不仅夺回了自己的失地，还扩大了市场。也正是由于领导班子的不断学习，才让福特重新振作起来。自此以后，福特开始注重培训，打造了一届又一届合格的领导班子。很多企业只注重业绩，没有注意到培训对企业的重要性。如果福特汽车的领导班子成员没有注意学习，相信福特今天肯定是另一个结局了。就像孩子在小的时候学习各种知识一样，培训不仅仅是让领导和员工学习知识，更是在组建一个具有现代思想的企业。培训就像是在给大脑“吃饭”，不论是个人、团队或是整个企业，都少不了“吃饭”。

注重个人学习对于一个人来说，行动基本可以分为两种模式，第一种就是“四肢先行”式，第二种就是“大脑先行”式。这两种模式所出现的结果肯定也不一样。第一种也就是我们常说的“有勇无谋”，做了10件事情可能有7件事情有问题，既浪费了物质资源，又付出了巨大的时间成本；而第二种就是那种“谋定而动”的人，也许他只做了8件事情，但是却有7件做成了，这不仅节省了资源，还比“有勇无谋”的人多做成几件事情，一个企业中就需要那种“谋定而动”的领导者。俗话说：一两的智慧胜过十吨的辛苦。就财富的创造而言，头脑决定自己的口袋，既然想要企业的口袋装满财富，就需要领导班子成员注重个人学习。可以让领导班子成员参加各种培训，或者为其订阅财经报纸或者管理书籍等，同时定期和他们讨论心得。这样不仅可以促进领导班子学习，还能在交流中寻找管理经验，让企业做到领先他人，取得竞争的优势。

注重团队学习我们都知道，学习不是目的，学以致用才是目的。就像在教育孩子时，教会他一项本领后让他自己去实践一样。衡量学习是否有成效，主要就是在于能否学以致用。之所以特别强调团队学习，就是因为团队是整个企业发展的根本，正所谓“人心齐，泰山移；人心散，事业瘫”。如果团队成员的学习内容不一致，不仅会造成团队成员思想不统一，更容易让这个团队成为“打架团队”。蒙牛集团在创立后的几年中，先后给不同层次的员工赠过6次书、送过6次学习光盘。为什么要这样做？就是为了通过团队学习，让团队形成共识、共鸣、共振。因为只有通过学习，才能形成先进的思想，也就是共识；思想先进后才能有共同的语言，也就是共鸣；有了相同的语言后，在相处时才能相辅相成，也就形成了共振。这样的企业，才会更加强大。企业养育之道搭班子，不仅仅是在选择人才，更是在选择会学习的人才。只有会学习，才能跟得上时代的步伐。当然，企业也要注重培训，不论是对领导还是员工，培训就是在帮助他们充电，帮助他们统一思想认识，为同一个目标而努力奋进。

7. 培养接班人，才不会遭遇人才断档

搭建领导班子，是搭建企业内部的中坚力量，对于企业来说具有一定的战略意义。但是，对于企业的老板来说，也一定要具有忧患意识，领导班子成员虽好，但也不能排除他们跳槽或者被其他企业挖墙脚的可能。培训不仅仅是提高企业整体的素质，更是在储备人才。领导班子中的每个人都是人才，但难免会出现各种问题，或者因年龄问题退休，或者被其他企业挖墙脚……这时的储备人才就派上用场了，不仅可以及时补缺，还能激励现有的领导成员，更加严谨地做好本职工作。

1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店。1983年，麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多个国家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

为什么麦当劳能够在快餐行业中脱颖而出，成为行业老大呢？就是因为麦当劳有一套专门的人才晋升制度。一般人在麦当劳公司工作了6个月以后都会成为麦当劳公司的雇员，一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上麦当劳公司的经理，可以在24个月内成为监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不做特殊规定，也不设典型职业模式，每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能够迅速掌握各阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免滥竽充数，因为每个级别都要经常性地培训与考核，有关人员只有获得一定数量的必要知识，才能顺利通过此阶段考试。这种公平的竞争、优越的机会吸引着大量的人才到此施展自己的才华，实现理想。

看一看麦当劳的晋升制度。

第一，必须当4～6个月的实习助理，在这些一线工作岗位上，应当学会具体业务的最佳方法，并依靠自己最直接的实践来积累管理经验，为以后的管理做准备。

第二，4～6个月后在每天规定的一段时间内负责餐饮工作。与实习助理不同的是，还要承担一部分管理工作，如：订货，计划、排班、统计……来展示管理才华。

第三，8～14个月以后成为一级助理，即经理的助手。与此同时肩负着更多的责任，并且在餐饮管理的各方面要独当一面，管理经验才能日臻完善。

第四，从此以后，会有一个欢乐的“度假期”，到芝加哥汉堡大学进修15天，此时可以与全球管理经理畅所欲言，各抒己见，谈笑风生。

正是这种管理理念，让麦当劳的每一位成员都保持谨慎的工作态度，让麦当劳将分店开到了世界的每一个角落。麦当劳这种人才储备制度不仅有利于提高管理水平，还能提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感。也正因如此，加强企业中组织凝聚力不仅为企业储备了大量的后备力量，还吸引了大量有才华的年轻人加盟，让企业持续受益。对一个企业来说，更应该注重对人才的投资，提升板凳队员的能力，形成良好的接班人制度，这样就算领导班子的人跳槽了，也会有能力强、德高望重的人马上接替，而不会出现管理真空的现象。那么，怎样培养接班人呢？

第一步：明确需要怎样的接班人原通用电气董事长杰克·韦尔奇曾说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”正如他所说的那样，对于一个企业来说，培养接班人可谓是个漫长的“十年磨一剑”过程，必须要有高瞻远瞩的思想，提前筹划，做好万全的准备。根据企业的发展战略，明确企业在未来的发展中，需要怎样一个接班人，应该建立怎样一个接班人储备库。当然，这个过程中明确接班人的素质要求是首要任务。德才兼备虽然是接班人的重要标准，但是也一定要尽可能地细化明确。比如万科集团王石对于接班人就有三个要求：第一，这个人在公司里做过很长时间，对公司很了解；第二，这个人要有某些方面的专长；第三，这个人一定要具有很强的包容性，他可以不懂地产，但一定要懂得如何带领一个团队。像这样细化对接班人的要求，在寻找起来时就会有据可依。

