作者：金错刀
出版社：北京联合出版公司
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爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法试读：
企业家推荐
金错刀在书中写到一句话：“在这种无尽黑暗中，只有爆品才能绽放一朵烟花，被更多的用户看到。几朵小烟火都不行，都会很快被黑暗吞噬。”是的，在当今的互联网时代，要想成功，必须要做出爆品，有引爆市场的产品和策略。温水你哪怕做到99℃，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动历史进步的力量。——雷军，小米创始人
爆品是一个信条，相不相信、有没有魄力只做一个单品，做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难于形成规模效应，资源太分散会导致参与感难于展开。爆品是互联网时代必备的产品思维，金错刀是深入研究“爆品战略”的第一人。——黎万强，小米联合创始人
在这个破坏、重构与巨变的时代，所有中国家电企业的商业模式已经失效。我有一次问马云，传统企业怎么进行互联网改造，他说了一句话：关键取决于你——董事长。美的正在对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造，所有的组织结构围绕用户来设计，目的就是打造爆品。金错刀提出的爆品战略，本质是用户战略，极致+口碑，也是创始人的必修产品课。——方洪波，美的董事长
正如金错刀所说：产品是1，营销是0。在互联网上，一切中间环节被砍掉，只有产品够尖叫，你才有通过营销放大10倍、100倍的威力。一个靠渠道、靠营销引爆市场的时代已经结束，如果产品本身不够尖叫，在互联网时代一切皆会归零。所以读《爆品战略》一书就是去帮你找到N个0前面的最初那个1。——江南春，分众传媒创始人、董事长
爆品的核心是引流，而选择入口级的产品做爆品又是重中之重。博洛尼就是参考金错刀的爆品战略，将家装的入口——施工部分做成变态级环保；同时，放弃施工利润，除了施工队的钱之外，公司30%的毛利全部放弃，给到客户，换来了博洛尼家装板块的大幅增长。——蔡明，科宝博洛尼董事长
一年多时间，出货2000万只小米手环，这是华米公司亲历的智能硬件业内的第一爆品，我感受深刻。我在带领华米团队创业的过程中，亲历了做爆品的种种艰难和挑战，也品尝了爆品带来的成果和喜悦。希望广大读者从金错刀的书中真正领悟爆品之道！——黄汪，华米创始人兼CEO
爆品是一种匠心的坚持，是用心灵去创新，是用新的价值链的重构，在残酷的市场竞争中脱颖而出、生生不息。传统企业要学习跨界思考、跨界竞争、创新产业链，让人、产品、价值完美融合。金错刀老师的新作《爆品战略》的最大价值在于，其中不仅有战略层面的分析，更有可以落地的方法论。正如他所说：“忘掉互联网思维，开始互联网行为。”——林海峰，青米创始人
做爆品先要有勇气和决心，背水一战才能一战成名。做爆品也 要有毅力，十年磨一剑，要耐得住寂寞。做爆品更需要方法，要找到产品与用户内心深处产生共振的方法。
金错刀，一把帮助大家解剖爆品奥秘的快刀。——张峰，紫米电子创始人推 荐 序雷军：用爆品打造的新国货时代就在眼前
金错刀邀请我给他的新书写点什么。他说，这是一本关于怎么做产品的书。我做了20多年的产品，我在想，我们到底是怎么做产品的。这么多年来，我们看到有很多产品明明差别不大，但是有的产品就火了，有的产品就是无人问津。这是为什么呢？
从软件行业到互联网行业，很多的产品经理都在拼命地尝试应该做什么样的产品，来满足这个时代的需求，来获得市场的青睐。对于这个问题，我也经历了很多年的摸索和实践。直到有一件小事，触动了我。
我还记得那是1999年秋天的一个傍晚，我走在北京的知春路上。北京的秋天挺冷的，街上不像夏天那样热闹。但是有一家小餐馆门口，却是排起了长队。它也不是什么豪华的馆子，我很好奇，于是问同事知不知道这里，为什么这么火。同事说，这家馆子在这一带很有名，总是有人排队。其实也没啥，就一道招牌菜，据说做得非常地道，而且，价格很实惠。
我突然有点触动。一条冷清的大街上会出现一家门口排长队的小店。口味是一种极其主观的感受，而消费者有自己的选择。
那一刻，我突然明白，那些在这个信息时代，无法脱颖而出的产品，其实是因为做得还不够极致。
我想做一个像这家小餐馆那样的企业，有一道好菜，让用户都喜欢吃，让用户都愿意到门口来排队，吃完了还愿意再来一次的小餐馆。
金错刀在这本书里举了很多案例，其实讲的就是这个“招牌菜吃遍天”的故事。在很多时候，如果你比你的竞争对手再多一些极致，在最后市场竞争的结果中，你就可以甩开他们很多。
拿出最好的产品，定出最低的价格。产品性能要不打折扣，竭尽所能做到最好。定价的标准绝不是比别人更低，而是根本不考虑任何竞争对手，先预测自己能做到的销量，再核算成本。
说到底，就是不给自己留后路。
金错刀在书中写到一句话：“在这种无尽黑暗中，只有爆品才能绽放一朵烟花，被更多的用户看到。几朵小烟火都不行，都会很快被黑暗吞噬。”
是的，在当今的互联网时代，要想成功，必须要做出爆品，有引爆市场的产品和策略。温水你哪怕做到99℃，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动历史进步的力量。
所谓爆品战略，就是找准用户的需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有的精力和资源，在这一款产品上做突破。也就是我们讲的单点突破。互联网最核心的打法就是单点突破。
我在小米内部展望未来的时候，我跟我的同事们讲我在乎的是什么。不是什么销售额，也不是销量数字。我在乎的是，我们能否持续地做出让用户尖叫的产品。只要用户还在对我们的产品保持尖叫，我相信所有数字都会水到渠成。随后两年小米的发展也印证了我的判断。在我们这个思想的指导下，不仅仅是小米手机，还有更丰富的小米生态链企业，也推出了各个领域的“爆品”，相继引爆了市场。
我觉得直到这个时候，我们才真正地在中国验证了Google那句了不起的企业信条：“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。”所谓“以用户为中心”，就是说：别想别的，先把产品做好吧！做成大家都想要的爆品！
