作者：董国良,吴爱国
出版社：中国华侨出版社
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简单管理试读：
序言
管理是企业经营中一个永远绕不开的话题。企业管理是系统工程，我们在日常的管理实践中不难发现，源自于不同体系的管理思想，设计和运行着各种不尽相同的业务流程，企业似乎运行在一个纷繁复杂的流程网之中。原本让企业管理者引以为豪的完备的管理体系和流程如今却成了企业发展的镣铐。面对困惑，管理者不得不重新思考。稻胜和夫说：“人生和经营的原理原则是相通的，都是很单纯的。”常有人问他经营管理的技巧和秘诀，但一旦他说出一贯的主张，大多数人都会露出惊讶的表情。他们怀疑，仅仅知道这些简单的道理，用这些原始的方法可以管好一个企业吗？人们往往都喜欢或者习惯性地把世界上的事情都想复杂了，这是一种不好的思维惯性。所以，当一个重大事情的答案很简单时，他们反而不相信了。把看起来需要非常专业的知识才能解决的企业管理原则建立于简单做人和做事的原则之上，的确是令人难以置信的，但是，这正是很多卓越的管理者经过多年的工作实践、观察思考而得到的正确的答案。音乐是美丽的，构成它的基本要素却是极其简单的7个音符。数学同样美丽，其实只有10个阿拉伯数字和若干符号。中国的汉字是繁多的，基本笔画不过是点、横、竖、撇、捺而已。作为一名管理者，让管理成为一种艺术，为实现高效轻松的管理，在做事情之前，请树立这样一个信念——管理越简单越好。简单管理是什么？是简化组织，复杂的问题简单处理，运用简单的技巧发掘员工最大的潜能。简单就是一条永恒的法则，是管理的实质和灵魂。最伟大的管理者是最有空的，他们不会当老黄牛，知道如何在别人流汗时自己却乐得轻闲；最聪明的管理者不会一根筋，他们不会和复杂的事情正面交锋，在一团乱麻时，他们能够果断地拿起奥卡姆剃刀，“咔”一下就把问题解决了；他们不会生拉硬拽，知道如何把团队捏成一个圆球，轻轻一推就快速前进。这几年，有关管理学的专著在我国市场上可谓层出不穷，有从国外引进的，也有本土生产的；有鸿篇巨制，有译作，有系列丛书；有的这样讲，有的又那样讲，不知道哪本好，也不知道应该先看哪本，后看哪本，以至让人无所适从。到底什么样的书才是一本好书？答案是省时、省力、省心有用，能让人一口气读完的，就是好书。很多人看书往往翻了几页就看不下去，或者仅仅看完书皮就飘过。“看报纸看标题，看书看书皮”一度成为人们筛选信息最推崇的办法。假如一本书能吸引读者看了一段又一段，看了一章又一章，欲罢不能，欲停不止，这样的书肯定是不错的书。作为笔者，有义务提醒你的是，千万不要在吃饭和睡觉之前读这本书，它会让你废寝忘食。汲取知识重要，身体和健康更重要！第一章 让管理回归简单
管理有三重境界：第一重——看山是山，看水是水。初级管理者只能看到事物的表面，而不得要领。第二重——看山不是山，看水不是水。大部分的管理者都处在这个阶段，他们认为管理是一件很复杂的事情，所有的事物不能再简单地看待，必须用更多的办法去解决问题。第三重——看山还是山，看水还是水。经过不断地探索和验证，他们能够拨开云雾见月明，一下就能抓住管理的要害，让管理重回简单。作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做。这并不意味着你要去做很多的事情，你需要做的就是记住一句话——管理越简单越好。简单的往往是最好的
在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格说：“管理是一种奇怪的现象。它回报丰厚，影响巨大，但却严重缺乏常识。”常识是人类所共有的智慧，是以浅显易懂的形式表现出来的真理。人们常说，大道至简。复杂的东西永远不具备普遍性、真理性。大道理都是在对事物的认识达到一定的境界后，用最简单、最容易理解的句子概括出来的常识性的东西。简单的概念也往往是最通俗、最为人们所熟知的。但是，人们常常并不相信这种质朴的简单，认为背后必定隐藏着一个复杂的答案。案例有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功地种植粮食作物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题推出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：“将最胖的那位科学家丢出去。”从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理：事物的本质往往是非常简单的，只是人们总是把它们复杂化罢了。读书时，学生们需要把厚书读薄，然后再读厚。管理中，我们以前都把简单的东西复杂化了，现在需要做的就是还原简单。管理者要达到更高境界，就必须善于让“领导”和“管理”能够化繁杂为简单。管理的目的也就在于让一切变得简单。复杂的管理只会害死企业。案例一位富足的农夫在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。牧场开张后不久，友人们纷纷前来祝贺，同时也分享了牧场特有的景色。闲聊间，有人问及牧场主是否已为牧场取好了名字，牧场主得意地答道：“说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字‘杰瑞斯’，我的小女儿坚持用她的名字‘吉莲娜’，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫‘快乐’牧场，而这是我一生的梦想成果，我想取名叫‘梦想’。最后我们一致达成协议，将牧场取名为‘杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场’。”访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的。只是那些牛呀、马呀受不了在它们身上烙那么长字的烙印，全给烙死了。”这个故事告诉我们，复杂的名字会害死牛、马。以此类推，复杂的事情也有可能是会害死人的，复杂的管理也有可能是会害死企业的。清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量，这就是管理者所追求的效果，更是企业员工所渴望的！人生有三重境界：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。