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熊勇清《管理学》笔记和课后习题详解试读：
第一篇 导 论
第1章 管理与管理学
1.1 复习笔记
一、管理的定义与特征
1．管理的定义
管理是通过计划、组织、领导、控制等工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。理解这一定义，必须明确以下几点：（1）计划、组织、指挥、协调和控制是管理的五项主要的具体工作，这五项工作又被称为管理的五大基本职能。（2）管理的对象是组织所拥有的资源，包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人是管理的主要对象，时间是管理的最稀有、最特殊的资源，因为时间具有不可逆性。（3）管理是为实现组织目标服务的，它是一个有意识、有目的的行为过程。
从以上定义可以看出，管理工作涉及效率和效果两个方面。管理的任务是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现，如图1-1所示。图1-1 管理的任务：效率和效果
2．管理的特征（1）管理的自然属性和社会属性
从本质上看，管理具有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。
①首先，管理具有自然属性。因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律，并创造了与之相适应的管理手段、管理方法。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法和手段，才能有效，才能保证生产等各种组织活动顺利进行。现代生产是社会化大生产，生产规模大，动用的资源多，这不仅使管理变得更加重要，也给管理提出了更高的要求。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性，就是其自然属性。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。
②其次，管理具有社会属性。因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响并与一定的人文背景息息相关。不同的生产关系、不同的社会文化和人文背景都会使管理思想、管理目的以及管理的方式、方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。它既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。
管理的社会属性告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。（2）管理的科学性和艺术性
管理既具有科学性，又具有艺术性。
①管理具有科学性，是因为管理是对事物进行观察以后做出的判断，这种判断具有抽象性，并且可以条理化为系统的知识体系，具有规范化和合理化的特点。
管理的科学性首先表现在它极大地推动和促进了生产的发展和管理实践的发展。人类社会生产的发展是有规律的，管理作为进行社会生产的必备条件是与社会生产的规律性联系在一起的。社会生产的发展要求管理的发展，管理的发展也促进了生产的进步和经济的发展，这表明管理具有科学性。
其次，管理学的许多内容可以提炼为科学知识体系。泰勒的科学管理原理如今已发展成为工业工程学，以人为本的管理已发展成为如今的行为科学，将数学运用于管理已发展
②管理的艺术性可以有多种表现，首先表现为管理需要凭借人的直觉、经验和洞察力。在许多情况下，直觉、经验和洞察力甚至是难以用语言文字来表述的，而直觉、经验和洞察力的运用是非常灵活的，是富有创造性的，这也正是管理艺术性的巧妙之处。
其次，在管理过程中有些问题在客观上是难以精确并量化的，无法用数学模式去规范化，也没有现成的程序可以效仿。管理的艺术性要求我们在应用管理学原理时，要特别讲究方法和技巧。
二、管理的职能与作用
1．管理的职能
职能一般是指人、事物、机构具有的作用或功能。管理的职能也就是管理的作用或功能，它跟管理者的职能是统一的。管理的职能还有另外一种含义，即它是管理过程中的基本要素或步骤。
管理职能一般被压缩为计划、组织、领导和控制四种。（1）计划
计划是指管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。它包括两项基本活动：一是确定目标；二是决定如何达到这些目标。（2）组织
管理者制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，这就是组织职能。“组织”一词具有双重的含义：一是名词意义上的组织，主要指组织形态；二是动词意义上的组织，即指组织工作。这两层含义在组织职能中都要涉及，但主要是第二层含义，即动词意义上的组织。组织职能的主要内容包括组织的设计、人员配备、组织的规划与变动、授权等等。（3）领导
管理者的一项重要职责就是实施领导，也就是要带领和指挥组织的全体成员同心协力地执行组织的计划，实现组织的目标。领导是指导和督促下属去完成任务的一项管理职能。（4）控制
控制就是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。计划职能与控制职能密不可分。计划是控制的前提，它为控制提供了目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。有效的控制，要提高预见性，在偏差发生之前及时采取预防措施，把问题消灭在萌芽之中，又要迅速及时建立完善的信息管理系统，加强信息的收集、分析和反馈。
上述四项职能，也可以认为是管理过程中的四个主要步骤。对于管理的职能，还需要补充说明以下几点：（1）不同业务领域在管理职能的具体内容上是有差别的。（2）不同的管理层次在管理职能的具体内容上也是有差别的。
管理的作用有三点：（1）管理可以维持组织的存在。（2）管理可以提高组织的效率。（3）管理具有整体推动作用。
2。管理的应用范围
管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有特定的组织目标，都有其一定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。