第二步：根据接班人素质标准进行筛选明确需要怎样的接班人后，对这些条件相符的接班人进行筛选、考察，查看接班人的简历、业绩记录、工作经验、教育背景和职业兴趣等等，然后在此基础上建立接班人储备库。同时要对这些人才素质进行客观的评价。一定注意评价要客观，这对后备人才的价值观判断很重要。原通用电气的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中有9条警戒：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这不仅是对领导干部的提醒，也是原通用电气所培养的核心价值观，是招聘员工和决定员工晋升的最主要评价标准。像原通用电气那样，企业的管理者也可以根据企业自身制定一套评判标准，根据此标准对人才进行筛选。

第三步：注意“板凳队员”的“深度”对于一个企业来说，管理者应该让一些后备人员坐冷板凳，这不仅仅是为了考核后备人员，更能让你看到这个后备人员真正的能力。人在怀才不遇的时候，都会丧失斗志，对这份工作这个企业十分失望。如果这个后备人员承受住了，并能很好地完成本职工作，这就说明这个人不仅有才，更有良好的心态。对于一个领导来说，良好的心态更是不可多得的好素质。这也是一种培训——挫折培训。若是承受住了，就说明这个后备领导人已经合格了。企业养育之道

合格的接班人是企业能够继续发展的保证，是企业成长过程中必须考虑的问题，特别是对家族企业来说，更应该早早做好准备，否则选择一个能力不及的“第二代”，只会葬送自己创建的事业。

8. 企业案例：杜邦公司，搭班子解除企业危机

第二章 带出一支打不垮挖不倒的铁血团队

团队管理是每个企业管理者的必修课，但是却仍有很多管理者对团队疏于管理。对于一个企业来说，想要变得战无不胜，让自己的企业所向披靡，必须拥有一支铁血团队，只有这样的团队才能让企业在竞争中处于绝对的优势。

1. 企业扫描：只要个人能力强，缺乏团队意识没关系

俗话说“团结就是力量”。不论在任何时候，团队的力量都比个人的力量要大得多，企业中也是如此。但是很多老板却都忽略了团队的力量，让企业这个团队成为了一盘散沙。人本来就是群体动物，不论是做什么，个人行动都不会取得最好的结果。正因如此，人们才会团结起来，组成战无不胜、所向披靡的团队。可是这么简单的道理却被很多企业的老板忽略了。

◎管理困惑

某企业因为老板找对了商机，在行业中做得风生水起。在老板看来，公司能有如今的成就离不开自己的得力部下，因此在招聘人才时，他十分注重个人能力。也正因如此，公司招聘了很多的业务能手。

虽然这些能人一开始为公司立下了汗马功劳，让公司的业绩直线上升，但是没过多长时间企业内部就出现了矛盾。老板比较重视的几个业务人员总是在老板不在的时候搞特殊，让其他员工十分不满，员

工认为这些人并没有重视他们，缺乏团队精神。虽然有人将这个问题反映给老板，但是老板却并没有制止，因为这些人业绩最好。在老板眼中，只要个人能力强就够了，不需要什么团队精神，所以老板并没有去管理下属之间的矛盾。但老板不知道，正因如此，他的企业危机重重。

由于几个主力打头战，公司的业绩虽然没有升高，但仍处于平稳状态，可是公司内部的斗争却更加激烈了。公司招聘的很多人才由于没有受到重用，还由于老板对团队精神的疏忽，让这些人才感觉不到企业的希望，所以大部分人才都带着更好的点子离开了这家企业，选择了其他的公司。当看到其他后发制人的企业赶超自己后，老板才发现自己的思想是多么的落后，但是这时公司的人才已经走空，只剩下了最初的主力。

◎专家会诊

说到带团队，项羽可以说是不懂得带队伍的人。在公元前206年，项羽和刘邦展开了楚汉之争。都知道项羽是个英雄，力大无比、武艺高强、作战勇猛，更重要的是他手下猛将如云，还有装备齐全的庞大军队。和项羽相比，刘邦显得不值一提，他是平民出身，缺兵少将，粮草匮乏。但意想不到的是，最后刘邦打败了项羽，赢得了天下。弱肉强食的动物世界竞争法则告诉我们：个体弱小没有关系，只要能团结起来，就能战无不胜、所向披靡。个体的强大也没什么了不起，因为再强大的个体，如果不懂得团结众人，那么他在善于团队作战的对手面前也会变得不堪一击。上面的案例就说明企业的发展离不开团队，只有打造一支铁血团队，才能让企业无坚不摧。

◎开方抓药

刘邦之所以能在楚汉之争中取胜，在于刘邦不逞匹夫之勇，善于用人，懂得团结部下，他凭借着团队的力量战胜了鲁莽、蛮干、不善于集合众人之力的项羽。1+1<2的结果就如项羽，他的手下虽然每个都很强，但是没有被充分地融合在一起，不能形成强大的合力；而1+1>2的情况看看刘邦的队伍就知道了，他将人才放在正确的位置上，使人才的能力得到充分发挥，形成一股强大的合力。由此可见，团队制胜拼的不是单个的人才，而是拼团队。

不要做明星，而要做组织者

团队精神的提出是随企业对员工要求的进步而提出的。之前的企业讲的是“能人经济”，寻找能人，并强调给他一个宽松的环境。那时涌现出了一批“孤胆英雄”。虽然明星企业家产生的明星效应确实能给企业创造一些效益，但个人英雄主义不能使企业长久立于不败之地，企业家也越来越注意到团队精神的重要。对于规模非常大的企业来讲，企业家更应该成为一个组织者，而不是明星。

挑选人才，而不是挑选高业绩

企业在挑选人才时要注意一个人的业绩和团队效益之间的关系，不能只看重业绩。一个优秀的人才要有很强的沟通能力和妥协能力，很多人认识不到妥协能力是需要决心和毅力去做的让步，这样的人组合起来才能形成好的团队。而且许多企业家都希望自己招了的人能马上用，而且最好都具有团队合作精神，这是一个幻想。团队精神必须要经过自己的锤炼，形成自己企业的风格，才能具有战斗力。企业养育之道