在我看来，在管理上也有这样三重境界。第一重：看山是山，看水是水。初级管理者只能看到事物的表面，而不得要领。第二重：看山不是山，看水不是水。大部分的管理者都处在这个阶段，他们认为管理是一件很复杂的事情，所有的事物不能再简单地看待，必须用更多的办法去解决问题。第三重：看山还是山，看水还是水。经过不断地探索和验证，他们能够拨开云雾见月明，一下就能抓住管理的要害，让管理重回简单。这种“去除管理”和“第三重境界”就是“无为而治”的管理境界，也是管理的最高境界。作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做。这并不意味着你要去做很多的事情，你需要做的就是记住一句话——管理越简单越好，然后根据简单管理的要求挑选和培养最优秀的人才，授权给合适的人，给他们提供支持和保障，时不时指点一下方向和重点，并开创一个大家都认同的环境。你的工作仅此而已。只有这样，才能达到企业管理成功的彼岸，才能实现预期中的简单，高效的简单。毙掉一切复杂的方法
在企业管理中，没有哪个企业家和管理者喜欢复杂，然而，很多企业家和管理者却不敢简单，更不会简单。案例10年前，当约翰·斯卡利还是苹果电脑公司的总裁时，他在一次演讲中提出了一个令众多管理者哗然的观点：“我们在工业时代学到的所有的东西都趋向于制造越来越多的复杂。我想越来越多的人已经明白，必须简单化而不是复杂化。简单才是终极的智慧。”然而不幸的是，斯卡利并没有足够重视自己的那番话，他没有逃脱复杂的魔咒，他的声望被一个叫做“个人数字助理”的复杂的产品所葬送，他也因此被苹果所解雇。直到今天，与斯卡利存在同样困惑的人并不在少数。如今，很多的公司正在寻求一个又一个的咨询机构，以求突破困境，找到发展的思路。大量的企业管理者重返校园，以求能够找到成功的答案。事情做不好的一个重要的原因，那就是事情太复杂，以至于工作者的能力不足以应付。因此，改善的方法只有一个，要不就把事情变简单，要不就提升工作者的能力。工作者能力的提升非朝夕之事。因此，把事情变简单是最实用的方法。工作中，我们常常被一些问题的复杂和棘手所吓倒，认为解决它几乎是“不可能完成的任务”。但你是否尝试过将这个吓倒你的大问题分解成一个个小问题来解决呢？享誉世界的曼哈顿工程集中了当时西方几乎全部最优秀的核科学家，顶峰时期参与人数甚至达到53.9万人，总耗资高达25亿美元。庞大的工程超出了任何独立科研机构的驾驭能力，总负责人格罗夫斯和奥本海默创造性地运用系统工程思路与方法，化繁为简，分兵把口，分级负责，大大缩短了工程周期，一举获得成功。可见，任何复杂的问题，都可能存在转化成一系列简单问题的科学途径。因为事物的本质是简单的，复杂的只是人的思想、人的认识、人对事物的态度和处理问题的方法。所以，删繁就简就必定是一种重要变革了。案例哥伦布发现新大陆返回英国后，英女王设宴为他庆功。宴席上，在场的王公大臣们很想知道哥伦布是靠什么复杂的方法发现新大陆的，于是有人问哥伦布：“你去寻找新大陆，依靠了什么高明的方法？”哥伦布说：“我的方法就是驾船一直朝一个方向走。”哥伦布的回答令包括女王在内的所有的人都惊讶了。原来他取得这么大成功的方法居然这么简单！哥伦布就是靠简单的方法发现了新大陆，他这就是“复杂的事情简单做”。甘波尔公司的前总裁查德·杜普雷在接受记者采访的时候说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”这种复杂的事情简单做，实际上是一种讲实际、求实效的作风，是一种以小博大、事半功倍的工作方法。它能以最小的代价求得最大最好的效果。在管理工作中，我们应该倡导这种工作方法。我们倡导复杂的事情简单做，并不是提倡大家把问题往简单地想而不去考虑事物本质的复杂性。我们倡导的是要以敏锐的观察和充分的思考将事物隐含的各种错综复杂的联系搞清楚后求得最简单、最科学的解决办法。世界上的任何事物，不管它复杂到什么程度，总是会有规律可循的，也是会有要害可抓的。我们通过对复杂事物认真分析研究，是可以找到其特点规律和要害的。譬如一头牛很大，你要想把它拉回家，只需简单地牵住它的鼻子它就会自然地跟着你走，因为牛的要害就在鼻子。毛主席就告诫我们，工作中要学会“牵牛鼻子”，这实际上也是在另一个角度提醒我们要学会复杂的事情简单做。新东方的创始人俞敏洪在一次演讲中说：“越简单越好，这是一个谁都知道的真理。生活越简单越好，做人越简单越好，学习方法越简单越好。但是，在生活实践中，我们却往往把事情弄得越来越复杂，直到最后我们自己也没法处理，轰然倒地为止。不知不觉我们就陷入了各种生活的旋涡，纠缠于各种人事的纠纷，把我们的生存时空挤压得粉身碎骨，把我们的心灵蹂躏得鲜血淋漓，使我们再也无法想清楚一个最简单的事实——世界其实很简单。”在社会高速发展的今天，处在各个不同岗位的每一个人都面对着许多复杂而又烦琐的工作，如果不学会复杂的事情简单做，甚至刻意把简单的事情复杂化，那就只会让自己时刻陷入被动之中。特别是作为领导和管理者，更应该学会复杂的事情简单做。在此，给每位企业管理者一个提醒：能简单的时候一定要简单，不能简单的时候千万不可复杂化。帮你的组织做瘦身运动
不可否认，任何单位都需要规章制度。一套好的制度，是经理们做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的。企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。“红花虽好，还需绿叶配。”好的制度往往需要好的组织结构依托才能充分发挥作用，企业战略目标的实现也需要一个合适的组织结构来保障。只有调整好组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，才能保证企业高效运转，才能最大限度地减少员工在事务性工作中被消耗掉的精力。事物总是在不停地发展变化之中，当初一些稚嫩的企业也在市场的洗礼中成长起来。企业成长可分为5个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度；企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。所以，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数公司都是通过设计更为复杂的系统和结构，雇佣更多的员工来应付这种变化。