不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。但从基本管理职能和管理原理、方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。
三、管理人员的类型与技能要求
１．管理人员的类型
组织中的工作可以大致分为三类：管理工作、作业工作和辅助工作。
与三类工作相对应，组织中的人员也可分为管理人员、作业人员和辅助人员。但这并不意味着三类工作一定要由截然不同的三类人分别去做。
管理人员的类型可以按不同的标准进行划分。最基本的两种分类方法是按照管理人员在组织中所处的层次和所从事的管理工作的领域来划分，即从组织的纵、横两个方向来进行划分。（1）管理人员的层次分类
管理人员按其所处的管理层次可以分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员三类。
①高层管理人员。高层管理人员是站在组织整体的立场上，对组织的管理负有全面责任、对整个组织进行综合指挥和统一管理的人员。
②中层管理人员。处于高层管理人员和基层管理人员之间的都是中层管理人员。
③基层管理人员。基层管理人员也称一线管理人员，也就是在组织中处于最低管理层次的管理者。
(2)管理人员的领域分类
管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可划分为综合管理人员和专业管理人员两大类。
①综合管理人员。是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。
②专业管理人员。是指组织中那些仅仅负责某一类活动(或职能)的管理者。
2．管理者的角色
在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色(Manage- merit Roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴，这10种角色又可以进一步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。
(1)人际性角色
这种角色包括三类，都涉及人际及社会交往，即在扮演这类角色时，管理者的主要作用是以某些方式与别人交往。三类人际性角色是：
①挂名首脑。为本组织扮演这种角色时，管理者是以组织领导者的身份出现，但其作用仅是礼仪性的，并不真正发挥领导作用。
②领导者。这才是真正发挥领导作用的角色。领导与管理并非完全是一回事。领导者并不限于运用职权去指挥下级，而是通过与下级的沟通，以多种影响力去吸引、说服、激励下级追随领导者指引的方向，去完成所规定的任务。成功的领导者总是通过创建一定组织文化提出目标或共同远景使追随者信服和接受，从而发挥其领导作用的。
③联络人。管理者的联络作用虽也包括组织内部相互之间的沟通与协调，但主要是涉及对外联络交往。
(2)信息性角色
这种角色包括三类，都涉及信息的处理。三类信息性角色是：
①信息监控者。这个角色是指，管理者既要积极地寻觅外界环境中对本组织或其中某些人有价值的信息，又要警觉地监控本组织对外输出的信息渠道，严防不宜对外的信息外泄。明兹伯格称此角色为“守门员”，即把关人。
②信息传播者。管理者在向别人，无论内、外传递信息时，就是在扮演这一角色。
③发言人。这指的是代表本组织对外界发言。
(3)决策性角色
这种角色包括四类，都涉及某种决策过程。这四类角色是：
①创业者。创业并非指从事某种具体的创造发明，而是指开拓某项新事业，开辟某一新方向。
②混乱驾驶者。这固然包括企业中出了重大事故的应急处理，但主要是指组织中部门之间及干部之间产生了较严重的争执与矛盾时，身为上级的管理者必须做调解、仲裁、劝说等工作，以平息这些冲突。这一角色被誉为解困能手，明兹伯格则称此类角色为“救火消防员”。
③资源分配者。这里说的资源包括财务性资源和设备、厂房等其他物质性资源和人员、时间等非物质性资源。管理者在扮演这种角色时，要对各类资源在组织中各部门及个人之间的分配作出决策，决定谁可以得到哪些和多少资源。
④谈判者。扮演这一角色时，管理者要代表组织与其他组织谈判并决定达成什么样的协议，此时他们已被授权可就协议内容拍板。
3．管理人员的技能要求
根据罗伯特·卡茨(Robert Katz)的研究，管理人员应该具备的技能包括技术技能、人际技能和决策技能三种。
(1)技术技能
技术技能是指运用某一特定领域的工艺、技术和知识的能力。尽管管理者未必是技术专家，但他(或她)必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务。（2）人际技能
人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织开展工作的能力等等。（3）概念技能
概念技能又称为决策技能，它是指分析、判断问题并作出正确决策的能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果。
以上三种管理技能对处于不同层次的管理人员的具体要求是不同的。技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。人际技能对于各种层次管理的重要性大体相同。概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要。
四、管理学研究对象与方法
1．管理学研究对象与内容
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学研究的对象和内容很广泛，大体可以归纳为以下三个方面。
(1)根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可以分两个方面：
①生产力方面。主要研究如何合理配置组织中的人财物，使各生产要素充分发挥作用；研究如何根据组织目标，社会的需求，合理使用各种资源，以求得最佳经济效益与社会效益。
②生产关系方面。主要研究如何处理组织内部人与人之间的相互关系；研究如何完善组织机构与各种管理体制，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务。
