作者：高田贵久
出版社：江西人民出版社
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精准表达：让你的方案在最短的时间内打动人心试读：
版权信息书名：精准表达：让你的方案在最短的时间内打动人心作者：高田贵久设计：小暑暑排版：小暑暑出版社：江西人民出版社出版时间：2018-07-31ISBN：9787210104339本书由后浪出版咨询(北京)有限责任公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —何为书面沟通的技术提到书面沟通的技术，似乎会给人一种质朴且专业性较强的印象。但毫不夸张地讲，在商务场合，没有什么能力比沟通能力更为重要。究其原因，这个世界有许多优秀的计划因为缺乏书面沟通的技术而夭折。本书的主旨就是讲解如何能让策划方案成功通过的技巧，让大家避免在最后关头功亏一篑。如图 0-1 所示，商务人士若要顺利完成高难度任务，必须具备如下几种基本能力：● 逻辑思考能力——组织语言的能力● 验证假说能力——回答疑问的步骤● 会议设计能力——总结讨论的技巧● 制作商务文本能力——制作商务文本的步骤
本书以“提交方案”为切入点，整理归纳了上述四种基本能力。之所以没有将如今比较热门的“解决问题”“分析”“演讲”等作为切入点来整理本书的内容，是因为我深切地体会到：“即使做到了有逻辑性地思考问题并解决问题，如果无法顺利传达给对方，就没有任何意义。即使演讲时口若悬河，若没有实质内容，也没有用。”图 0-1 本书的定位
合理思考能力与妥当表达能力对于商务人士而言不可或缺。在兼具二者的同时，还应让二者保持平衡。
当然，逻辑思考能力和演讲能力也非常重要，同样需要加以锻炼，但这二者仅仅是手段而已。我们的目的是借由这些能力来思考事物的理想状态，将其准确传达给他人，进而促使人们朝着理想的目标行动，推动商务活动顺利进行，让企业、社会、世界变得更加美好。本书的结构
现在介绍一下本书的整体结构。
本书共 7 章，分别为序章、第 1 章～第 5 章、最终章（图 0-2）。图 0-2 本书的整体结构
每章都由“故事（STORY）”“解说”“总结（要点）”这三个部分组成。
为了让大家体会到商务现场的真实氛围，切实了解到问题的所在，我编造了一个贯穿全书的虚构“故事（STORY）”。“解说”则以故事中发生的事件为题材，详细介绍了问题及解决方法。“总结（要点）”则概括了“解说”部分中最为重要的内容。
接下来让我们看一下各章的内容概要。
序章 序章只有“故事”，没有“解说”和“总结”。故事中有两位主人公登场。
一位是在京都上贺茂制作所任职的中山先生，另一位则是东京 Precena 咨询公司的户崎先生。在序章里，上贺茂制作所的社长命令中山先生开展一项新的业务，然而这个业务对中山先生来说相当困难。为了成功开展新业务，中山先生决定向咨询公司求助。
第 1 章 面对“必须提交方案”的情形，我们应当如何应对？本章介绍“何为提案技术”，并介绍了提交方案需具备的基本能力。
第 2 章 运用“逻辑思考能力”条理清晰地整理提案内容。
第 3 章 运用“验证假说能力”打消对方的疑问。
第 4 章 运用“会议设计能力”总结讨论的内容。
第 5 章 运用“制作商务文本能力”准备有说服力的文章和图表。
最终章 中山先生与户崎先生全力以赴克服了种种困难。等待他们的是怎样的结局？——最终章介绍了故事的结局。书面沟通的技术对谁有益的结构
那么本书对哪类人有益？适用于哪些场合呢？详情如下。
1. 商务精英
无论是在公司内部还是外部，经常负责提交方案工作的是商务精英。本书几乎所有章节都对商务精英有所帮助，其中，第 3 章“验证假说能力”和第 4 章“会议设计能力”尤其有用。因为“验证假说能力”能够发现对方的需求，适用于与客户交涉、与上司探讨的场合。除此以外，它还有助于商务精英向下属下达重点清晰的指令。而会议设计能力的使用频率则相当高，掌握了这项能力可以很大程度地提高会议的效率。
2. 职场新人
职场新人往往会接到上司的种种指令，他们必须把自己的工作安排妥当。本书第 2 章“逻辑思考能力”和第 5 章“制作商务文本能力”尤其适合职场新人。要把自己想说的内容条理清晰地明确传达给对方，“逻辑思考能力”是必不可少的。总结每日工作、传达有效信息则需用到“制作商务文本能力”。若是具备了“验证假说能力”和“会议设计能力”，那当然再好不过。但是这两种能力使用机会不多，因此安排在较后面的章节介绍。