然而这就是错误的开始之处。随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务却安排大队人马。企业中一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。所以说，公司拥有最好的战略、最好的财务系统还不够，必须要有一个好的组织结构来保障公司各个部门能够协同运作。对于此，彼得·德鲁克有一个最好的类比，他把一个组织比做一个大型交响乐队，但是他警告人们不能采用典型的大业务组织形式，否则最后会产生一个首席指挥、几个副董事长指挥和无数个副总裁指挥；而高效的组织必须只有一个指挥，每个专业乐手都直接听他指挥。换句话说，就是在专业人才和总经理之间没有中间人，组织完全是扁平的。这个方法的最大优点就是它开始脱离死板的、等级化的组织结构图。案例杰克·韦尔奇掌管帅印时，通用公司的管理结构显得异常臃肿，公司中大约有2.5万位经理、500位高级经理、130位副总裁以上职位的人员。以至于公司各种文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的共组只能大大降低决策效率。他决定要改变这种人浮于事的局面，他形象而坚定地说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了许多小房子。我们就是要把各层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与当时20世纪80年代提倡的“无边界行动”不谋而合。通用公司推行“零层管理”之后，公司的阶层从24～26个骤减至“5～6个”。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的公司，这对一个以工业产品为主导的公司来说，不能不说是一个奇迹。杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是“最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争”。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在通用公司所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。海尔的总裁张瑞敏一向是杰克·韦尔奇管理思想最忠实的追随者，他认为，在微利时代企业要想自下而上只有不断挑战极限，因而他在海尔创新性地推行了“零层管理”，那就是要让每个人直接面对市场。这样，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端零距离。零管理层不是不要管理层，而是不要一层层的职能管理，让每个人直接面对市场。比方说设计人员，一般企业的设计人员，上边领导布置哪种产品的开发任务，把它开发出来推到市场上去，就万事大吉了，就是成功的。那么，现在不行了，没有领导给你布置任务，你这个产品为什么要开发？你要到市场上去获取信息，开发出来的产品推到市场上去，只能说成功了一半。另一半在哪儿呢？就是在市场上最终的销量和销售的毛利。如果没有销量和销售的毛利，这个产品开发就是不成功的，还要追究设计人员的责任，这样才能使得设计人员和市场实现真正的零距离。规章制度清晰了，组织规模小了，阶层少了，管理者的工作自然就会变得简单起来。毙掉一切复杂的方法和不适用的东西，用简单灵活的脚步紧跟形势才是发展的硬道理！拆掉复杂思维的高墙
案例一位父亲因为儿子总纠缠着自己要一起玩，于是他撕下一本杂志上印有世界地图的一页，剪成几十块，交给儿子：“什么时候把世界地图全拼凑好就和你一起玩。”他想，即使是成年人，如果不熟悉世界历史知识也很难在短时间内把拼图拼好，更何况一个5岁的孩子呢。当他刚要专心工作的时候，他的儿子拿着已经拼接好的世界地图来找他了，而且拼接得准确无误。他吃惊地问：“你是如何在10分钟内拼好这么复杂的世界地图呢？”儿子说：“这个世界地图的背面是一个人的头像，把头像拼起来就很容易了，然后反过来就行了。”我们在赞赏那个孩子聪明智慧的同时也该想一想，是不是我们这些自以为思维严谨周密的成年人把一些原本简单的问题搞复杂了呢？世界上没有复杂的事情，只有复杂的思维。一个表面看似复杂的事物，其实也是由若干简单的因素组合而成的。人类的遗传基因由多达30亿个盐基序列构成，其实表达遗传基因的密码种类不过4个而已。之所以复杂，多是我们自己主观地把简单本质包裹起来，使清晰而简单的本质变得复杂难解。当企业逐步变大，在无形中一点点开始变得复杂，组织庞大，层级众多，员工也越来越多时，效率却越来越低；市场营销手段也逐步丰富，对应的是投入的增加，而效果却并不尽如人意；甚至是为消费者提供的产品也越发的复杂，虽然功能强大，看似物超所值，但是使用麻烦的产品却并不一定能得到消费者的认同。当我们在管理工作中被复杂的事物搞得焦头烂额时，静下心来，认真思考，就会听到一个质朴的声音在告诉我们：“大道至简。”一个企业最初能够生存与发展，靠的就是简单——简单专一的商品、简单高效的业务流程、明确简单的经营管理方式。所以，用单纯的办法对付复杂的事情，这种思维方式显得尤为重要。当工作中遇到复杂难办的事情时，首先做的不是向前冲，而是应该想一想：“造成复杂局面的原因是什么？能不能想办法消除它？有没有更简单的办法？”案例假如你是一家日用品公司的工作人员，有一天，公司接到一位顾客的投诉，说他买的一盒肥皂里面是空的。于是，公司将想办法解决“空肥皂盒”问题的任务交给了你，你会怎么做？这样的事曾经同时发生在两家日用品公司，但处理的方式却完全不一样。第一家大公司接到顾客的投诉后，立刻通知生产线暂时停止生产，并且从包装部门一直检查到销售部门，直到找出肥皂到底是在哪一环节遗失的。然后，公司经理要求工程师解决这个问题。很快，工程师设计了一个高分辨率监视器的X光设备，它需要两个人来监控通过生产线的肥皂盒，以保证其中没有空盒。另一家小型日用品公司也遇到了同样的情况，但是一名普通雇员用另一种方法解决了这个问题。他没有使用X光监视器，也没有使用其他昂贵的设备，而是买了一个大功率的工业风扇，然后将风扇摆在生产线旁，当装肥皂的盒子逐一在风扇前通过时，空盒便会被吹离生产线。尽管两家公司都将问题解决了，但毫无疑问，第一家公司花费的成本和代价比第二家高昂得多。第一家公司是事倍功半，而第二家公司却是事半功倍。