我看到，用爆品打造的新国货时代，就在眼前。雷军小米科技董事长兼CEO前 言杀死传统企业！
互联网要干掉传统企业吗？《杀死比尔》（Kill Bill）这个电影的现实版正在上映，它的名字叫“杀死传统企业”。
这是所有传统企业的一句自我拷问。有一次在海尔，我看到张瑞敏的一句内部口号：自杀重生，他杀淘汰。
为什么那些在传统工业时代的爆品，在互联网时代步履蹒跚？互联网时代的爆品和传统工业时代的爆品，有什么本质的区别？
我用几年时间，真刀实枪做了几千家传统企业的转型培训和调研，也看到了传统企业家面对互联网侵袭时的最真实情绪：
焦虑；
惘然；
不解；
震惊；
羡慕；
愤怒；
希望。
现实其实更加残酷，更加血泪。有三个血泪案例，也是三次提醒。
提醒1：2013年9月，我在课堂上提醒两家做移动电源的公司：小米可能要杀入移动电源了。他们的反馈是，我们的行业很特殊，小米进来也会被秒杀。他们有一款移动电源，铝合金外壳，6000毫安，售价199元。2013年年底，小米移动电源推出，铝合金外壳，10400毫安，售价69元。所有移动电源公司都哭了。
提醒2：2014年4月，我在课堂上提醒一家做插线板的企业：互联网要杀入插线板了，怎么办？他们的反馈是，我们的行业太特殊了，不可能。2015年3月，青米公司（小米生态链公司）出品的小米插线板，3插孔3USB，售价49元。后来360公司也推出了一款3插孔4USB的插线板，售价59元。公牛、突破该怎么应对？
提醒3：2014年5月，在武夷山下的南孚总部，我提醒这个电池大佬的高管：如果互联网杀入电池行业，怎么办？他们异口同声说，我们的行业是真特殊，不可能。2015年10月，小米推出彩虹电池，十节售价9.9元。价格生生砍了一半还多。
这样的“杀死传统”的例子到处上演，互联网杀死的不是传统企业，而是传统企业赖以生存的商业模式。
100年前的福特T型车，100年后的苹果iPhone和中国的小米手机，都是超级单品引发的大变化，也是两个时代两种超级产品模式。
过去的生存法则是“品牌为王”，现在开始失效。新的法则是“爆品为王”。
过去的生存法则是“渠道为王”，现在开始失效。新的法则是“用户为王”。
过去的生存法则是“规模为王”，现在开始失效。新的法则是“口碑为王”。
宝马能追上特斯拉吗？
宝马代表着传统企业，特斯拉则是代表着互联网模式。宝马也在拥抱互联网，推出了电动汽车。一个现实是：特斯拉其实甩宝马的i8和i3好几条街。
这是因为，想要制造一辆好的电动汽车，必须抛弃现有框架。没错，所有的框架。比如，抛弃所有的发动机管理软件，抛弃内燃发动机，抛弃所有的牵引力控制系统，等等。
IBM的能源和云项目执行顾问迈克・巴纳德（Mike Barnard）预言，面对汽车业的互联网革命，目前大部分汽车公司会失败。
有人说，老虎插上翅膀会更凶猛。我也认为，坦克插上翅膀也变不成飞机。“互联网+”不是工具的革命，而是一种方法论的革命。它的核心，就是爆品。“流量黑暗森林”
互联网公司是如何颠覆传统企业的？
就靠凶狠的一招：爆品。爆品能够推平一切。从手机，到送餐服务，到空气净化器，到净水机，甚至到打车。
一切生意的本质都是流量。爆品是流量获取成本最低、性价比最高的方式，也是打爆市场的核武器。
在传统工业时代，流量是“阳光森林”，爆品基于信息不对称，靠砸广告，不和用户发生关系。
互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。
只有成为爆品，才能在互联网的“流量黑暗森林”里生存。爆品是“互联网+”第一张门票
几乎所有的传统企业家都有一个令他们最睡不着觉的问题：什么是“互联网+”的第一抓手？
爆品！我经常说，爆品是检验互联网行动的唯一标准。
如何打造爆品？
最核心的行动法则就是：价值锚。
传统工业时代的核心法则是“定位”所强调的信任状，就是建立让用户信任的“认知优势”，认识大于事实。但是，互联网时代的核心法则不是信任状，而是价值锚，找到用户对一款产品的价值锚点。
传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替用户思考。互联网时代是回到“脑残”状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。
传统工业时代信息不对称，信任状通过广告传播；互联网时代是不断和用户交互产生价值，价值锚通过社会化媒体口碑传播。
因为要和用户不断交互、产生价值、获取流量，爆品需要围绕价值锚不断微创新，强化价值锚，否则就会被其他爆品干掉。
在互联网时代，打造爆品遵循爆品研发“金三角法则”：痛点法则、尖叫点法则、爆点法则。
乔布斯说过：产品人不能被营销人打败。未来，做营销的干不过做产品的。产品是1，营销是0。有营销无口碑必死！
有一个词形容未来这种爆品总裁：用户体验屠夫。移动互联网时代，唯爆品者生存。
这是爆品推平一切的时代！什么是爆品单品革命
1905年，佛罗里达的棕榈滩。
亨利·福特有一次亲自上阵参加赛车比赛。比赛现场发生了一场大撞车，一辆法国车完全被撞坏了。福特在现场拾起了一块阀杆，又轻又结实。这到底是什么材质？它引起了福特的好奇。福特对助手说：“将它查清楚。”经调查，这种材料是钒钢。
这是亨利·福特职业生涯的一次大转折。1908年，福特公司配备钒钢的T型车上市。1909年的一天早上，在没有事先通知其他人的情况下，福特宣布，以后福特公司只生产一种车型，那便是T型车。“只要它保持黑色的，顾客就可以将它漆成任何他想要的颜色。”当时，有人说他肯定撑不过6个月，还有人议论福特还有多久会破产。
但是，福特的态度很坚决。T型车最初的定价是850美元（当时同类车型的售价是2000～3000美元），后来一路降价，到1920年价格已降至300美元（大概相当于今天的3300美元）。能够做到如此低的售价，福特的杀手锏是：以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作。直到1927年停产，共生产了超过1500万辆T型车。
福特T型车是一个超级产品，它的成功有三个关键因素：技术革新——更轻、更结实的钒钢；工业化带来的成本下降；工业化推动的渠道规模化。
请注意：在福特T型车的成功元素中，最大的“质变”是材料——钒钢。传统工业时代的超级产品，大多数源于材料创新。