美国管理大师罗伯特·凯利曾经说过：“企业的成功靠团队，而不是靠个人。”一个一流的企业，必然是一个重视团队合作的企业。而一个不重视团队合作，喜欢单打独斗的企业，注定成不了一流的企业。因此在企业经营和管理中，管理者也应该有刘邦那样的团队精神。

2. 构建蓝图，用梦想引领团队

梦想的力量是无限的，人类为了梦想，发明了电灯，飞上了天空，登上了月球……这都是梦想激发了人类的潜能。同样，在团队中梦想也是最不能缺少的。每个家长都会为自己的孩子规划美好的未来，都有望子成龙的心理，做企业其实也是如此。当企业建立后，每个老板都会给企业制定目标，不论是大目标还是小目标，只要做到了都会十分有成就感。而这种蓝图对于团队来说，就是在引领他们的梦想。

公元前221年，秦始皇用了不到20年的时间横扫六国，一统华夏，成为中国第一位皇帝，开创了中国历史新的纪元。为何其他六国未能实现霸业？是兵不够强？甲不够坚？还是国力不够？当时的楚国比秦国富裕，综合国力也比秦国强，但却被秦国打败了。秦国当初建国是被周朝天子打发去戍边，防范游牧民族入侵。在当时的环境下属于苦寒之地，一穷二白，总被游牧马队骚扰。但秦国通过200多年军民上下励精图治，经过商鞅变法的推动，建立了一套能够充分调动人积极性的激励制度，不但让匈奴等部落望风而逃，而且在弱势条件下战胜了不可一世的楚国、齐国、魏国。

尤其值得我们后人学习的就是秦军的激励制度，这套制度可以让士兵们杀敌奋不顾身，那么这套激励制度究竟是怎样的呢？商鞅变法规定：秦国的士兵只要斩获敌人“甲士”一个首级，就可以获得一级爵位“公士”、田一顷、宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。证据是敌人的首级。如果一个士兵在战场上斩获两个敌人“甲士”首级，他做囚犯的父母就可以立即释放。如果他的妻子是奴隶，也可以转为平民。杀敌人五个“甲士”可拥有五户人的仆人。打一次胜仗，小官升一级，大官升三级。在军中由于爵位高低不同，每顿吃的饭菜都不一样，两级爵位的只能吃粗米，没有爵位的普通士兵能填饱肚子就不错了。军功爵位还可以传承，如果父亲战死疆场，他的功劳可以记在儿子头上。一人获得军功，全家都可以受益。秦国使大梦想分解成为每个人都能实现的小梦想，实现共赢，进而积少成多，逐步统一全国。想想看如果现在企业都建立这样的激励制度，勾画伟大的蓝图，团队中的人怎么能不拼命呢？

明确目标，让团队有梦可追团队士气上不来，就是因为找不到目标，不知道自己该追求什么，怎样去追求。这就需要管理者为团队制定目标，明确目标，让团队知道自己该做什么，该去追求什么。这样团队就会一鼓作气，为追求目标而奋斗。

让梦想更契合团队每一个人很多管理者发现，自己虽然为企业勾画了蓝图，但是企业团队的工作兴致却无法高涨起来。为什么会出现这种情况？主要还是由于在制定规划的时候只想到了企业，想到了自身，没有想到团队和团队中的每一个人。就如上面秦兵打仗一样，如果利益不涉及到个人，又怎么能让别人替你去“卖命”呢？因此在制定目标时，一定要多想到团队，让团队成员知道自己到达某一步会得到什么，这样才能激发他们奋斗的热情。

建立好的激励制度和模式，才能无往不胜正如秦军打仗一样，秦军在打仗时不但武器好，指挥得当，更在于将士用命，出生入死。这些人为什么愿意为国打天下，当然是为了升官发财，改变命运。做企业也一样，合理的激励分配制度会帮助企业更好更快地成长。美的公司正是这样将发展建立在共赢共利的基础之上，使所有员工上下一心，开辟了美的事业。娃哈哈集团能够取得巨大的成功，同样受益于其与经销商建立联销体，让经销商稳赚不赔。企业养育之道

梦想之所以能够引领团队，不仅仅是因为梦想的吸引力，更因为这个梦想契合团队，让团队能够看到希望。因此，管理者制定的激励制度一定要让团队看到希望，这样才能让梦想真正地起到激发团队士气的作用。

3. 气场强大，做个有魅力的领导者

俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这句话虽然粗，但是道理却不粗。一个优秀的团队领导者，他所带领的团队肯定十分优秀。在众多团队中，之所以会有脱颖而出的团队，不仅仅是因为团队能力出众，更是因为有一个好的团队领导来带领这个团队向前冲。因此，带领优秀的团队不仅需要优秀的团队成员，更需要一个优秀的领导者。

他赤手空拳创造了一个跨国大企业；他享有“华人首富”的美誉数十年；他创业58年无亏损。他就是李嘉诚，当今最杰出的华人之一。也许你只看到了他的荣耀，但他之所以能够得到今天的成就，不仅仅因为他独到的投资眼光，更因为他的领导才华。

为什么那么多的人愿意追随着李嘉诚呢？首先，领导的影响力来源于他对别人的尊重，妄自尊大、故步自封、武断专横的领导低估人、忽略人，视人为机器来操控和支配，这样的领导不会有什么影响力；其次，领导者要善于倾听，要有换位思考的同理心，好的领导者总是好的倾听者，只有先听，充分理解对象的情况才能正确决策，合理地使用激励手段，达到影响追随者的目的；最后，领导要不断提升自己，不断提高自己的领导才能，不断学习，持续增加自己的“附加值”，否则他们没有能力领导新形势下的员工和下属。

李嘉诚说：“领导全身心投入的热诚，是对企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”

李嘉诚非常善于同员工进行沟通，他认为在团队中，良好的沟通可以让领导与下属同心协力，创造出企业的竞争优势和营业绩效。反之，沟通不良的企业往往内部信息混乱，员工士气低落，并进一步影响公司的整体面貌和绩效。优秀的企业管理者善于创造一个开放、合作、信任的公司氛围，重视与全体员工分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。