要想达到事半功倍而不是事倍功半的效果，就必须用更有效、更简便、更节约的方法去完成任务。这样的方法能以“四两”之力，获得“拨千斤”的效果，无疑是最经济实惠的办事方法。这个案例告诉我们，同一件事让不同的人去做，有人能在短时间内用最简单的方法完成；有人则需借助各种工具用很长的时间。关键就是两者思维方式的不同，前者遇事喜欢简单化，后者则拘泥于形式。从泰罗提出科学管理开始，传统的管理学就在有意无意地倡导我们创造复杂精妙的管理方式与组织结构，似乎越精妙复杂，才越没有漏洞，越完善有效。商家在营销活动中以为精密的手段可以更加吸引消费者及避免被对手复制，为消费者提供产品时也受到这种思维的影响，觉得产品越复杂精密或多功能，消费者才会觉得物超所值。其实，这些都是受周围环境和习惯思维影响所形成的一种错觉。在管理工作中我们也有必要去思索，当复杂给我们带来的不是高效率与无懈可击，而是效率低下、资源消耗等各种问题的时候，我们试着把问题想得简单一些，也许问题就真的变简单了。今天日益增加的信息，滋养着商业的复杂性，也最终导致了商业的复杂性。我们都在本能地用更加复杂的思维来对抗纷繁复杂、瞬息万变的环境，这似乎成为理所当然的事。主流的观点也都时刻提醒我们，不要把事情想得太简单，有时我们甚至害怕自己的思维或行为太简单而被嘲笑，因此，有意去把简单的事情复杂化。许多企业家和管理者也不缺乏坚韧不拔的精神，他们不惧怕麻烦和辛苦，认为越复杂越有挑战性，他们认为坚持走下去就会成功了。殊不知，这在许多情况下都是瞎子点灯——白费蜡。法国著名哲学家笛卡儿说过：“我只会做两件事，一件是简单的事，一件是把复杂的事情变简单。”能够制造与解决复杂事务的人只能叫聪明人，能够制造简单并把复杂的事务变简单的人才是拥有智慧的人。要想成为一名出色的管理者，请时刻记住两句话，一是追求简单，首先不要自己制造麻烦，对于现象最简单的解释往往比较复杂的解释更正确；二是如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的。简单就是力量
在管理界流行这样一句话：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。”换句话说，一流的企业靠什么一流？答案就是做标准。其实所谓的标准就是简单化。案例约翰·施奈德被问及成功时这样说：“我的成功没有秘决，就是更好的原料和质量以及辛勤工作。我们做的不一样的地方是我们让事情保持简单。这不是说我们不知道如何做复杂的比萨，但是13年前，我们决定制作更好的比萨。为了达到最好，我们必须放弃一些产品，我们在其他方面也保持简单。”“棒！约翰”自1984年开设第一家比萨店以来，施奈德就许下了自己的承诺：“更好的馅料，更好的比萨。”为此，施奈德整天都在研究比萨的馅料选择、面团如何才能更有嚼劲等问题。为了确保最好的质量，“棒！约翰”采用了简单而专一的办法，每家店统一使用纯净水来制作面团；每年夏天只选取生长在加利福尼亚肥沃土地和充足的阳光下的番茄，采摘6个小时内加工成比萨酱；只选用纯正芝士和肉类；每家店有同样的搅拌器、同样的水净化器、同样的烤炉，甚至同样的电脑。依靠简单的力量，“棒！约翰”如今被大众认可为高品质比萨的代表，并在全球范围内拥有超过3000家比萨加盟店。大凡赚钱的企业深知“贪多嚼不烂”，它们都崇尚简单的理念。比如说可口可乐走的就是简洁化的路子。它们在世界各地建厂，用相同的瓶子装相同的饮料；销售商也用同样的营销模式。再比如麦当劳、肯德基，同样是简洁化的典型。它们在世界各地的连锁店经营模式完全一样，而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商，这是一种再简单不过的模式。在企业管理中，希望达到什么样的效果是一回事，能做到什么程度又是一回事。因为人不可能什么都精通，也不可能方方面面都很强大。企业要想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的办法就是充分利用和发挥自己的优势和资源，做自己最擅长的，不做自己想做而无把握的。大胆取舍，这是简洁化的成功法则。小学语文就有一种练习，叫做紧缩句子，就是把句子中不必要的修饰都去掉，仅剩下作为句子骨干的主谓宾，做这种练习的目的也是教给学生一种把握句子核心思想的办法。简单管理就是在看似毫无头绪的事务面前，要有决然的姿态，保留核心而舍弃一些东西，使管理变得简单却又有效率。企业发展到一定阶段就会陷入效率低下、成本居高不下、产品多而毫无特色、多拳出击而目标模糊、利润日趋低下的泥淖……其实，这一切都是复杂惹的祸。而每一种后果，都足以把你的企业带到死亡的深渊。德鲁克认为在全球化竞争的经济环境中，演奏多种不同的曲子太难了。很多公司选择跳出复杂的组织，回到它们最擅长的简单曲调上。当人们还未品味够宝洁优秀的品牌延伸策略给我们带来的启示时，宝洁却在做一件不可思议的事情，率先使用锋利的“奥卡姆剃刀”“削”产品种类。这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢？宝洁公司——当今世界卓越的营销者，认为答案是“不”。经过数十年对改进型的甲产品、柠檬香型的乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，宝洁已发现，它销售了太多种不同的产品品种。找到问题的原因所在，宝洁公司采用了简单的战略，废除了近30种促销形式，也削减了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品。现在宝洁公司在美国本土的产品名单较20世纪90年代初已减少了1/3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。是这样吗？错。宝洁的头发护理业务的赢利增加了5%。韦尔奇接管通用公司后，也是使用“奥卡姆剃刀”“削”去了公司的若干非核心业务，才使公司发展又一次产生质的飞跃，创造了世界企业发展的奇迹。2003年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时表示，如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小的问题”。万科的董事长王石表示：“我觉得一个公司成熟不成熟，用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。