(2)从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。
(3)着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。具体包括：管理活动中管理者有哪些职能；可执行这些职能要涉及组织中的哪些要素；在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术等等。
2．管理学的学科特点
(1)管理学是一门综合性学科
管理学的主要目的是指导管理实践活动，而当代的管理活动异常复杂，作为管理者仅掌握单一方面的知识远远不够。只有具有广博的知识面，才能对各种管理问题应付自如。管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性。
(2)管理学是一门应用性学科
管理者研究管理的规律是为了有效地指导管理实践。所以，管理者的管理活动要充分考虑各种实际情况，要进行可行性分析，一切须从实际出发。否则，再好的管理理论、管理方法也不能发挥作用。实际上，众多管理学分支学科的产生正是为了满足管理实践不断提出的新要求而建立的。各种不同的管理学科都是为了解决相应的管理问题的，它们以各种方式与实践相联系，并随着问题的不断解决而发展、完善自身。所以，管理学的这个特性要求我们坚持理论联系实际，从实践中吸取营养、接受考验，并指导实践。
(3)管理学是一门不精确的学科
在给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的学科。数学就是一门精确的学科，只要给出足够的条件或函数关系，按一定的法则进行演算就能得到确定的结果。管理则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是种不可忽略的因素。在这样复杂的情况下，我们还没有找出更有效的定量方法使管理本身精确化，只能借助于定性的办法或者利用统计学的原理来研究管理。因此，我们说管理学是一门不精确的学科。
三、管理学的研究方法
1．案例调查法
现代管理学所研究的一般管理原理，需要从大量个别的管理实践活动中加以总结和抽象。这就需要研究者进行大量的社会调查和科学试验。但是，这种大量的调查，并不是全部的调查，只能是选择、收集一些典型的案例进行调查分析。这就是案例调查法。在实际中，案例调查法分为两种：一种是选取实际管理活动中的案例进行分析研究；另一种是通过大量试验，选取试验案例进行分析研究。实践证明，这两种案例调查法，对于管理原理的研究都是行之有效的。
2．归纳演绎法
归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法。归纳是指由个别到一般、由事实到概括的推理方法。演绎是指由一般到个别、由一般原理到个别结论的推理方法。
在现代管理学的研究中，归纳推理必须与演绎推理的方法相结合。只有这样，才能使所得结论是全面的、可靠的，并能经得住实践的检验。否则，只有归纳没有演绎，那么所得出的结论就可能是片面的或不具有一般性；只有演绎没有归纳，演绎没有前提，也不会得出正确的结论。
3．比较研究法
比较研究法是指对彼此有某种联系的事物加以比较、对照，从而确定它们之间的相同点和差异点的一种研究方法。事物之间的差异性和同一性，是比较研究法的客观基础。在管理理论的研究中，运用比较研究法，通过对不同国家、不同地区、不同部门、不同单位管理活动进行各种比较分析，就能发现它们之间的差异点和共同点，而对其中的共同点加以总结概括，再加以反复验证，就可以总结出带有规律性的管理经验，抽象出管理的一般原理。因此，比较研究法也是研究现代管理学的一种基本方法。
4．协同研究法
管理学作为一门学科，具有很强的综合性、一般性、边缘性和适用性。适应这些特点，对于这门学科的研究，就需要运用各种知识，组织各方面的专家进行协同研究。这就是我们所说的协同研究法。当然，在实际中，这种协同研究可以采取不同形式，可以是有组织的，也可以是分散的，还可以是临时组织或定期组织的。但最重要的一条是要有相互之间经常的思想交流，允许各种不同学术观点的争鸣，这才是我们所说的真正意义上的协同。
1.2 课后习题详解
一、案例题案例 贾厂长的无奈
答：1．贾厂长并不能称为一个优秀的管理者。
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人。管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，不同层次的管理人员，其主要职责存在差别。
贾厂长尽管尽心尽责的管理该厂，但是他作为一位高层管理者，没有分清高层管理者与中基层管理者职责上的差别，对该厂日常运营上的具体工作，事事插手，不仅会与下级管理者产生冲突，影响企业日常管理，而且使厂长自己陷入日常琐事中无法脱身，没有时间精力对企业的战略计划和总体发展方向作出决策。
2．高层管理人员是站在组织整体的立场上，对组织的管理负有全面责任、对整个组织进行综合指挥和统一管理的人员。高层管理人员所考虑的管理问题和所从事的管理活动，都是与组织的总体发展和长远发展密切相关的。其主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效等等。在组织的重大对外交往活动中，往往由高层管理人员作为组织的代表。案例 李刚的软件开发小组
答：从管理学角度来看，李刚及其软件开发小组存在以下几个问题：（1）管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人。李刚作为组长，没有合理发挥其他三位组员的作用，而是将任务一肩挑，没有尽到组长的职责。（2）管理者应充分运用计划、组织、领导、控制等职能。计划职能是管理的首要职能，李刚是组长，在任务进行之前，理应制定编制程序计划，具体落实到每个组员，每个具体时间点；要为每个组员安排任务，尽管有些组员不会编制程序，但仍可以参与团队支持性质的任务；还应发挥领导职能，影响组员，激发组员积极性；在任务进行中应对程序编制过程进行控制，及时发现出现的问题，纠正偏差，直至完善。（3）良好的沟通是组织的凝聚剂，是使组织成员团结一致、共同努力以达到组织目标的重要手段。开发软件小组在任务中自始至终都没有有效的沟通机制，没有对软件开发的探讨，也没有进行不同意见的交流，因此组员与组长间产生矛盾。