至于当领导如何与员工沟通的问题，李嘉诚说：“要成为一个成功的领导者，不单要自己努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力。提出自己意见前，更要考虑别人的见解，最重要的是提出新颖的意见。然而当你做出决定后，便要一心一意地朝着目标走。”“一个团队的性格，往往来自于这个团队的第一任领导人。”李嘉诚正是凭借他的领导魅力，打造了如今的“李家王国”。现在的企业也应该注意这一点，作为最大管理者，就应该显示出魅力，用气场吸引人，这样带领下的团队才能成为最出色的团队。那么怎么样成为一个有魅力的领导人呢？可以通过以下方式来进行自我修炼。

第一步：重自身德行，以德服人从古至今，人们对“官德”的要求一直是很高的。“德者，为官之魂”。一个现代领导者仅仅依靠权力因素来实施领导活动是一种片面和无能的表现，领导的关键在于如何通过自身的高尚品行形成一种人格魅力，起到模范表率的先导作用，以此来引导和影响组织氛围，自然而然地产生一种推动各项工作顺利开展的权威效应。

第二步：充实自身知识，以智赢人领导者只有具有一定的知识素养和丰富的经验，在知识化、专业化方面达到较高水平，成为本部门本行业的权威，才能享有较高的威望。知识和经验是一种力量，是一种财富，也是一种权力资源，开发这种资源可以帮助领导者提升个人魅力。一个知识匮乏的人，很难在复杂的工作中带领大家出色地完成任务。要想成为知识丰富、富于魅力的领导者，在群众中树立自己的威信，提升个人魅力，必须不断加强学习。

第三步：培养自身情商，以情感人领导干部的工作对象是人，而人是讲感情的。丰富的情感，良好的沟通，带着感情做人，带着感情做事，往往能增强领导干部的魅力，给工作带来事半功倍的效果。对人要关心体贴，做到办事公道，以诚待人，以情感人，关心广大员工，积极办实事解难题，为他们的学习、工作、生活和成长进步创造条件，努力营造一种积极向上、和谐融洽的人际关系和良好工作氛围，使大家心情舒畅地工作。企业养育之道

除了上述所说的以外，讲信用也是领导必备的条件之一。讲信用，就是不食言、不说空话和大话，这是对领导者的基本要求。作为领导者，在实际工作中一定要对讲的话承担责任，说了就要算数，信守诺言；对做不到的事情，决不能许诺，不能开空头支票，一旦做出决定，就要一以贯之、狠抓落实，兑现承诺。

4. 引进“鲶鱼”，让团队形成良性竞争

企业中有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。在这个经济飞速发展的社会中，无处不在的就是竞争，也正是因为竞争，让各种指标一次一次地刷新。不仅企业之间需要竞争，企业中的团队也需要竞争，只有竞争，才能让企业激发出更强大的力量。何谓“鲶鱼效应”？在挪威，人们喜欢吃沙丁鱼，但是沙丁鱼在捕后运输的过程中很容易因为缺氧而死亡，这就让活的沙丁鱼在市场上的价格贵了很多。为了得到活的沙丁鱼，渔夫总是会在鱼槽中放一条以沙丁鱼为食的鲶鱼，当鲶鱼进入鱼槽后，由于陌生的环境，它就会四处游动，而沙丁鱼看到鲶鱼后就会变得十分紧张，到处游动，这样就解决了沙丁鱼缺氧的问题，就算到了渔港，沙丁鱼还是活蹦乱跳的，这就是“鲶鱼效应”。鲶鱼效应对于渔夫来说，在于竞争手段的应用。渔夫采用鲶鱼作为竞争手段，促使沙丁鱼不断游动，保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

对于企业中的压力，日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的庸才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要更多。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，全部淘汰显然是行不通的。

后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

每个团队中都应该有个“鲶鱼”鲶鱼效应对于沙丁鱼来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。沙丁鱼如果不想窒息而亡，就必须活跃起来，积极寻找新的出路。以上方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。鲶鱼效应的根本在于一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当一部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面不断提升，这样才能够让沙丁鱼型人才心服口服。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。

鼓励在协作的基础上进行良性竞争建立团队内的良性竞争就是为了打破内部分配大锅饭的现象。也就是说，团队内部个体的奖罚应存在差异，在分配机制上要遵循“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则，但个体绩效的考察必须在团队整体绩效的基础上从岗位绩效和协作绩效两方面同时进行。无法完成个体任务将被处罚，为了提高个体绩效而影响团队协同效应的发挥同样不被鼓励，而且一个团队的形成应该是本着“以小我为标、大我为本”的指导原则进行。团队合作的本质是尊重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，通过个体之间的协作实现整体利益最大化，从而实现1+1>2的协同效应。团队必须通过岗位分析和成员能力分析，来创建实现团队目标的最佳组合方式。团队的整体业绩指标应量化并分配到每一个成员身上，这样个体的业绩表现是可以被考察的，个体与其他成员的协作价值也是清晰的。企业养育之道

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的人才。他们的出现会增加企业内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。

5. 有效解决团队分歧，让团队始终拧成一股绳

人与人之间相处肯定会有矛盾，这就需要领导人知道怎样去解决团队分歧，将团队拧成一股绳，让团队力量都用在一处。在教育孩子的时候，父母肯定也会出现分歧，但是双方的出发点是好的，那就是都为了孩子好。在企业中也是如此，总会有分歧的声音，而领导人要懂得处理这些善意的分歧。

艾尔弗雷德·斯隆，这位通用汽车公司的第8任总裁，总是鼓励员工提出不同意见。这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。

斯隆明白，要使通用的众多子公司达成一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的人全部出席。他强调，要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。于是，他指示各分公司负责人要定期召开会议，并且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。例如，一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性；还要去市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生什么影响。从过去的发动机之争中，斯隆得出一个惨痛的教训：如果部门间没有沟通与协调，公司就会有麻烦。

斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司的平稳运营。在他担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。斯隆强调，这些委员会必须有做出决策的权力。在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。斯隆就是一位懂得如何处理分歧的领导者。在现在的管理中，我们也经常会遇到很多团队矛盾，也许这些矛盾不知该如何解决，但要清楚，团队工作不同于一般工作就是因为它是一个管理矛盾的过程。想要员工团结一致，和谐工作，就需要包容那些不同的声音，做一个明智的领导人。