说明一流企业只需要2秒。比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？我用6秒钟可以清楚地介绍万科。”在经合组织和上海证交所研讨会上，王石就用6秒钟介绍了万科：“中国城市主流住宅开发商、上市公司、蓝筹股，物业管理好。”企业在经营过程中应该做到有所不为才能有所为。这就好比是专业与多元化，企业无论如何发展，一定要发挥自己擅长的优势，核心的竞争力不能丢，在做大做强核心产业的同时才能有所为。王石清楚地认识到一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。王石说：“不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。如果回到15年前，我用10分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。”任何事情的发展规律，都是遵循着“简单—复杂—简单”这样的规律。科技产品从简单到复杂，又从复杂到简单。公司也是一样的，创业的时候是简单的，发展到一定阶段的时候变得复杂，而经过变革和沉思又回归到简单的状态，所以说，简单是事情的终极形态。当我们能从简单走向复杂，穿越复杂找到一条新的简单之路时，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。第二章 学会授权，让管理变得简单
把所有权力都紧紧地抓在自己的手里，不是明智的做法；授权之后撒手不管，是愚蠢的做法。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。只要把握授权与监督的平衡点，你就能成为管理上的“千手观音”。古狄逊定理：别让自己太疲惫
英国证券交易所前主管N·古狄逊说：“一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。”企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。案例有一个老板向自己的朋友抱怨说，自己每天天刚刚亮就起床开始工作，直到深夜才结束。可是尽管如此，他的公司依旧没有得到太大的发展，他因此非常苦恼。朋友问他：“当你在忙的时候，你的员工在做什么？”这个老板回答道：“我让他们做一些简单的工作。”朋友听完之后哈哈大笑：“我知道你为什么会苦恼了，你应该把事情反过来做。”这个老板一脸茫然。朋友告诉他：“很简单啊，让你的员工来做你现在的工作。”老板连忙摇摇头，一脸严肃地说：“不行，他们做不好。”朋友笑着说：“你要明白两点，第一，如果你的员工像你这么聪明的话，那他就不必当你的员工，可以自己开公司了；第二，如果你从来不给他机会去尝试着分担你的工作，怎么知道他们做不好呢？”老板听朋友这样说，觉得有一定的道理，就尝试着去做。结果令他非常欣慰，不但自己的工作变得轻松了很多，而且公司的业绩也有了提升。管理者很多时候都非常相信自己的力量，这没错，因为企业发展初期，是靠企业家的行为抓住机会，奋力牵引；但进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。在这种情况下必须让员工来分担你的工作，企业才能够发展壮大。很多企业家在谈到管理时感慨道：“管理真累。放手吧，不放心；不放手吧，自己啥都管太累。”这种矛盾和痛苦的心理，大概是中小民企老板的必修课。针对这种情况，一位学者给企业家开了一剂良方：大胆起用职业管理者，学会“放风筝管理”。在“2010中国企业组织高峰论坛”上，宏基创始人施振荣认为老板需要突破的最大瓶颈就是突破自己：“建立一家公司并不是一个马拉松比赛而是一个接力赛，要学会交棒和接棒，给年轻人舞台。”著名企业家刘永行在接受记者的采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念，一定要让职业管理者来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来我明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天都有七八个小时的时间学习。”军队的统帅无须冲锋陷阵，统帅的才能在于调兵遣将、运筹帷幄，与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。领导者要想在管理上作出成效，只用把权力授予几位核心人物，自己在后方当指挥家即可，而不必辛辛苦苦地指挥千军万马去冲锋陷阵。所谓授权就是由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。领导者学会了这一招，就犹如长了“三头六臂”或等于有了“分身术”，就可以左右逢源，应付自如。授权，是衡量一个管理者的领导能力和企业管理水平的标准。不授权给有能力的下属，企业就不可能留住真正的人才，整个组织就不可能发展壮大。下放权力，把具体的工作分给下属处理，这也是一个让下属发挥其能力的机会。诸葛孔明一生事必躬亲，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理，事无巨细均亲历亲为，日理万机，“夙兴夜寐”，终因操劳过度而英年早逝，留下了“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的遗憾。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，三国时代的历史也许将会改写。在中国民营企业中，许多企业家喜欢事必躬亲，处处身先士卒，工作起来，殚精竭虑，兢兢业业，敬业精神可歌可泣。这种管理方法在企业初创期和小企业中非常值得推崇。如果企业做大了，人多事杂了还沿用这种方法管理企业，势必事倍功半。虽然这些企业家的负责精神令人感动，但从管理的角度上来看是失败的。这种管理不利于整合人力资源，企业家什么事都过问，让中间管理层既无积极性又得不到锻炼，结果是“忙坏了一个人，闲了一班人”，不利于培养企业家接班人。人的精力总是有限的，企业家在事务性的工作上浪费大量的精力，势必影响在企业战略发展上的研究，从而没能为企业做出本应该作出的更大的贡献。另外，过量的劳累往往损害了企业家的身体健康，轻者降低了工作效率，重者可能因累出了病而被迫放下了工作，给企业和个人都带来重大损失。松下幸之助说：“我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”作为一名管理者，你不需要去控制每一个下属，完全可以通过几个关键人物来实现自己的领导意图和战略思路。麦克莱定律：有些事该放手时就放手