二、思考与练习
1．管理的二重性对于提高我国企业管理水平有何启发？
答：管理的二重性是指管理兼具自然属性和社会属性。
管理的自然属性为我国企业学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我国企业可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国企业的管理水平。
管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。
2．如何理解管理的科学性和艺术性？
答：管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下：（1）管理的科学性
管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。
管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。（2）管理的艺术性
艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；②由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思考，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。（3）管理的科学性和艺术性的关系
二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。
3．管理活动具有哪些基本的职能？各职能间的关系是怎样的？
答：（1）管理活动的基本职能
管理活动的基本职能包括计划、组织、领导和控制四种，具体内容如下：
①计划
计划是指管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。它包括两项基本活动：一是确定目标；二是决定如何达到这些目标。虽然计划工作不可能完全准确地预测未来，并对各种可能的变化做好准备，但是，如果没有计划，组织活动就会陷入盲目状态，组织目标的实现就没有保障。好的计划可以促进和保证管理人员在今后的工作中开展有效的管理，从而有助于将预期的目标变成现实。
②组织
管理者制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，这就是组织职能。“组织”一词具有双重的含义：一是名词意义上的组织，主要指组织形态；二是动词意义上的组织，即指组织工作。这两层含义在组织职能中都要涉及，但主要是第二层含义，即动词意义上的组织。组织职能的主要内容包括组织的设计、人员配备、组织的规划与变动、授权等等。
③领导
管理者的一项重要职责就是实施领导，也就是要带领和指挥组织的全体成员同心协力地执行组织的计划，实现组织的目标。领导是指导和督促下属去完成任务的一项管理职能。由于领导总是伴随着服从，而下属一般是愿意服从于那些他们认为可以使自己的需要、愿望和要求得到满足的领导者；所以，领导工作需要运用影响力、激励、沟通等手段，其成功的关键在于选好、用好人才，创造和保持一个良好的工作环境。
④控制
控制就是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。计划职能与控制职能密不可分。计划是控制的前提，它为控制提供了目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。有效的控制，要提高预见性，在偏差发生之前及时采取预防措施，把问题消灭在萌芽之中，又要迅速及时建立完善的信息管理系统，加强信息的收集、分析和反馈。（2）管理活动基本职能之间的关系
一般而言，制定好计划后，就要进行组织设计和安排、实施领导，然后对计划的执行情况和组织的运行情况进行控制。但是，计划、组织、领导、控制这四项职能并没有一个严格的次序，其中某几项职能往往同时进行，而且常常是交叉在一起的。它们是相互联系、相互影响、互为条件、共同发生作用的。
4．如何理解管理学是一门不精确的学科？
答：在给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的学科。数学就是一门精确的学科，只要给出足够的条件或函数关系，按一定的法则进行演算就能得到确定的结果。管理则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是种不可忽略的因素。在这样复杂的情况下，我们还没有找出更有效的定量方法使管理本身精确化，只能借助于定性的办法或者利用统计学的原理来研究管理。因此，我们说管理学是一门不精确的学科。
5．管理学的研究方法主要有哪些？
答：管理学的研究方法主要包括：（1）案例调查法
现代管理学所研究的一般管理原理，需要从大量个别的管理实践活动中加以总结和抽象。这就需要研究者进行大量的社会调查和科学试验。但是，这种大量的调查，并不是全部的调查，只能是选择、收集一些典型的案例进行调查分析。这就是案例调查法。在实际中，案例调查法分为两种：一种是选取实际管理活动中的案例进行分析研究；另一种是通过大量试验，选取试验案例进行分析研究。实践证明，这两种案例调查法，对于管理原理的研究都是行之有效的。（2）归纳演绎法
归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法。归纳是指由个别到一般、由事实到概括的推理方法。演绎是指由一般到个别、由一般原理到个别结论的推理方法。
在现代管理学的研究中，不能仅仅用归纳推理的方法，还必须要与演绎推理的方法相结合。只有这样，才能使所得结论是全面的、可靠的，并能经得住实践的检验。否则，如果只有归纳没有演绎，那么所得出的结论就可能是片面的或不具有一般性；而如果只有演绎没有归纳，演绎就既没有前提，也不会得出正确的结论。（3）比较研究法
比较研究法是指对彼此有某种联系的事物加以比较、对照，从而确定它们之间的相同点和差异点的一种研究方法。事物之间的差异性和同一性，是比较研究法的客观基础。在管理理论的研究中，运用比较研究法，通过对不同国家、不同地区、不同部门、不同单位管理活动进行各种比较分析，就能发现它们之间的差异点和共同点，而对其中的共同点加以总结概括，再加以反复验证，就可以总结出带有规律性的管理经验，抽象出管理的一般原理。因此，比较研究法也是研究现代管理学的一种基本方法。（4）协同研究法