包容那些不一样的声音团队需要以包容个体的不同和达到集体的一致为目标，团队的有效性常常需要混合不同的个体。为了从多样性中获益，必须允许存在不同声音、观点、风格，这些不同的声音实际上带来了开放，而这不可避免地就会出现冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致出现争夺“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。包容不同的声音是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。高效的团队允许个体的自由和不同，但是所有成员必须以团队目标为第一出发点。

面对分歧，不要躲避管理者不能推脱为团队最终业绩负责任，授权并不意味着放弃责任。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的章程就显得越重要。高效的团队是灵活的，可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队里，成员之间互相信任程度是很高的，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

只有团结的团队，才能发挥团队的功效由于团队的复杂性，很多团队经常不能充分发挥潜能。高效的团队不是自然形成的，管理者必须把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白，如果在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威，使所有团队成员齐心协力，将取得更高的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者处理竞争时可以依赖的工具。当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。企业养育之道

公司管理层能否听取不同意见十分重要。无论提出异议的人脾气如何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。同时，还要鼓励团队成员提出异议，这正是帮助团队成员达成一致意见、做到互相理解的渠道。

6. 企业案例：微软公司，团队意识的升华

第三章 制度才是真正的老板

俗话说：无规矩，不成方圆。对企业来说，规章制度就是“规”和“矩”，有了良好的制度，企业才能成“方”成“圆”。经营良好的企业，都有科学完备的管理制度，从而规范并引导着企业稳定、健康地发展。

1. 企业扫描：制度只是用来管员工的

孩子需要家长的细心管理才能茁壮成长，企业也是如此。当打下企业江山后，只有用心管理，才能守护好这片江山，让企业更加稳健地发展。俗话说：打江山容易，守江山难。守住江山就需要依靠法律，而企业这片江山也是如此，企业中的管理制度就好比是一个国家的法律法规，只有拥有良好的制度，才能将这个企业“江山”守住，若是出现管理乱象，那么后果将会不堪设想。

◎管理困惑

郑州亚细亚商场可谓是20世纪90年代商场，标识，总经理王遂舟将亚细亚商场带入了一个鼎盛时代。在王遂舟的带领下，亚细亚这匹黑马在1990年时营业额就达到了1.86亿元，位居全国大型商场第35位。并且在此后三年，亚细亚营业额更是以每年30%以上的速度递增，稳居河南第一位。

然而在这个辉煌的时期，一些不被人所察觉的危机逐渐滋生，虽然总经理王遂舟将商场的形象及策划活动办得风生水起，但他却忘记了管理这个重要的问题。

据了解，亚细亚开业9年从未进行过一次全面彻底的审计，甚至在亚细亚前后换了4任老总时，也没有进行过一次审计和交接，商品部的经理更是经常更换。就算在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额达到一个亿时，企业的纯利润也从来没有突破过1000万元，而王遂舟却没有认识到这一点，仍然乐此不疲地进行宣传。

在1993年9月，王遂舟开始进行连锁经营，先后开出了15家大型连锁百货分店。虽然连锁商场已经出现在各大一线城市，但是到1996年6月，亚细亚已经面临亏损，分店根本无法达到使货商满意的程度，一年后上海“仟村百货”宣布倒闭。同时，也因为这种管理的不当，1996年天津亚细亚倒闭。

正是因为这些事情的出现，王遂舟在1997年召开了部分高层干部会议，宣布了自己的辞职决定，虽然他认为这只是暂时的困难，但是亚细亚在先后几位总经理上任后，仍没有挽救商场的败局。“亚细亚”，这个郑州的商业骄傲终于宣布倒闭。

◎专家会诊

俗话说：没有规矩，不成方圆。也许很多企业在建成初期没有任何规矩，只看销售业绩，也会得到一个很好的回报。但是随着时间的推移，问题就会越来越多，不仅没有了执行能力，更会失去生产能力。

亚细亚的教训就是告诉管理者，企业管理要依靠制度，要靠制度说话，就算企业这个天下是你打下来的，也不能施行君主专制制度，因为只有制度才是定江山的“王者”，管理者的能力远远不如制度的威力。

作为一个精明的老板，在打下江山后就应该马上为其定“规矩”，这样才能方便管理。同时，企业制度也是一种战略，一种竞争能力。一套足以适应环境变化且能在变化中增强自身竞争力的管理体制，决定了企业可以在竞争激烈的市场中获得更广更多的发展空间。由此可见，制度对于一个企业来说是多么的重要。

◎开方抓药

一个企业的管理者，最忌讳的就是以自我为中心，想要企业更加健康地发展，就需要制度作为管理的依据，而不能根据自己的喜好进行管理。给企业定制度，就像在教育孩子要懂规矩一样，只有用“规矩”束缚，才能让企业朝着你所期待的样子走下去。那么，应该如何制定企业制度呢，需要注意以下几点。

第一，集思广益，制度需要得到全体认同

在企业管理中，难免会遇到各种各样的问题，因此在制定企业制度时，首先应该从基层入手，这点日本丰田公司做得就非常不错。在丰田内部，公司建立了一些有利于员工参与制度建设的措施，比如设立建议箱或者进行定期交流会谈，来深化员工积极参与的意识。只有员工认同这个制度，在管理时他们才会遵守，也就更加便于企业制度执行与管理。

第二，科学制定企业制度，讲究实事求是

制定企业制度一定要讲科学，要遵循客观规律，在理清流程、摸清状况的基础上制定，不能凭经验或者盲目照搬，也不能仅凭自己的主观意识去判断。要知道很多企业制度得不到落实，并不全都是执行的问题，而是因为制度本身就有缺陷，或者制度不符合企业自身状况，内容过于空泛或者过于严格，导致难以执行。因此，在制定企业制度时，要依据企业自身情况，还要考虑制度的可行性。

第三，企业制度要保持活力

哲学家尼采曾经说过：“每个人的思想总是有惰性的，即便是伟人。”人们往往习惯于从同一个角度去思考问题，喜欢用既定的模式去解答问题，这就形成了固定的思维模式。而管理企业不能如此，尤其是在制度的制定上。不同时期的人，其心态和想法自然不会一样，再加上社会外部客观环境的变化，企业管理必然会处于一个变化之中，这就要求企业一定要根据不同的形势变化与时俱进地做出制度上的调整。