福特T型车是传统工业时代一个最具革命性的超级产品。提起爆品，所有人都会想到它。但是，T型车不是本书爆品的核心，现在还采取像福特T型车的超级产品思路绝对不会成功。
那么，什么是爆品？杀手级应用
2005年，加利福尼亚州库柏蒂诺市的苹果总部。
苹果首席设计师乔纳森·艾维单独向乔布斯展示了一个新的、不太成熟的技术：多点触控（Multi-Touch）。艾维心情很忐忑，担心乔布斯还会说“这是一堆狗屎”。但这一次，乔布斯说：“这就是未来。”
这是乔布斯事业上的一次重大变革。乔布斯发现，可以利用多点触控技术来解决手机界面的问题。如果成功，这绝对是一个杀手级应用。《史蒂夫·乔布斯传》（Steve Jobs: A Biography）中提到这样一个细节：在一次iPod产品述评会上，乔布斯点评当时市场上的手机，说它们都很烂。手机功能太复杂，有些功能没人能搞明白，包括通讯录。手机的程序简直跟拜占庭一样混乱不堪。
乔布斯启动手机项目时兵分两路：一组研发滚轮手机，代号P1；另一组研发多点触摸屏手机，代号P2。
说起屏幕，也是斑斑血泪。当时手机屏幕有两种：一种是电阻式触摸屏，就是笔触屏，要拿着笔点点点。诺基亚用的就是这种屏幕，优点是成本便宜，而且抗摔。要知道，诺基亚当年对外宣称投资350亿美元在黑匣子项目上，就是研究未来3~5年消费市场的新技术，屏幕也是其中重要的一个点。在iPhone问世前，诺基亚内部员工已建议使用触控式屏幕，但被高层否决了。
另一种就是电容式触摸屏，一般称之为指触屏，iPhone采用的就是这种屏幕，用手指点就可以。乔布斯特别反感手写笔，他说：“只要有手写笔，这产品就废了。”
但是，多点触摸屏有巨大的技术风险。乔布斯是拍板人，他的理由是用户体验。“物理键盘似乎是个简单的解决方案，但是会有局限，如果我们能用软件把键盘放在屏幕上，那你想想，我们能在这个基础上做多少创新。赌一把吧。”
2007年1月，iPhone发布，乔布斯说：“我们想要重塑手机的意义。什么是杀手级应用？杀手级应用就是创造通信！轻松打电话！太多手机打起来实在太过痛苦，我们要让大家有全新的通话体验。”
当时，微软CEO鲍尔默说：“这是世界上最贵的手机。但它对商务人士没有吸引力，因为没有键盘。”诺基亚的工程师说：“这部手机太不经摔，一定没有未来。”
但是，仅2012年，iPhone就卖出了1亿多部。到2013年9月，iPhone销量突破4.2亿部，销售收入占苹果公司总收入的53%，超过微软、可口可乐、迪士尼，利润占据全球智能手机的半壁江山。
请注意：iPhone的成功有三个重要的关键因素：杀手级的硬件体验——多点触控、杀手级的软件体验、粉丝经济。
在iPhone成功的所有元素中，最大的“质变”不再是材料，而是交互界面——多点触控技术。
终其一生，能让乔布斯真正佩服的人十分有限。其中，就有亨利·福特。乔布斯非常推崇福特的一句名言：“如果我问顾客想要什么，他们可能会说自己想要一匹快马。”超越消费者所想，才能打造超级产品，这是乔布斯和福特的共鸣。1982年，《纽约时报》（New York Times）报道称：“苹果之于个人电脑，就如福特T型车之于汽车。”
苹果iPhone产生了10倍于福特T型车的能量，这就是互联网时代的爆品模式。它是基于用户的杀手级应用，不再是在公司价值链上进行大刀阔斧的创新，而是从用户价值链上进行创新，通过用户的强口碑产生10倍级的爆炸级效应，一年一款产品就能产生10亿美元、100亿美元，甚至是1000亿美元的收入。
这是苹果式爆品模式，能复制吗？硬件免费
2011年，北京望京的银谷大厦。
雷军又一次问一个制造业大牛，如果做一款最高性能的双核手机，2000元以下的定价能不能行？
此前郭台铭说不可能，雷军又找了十几家给苹果做代工的台湾大厂，都摇摇头说不可能。当时大多数品牌智能手机的价格为4000～6000元，一款定价为2000元以下的智能手机，渠道如何赚钱，广告费用如何算，简直是天方夜谭。
但自2010年4月8日雷军创立小米开始，他就跟所有创始人谈一个目标：做一款互联网手机。什么叫互联网手机？就是用“硬件免费”的思路，把硬件当软件做，把硬件当软件卖。对互联网产品而言，把软件免费，靠服务和增值赚钱，这基本上是第一公理。但对硬件而言，用免费思路去做，靠谱吗？要知道，此前谷歌做手机都没有成功。
雷军在内部有句口号：永远相信美好的事情即将发生。雷军和几个创始人相信这个铁人三项的新模式：硬件+软件+互联网服务，将会革命传统硬件产业。
2011年8月16日小米发布了第一代手机，国内首款双核1.5GHz手机，售价1999元。这给市场投下了一枚重磅炸弹。
当时，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声，最狠的质疑是“山寨化”。有网友吐槽：“小米手机让我想起了神舟电脑，雷军让我想起了吴海军。”
2012年，小米手机销量达719万台，实现营收126.5亿元。2013年，小米手机销量达1870万台，含税销售额达316亿元。2014年，小米手机销量达6112万台，含税销售额为743亿元。2014年年底，小米公司完成了11亿美元的融资，估值达450亿美元。
小米模式的成功有三个重要的关键因素：硬件不赚钱，靠软件和互联网服务赚钱；砍掉传统的线下渠道，靠电商直销渠道；以社交媒体为核心的“口碑为王”。
请注意：在小米模式成功的很多元素中，最大的“质变”是商业模式——“硬件免费”。这个“免费”是打引号的，就是不靠产品赚钱，而是靠用户的增值赚钱。
但是，硬件不同于软件，它需要服务、维修、线下等硬成本的支撑，真是免费了，或者不赚钱了，长久持续性的动力何在？雷军“硬件免费”的强大底气，就在于“吃软饭”，就是“羊毛出在猪身上”。“硬件免费”的本质是建立跟用户的强连接，要么通过软件，要么通过粉丝，要么通过硬件生态。手机、电视已经是“硬件免费”大潮的主力军，它们的底气就在于可以通过软件、内容收费，即“吃软饭”。但是，怎么能驱动用户的强连接呢？就靠一个关键点：口碑。雷军在内部经常讲“口碑为王”，就是这个道理。
有一次，跟小米联合创始人黎万强聊起“口碑”，他说：“做好口碑，不仅是公司老板的信条，更是小米商业模式的信条。”
这是在中国引爆市场的爆品模式，能复制吗？爆品是什么
这是三个故事的背后，也是本书的一个关键拷问：爆品是什么？