管理无非就是管人和管事，企业的问题归根结底还是人的问题。哈佛大学的麦克莱兰教授认为影响绩效的，并不是人们通常所认为的智商、技能或是经验，而是“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为资质的东西。授权，是管理人的第一步。管理者不可能做完所有的事务，也不可能通晓所有的知识。一个高效率的管理者应该把精力集中在少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。所以必要的时候，要为自己的员工贴上一个权力的标签，不但可以激发员工的工作热情，更能让自己从繁杂的工作中脱身。案例春秋时期巫马期和宓子贱都先后出任单父这个地方的地方官。巫马期执政时，披星戴月，废寝忘食，昼夜不闲，亲理各种政务，但政绩平平。宓子贱执政时，不仅没有那样繁忙，反而经常弹琴唱歌，却把单父治理得相当好。当巫马期向他讨教时，他说：“我的做法是善于把权力下放，依靠人才；你的做法是亲自劳作，只使用自己的智力。只靠自己当然辛苦，而依靠人才当然安逸了。”这就是历史上闻名的“鸣琴而治”。所以说，领导者应该学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，不要紧抓权力不放，走入事必躬亲的误区。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。他说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说，‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细地审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己，这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”既然你明白了事必躬亲的弊端，那么你就要明确授权的范围，也就是说，究竟哪些事务你不必“自己扛”。1.那些日常的和必须要做的事情这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节，它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做。2.专业性强的事情你会给家人做手术吗？不大可能，除非碰巧你是个医生；你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非碰巧你是个律师。这样你就要寻找在某一领域最专业的人做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。要小心“超人综合征”，注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士，要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上。3.自己感兴趣的工作有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。4.能提升下属能力的工作作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。经过有选择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。尽管大多数企业经理都错在授权不足，而有些工作却是完全不能授权的。1.不要授权人事或机密的事务人事方面的决定（评估、晋升或者开除）一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的。2.不要授权关于制定政策的事务你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。3.不要授权危机问题危机会不可避免地发生。如果真的发生了，企业经理必须肩挑这个重担，找到解决方案，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用。4.不要授权直接向你负责的员工的培养问题作为一名企业经理，你的一个主要职责就是培养直接向你负责的员工。更准确地说，你的职责是去创造条件，使你的员工在和你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。5.不要授权管理者分配给你亲自做的事情你的管理者叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做是正确的话，先和你的管理者商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和管理者之间的关系变得紧张，所以一定要弄清楚他的要求。每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。成功的管理者无一不是擅长分解权力的人。通过合理地授权，管理者可以使自己重于把握大局，从烦琐的事务中脱身，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。蚁群智慧：让员工自己领导自己