3. 管理层、经营层
对于管理层、经营层的领导们来说，这本书最大的意义不是教会他们知识，而是提供给下属合适的“课本”。有的下属比较迟钝，跟他讲很多遍仍无法提交出令人满意的方案，这时就可以把本书交给下属，系统地指导下属学习提案技术，让他认识到自己的方案究竟哪些地方存在问题。从这个角度来讲，整本书都对领导有益。
其中，第 2 章“逻辑思考能力”和第 3 章“假说验证能力”尤其有用。想要让无法充分表达自己想法的下属认识到自己到底遗漏了哪些问题、逻辑上存在哪些漏洞，“逻辑思考能力”不可或缺。要让不懂上司指令的下属了解论点的内容以及所需的启发，则会用到“验证假说能力”。
4. 求职的学生
求职的学生需要在短时间内对商务活动有所了解，同时学习正确的工作方式。并且，找工作时如何向企业展示自己也是一门重要的学问。从这个意义来讲，磨炼书面沟通技术可以帮助学生找到合适的职位。通过阅读本书的“故事”，正在求职的学生们可以更加清楚地了解商务现场的真实氛围。第 2 章“逻辑思考能力”则能教会学生应该如何准确地表达自己的想法。
由此可见，本书适合各类读者。即使职位发生了变动，依旧可以从本书中找到新的适合的内容。方案为何难以通过的结构
前文中大致介绍了本书的整体结构。在此，我想讲讲自己对“书面沟通技术”的理解。
在我看来，只有当思考能力和传达能力相互调和时，才能制作出优秀的方案。方案既不是没有根据的空想，也不是缺乏说服力的强制要求，而是将自己深入思考并认为正确的内容努力传达给他人。
多年以来，我参与了许多战略咨询项目，见过了众多企业的管理课题。现在，我作为日本某上市企业的管理层骨干，实际参与了企业的变革，也了解到了一个公司最深层的管理课题。两种工作让我发现企业中存在的众多问题的根源其实就是“缺乏沟通能力”。
我相信，只要大家都认真努力地思考问题并传达想说的内容，对方也认真理解方案的内容，那么无论哪家企业都能越做越强。这个道理同样适用于全世界。
很多人恐怕都曾经历过这样的场景：有着不同背景、不同价值观的员工们幻想着同事的思考模式应与自己相同，于是他们解说得马马虎虎，误以为双方已经互相理解并达成了共识。直到最后关头才发现双方的意见存在分歧，然而却为时已晚。有时运气比较好，工作推进到中途就已发现双方存在分歧，然而他们却把产生分歧的责任归咎到对方身上：“为什么听不懂我说的话？都是对方的错。”
假如做到充分理解对方与自己不同，以建立清晰的逻辑为基础来思考问题，将思考的结果以简单易懂的方式传达给对方，像这样顺利地提出方案，想必就能解决所有分歧。
因为我见过太多商务人士在工作中饱受挫折，所以我真切地希望能够帮助他们顺利地推动商务活动，这也正是本书的写作背景。当然，我在写作时就把本书定位为教授商务技巧的实用型书籍。如果本书能帮助大家制作出更好的“方案”，为企业带来一些变革，为社会带来一些好的影响，那再好不过。
最后，本书的出版有赖于各方面的大力协助和支持。
万宝至马达株式会社（Mabuchi Motor Company）的龟井慎二社长和 Golbis 株式会社的堀义人董事长给我提供了宝贵的机会与考验。在此之前，我曾任职于理特咨询公司（Arthur D. Little），该公司的清水弘先生、小林忍先生、小西贤明先生都曾给予我很多帮助。
麦肯锡公司（McKinsy & Company）的仙石慎太郎先生与我进行了各种讨论，为本书的出版提供了宝贵的启发性意见。Golbis 株式会社的吉田素文先生，理特咨询公司的关伸彦先生、铃木裕人先生、德尾阳太郎先生，科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney）的和田由可先生，Corporate Directions 株式会社的铃木宏尚先生，博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的宇都宫崇人先生，贝恩咨询公司（Bain & Company）的池田靖勋先生，摩立特集团（Monitor Group）的丸上琢也先生以及曾经任职于普华永道（PricewaterhouseCoopers）的稻田有美女士，都帮忙参与了本书的审阅工作。埃森哲公司（Accenture）的木村知百合女士花费大量时间协助我完成了从企划构思到内容讨论、最终校正的过程。