我们从不同维度思考一个问题：一款产品能产生什么样颠覆性的能量？为什么那些传统工业时代的爆品，在互联网时代步履蹒跚？传统工业时代的爆品和互联网时代的爆品，有什么本质的区别？
一百年前的福特T型车，一百年后的苹果iPhone和中国的小米手机，都是超级单品引发的大变化，也是两个时代两种超级产品模式。
你会发现，传统工业时代的超级产品，所有创新是“以公司为中心”，成功要素是技术创新、工厂以及渠道，用户不是不重要，而是在整个价值链里处于非核心位置。
互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
我推崇的一位管理大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《消费者王朝：与顾客共创价值》（The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers）中向那些根深蒂固的传统工业时代的偏见发起猛烈进攻。“以公司为中心”型的创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。这种“偏见”的结果是，管理者更关注价值链——产品与服务通过企业控制的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品等。
但在普拉哈拉德看来，一股革命性的力量正在形成，未来的竞争依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于个体为中心，由消费者与企业共同创造价值。普拉哈拉德明确表示：“为了更好地认识未来，我们有必要忘掉过去。”
福特T型车是传统工业时代当之无愧的爆品之父，苹果iPhone则是互联网时代的爆品教父。
什么是爆品？爆品就是引爆市场的口碑产品，甚至只是一款单品。一款产品一年时间能够卖出10亿美元就是爆品，10亿是爆品的一个基准线。当然，也有超级爆品，一款产品一年时间能够卖出100亿美元、1000亿美元。
传统工业时代的爆品是很少的，但是在互联网时代必须拼爆品。我所说的爆品必须具备三个关键因素。
第一，一个极致的单品。传统工业时代是很难相信单一产品能够产生规模效应的，但是在互联网时代一定要相信，把一款产品、一个卖点做到极致，就能打爆市场。比如，Snapchat就是把一个点——“阅后即焚”做到了极致，甚至广告也是“阅后即焚”。它的估值竟然做到了190亿美元。
第二，杀手级应用。传统工业时代强调的是杀手级价格，互联网时代强调的则是杀手级应用，即要找到用户的应用点，而不是聚焦于功能点。举个例子。四川成都有很多做辣椒酱的品牌，大多都是在强调产品功能——原料多好、多辣。但有一个叫“饭扫光”的辣椒酱，直击用户的应用体验，就是让你吃饭一扫而光，这就是应用驱动。
第三，爆炸级的口碑效应。传统行业的产品是渠道、广告猛推型，不好复制。互联网时代的产品则必须依靠用户的社交口碑效应，这很容易引发链式反应，几个礼拜就能引爆。移动互联网时代与传统工业化时代以及PC互联网时代不同，从厂家向陌生人的1到N的推销，变成了熟人、朋友之间的N到N的推荐，引爆指数也会以几何级数倍增。取胜的关键是能否产生爆炸级的口碑效应。
这种爆品战略完全是可以复制的，甚至做爆品也是互联网创业、创新的必修课。如果你的产品不够爆，就会有其他爆品来颠覆你。三种爆品路径
罗马不是一天建成的，爆品也不是一天就能爆的。打造爆品，由易到难，有三种实现路径。
路径1：爆品功能。一个功能可以打爆市场。
路径2：爆品产品。把一个功能升级为产品，就是一个整体的解决方案。
路径3：爆品平台。升级为平台，平台就是种啥活啥，可以接入很多产品，引爆很多产品。
举一个例子：微信红包。微信红包是一款爆品，也是一款七星级产品。什么叫“七星级产品”？这也是腾讯内部的说法。五星级产品已经很牛了，可以称之为超级爆品了，七星级产品就是超级的超级爆品。
我们看看微信红包的爆品成长史。微信红包的诞生，首先源于腾讯内部员工的一个强痛点：过节发红包。腾讯公司的总部在深圳，马化腾是潮州人。潮州人有过年开工发红包的传统，这个传统从1998年一直到现在。马化腾每次发红包，基本上都会上新闻头条，从腾讯大厦39层一直排到深南大道上，有上万人。
腾讯公司程序员很多，腾讯专门做支付的财付通还做了一个电子红包的功能。2013年11月，微信的一个小团队在做产品头脑风暴时，有人说：“能不能把公司内部发红包的传统做成一个应用，增加微信支付的用户数？”
如何变成爆品级功能呢？
第一阶段：爆品功能。一个转折点发生在2014年1月。微信中有一项随机掷骰子的功能，在微信群中，多个好友一起掷骰子是一种简单又刺激的游戏。一位产品经理提议，把骰子换成红包。
这就是微信红包的产品核心——抢红包。最关键就是一个“抢”字，而且能炸出微信群里潜水的用户。
2014年春节，在农历除夕到正月初八这9天时间里，800多万人共领取了4000万个红包，遍布全国34个省级行政单位，平均每个红包10元钱。
除了春节发红包，微信红包能否升级为一个高频应用的产品呢？就是除了春节之外，还有其他用处？
第二阶段：爆品产品。转折点是滴滴出行抢红包。在腾讯产品经理的内部手册里，有个词很重要：场景。就是通过搞定用户的使用场景，搞定用户。比如，微信红包的一个最重要场景是春节发红包。春节后怎么办，就要寻找更强悍的场景。
滴滴跟快的的补贴大战是2014年最引人关注的风景。腾讯作为滴滴的投资公司，强势杀入，就是要打出一个场景消费来。“打车”这个场景真的是很好，正好满足微信红包的三个条件：用手机、高频消费、用户痛点。
滴滴团队很生猛。在补贴大战中，为什么滴滴能胜出？就是靠微信抢红包，投资10个亿给用户发打车红包，不仅拉来了不少新用户，也刷爆了朋友圈。当然，滴滴也把抢红包做到了极致，请明星发红包，在电视台发红包，企业冠名发红包。
关键的是，打车发红包，一下子把微信红包的应用场景打开了，接下来出现了京东购物送红包、大众点评消费送红包等。
第三阶段：爆品平台。除了让土豪企业发红包外，微信红包想要打造成为万能的入口，需要可以连接一切。
转折点就是2015年春晚抢红包。2015年春晚抢红包更是个百亿级的大场景，搜索“微信红包”的百度指数，除夕当天是一个超级大波峰。