管理学作为一门学科，具有很强的综合性、一般性、边缘性和适用性。适应这些特点，对于这门学科的研究，就需要运用各种知识(包括自然科学和社会科学的各种知识)，组织各方面的专家(包括管理学家、自然科学家、社会科学家)进行协同研究。这就是我们所说的协同研究法。当然，在实际中，这种协同研究可以采取不同形式，比如可以是有组织的，也可以是分散的，还可以是临时组织或定期组织的。但最重要的一条是要有相互之间经常的思想交流，允许各种不同学术观点的争鸣。这才是我们所说的真正意义上的协同。
6．如何理解明茨伯格的管理角色理论，这一理论对于现代管理工作者主要有哪些启示？
答：（1）对明茨伯格的管理角色理论的理解
明茨伯格把管理者扮演的角色分为10种，这10种角色又可以进一步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。
①人际性角色
这种角色包括三类，都涉及人际及社会交往，即在扮演这类角色时，管理者的主要作用是以某些方式与别人交往。三类人际性角色是：
a．挂名首脑。为本组织扮演这种角色时，管理者是以组织领导者的身份出现，但其作用仅是礼仪性的，并不真正发挥领导作用。
b．领导者。这才是真正发挥领导作用的角色。领导与管理并非完全是一回事。领导者并不限于运用职权去指挥下级，而是通过与下级的沟通，以多种影响力去吸引、说服、激励下级追随领导者指引的方向，去完成所规定的任务。成功的领导者总是通过创建一定组织文化提出目标或共同远景使追随者信服和接受，从而发挥其领导作用的。
c．联络人。管理者的联络作用虽也包括组织内部相互之间的沟通与协调，但主要是涉及对外联络交往。
②信息性角色
这种角色包括三类，都涉及信息的处理。三类信息性角色是：
a．信息监控者。这个角色是指，管理者既要积极地寻觅外界环境中对本组织或其中某些人有价值的信息，又要警觉地监控本组织对外输出的信息渠道，严防不宜对外的信息外泄。明兹伯格称此角色为“守门员”，即把关人。
b．信息传播者。管理者在向别人，无论内、外传递信息时，就是在扮演这一角色。
c．发言人。这指的是代表本组织对外界发言。
③决策性角色
这种角色包括四类，都涉及某种决策过程。这四类角色是：
a．创业者。创业并非指从事某种具体的创造发明，而是指开拓某项新事业，开辟某一新方向。
b．混乱驾驶者。这固然包括企业中出了重大事故的应急处理，但主要是指组织中部门之间及干部之间产生了较严重的争执与矛盾时，身为上级的管理者必须做调解、仲裁、劝说等工作，以平息这些冲突。这一角色被誉为解困能手，明兹伯格则称此类角色为“救火消防员”。
c．资源分配者。这里说的资源包括财务性资源和设备、厂房等其他物质性资源和人员、时间等非物质性资源。管理者在扮演这种角色时，要对各类资源在组织中各部门及个人之间的分配作出决策，决定谁可以得到哪些和多少资源。
d．谈判者。扮演这一角色时，管理者要代表组织与其他组织谈判并决定达成什么样的协议，此时他们已被授权可就协议内容拍板。（2）管理角色理论对于现代管理工作者的主要启示
①管理者要对组织的人员进行细分他们在组织中的角色。
②组织不同的人员扮演不同的角色，他们所起的作用是不同的，这就要求管理者根据组织人员的角色让其担任相应的职责，让其发挥该发挥的作用，即人在其位谋其政。
第2章 管理思想与理论的发展
2.1 复习笔记
一、早期管理思想萌芽与实践
1．产业革命前管理思想萌芽
管理思想是随着生产力的发展而发展起来的。原始社会的生产力水平非常低下，当时的管理水平也与之相适应。随着人类的不断进步，管理思想也有了很大发展。世界上的一些文明古国对早期的管理思想有着突出的贡献。
中国是一个文明古国，在管理思想的发展史上占有重要地位。早在2000多年前的春秋战国时期，杰出的军事家孙武所著的《孙子兵法》，不仅在军事上，而且在管理上对今天的工作都有重要的参考价值。日本和美国的一些大公司甚至把《孙子兵法》列为培训经理的必读书籍。
15世纪的意大利著名的思想家和历史学家马基埃维利(Machiavelli Niecolo)提出了四项领导原理：
(1)领导者必须要得到群众的拥护。
(2)领导者必须维护组织内部的内聚力。
(3)领导者必须具备坚强的生存意志力。
(4)领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。
2．产业革命后的管理思想（1）亚当·斯密
1776年苏格兰的政治经济学家与哲学家亚当·斯密(Adam Smitla)发表了他的代表作《国富论》。该著作不但对经济和政治理论的发展有着突出贡献；对管理思想的发展也有重要的贡献。亚当·斯密认为，劳动分工之所以能提高生产效率，有三个原因：
①增加了每个工人的技术熟练程度；
②节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；
③发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器。（2）查尔斯·巴贝奇
在产业革命后期，对管理思想贡献最大的人物应算英国人查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage)。巴贝奇同时是数学家、科学家和作家。他在进行管理研究时曾走遍英国和欧洲大陆，了解有关制造的各种问题，并研究了经理人员解决这类问题的办法。巴贝奇于1832年出版了其代表作《论制造业节约》，巴贝奇以自己的亲身经验，奉劝当时的经理人员尽量采用劳动分工。他进一步地分析了劳动分工使生产率提高的原因：
①节省了学习所需要的时间；
②节省了学习期间所耗费的材料；
③节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；
④经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳；
⑤节省了改变工具、调整工具所需要的时间；
⑥重复同一操作，技术熟练，工作速度较快；
⑦注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。
巴贝奇对于劳动分工好处的解释比亚当·斯密更加全面、细致。
二、古典管理理论
1．泰勒的科学管理理论
泰勒生平