案例在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。举例来说，蚂蚁发现食物后，它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚁群智慧”，也是最值得企业管理者学习的地方。杰克·韦尔奇被众多媒体誉为“20世纪最伟大的CEO”，是“全球第一职业经理人”的商界传奇人物，自1981年担任通用电气公司董事长与首席执行官以来，短短20年时间，韦尔奇把通用公司从一个痼疾丛生的超大企业改变成一个健康高效、活力四射、充满竞争力的企业巨人。那么在杰克·韦尔奇的眼里，什么才是最好的管理方式呢？是紧紧控制还是无为而治？是尽最大可能地紧握大权还是放手让员工去干？到底怎样做才算是合格的管理者？对此，杰克·韦尔奇给出的回答是：“管得越少，成效越好！”习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程等，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。管理大师杰克·韦尔奇对管理的理解是“越少越好”。他强调过去的管理者是经理，表现为控制者、干预者和约束者等；而现代管理者则是“领导”，主要表现为解放者、协调者和激励者。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”美国前总统里根也是一个很出名的“放任主义者”，他只关注最重要的事情，将其他的事情交给得力的手下去负责。由此，他可以经常去打球、度假，但这并不妨碍他成为美国世上最伟大的总统之一。多想、多看，少说、少干，这是管理出成效的必须掌握的原则。案例美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，自己工作特别努力，但就是不知怎样去支配别人工作。有一次，他被派主持设计一项建筑工程。他率领3个下属，到一个低洼的地方测量水的深浅，以建筑坚固石基。当时，史特莱只有二十出头，资历尚浅，虽然有过类似工作经验，但这是第一次指挥别人，独当一面。他特别想为这3个下属做出表率，以提高工作效率，在最短的时间内，完成工作。因此，在开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会学他的样，共同努力。谁知道，那3个下属非常狡猾。他们见这位青年主任这么努力，以为他少不更事，就假意恭顺，奉承他工作优良，而自己却袖手旁观，什么也不干。这样一来工作进展当然不会像预期的那么快。不过，史特莱脑子很清楚，没有被他们的几句好话欺蒙。他思索了一晚，发觉自己措施失当，知道如果把所有的工作都揽在自己身上，是不行的，那样只会纵容他们，他们自己无须再行努力。于是第二天的时候，史特莱改变了昨天的工作方式，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公室后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？葛瑞德·杜雷尔有句管理名言：“明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其自由发挥。”在豪华的大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。酒店的人力资源部主管说：“我们希望员工在与顾客打交道时，就作出决定，这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说‘我要去问我的主管’。这是我们承诺实现的一个简单观念。”领导要有足够的自信，乐意放下自己的权威，授权给别人。通过让权和分权让每个人发挥出最大的才能，实现自己的抱负。彼得·德鲁克说过：“让劳力工作者富有生产力是上一个世纪要解决的管理问题，要让知识工作者具有生产力，则是本世纪要思考的管理问题。”当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。放手，不仅可以使你品尝到置身事外的轻松感，而且更可以增加下属工作的积极性。一箭双雕何乐而不为？所以韦尔奇呼吁：“别再管理了，赶紧领导吧！”留白效应：给员工自由发挥的空间
案例在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量地绘制油画，而后销往国外。画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同——这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天；当精力充沛、思如泉涌时，可以轻松地补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。“留白”雅称“余玉”，是艺术表现手法之一，指在艺术创作中，为了更充分地表现主题而有意识地留出“空白”，以求其空灵，使艺术品虚实相映，神形兼备。这种“留白”手法，运用到管理学上，就是要懂得适当给对方留出时间和空间，会起到意想不到的效果。如果一个人认真地完成受托的事情，请不要用过多的提醒和指示使他难为情，让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作，这样他就会觉得自己得到了应有的尊重。埃里克新近被提拔为公司的中层，下面管着二十多个下属。他这个人工作的时候非常尽职尽责，对每件事都希望能够认认真真做好。一次，他让主管调研的杰瑞了解一下北欧地区人们的消费习惯，整理成一份资料以供决策，而且要求杰瑞在10天内完成。埃里克知道杰瑞能力很强，不过作为主管，为了保证工作质量和期限，还是需要必要的监督和检查。于是，第二天，埃里克把杰瑞叫到办公室，问他进展得怎么样了。杰瑞说正在努力，已经基本上有些思路和方法了。埃里克点头说好。不过，第四天，他又把杰瑞叫到了办公室，问他完成得怎么样了。杰瑞说正在努力中，已经有些眉目了。埃里克点头说好。第六天，他又把杰瑞叫到了办公室，还是问同样的问题。杰瑞回答说：“正在努力进行中，我一定会按时完成任务的。”埃里克又是点头说好。杰瑞心想：“这是怎么回事啊！你既然把活儿交给我了，我一定会尽力按时完成，可为什么三番五次地催追问进展情况呢？工作又不是很急！”第九天，杰瑞把搜集整理好的一份报告交给了埃里克。埃里克终于露出了笑脸，可杰瑞的心里却好像有点儿不是滋味。领导者遇事像一个催命鬼一样时刻盯着手下的人，也会给人一种受监视和不被信任的感觉。授权，必须基于领导者和下属之间的相互信任，而不是一种权变的谋术。一旦你决定把权力和责任授予下属就应该对下属有一个基本的信任，不要处处干预下属的决定和具体工作。授权之后，领导者还要进行监控，不能放手不管是有必要的，但是不要因为总是担心下属会犯错误，或者是为了控制下属而频繁地打扰下属，那完全是在浪费彼此的时间。其实，你只要在授权的时候明确了该做什么，不该做什么，做到什么标准，在什么时间完成，并且保证下属完全理解，就可以了。