春晚抢红包有一个最刺激的设计，就是“摇一摇”。2015年春节期间，我一共发了2万多元的红包，抢到了6000多元的红包。看一个大数据：除夕当天，微信红包收发总量达10.1亿次，春晚全程微信春晚“摇一摇”互动次数达110亿次。而支付宝红包在除夕当天24小时内的收发总量达到2.4亿次，总金额达到40亿元。
从微信红包案例，拷问一下爆品战略的三个硬核。
一个极致单品：红包不是腾讯一家独有的，支付宝和新浪微博都推出过红包功能。但是，微信红包为什么能够战胜其他红包，哪点做得最极致？
杀手级应用：微信红包为什么能够引爆这么多杀手级应用，如春节抢红包、滴滴出行抢红包、春晚几亿人“摇一摇”抢红包？
爆炸级的口碑效应：微信红包基本没有做过广告，为何像病毒一样在很短时间就引爆全国用户？
乔布斯曾经说过一句话：聚焦的意思不是对必须重视的事情说“是”，而是对现有的另外100个好主意说“不”。1997年，乔布斯重新回归苹果之后，干的第一件事就是：聚焦做爆品。苹果每个产品都有多个版本，每个版本又分为不同的编号，乔布斯大刀阔斧地砍掉了70%。他在内部开骂：“无数的产品，大部分都是垃圾，由迷茫的开发团队制造。”
乔布斯在公司内部有一个关键拷问，也是所有产品的生死一问：我应该让我的朋友们买哪些产品？爆品研发“金三角法则”：关于爆品的本质
◎ 不是规模制胜；而是超级单品革命。
案例：福特T型车这个超级产品，最大的“质变”是材料——钒钢。
◎ 不是材料革命；而是用户界面引发的质变。
案例：苹果iPhone这个爆品，最大的“质变”不再是材料，而是交互界面——多点触控技术。
◎ 不是传统的商业模式，硬件赚钱；而是商业模式颠覆，硬件免费。
案例：在小米模式成功的很多元素中，最大的“质变”是商业模式——“硬件免费”。
◎ 不是以公司为中心；而是以用户为中心。
◎ 爆品的本质：一个极致的单品、杀手级应用和爆炸级的口碑效应。
案例：微信红包成为爆品的成长史，从爆品功能、爆品产品到爆品平台的研发。“流量黑暗森林”一切生意的幕后黑手
为什么要生产爆品？这么做是为了什么？不这么做又会怎样？
爆品的背后有一只幕后黑手：流量。有一次，我在成都出差，住在成都最高端的酒店——丽思卡尔顿酒店。晚上回酒店的时候，我发现桌子上摆放着一个包装精美的信函，是浪琴手表在成都一家专卖店的开幕仪式的邀请函。浪琴中国区副总裁写了一封热情洋溢的欢迎信，除了邀请我参加开幕仪式外，还邀请我参加一个浪琴主题的午宴沙龙。为了表达诚意，随信附送了一张丽思卡尔顿的晚餐券。当然，这一切都是免费的。为了吸引我去参加开幕仪式，浪琴花费的成本大概是1000元。这1000元就是流量成本。
如何定义流量？《现代汉语词典》中给出的解释是：流体在单位时间内通过河、渠或管道某处断面的量或者在单位时间内，通过一定道路的人员、车辆等的数量。这个词在网络上的意思是：在一定时间内打开网站地址的人气访问量。简单地说，流量就是单位时间内的客流量或人流量。流量不等于客户，只有一小部分流量能产生购买行为。可以想象一个大漏斗，流量就是这个漏斗最上面的部分，也是源头，其中只有一小部分能变成客户。
其实，一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业模式的本质，决定生意的生死与冷暖。
比如，北京有个奇葩的现象——“西单魔咒”。西单一直是北京最繁华的黄金地段，虽然竞争惨烈，但却是兵家必争之地。在西单这个黄金地段有个怪现象：西单路口以北，商场扎堆，而且开一个火一个；然而西单路口以南，虽然就差了几百米的距离，商场就是怎么也火不起来。前段时间，首都时代广场在坚持了几年之后也关门了。
为什么会产生这样的现象呢？结论就是流量。虽然就差一个路口，但是把人流量生生切断了。
所以，一切生意的幕后黑手都是流量。传统 =“流量光明森林”
流量这个幕后黑手是有成本的。很多传统企业的流量成本是很高的，如果能找到一个更低成本的流量运营方式，那么恭喜你，你相当于找到了一个新的致命武器。
我有一个客户是合生元，是国内做奶粉的老大。有一次，合生元的前营销总裁让我猜猜看，奶粉行业为了抢到新生婴儿的第一口奶，成本是多少？我猜错了好几次，他告诉我答案：人均700元左右。这么高的流量成本，有钱还不一定能进得去。因为，这些流量已经被国外的大牌奶粉给抢先占据了，像美赞臣、惠氏等。它们占据了妇幼医院、KA卖场、大型的母婴连锁店等。
那么，要怎样才能在竞争激烈的市场中占得一席之地呢？合生元根据市场分析，找到了一种新的流量来源，那就是宝宝店。宝宝店是中国特色的小型商店，一般开在妇幼保健医院或者大型社区周围，面积不大，成本不高，大概3万～5万元就能开一家这样的宝宝店。店门口一般会放一个小孩爱玩的摇摆机。在中国有几万家这样的宝宝店，它们过去被企业所忽视。合生元抓住了这一流量源头，并为它们做了不少微创新，一举杀出重围。
以合生元为代表的传统企业的流量模式就像一个“光明森林”，称之为“流量光明森林”，因为大部分流量都是在阳光下面。只要你的门店面积够大、招牌够亮、广告砸得够多，总会有源源不断的流量。
传统企业要想做大，首先要找到一种高效、持续的大流量获取方式，我们以福特T型车的诞生作为传统工业时代的序幕计算，也已历经了100多年的发展。在这100多年的发展中，传统企业形成了三种大流量的经营方式，基本成为了传统企业的天条。
第一，门店为王。全球最大的零售企业沃尔玛有8445家门店，沃尔玛的核心能力不是这种基于门店的供应链管理能力，而是基于门店的流量运营能力。
第二，渠道为王。对很多中国传统企业而言，代理商渠道是一个很强大的竞争力。很多中国公司在渠道力上可以得到100分，在产品力上却只能得到60分，但是依然可以战胜不少跨国企业，甚至走出国门。
第三，品牌为王。在中国，有一段时间，“在央视打广告+线下快速开门店”成为一个巨大的流量红利。抓住这波机会的公司得到了迅速崛起，甚至是扎堆式崛起，如晋江模式。
但是，传统企业这种强悍的流量武器，在互联网时代却是大范围失效的。甚至，越是根基深厚的传统企业，面临的挑战越大。互联网的流量方式跟传统时代的流量方式是两个完全不同的世界，是两种截然不同的游戏规则，是两种世界观。互联网 =“流量黑暗森林”