泰勒(Taylor，1856～1915)，美国人，1856年出生于美国宾夕法尼亚州。主要著作有《计件工资制》，《工厂管理》，《84学管理原理》，《在美国国会听证会上的证词》。1911年出版的《科学管理原理》被认为是新古典管理理论形成和产生的标志。由于对科学管理理论的突出贡献，被誉为“科学管理之父”。（2）泰勒《科学管理原理》主要内容
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为：“科学管理的根本就在于此，因为科学管理如同节省劳动力的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。”
②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作定额。
③能力与工作相适应。
为了提高劳动生产率，必须为每一项工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人需要具备两个条件：具有做某种工作所需要的能力并愿意从事该种工作。
④标准化原理。只有使用标准化，才能使工人劳动更有积极性，更加合理地衡量他们的劳动成果。
⑤有差别计件工资制。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用有差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。这种工资制度对工人和雇主都是有利的。
⑥计划与执行相分离。泰勒主张企业成立专门的计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法，负责拟订计划并发布命令和指示。工人只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。
⑦实行“职能工长制”。泰勒主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，每一个管理者只承担一种管理职能。泰勒认为这种“职能工长制”有三个优点：
a．对管理者的培训所花费的时间较少；
b．管理者的职责明确，因而可以提高效率；
c．降低了企业的生产费用。
⑧工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”。要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。泰勒认为：“工人和雇主在精神方面要进行一场革命，双方都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵。他们会看到，只要他们停止互相争夺，转而并肩朝同一方向努力，他们共同努力所创造的盈余的确是令人震惊的……足够给工人大量增加工资，并同样地给雇主增加大量利润。”
(3)科学管理理论的其他代表人物
①亨利·甘特(H．L．Gantt)
甘特是美国机械工程师，26岁时进入米德维尔钢铁公司，任工程部助理工程师，他同泰勒一起工作多年，是泰勒在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰勒密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”(Gantt Chart)，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT(计划评审技术)奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰勒的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。
②吉尔布雷斯夫妇(Frank B．Gilbreth and Lillian M．Gilbreth)
弗兰克·吉尔布雷斯是一位工程师和管理学家，科学管理运动的先驱者之一，在动作研究方面有突出的成就。莉莲·吉尔布雷斯是弗兰克的妻子，她是一位心理学家和管理学家，是美国第一位获得心理学博士学位的妇女，被人称为“管理的第一夫人”。吉尔布雷斯夫妇在动作研究方面做出了显著贡献。他用照相的方法分析研究了砌砖工人的动作，把原来砌一块砖的18个动作，改变为5个动作(双手作业)，使生产效率提高了2．7倍。
③亨利·福特(H．Ford)
福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，在1914～1920年创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。
从上述可见，这个时期泰勒等人所研究的科学管理，主要是以工厂内部生产管理为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程序标准化等方面的问题。
(4)对泰勒《科学管理原理》的评价
①贡献：
一是科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是难能可贵的。
二是积极主张劳资双方的精神革命。科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念，每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。
②缺陷:
过于重视技术、强调个别作业效率、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，同时他把人看成单纯追求金钱的“经济人”，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这使得科学管理理论又有很大的局限性。
2．法约尔的一般管理理论
(1)法约尔的生平
法约尔(Henri Fayol，1841～1925)，出生于法国的一个富有人家庭。主要著作有：《工业管理和一般管理》(1916年)、《管理的一般原则》(1908年)、《国家管理理论》(1923年)等。
(2)法约尔一般管理理论的主要内容有：
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
①企业活动类别与人员能力结构