制度不仅是让企业稳步发展的基础，还能让企业更具有竞争优势。正是因为制度的重要性，所以在制定的时候一定要科学地设计，不要让制度成为拖累企业的负担，而要让制度成为振兴企业的武器。

2. 老板打天下，制度定江山

孩子在出生后，大人们都会给予他最多的关注，希望孩子健康，希望他快一点长大。企业也是如此，作为企业的创始人，看到企业这个“孩子”出生，并在自己精心管理下，一点点成长，心理也有着莫大的成就感，可是，成长中的很多问题也接踵而来。现如今很多企业在经历过初期的短暂繁荣后，始终无法前进，一直在原地踏步，甚至走向了衰落。这需要我们找出企业的“病症”，只有对症下药，才能让企业起死回生，继续健康地成长。

日本著名电器品牌东芝，全世界家喻户晓。那么，是什么让这个老品牌能够长盛不衰呢？如果从东芝创始人田中久重身上找寻答案，恐怕找不到答案，不妨将眼光放长远，从东芝一个多世纪的发展历程中去找答案。通过了解东芝的发展过程，就会明白东芝公司之所以能够百年不衰，最大原因其实就在于它的制度。

1875年，年过七旬的田中久重在东京新桥开设了电信设备厂，也就是后来的东芝。田中久重去世后，接手东芝的后来人十分重视制度。当时东芝的高层管理人早已看到未来企业发展需要的根本，那就是制度。因此，东芝的管理者开创了企业权力分工执行管理的模式。最高的决定权还是在高层手中，但是东芝企业高层管理者却不再事事亲为，而是让执行部门去执行一些决策。同时，他们还将员工的一些工作进行了合理的安排，包括员工的奖罚制度、创新制度等。正是长期坚持这种管理模式，并不断改进完善，让制度更加合理和人性化，基于此东芝才有了现在的强大和稳固。看到东芝的案例后，再来审视自己的企业，一定会找到企业停滞不前的“病源”，就是企业制度没有发挥其应有的作用。正所谓：老板打天下，制度定江山。企业的发展不能没有制度，制度才是管理的法宝，为企业发展提供动力。只有企业拥有科学的制度，员工在做事的时候才有章可循。不论是哪位员工，不论职位高低，都必须遵守企业制度，因为制度在企业中就是“法律”，只有在“法律”的约束下，员工才能发挥自身才智，让企业得到更加充分的发展。就像在教育孩子时，家长会给孩子定规矩，这不是在限制孩子的发展，而是为了让孩子在今后的成长过程中更加顺利，不走或者少走弯路。

企业中制度说了算制度的存在就是在告诉企业中的所有人，不论出现怎样的情况，制度才是评判对错的唯一标准。也正是因为这个原因，管理者在制定企业制度时不能过于苛刻，也不能过于宽松。过于苛刻的制度只会让员工感到无形的巨大压力，不利于工作的进行；而过于宽松的制度，也会对员工失去约束力，容易让企业管理陷入一种混乱的状态中。

用合理的制度造就良性发展的企业一个企业想要经久不衰，不仅要依靠人才、技术的支持，更需要依靠管理制度的约束。但是很多企业没有意识到这一点，特别是一些小企业，认为只要企业拥有一两个可靠的技术骨干就可以了。可是现在这个时代已经不再是以前那个强人时代、关系时代，而是制度为王的时代，若是没有严谨的制度，没有具体的规范，就无法对企业进行管理，企业也就无法健康地发展。因此管理者要与时俱进，制定制度更要有科学依据，这样的企业才能长盛不衰。制度给管理者节省了不小的力气，不仅可以作为评判是非的准则，还能让企业养成一种严谨的风气，这些都有利于企业的稳固发展。但是很多企业的管理者对制度规范化往往不够重视，将制度制定得过于浮皮潦草，只注意表面现象。一个没有规范化的制度，或许会给企业带来一定的发展，但是绝不可能永远让企业稳如磐石。若是没有合理规范的制度，就不会产生高效的执行力和生产力，企业就不能长久稳定。因此，作为一个聪明的企业管理者，一定要制定一个与企业相匹配的管理制度，这样才能让企业更加稳固地发展。企业养育之道

强调制度建设，不仅仅是用制度管理员工，还要用制度来约束管理者。毕竟人管人肯定会出现漏洞，每个人都是有感情、有弱点的，而制度恰恰可以帮助你解决这一问题。因此，企业的管理者一定要注意制度问题，合理的制度才是企业的助力。

3. 严抓制度的制定流程与常见禁忌

一个好的制度可以让坏人变成好人，而一个坏的制度有可能让好人沦落成坏人。企业制度也是如此，一个好的制度可以让企业飞快发展，不仅人才越来越多，发展规模也会越来越大。企业管理离不开制度，有了制度才能让管理更有原则，这就让怎么制定企业制度，以及在制定企业制度时又需要注意什么，成为每个企业管理者最关心的问题。想要制定科学的企业制度，就需要管理者用心对待，从基层开始由内到外为企业研制一套匹配自身的制度。

谷歌公司自创立以来，就坚持以人为本的人性化管理制度。也正因为如此，谷歌才集结了全球著名的网络人才。谷歌的管理制度处处充满了人性化特点，充分尊重每一个员工，为员工营造出了一种良好且没有隔阂的制度，这种理念也让全体员工都一致认同，甚至成为了其他公司相继效仿的对象。

以谷歌在中国的办公大楼为例，来看一下谷歌的人性化制度和管理表现在哪些方面。首先是办公室。在谷歌，每个员工都有自己独立的办公间。办公室与办公室之间都是隔开的，每个办公室的面积也都差不多大。谷歌总经理的办公室和普通员工的办公室差不多大，而且员工有自主布置办公室的权力，任何人都没有权力干涉。除此之外，谷歌还会用公用资金来为每个员工布置和装修办公室。同时，办公室的位置并没有在制度里做硬性规定，员工可以自由挑选自己喜欢的位置，也可以定期交换，这样的方式让员工的工作更舒心。