如果说，传统的流量方式是“光明森林”，那么，互联网的流量方式就是“黑暗森林”。“黑暗森林”是科幻小说《三体》里一个特别黑暗的法则：被发现，总有一方被消灭！作者刘慈欣这样解释这个法则：宇宙就是一片黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，轻轻拨开挡路的树枝，竭力不让脚步发出一点儿声音，连呼吸都必须小心翼翼。他必须小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人。如果他发现了别的生命，能做的只有一件事：开枪消灭之。在这片森林中，他人就是地狱，就是永恒的威胁，任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭。
17世纪，霍布斯（Thomas Hobbes）在其著作《利维坦，或教会国家和市民国家的实质、形式和权力》（Leviathan or the Matter, Forme and Power of a Common Wealth Ecclesiastical and Civil）中提出“丛林法则”，达尔文在之后提出“进化论”，这些都和“黑暗森林法则”有着相似性。
很多互联网创始人都是《三体》的粉丝，小米创始人雷军甚至在一个内部会上要求公司高管阅读《三体》，他认为对制定公司战略有帮助。为什么要去阅读这部小说？因为互联网流量规则的本质就是“黑暗森林”，这是一个真实的场景：互联网就是一片黑暗森林，每个公司都是带枪的猎人。
在我称之为“流量黑暗森林”中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂鲜花，很快会变成明日黄花。而对手是不确定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。“流量黑暗森林”这种全新的游戏规则，是传统企业最大的灾难。越是实力雄厚、底蕴悠长的传统企业，越是难以适应。
在互联网上，为了流量，各家企业不惜免费吸引用户，甚至是补贴。而最狠的竞争叫“流量封杀”。在传统线下，你能从流量源头封杀一个对手吗？不可能。但在互联网上，这种“流量封杀”随处可见。
这是一个真实版的“黑暗森林”战争：“3Q大战”。
2010年10月29日，360公司推出了一款产品名为“扣扣保镖”，这个产品被腾讯称为“QQ外挂”。如果把QQ比喻成一个高速公路，上面流量巨大，“扣扣保镖”就是360在QQ上设的一个检查站。
11月3日，腾讯公司发布了举世震惊的《致广大QQ用户的一封信》，让用户在QQ和360之间进行“二选一”。“3Q大战”全面开打，各种势力前后加入，差点变成一场互联网上的世界大战。
在“3Q大战”中，两个公司的创始人都是进入一级战备状态。
马化腾说：“形势危急，再过三天，QQ用户就有可能全军覆没。”从10月29日360公司11点多发布“扣扣保镖”到11月1日，已经有2000多万用户安装了“扣扣保镖”，并且以每天过1000万的速度增长。按照这个速度计算，三天之内就会影响8000万QQ用户。
360公司内部一位高管爆料说，在腾讯公司发布《致广大QQ用户的一封信》后，周鸿祎及高管团队“蒙了”几分钟。随后数据显示，360的用户数量以几百万、几千万为单位减少。
后来，有人在百度贴吧里发了一个问题：真搞不懂，一个“扣扣保镖”能把马化腾吓成这样。
他不知道，流量战争是互联网时代最高维度、最黑暗的生死之战。三大黑暗法则
传统企业进行互联网转型，遇到的最大挑战就是“流量黑暗森林”，最大的机会也是“流量黑暗森林”。
在“流量黑暗森林”中，有三大法则，可以称作互联网的潜规则。很多传统企业转型互联网时，说得最多的一句话就是：互联网是个工具，我只要学会它，就是如虎添翼。“互联网是个工具”，这句话是一个大坑。特别在互联网流量这个“黑暗森林”里，很容易被吞噬。
法则一：无尽黑暗。在一个无尽黑暗的森林里，传统的大流量获取方式纷纷失效。门店再多，周围是一片黑暗，用户看不到；渠道再强悍，周围是一片黑暗，用户看不到；品牌广告打得再多，周围是一片黑暗，用户看不到。
丰饶经济学（The Economics of Abundance）是《连线》（Wired）杂志前任主编克里斯·安德森（Chris Anderson）挂在嘴边的词，自从他写了《长尾理论》（The Long Tail）之后，他更把丰饶经济学当作发现长尾的基础。在他看来，从传统意义上去理解经济，是对生产资料和稀缺资源的整合分配，谁能捕捉到匮乏资源便能成为赢家。现在，在互联网上当我们能够通过一个成本几乎不计的工具来创造资源时，这无以计数的生产者们的劳动成果——数字“物资”造就了一个“富足经济”。我们的社会日益富足，这使我们有条件从一个精打细算的品牌商品购物者转变为一个小小的鉴赏家，用数千种与众不同的爱好尽情展示自己的独特品位。
谷歌公司推出的Gmail就是这样一个例子。当硬盘成了一种富足物资时，足以让谷歌公司提供2GB以上容量的Gmail，而此前的Hotmail容量仅为2MB。
还有一个例子是关于视频分享网站YouTube的。在过去，广播媒体模式基于匮乏经济，无论是电视还是电台，频道总是有限的。所以作为观众的我们只能被动地接收和选择有限频道强制性推送的内容。现在，YouTube提供接近无限的频道，任何人都可以在上面任意创建频道。频道的富足满足了观众不受约束的选择，而且可以任意选择自己喜欢看的节目。“丰饶”也带来了一大恐慌：过剩以及同质化。看看我们所处的商业世界吧！普通超级市场里的货架上充斥着4万种品牌产品，购车者常常会在摆放着几百家汽车厂商产品的售车展厅里漫步。如果在互联网上，你的选择更是十倍级的丰富。
在这种无尽黑暗中，只有爆品才能绽放一朵烟花，被更多的用户看到。几朵小烟火都不行，都会很快被黑暗吞噬。“黑暗森林”甚至对传统企业的价值观产生了毁灭性冲击。比如，传统企业都会强调一个词：百年老店。传统工业时代的大企业，都把打造百年基业当作核心价值观，甚至有一本畅销书叫《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）。但是，在互联网的“流量黑暗森林”里，最不能相信的就是“基业长青”，而最能相信的另一句话是“战略就是活着”。互联网企业不相信“百年老店”，互联网企业的生存状态是“一年生一年死”。所以，马云才会把阿里巴巴的使命定义为：做一家102年的企业。马云对“流量黑暗森林”认识太深刻了，才会这么讲。一家互联网企业能存活100年，这基本是老妖怪级的存在，太难了。
法则二：暗刀涌动。在互联网这个“黑暗森林”中，更黑暗的是，黑暗中还不时有暗刀捅来，让你防不胜防。深受其害的传统企业称之为“跨界打劫”，对你杀出致命一刀的不是你能看得见的竞争对手，而是来自行业之外的天外飞剑。