法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：
a．技术性活动——生产、制造、加工；
b．商业性活动——购买、销售、交换；
c．财务性活动——资金筹集和运用；
d．安全性活动——设备和人员的安全保护；
e．会计性活动——存货盘点、成本核算、统计；
f．管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。
②管理的十四条原则
a．劳动分工
实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。
b．职权与职责
后者是前者的必然结果，同时又是由前者产生的。职位权力由个人的职位高低而产生，个人权力是由个人的智慧、知识、品德及指挥能力等个性形成的。一个优秀的领导人必须兼有职位权力及个人权力，以个人权力补充职位权力。
c．纪律
纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。
d．统一指挥
无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。
e．统一领导
具有同一个目标的全部活动，都必须只有一个领导和一个计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向实现同一目标。
f．个人利益服从集体利益
个人利益和雇员群体利益都不应该高于企业利益，集体利益应先于其成员利益，国家利益应高于公民个人的利益。
g．合理报酬
薪金制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励。但奖励不应超过某一适当的限度，否则将会出现副作用。
h．集中
在这里是指职权的集中或分散的程度。提高下属重要性的做法就是职权的分散，即分权；降低这种重要性的做法就是职权的集中，即集权。领导人要根据本组织的实际情况，适时改变集权与分权的程度。
i．等级链与跳板
等级链是指“从最高的权威者到最底层管理人员的等级链”。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。有时这样做会延误时间，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”,这样便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则。
j．秩序
法约尔遵循简单的箴言：“每一事物(每一个人)各有其位；每一事物(每一个人)各在其位。”即认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源。
k．公平
法约尔认为，公道是执行已订立的协定。但制订协定时，人们不可能预测到将来所发生的一切事情，因此，要经常地说明它，补充它的不足之处。领导人为了激励其下属人员全心全意地做好工作，应该善意地对待他们。公平就是由善意和公道产生的。
1．人员的稳定
人员的不必要流动乃是管理不良的原因和结果，一个成功的企业管理人员必须是稳定的。
m．首创精神
首创精神表现在拟订并执行一个计划上，是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥其首创精神，这样，将促使职工提高自己的敏感性和能力，对整个组织来说是一种巨大的动力。
n．集体精神
全体成员的和谐与团结是组织发展的巨大力量。
③管理的五大职能
计划、组织、指挥、协调与控制五大职能。计划就是探索未来和制订行动方案，组织就是建立企业的物质和社会双重结构，指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。（3）对法约尔一般管理理论的评价
①法约尔一般管理理论的贡献
a．法约尔的管理思想同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理的五大要素(计划、组织、指挥、协调、控制)的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。后人根据这个构架，建立了管理学并把它引入了课堂。
b．法约尔是以大企业最高管理者的身份自上而下地研究管理，虽然他是以企业为研究对象，但由于他强调管理的一般性，使得他的理论适用于许多领域。
c．法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的。这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。
②法约尔古典组织理论的缺陷
管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理工作者无法遵守；忽视对“人性”的研究，仍将人视为“经济人”、“机器人”；过分强调企业内部的管理，忽视外界环境对管理的影响。
3．韦伯的管理思想
(1)韦伯生平
马克斯·韦伯(Max Weber，1864～1920)，生于德国。他一生担任过教授、政府顾问、编辑等，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作。他在《社会和经济组织理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。（2）理想行政组织体系的特点
①明确的分工
组织内存在明确的分工，每个职位的权力和责任都应有明确的规定。
②自上而下的等级系统
组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
③人员的考评和教育
人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实行。
④职业管理人员
管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
⑤遵守规则和纪律
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。
⑥组织中人员之间的关系