其次，员工工作时间制度管理。在谷歌，员工并不需要时刻都在办公室里埋头工作。公司规定，员工在办公时间内有20%的时间来自行支配，比如可以去谷歌健身房、谷歌休息室、谷歌娱乐厅去休息和娱乐。这些时间都可以让员工自行支配。

最后，谷歌提供给员工免费饮料、零食等，可以让员工在工作的同时，还能享受美食。最为著名的就是谷歌内部的“环球餐厅”。在谷歌的餐厅里，你可以找到全球各地的丰富菜肴，中式、西式一应俱全，为的就是要让员工享受到更好的人性化服务。人性化管理如今已经成为了各大公司的重要管理方式。而且在制定制度的时候，管理者也都会从员工利益出发，充分表现出人性化管理的特点。这种管理模式必定能够得到员工的大力支持。上面案例中谷歌就是根据这样的制度，让企业员工得到了福利，也让企业员工更加努力为企业工作。我们经常听到管理者抱怨员工没有很好地执行制度，虽然这与员工本身有关，但制度本身也可能存在问题。比如制度在制定的时候没有做好客观的调查，没有经过充分的讨论，没有征求过员工的意见和看法，导致制度存在不周到的地方，难以服众。这就会影响制度执行的效果。如果制度在制定中注意这些问题，严格按照流程来制定，在制定制度的时候争取大家的支持和认同，那么制度制定出来后，就容易得到贯彻和实施，对企业的发展才会产生积极的作用。

排除没有制度的思想，企业要以制度制胜很多企业的管理者，特别是那些白手起家的企业创始人，总是会陷入这样一个误区：他们会认为企业有现在的成就，都是凭自己的本领打下的，自己也有那个能力可以让企业稳如磐石。因此，这类的企业管理者只是注重员工的能力和技术，而将制度放在一边。但是，不论是从经济发展还是从历史上看，没有制度都不可能稳固。秦国为什么能够在战国群雄中成为统一六国的霸者？答案就是制度。只有用制度来管理，才能稳定企业。因此，不论是企业的创始人还是继承人，都需要明确这一点，不能陷入制度误区。

符合实际的制度，才是好的制度很多管理者往往在制定制度的时候，总是以为只要能够约束员工即可，所以规章制度本身存在很多时间观念上的问题。管理者只考虑怎样去约束员工，而忽视时间的变化会让某些制度变得毫无意义。在制度的制定中，管理者一定要注意，规章制度就是使一些不太明确的事情经过清晰的判断来定出一个共同适合员工发展的标准。因此，制定制度的时候要具有一定的时间观念，同时还必须符合时代的发展和环境的改变。而那些千古不变的制度是不可能适应企业发展的，因此让企业制度符合时代潮流发展，切合实际需求是管理者应该重视的一项重要工作。

制定企业制度的步骤对于制度设计的规范流程，要分为以下几个步骤。① 发现问题的症状，准确地描述问题和事实。② 理清是人员性因素还是系统性因素，若是人员性因素就直接停止，不需要修改制度，而大部分比较难的问题都与制度流程系统有关，那么就需要深挖制度流程中的漏洞和不合理的地方。③ 针对这个系统的漏洞和不合理的地方寻找思维价值观念方面的不足，重新建立规则。④ 按照新制定的规则来弥补制度中的漏洞，纠正不合理的地方，重新平衡利益相关者的利益与价值。⑤ 预估未来可能发生的状况与风险，并防止可能出现的风险，建立自动纠错机制，防小人设计。⑥ 再次评估新规定新制度的利弊，对不足的地方进行重新调整和预防，从“职”、“责”、“权”、“利”、“法”五个要素出发，使各方面利益最大化，人性化自我管理内在驱动和人文精神，再次进行全方位的检查和评估，拟定多套方案，进行预防和应急处理。企业养育之道

著名的管理大师杰克·韦尔奇就用实际行动告诉我们：管理者在管理的时候可以讲人性，也必须讲人性，但是在处理问题的时候一定要严格执行制度，学会扮演黑脸。就像在教育孩子时，家里总有一个扮演黑脸的一样，企业的管理者这样扮黑脸，就是为了让制度执行下去，让制度成为稳固江山的武器。

4. 部门职能具体化，制度要管好组织

制度是企业稳健发展的保障，因为制度可以深入到企业的每一个角落，对企业的每一个部门、每一个员工都起到管理的作用。企业由很多部门组成，不同的部门有不同的职能，只有每个部门都做好自己的工作，企业才会正常运转。因此，企业的管理者在制定企业制度时还需要按部门制定，制定符合各个部门的制度，这样才能让各部门更好地完成本职工作。

可口可乐公司是世界上最大的饮料企业之一，在全球五大顶级软饮料品牌中，可口可乐占了四种，其饮料在200多个国家销售，产品日销售量达100多万吨。

想要将这样一家庞大的企业经营好，不仅需要完成繁重的生产任务，还要处理好日常各种信息，而财务信息就是其中最重要的一项。面对如此庞大的信息量，可口可乐公司是怎样做到的呢？

它采用财务模块和业务智能模块组合的管理方案来处理财务问题，公司在全球范围内都设有业务模块平台。作为企业信息战略的组成部分，财务模块的解决方案与交易系统紧密相连，共同实行统一的财务流程，从而提高财务管理的效率。

在这个财务解决方案中，主要功能是财务合并与财务计划整合，同时结合业务模块中的数据仓库进行信息的采集和分析。这个信息可以生成财务报表，使管理部门在进行业务分析时对信息做进一步挖掘。整个系统可以自动导出当天的实际财务发生额，这有助于制定当月的财务预测。

在这种情况下，公司可以在利润中心为财务计划员、财务部和地区财务经理生成财务报表，生成销售成本、经营支出和赢利等重要数据。预测的数据经过汇总传给财务合并，这样公司就可以得出合并的预测结果。

财务合并功能实现了法定合并和管理合并流程的自动化，提高了可口可乐公司企业会计核算的速度。财务合并功能生成的财务报表，可以为管理层及时提供信息。公司每天采集的实际发生额都在月末开始合并，合并后的结果为生成报表提供重要依据。可口可乐正是因为它适当的财务制度，才让企业的财务部门在工作如此繁多的情况下有条不紊地运行着。当然，除了财务制度，还有行政制度、人力制度、生产制度、采购制度等，每个部门都应该有相应的制度对其进行规范，这样在执行的时候才有据可依，管理的时候才找得到标准。