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。“花很多时间做过多具体的事”，这可能是业务型管理者犯过最多的错误了，由于自己的业务能力很强，因此每当看到下属做事效率低、方法不当的时候，总是感觉与其这么布置，不如自己亲自干。时间一长，下属都会产生一种依赖感，干得慢不着急，干得不好也无所谓，因为最后领导都会帮他们完成。结果他给下属安排的工作都被下属反授权了，变成他给下属干活了，当然这种情况部门业绩肯定无法太好，下属的能力也在这种氛围下得不到提升。每个人干事情都各有巧道，不必强求一致。每一个员工都有自己的工作方式，如果你只是按照自己喜欢的或习惯的做法一味地给员工提要求，这不但加大了你的工作量，还使你和员工紧紧地捆绑在一起，彼此都失去了最好的自由发挥的空间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能够做好，也就是相信自己的管理能力和看人的眼光。管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让你的员工茫然不知所措。所以，领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。授权一定要遵循只提出“任务的内容”，不干涉“具体的做法”的原则。授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。放风筝原理：适时调整长度，收放自如
放风筝要掌握一定的技巧，在风力适足的时候，放风筝可以不必请人帮忙，自己拿风筝的提线，逆风向前边跑边看，直到感觉风劲够，再停下来慢慢放线；当风力不济时，快速向后收线，给予人工加风；如感觉风筝线有拉力时，就要把握时机放线；若风筝有下降的趋势，须迅速收回一部分风筝线，直到风筝能在天空挺住不坠；风筝明显吃力时，要注意及时收线，不要等到风力太大造成风筝不能安全收下来的情况；如果风力过大，可以请一人帮助，一人持线，另一人用手压住线走向风筝，使风筝慢慢落下。一言以蔽之，仰望蓝天，凝神专注，拉线奔走，有张有弛。很多公司有一个陋习，就是权力一放下去，就再也不调整了，这是个很不好的习惯。授权并不意味着要把自己所有的权力都放出去，相反，它讲究一定的限度，要保持在适当的范围内。作为管理者，授权并不意味着什么都管，也不意味着撒手不管。公司不会管理就如一个人不会放风筝，很容易走向两个极端：完全放线手中的风筝就会飘然而去；一味把线握在自己的手中，风筝就无法飞到你想要的高度。正确的做法是大全总揽，小权分散，把牵引风筝的线握在手中，线的长度根据目标的需要随时调整，这样才能达到收放自如的境界。所以，权力授下去以后还是需要调整的。案例山姆·沃尔顿早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲历亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点以及日常经营管理，都要他一人来负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直待到下班一切就绪才走，而且周六、周日仍要继续工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。这时，一个全新的管理思路在山姆·沃尔顿的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而山姆·沃尔顿认为使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，可以增强商店经理的工作积极性。于是，沃尔玛试用了让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名的方法。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业培训，但是只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。为了实现这一目标，山姆·沃尔顿一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略，同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。与其他大型零售店一样，沃尔玛当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，3公里外的海滩附近还有一家分店。即使两家店同属沃尔玛公司，而且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每家店的经理根据顾客实际需要全权负责经营，每家店再各自培养部门经理。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言，但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。公司虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。山姆·沃尔顿对这种运作方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标的完成情况，并告诉我他位居公司第几名，而下一年他要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰的了。我喜欢与商店经理们会面，当他们指给我看货架上堆满的婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们所感到的骄傲。这是我的心里话，是我最感到骄傲的一件事。”事实上正是对权力收放自如的把控，为沃尔玛公司的发展起到了巨大的推动作用。山姆在放权和授权之间游刃有余，不但激发了公司从上到下的主动性，也很好地统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。有效的授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，权力一旦试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]