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是对人们进行强制性控制的最合理的手段，是达到目标和提高劳动生产率的最有效的形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这一理论为分析实际生活中各组织形态提供了一种规范典型，对后来的管理学者们，特别是组织理论学家们有很大的影响，它为新兴的资本主义制度提供了一种效率高、理性化的组织管理体系。
三、新古典管理理论
1．梅奥及霍桑试验
1924年，美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。霍桑试验分为四个阶段：（1）工场照明试验
试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。专家们把工人分为两组，一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，另一组为“控制组”，照明始终维持不变。研究人员希望由此推测出照明强度变化后对产量所产生的影响。但试验结果却出乎意料，两组产量都大为增加，而且增加数量几乎相等。照明强度变化与工人的产量之间似乎不存在因果关系。梅奥和他在哈佛大学的同事们后来进一步地分析认为，导致生产效率上升的主要原因是：在试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此而形成的良好人际关系调动了工人们劳动过程中的积极性。（2）继电器装配室试验(又称为“福利试验”)
试验目的是了解福利待遇、各种工作条件的变动对小组生产效率的影响。为了能够更有效地控制影响工作效果的因素，他们选定5名女装配工和一名画线工，安置在一间与其他工人隔离的继电器装配室内。同时指定一名观察员，专门记录室内发生的一切，并与工人保持友好的气氛。试验发现，不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等)，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因有两点：其一，参加实验的光荣感。试验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。其二，成员间良好的相互关系。（3）大规模访谈
专家们在工厂中开展了大规模访谈。大规模访谈事先制订了一个访谈提纲，但在进行过程中效果十分不理想，工人对事先规定的访谈内容不感兴趣。访谈者了解到这一情况后，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1．5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。在大规模访谈期间，工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。（4）电话线圈装配工试验
试验期间，专家们注意到的第一件事情是：工人们心目中“合理的日工作量”低于管理当局所拟订的产量定额，工人们认为，如果他们的产量超过了那个非正式的定额(工人们认为的“合理的日工作量”)，工资率就会降低，或者作为计酬基础的产量定额就会提高，而如果他们的产量少于那个非正式的定额，又会引起管理当局的不满。所以，他们就“制定”了这个非正式的产量定额，并运用团体的压力使每个工人遵守这个定额。所运用的团体压力有：讽刺、嘲笑、拍打一下等。工人都避免挫伤同伴们对自己的感情而采取各种手段来维持自己在这个非正式团体中的地位。
专家们注意到的第二件事情是，在正式结构中存在着两个小集团即正式组织和非正式组织。研究人员在对这两个小集团进一步观察时发现，在小团体中有这样几条不成文的纪律：
①工作不要做得太多，否则就是“害人精”；
②工作不要做得太少，否则就是“骗人精”；
③不应向工头打小报告，否则就是告密者；
④不应该企图对别人保持距离或多管闲事，例如作为一名检验员，就不能太过于认真；
⑤不应当过分喧嚷自以为是。
2．霍桑试验的结论
(1)工人是“社会人”而不是“经济人”。
梅奥认为，工人是“社会人”，他们不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
(2)企业中存在着“非正式组织”。
梅奥认为，人是社会动物，在共同工作当中，人们必然会相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。梅奥认为，正式组织以效率逻辑为其行动标准，非正式组织则以感情逻辑为其行动标准。非正式组织对企业有利有弊，作为管理者的一方，要充分认识到非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，以便使管理人员之间、工人之间、管理人员与工人之间搞好协作，充分发挥每个人的作用，提高劳动生产率。
(3)工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求的满足程度。工人对这些方面的需求是因人而异的，这主要取决于两方面的因素：职工的个人情况和工作场所情况。个人情况包括由于不同的经历、不同的家庭生活和不同的社会生活所形成的不同态度，工作场所情况包括职工之间、职工与领导者之间的人群关系好坏。其中，个人情况是企业无能为力、不能改变的，工作场所的情况则是可以改变的，这就是管理者应该努力的地方。
3．巴纳德的系统组织理论 （1）巴纳德简介
巴纳德(Chester Barnard，1886～1961)是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代管理的特点，写出了许多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作。（2）巴纳德组织理论的主要内容
①组织是一个合作系统
在巴纳德之前，人们把组织当成是一种僵硬的结构，只注意到组织中的职责、分工和权力结构。而巴纳德认为“组织是两人或两人以上，用人类意识加以协调而形成的活动或力量系统”，他强调的是人的行为，是活动和相互作用的系统。他认为在组织内主管人是最为重要的因素，只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统。主管人有三个主要职能：制定并维持一套信息传递系统；促使组
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