最凶猛的一把暗刀，我们称之为“高频之刀”。使用方法就是“高频打低频”。那些高频消费的产品，经常能干掉低频消费的产品。
支付宝好不容易成为互联网支付的老大，能放松一下吗？不能，千防万防，没防住微信红包对它产生的致命一击。因为，微信红包更高频。
美团历经百团大战、千团大战，成为团购之王，能放松一下吗？不能，千防万防，没想到一款产品对它产生了挑战——外卖。因为，外卖更高频。
易到用车是专车的领先者，历经万难，好不容易成为专车第一品牌，能放松一下吗？不能，千防万防，没想到滴滴出行推出了滴滴专车，对它产生致命挑战。因为，滴滴从出租车干起，更高频。“黑暗森林”对传统企业的竞争力产生毁灭性冲击。比如，很多传统企业信奉“专注”，专注于一个核心领域，聚集所有的能力发力于一点，就能建立起不可撼动的优势。但是，在互联网的“流量黑暗森林”里，专注在高频面前不堪一击。
法则三：效益递减。互联网“流量黑暗森林”还有一个残忍的法则，就是效益递减，而且是以十倍级递减。什么意思？就是一个流量模式，它所产生的效益会随着时间推移进入快速递减模式。在传统线下的门店中，流量的效益递减是比较缓慢的，有的门店装修成本巨大，需要七八年才能收回成本，但也能生存。
但是在互联网战场上，流量的效益递减是很恐怖的，你好不容易找到一种流量渠道，但是时隔一年，它的效益就会大幅下滑。举个例子。很多企业早期要拼百度竞价排名，没过多久开始效益递减。后来拼淘宝等电商平台，没过多久也开始效益递减。再后来，拼微信商城，同样效益递减。
爆品代表了一种极端的意志力，在这样的重重黑暗中，只有做爆品，才能生存；只有做爆品，才能推平一切；只有做爆品，才能打破“无尽黑暗”的魔咒；只有做爆品，才能打破“暗刀涌动”的魔咒；只有做爆品，才能打破“效益递减”的魔咒。
爆品的最高境界是什么？答案是垄断。但是互联网战场的垄断跟传统不一样，最狠的垄断就是流量垄断。为什么所有互联网公司的梦想，要么是成为BAT，要么是傍上BAT，就是因为它们垄断着流量入口。
所以，做爆品不是创始人的信条，而是互联网公司这个物种的信条。【案例】霸道董明珠：面对“流量黑暗森林”不霸道
格力董事长董明珠被称为“董小姐”，她绝对是中国史上最霸道的女总裁。
董小姐很彪悍，1994年格力做了4.6亿元，董小姐一个人做了1.6亿元。
十几年前，董小姐去人民大会堂开会，董小姐说这里用的空调不是我的，我一定要让它用上我们的空调。后来，董小姐真的搞定了人民大会堂。
董小姐和她的老搭档朱江洪，在2012年年底，一起把格力带到了千亿量级。要知道，当时中国家电企业只有海尔和美的过了千亿。但是，这两家公司都是超级多元化，而格力就专注于空调，一个品类过千亿，的确很猛。
同行这样评价董小姐：她走过的路都不长草。过去这些年，她几乎和所有同行都发生过口水战，她抨击美的老来格力挖墙角，甚至用“小偷”这样的词形容对手。
董明珠的霸道背后，是她把传统企业的竞争力做到了极致。换句话说，董明珠对传统产业的“流量光明森林”理解很深，这是霸道总裁的两板斧。
霸道板斧一：技术至上。董明珠自己是销售出身，很多人认为董明珠不懂技术。但是，董明珠对技术人员的重视程度，一般人比不了。她曾经表示，在格力，谁的工资可以比总裁高？技术人员可以，只要你真有本事。
在格力崛起之前，空调业的核心技术掌握在日本大金公司手里。早年格力也曾经上门虚心求教，想出高价购买多联式中央空调的技术。不料日本公司说，他们花了16年的时间才研发出来的技术，不会卖给任何一家中国公司。受了这样的刺激后，格力的研发人员在没有图纸的情况下，实现了“一拖四”“一拖八”的突破，到现在格力在“一拖多”领域都是世界领先。
这种技术导向带来的一个结果就是专注。董小姐其实是家电业的异类，因为她太专注了。早期，格力经常被骂“把鸡蛋放在一个篮子里”“路越走越窄”。
董明珠在自传《棋行天下》中，写过这样一句话：“越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它。”我看了，觉得很有力量感。
2003年时，董明珠就跟大家说，要有工业精神。当时很多人很奇怪，工业精神是个什么概念呢?工业精神就是更强调一种务实精神。而商业行为基本是不存在这种责任的，转手倒卖赚钱就可以，但作为制造业必须要静下心来。
这种专注，也让董明珠在企业家圈子里显得很异类。董明珠至今不会打高尔夫球，也没有听说过“老虎”伍兹，有人谈起老虎伍兹时，她会问：“老虎？什么老虎？”
霸道板斧二：渠道独立。举个最有名的例子。研究格力的人，都知道有个格力模式。在20世纪90年代末，格力开始和各省一级的大经销商合资建立股份公司，共同管控格力在当地的分销渠道。这样一来，大经销商由被动的接单者变成了一个市场的主宰者，而且在分红的时候，总部会先向大经销商所在的股份公司倾斜。
此外，格力会保证参与合资公司的经销商的独立性和排他性，就是说在你的地盘，不会有人和你抢生意，不会有窜货的情况发生。这样一来，大经销商何乐而不为？这个模式就是董明珠发明的，这也被认为是格力迅速崛起的秘诀之一。
格力模式的价值，在2004年国美和格力发生冲突的时候，给了格力炒国美鱿鱼的底气。2004年，格力电器不满国美当时提出的卖场返点政策，一怒之下，全线退出国美渠道。
但是在当时，国美、苏宁已经是家电产品最主要的销售渠道。一般品牌赌气的结果就是死，但是格力没有，因为格力已经花费巨资和心血打造了一个完全自主经营的遍布全国的专卖店体系，规模有1000多家。直到现在，你仍旧可以在北京三环以内看到格力的专卖店。这些店的作用，除了销售，更重要的是服务。
但是，面对互联网，董明珠也同样采取了霸道式转型战略。这两年，董小姐瞄上了互联网，跟雷军打了一个10亿元的赌局，还自己动手做了一款手机，声称自己的手机分分钟灭掉小米。
如果还用传统工业时代应对线下“光明森林”的两板斧应对互联网的“黑暗森林”，霸道的董明珠很难继续霸道。
不霸道：擅长技术驱动，不擅长用户体验。董明珠也在做手机。她把自己的照片放到手机开机页面上，号称要做一台三年都不用换的手机。但是，当大家看到格力手机的配置和价格时，吐槽无数。
不霸道：擅长渠道为王，不擅长流量运营。应该说过去的成功，给了董小姐很大的自信。所以在格力转型的方式与节奏上，董小姐都有着极强的把控力。外界普遍认为，正是由于格力自己的线下渠道太强大，格力介入电商渠道太晚了，直到2014年10月格力网上商城才出现，同时格力旗舰店进驻天猫。但是董明珠解释说，这是因为自己的服务体系跟不上，所以不想贸然上线。