部门制度，做到“授”中有“控”上面也曾说过，企业制度不仅仅是为了约束员工，更是为了约束管理者。一个企业不需要监工，也不需要控权欲望膨胀的管理者，就像“把监工赶出权力层”这句话所说的那样，作为一个高明的管理者，应该懂得分权、放权，而不是一味地控权，就像在教育孩子时，只需要告诉他经验，而不能什么都替他做一样。其实部门制度就是一种分权，也是一种控权。当部门制度下达后，只需要适时地了解人员执行情况就可以了，而不能全部包揽。大包大揽不仅赢不到人心，还会让员工没有工作积极性，阻碍企业发展。

制度也是为了企业不再讲人情企业制度如果是完善严谨的，员工在执行的时候也就会遵照制度谨慎做事。也正是因为这份谨慎，让企业不再像以前那样总是讲人情，比如很多企业有这样的规定，迟到几分钟内不算迟到，表面上看这是为了员工着想，但是这也是在否定企业制度，放纵员工，这样只会让企业形成一种不良的风气。因此，既然制定了制度，就一定要按照制度办事。

分工恰当，制度才不会成为“纸老虎”一个企业想要做大，首先就需要在管理上进行合理安排，特别是制度运行方面，更需要恰当的分工程序。但是在管理的过程中，很多管理者发现在制度执行时，总会出现很多问题。其实，只要根据不同部门不同的管理制度，进行合理的分工，让每个部门都在执行对自身有利的制度，这样在执行起来才更加容易，才不会让制度成为一个“纸老虎”。企业养育之道

企业管理者在制定制度的时候，除了要考虑到企业的承受能力，还要尽量让各个部门来分担制度的制定和执行。只有这样，才能让一个健全的制度更好地实施，成为企业执行的标准和发展的助力。

5. 工作流程规范化，好的制度在于执行

管理者制定了标准、规范的规章制度，目的是为了提高企业的凝聚力，但是如果不去执行，再好的制度也不过是“摆设”。对于企业来说，好的执行能力是企业正常运作的前提，在制度方面也是如此，只有将制度执行下去，才能让制度贯彻在管理中，让所有人都能够自觉遵守。

在美国众多的汽车零件公司里，里尔集团可谓是美国工业发展中的一颗新星。这家汽车零件公司在近几年的发展可谓势如猛虎。它的成长还得到了华尔街著名摩根坍利投资公司的大力看好。而里尔能够如此辉煌，源于它十分明确的管理制度。明确的制度和目标分工，在极大程度上保证了该企业的高效执行力。

里尔的管理高层首先明确的一件事情就是：企业发展离不开一个好的执行力。没有执行力，就没有竞争力。管理高层认为强大的执行力需要一个明确的目标，只有目标明确，执行力才能有正确的前进方向。目标明确之后，不同的部门和员工才能在工作中形成一种强大的合力，凭借着这股合力才能让企业立于不败之地。

所以，里尔高层开始对各个部门进行明确的目标细分。首先高层开始进行授权制度的实施。授予了经理一定的实权，让其管理公司的大小事务；然后又将其财务方面的职位授予了非里尔家族的外姓人手里。而里尔家族的高层决策者，只是担任董事长的职位。这样一来，公司就成为了一个三个部门同时鼎力的公司。

在这之前，里尔集团决不允许外姓人来担任高层的管理者，然而这样的安排则大大提升了对任务目标的详细规划，从而也让其他员工感到了自己被重视，这也在很大程度上保证了执行力的高效。里尔从此走上了一条大规模发展的道路。对于一个国家来说，法律出台后就会有相应的执行部门进行执行，企业也是如此，当各种规章制度出台后，执行人就应该开始执行。就像是教育孩子要让他们懂得说到做到一样，既然制度出台了，就应该说到做到，执行彻底。若是一个企业的制度只是那种挂在墙上的摆设，不论是领导还是员工都视而不见，那么企业肯定没有前景可言。因此，当你发现企业制度无法执行时，一定要找到原因，从根本上找原因，才能解决本质的问题。

信任下属，才能让制度更好地执行之所以会有那么多企业不能将一些管理制度落实到位，很多原因在于管理者不相信员工，只相信自己，从而也导致自己又累又没有执行力，最终导致公司效益差，出现危机，甚至面临破产。企业管理者不要以为自己可以处理任何事情。企业要想发展成规模，需要的并不是一己之力，更需要下属的团结合作。只有信任下属，勇敢地对目标进行细分，这样才能保证其执行能力得到提高。

制度每一项内容都需要严格执行当企业管理者在制定了某项制度之后，往往一味认为所有员工都能理解自己的意图，因而就没有向那些负责人讲明详细的内容。而这样一来，企业管理者笼统安排任务，但相关负责人和员工却无法理解，上下不够协调，执行的结果也自然会有很大出入。企业管理者在宣布一项新制度之后，不能简单地认为员工能十分明确意图。大多数情况下，一旦管理者不向负责人员具体细分这些制度的任务以及具体的内容，那么很可能会导致这些新制度不能按照最初的愿望执行，从而会大大影响执行力。

制度执行少不了鞭策自古以来就有很多学者或者经济学家认为，从商要懂得仁慈。但是在现代企业管理中，却不能一味的仁慈，过度的仁慈等于是对制度的藐视。企业管理者认为口头惩罚就足以警示员工，因此无需用鞭策的方式来强化制度，但这样是对的吗？如果企业管理者对犯了错误或者违反制度的人进行口头上的惩罚，那么对员工不会造成一种“鞭策”的作用。员工会理所当然地认为，即便是有执行制度，也不会受到大的惩罚，所以自然就不会对制度抱以敬畏的态度。因此，企业管理者应该坚定不移地执行制度，让员工在心里产生一种警觉，让员工用心地去抓住制度这根绳子，一旦松手就会受到相应的惩罚。只有这样，企业管理才能更加规范和有序。企业养育之道

对于一个好的管理者来说，制定好的制度只等于成功了三分之一，另外的三分之二，靠的是执行制度。所以，唯有将制度落在实处，才真正利于企业发展。

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