董明珠也做了自己的格力商城。我去体验过一次，基本上是格力产品简单粗暴的展示台，页面设计不美观，用户体验也很一般。关键是，看不出这个网站如何运营流量，也看不到对用户痛点的挖掘。
董明珠为什么这么霸道，包括直接骂同行、骂对手，这在本质上和格力的发展模式有关。
格力这些年的发展路径显示，这是一家把“独立性”发挥到极致的公司。格力的技术在同行中遥遥领先，在渠道方面也有独立而完整的一套体系。在市场份额方面，也暂时没有人能够动摇格力老大的位置。作为工业企业，当一家公司在渠道和技术上都拥有很高独立性的时候，这家公司很容易形成一个产业链的闭环，也就是一个相对封闭的王国。这个时候，公司的创始人很容易形成一种错觉：我就是行业规则。
据说在格力有个不成文的规定，走的人就不要回来。有媒体报道推测，格力本质上也是一种“家文化”，董明珠自认为对员工很好，事实上，也确实不错。所以她不能接受的是，企业这么好，你为什么还要走？
其实，董小姐的霸道转型思路也是大多数传统企业的做法。我认为很危险，跟和雷军的10亿元赌局一样，我认为这也是董明珠价值10亿元的霸道转型一课，值得很多传统企业引以为鉴。
格力是一家出色的企业，但是它总是让我隐隐想到另一家曾经同样辉煌的手机巨头——诺基亚。诺基亚辉煌的时候，后面几名追赶者的收入总和也不及诺基亚一家。诺基亚是工业文明的集大成者，品质卓越，设计精良。甚至有人开玩笑说，诺基亚的手机可以用来砸核桃。但是，面对智能手机的浪潮，诺基亚手机死在封闭和惯性上。更本质地说，诺基亚手机是死在“流量黑暗森林”里。“霸道”这种工业时代的基因，是传统企业互联网转型中最大的敌人。这些霸道总裁要如何适应互联网的“流量黑暗森林”？爆品研发“金三角法则”：关于流量
◎ 流量不是战术，不是渠道，也不是一种工具；而是互联网商业模式的第一竞争力，是公司的第一生死线。
◎ 不是“流量光明森林”——传统企业的流量模式，只要门店面积够大、招牌够亮、广告砸得够多，总会有源源不断的流量；而是“流量黑暗森林”——互联网公司的流量模式，低流量的公司会被高流量的公司干掉。
◎ 不是品牌为王，不是门店为王，也不是渠道为王；而是流量为王。
◎ 最可怕的不是看得见的竞争对手；而是看不见的对手，即常说的“跨界打劫”。
◎ 不是技术驱动决定一切；而是用户体验驱动一切。
◎“霸道”这种传统工业时代的基因，是传统企业互联网转型中最大的敌人。
案例：霸道的董明珠为何在互联网上不霸道？原因是不尊重“流量黑暗森林”法则！价值锚颠覆性微创新
怎么做爆品？
答案是微创新方法论。“微创新”是我在1999年提出的一个原创性概念，现在已经形成一个流派，一个最实战、最解决问题的流派。
什么是微创新？先跟大家简单讲一个小的故事。小米电视2有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。好几个创始人告诉我，就这样一个小功能他们就愿意去买这个电视，因为他们觉得找遥控器是一个特别痛苦的体验。但是电视厂商做了30年的电视产品，都没有找到这个微小的用户体验点，为什么？
微创新就是一切以用户为中心的价值链创新，以微小硬需、微小聚焦、微小迭代的方式，找到用户痛点，让产品尖叫，引爆用户口碑营销。
微创新不是十年磨一剑的大创新，也不是一招鲜吃遍天。微创新有三个关键因素，也是三个“微”：微小硬需、微小聚焦、微小迭代。微创新假如用一句话来形容，就是“一针捅破天”。现在是一个拼产品的时代，产品必须要“一针捅破天”。青米公司出品的小米插线板就是在最传统的行业进行颠覆性微创新，找到用户痛点，完美结合了三个“微”，把产品做到极致，完美成就爆品。
并不是每个微创新都能成为杀手级应用，事实上，有很多微创新并没有制造大的反应，而是迅速被市场湮没。只有那些造成巨大后果及影响的微创新才是杀手级的存在，任何成功的组织和个人背后，都有多个关键的微创新。
颠覆性微创新甚至能带来非线性改变，这就是我说的爆品。“非线性”变革是英特尔创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）最常讲的一个概念。格鲁夫援引物理学上的一个概念来描述“线性”和“非线性”战略之间的区别。如果一家公司战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。非线性的战略行动则会使整个环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须采取应付这一变化。
为了看出其中的区别，你可以设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快──但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油。而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境，而改变后的环境则影响到下一步行动。
总结下来，微创新是方法论，爆品是结果。
微创新的一大轴心就是价值链，围绕用户的价值链做应用创新。
谷歌有一句话：一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。
从传统工业时代到互联网时代，创新的游戏规则已经发生了翻天覆地的变化：从技术驱动的创新模式转向应用驱动的创新模式。
应用创新就是以用户为中心，通过对消费者体验的深度挖掘，而进行的一种创新模式。应用创新是相对于技术创新而言的：技术创新是工业时代的思维，是“以公司为中心”的创新方式；应用创新是信息时代的思维，是“以消费者为中心”的创新方式。
在互联网公司的创新逻辑中，技术并不重要，用户体验才是王道。做爆品一定要擅长引爆来自用户的能量。
一个负面典型案例就是摩托罗拉。第一个做寻呼机，第一个做模拟手机，1983年推出全球第一款商用蜂窝移动电话，1989年推出世界上第一款最小、最轻的个人移动电话，1996年推出世界上最小、最轻的手机……20世纪90年代后期，技术导向的摩托罗拉开始迷茫，逐渐被“微创新杀手”苹果、三星等超越。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]