英治出版公司的原田英治先生、和田文夫先生曾耐心十足地协助我完成初稿。
除此以外，还有许多人士为我提供了各种帮助。在此致以真诚的谢意。高田贵久| 序章 |Preface一个关于开展新业务的故事STORY-0创办新业务的任命 前途多艰的课题
上贺茂制作所是一家主要生产电脑硬件设备（电路及配件）的公司。总部位于日本京都市北区的贺茂川江畔，那里绿荫环绕、宁静宜人，不远处就是上贺茂神社和老字号茶馆。该公司于 1978 年由宫里社长独立创办，属于比较典型的家族企业。在此之前，宫里社长曾在京都当地的小工厂担当设计方面的技术人员。
如今，上贺茂制作所的营业额约为 2 000 亿日元。其中 80% 是由机能设备业务部创造的，其余的 20% 则由三个小业务部创造。中山先生隶属的硬件解决方案业务部（为解决业务问题、满足业务要求而构筑的信息系统）就是其中之一（图 0-3）。
硬件解决方案业务部于本月刚刚成立，其成立契机是上一年度公司制定的重点战略。该业务部的任务是开展新业务，成为新一代上贺茂制作所的支柱。灵活运用上贺茂制作所的硬件技术优势，为顾客提供更为周到的服务，开展附加值较高的业务等工作，都是该业务部的使命。图 0-3 上贺茂制作所的基本信息
由于硬件解决方案业务部肩负着极为重要的使命，宫里社长亲自兼任该部门的部长。而中山先生作为宫里社长的左膀右臂，被宫里社长委以重任，全权负责创办这个前途多艰的业务。 向 Precena 咨询公司求助
面对创办新业务这一艰巨的责任，中山先生决定向报刊书籍上经常见到的 Precena 咨询公司寻求帮助。Precena 咨询公司是历史悠久的管理咨询公司，主要客户为上贺茂制作所这样的生产制造商。该公司从战略筹划到实际实施都能为客户提供出色的咨询服务，其规划能力和策划能力获得了业界的广泛认可。Precena 咨询公司的日本分公司设立在外资企业聚集的东京都港区。 成形的脚本
硬件解决方案业务部创立初期，中山先生一度相当迷茫，不知应当从何处着手。自从上贺茂制作所与 Precena 咨询公司接触以来，经过大约 6 个月的反复商讨，该业务部终于明确了未来发展的方向。即“以专业性较强的零售业为主要客户，利用小型终端设备为该零售业的客户提供信息系统，生动有趣地展现出卖场的独特魅力”（图 0-4）。图 0-4 硬件解决方案业务部的战略要点
在过去，说到 IT 行业的解决方案业务，人们往往致力于构筑一种能够提高客户企业业务效率、削减运营成本的信息系统。Precena 咨询公司的新方案则反其道而行，打算构建一种附加值更高的信息系统，并以此为卖点，达到增加客户卖场销售额的目的（图 0-5）。图 0-5 硬件解决方案的卖点
然而由于上贺茂制作所仅仅是硬件设备的生产制造商，并不具备零售业方面的相关知识和技能，因此，Precena 咨询公司为其提供了一个可行性较高的方案：与知名零售企业合作，以寻找市场需求为目标开展新的业务。至于选择哪家企业合作，他们经由各种考量选出了五个候补，最终选定了其中最有发展前途的塔里克丝公司。
塔里克丝公司主营录像带、CD、DVD 新品及二手商品的贩卖和租赁业务。总部位于东京都千代田区，距离日本的皇居很近，旁边就是著名的赏樱胜地千鸟之渊。该公司创立于 1992 年，虽然成立时间较短，但是已经以首都圈为中心开设了大约 100 家连锁店。如今，该公司销售额约为 150 亿日元，年平均增长率超过 10%，发展势头相当迅猛（图 0-6）。图 0-6 塔里克丝公司的基本信息 共同业务的启动
经过长达 6 个月的磋商，上贺茂制作所的中山先生和 Precena 咨询公司的户崎先生绞尽脑汁想出的方案终于顺利获得塔里克丝公司的认同。上贺茂制作所与塔里克丝公司达成一致，决定携手合作，共同开展新业务，努力让连锁店卖场变得更有趣。
关于具体构想，我将会在下文中不断进行补充。目前的方案是在卖场放置一款复合型终端设备，这个设备包含试听新歌、根据歌词或曲调查找歌名、打印歌词卡、获取知名歌手的相关信息、购买演唱会门票等多种功能，通过它可以增进顾客与卖场之间的联系（图 0-7）。图 0-7 硬件解决方案的概念图| 第1章 |Chapter 1提交方案的技术STORY-1命运般的邂逅 中山先生的烦恼“到底该怎么做呢？”
中山先生叹了口气。公司将重点战略放在硬件解决方案业务部，可是中山先生却不知道该如何开展这项业务。他只是隐约知道自己想要做什么、必须做什么。作为推进硬件解决方案的责任人，却没有想好具体应该采取什么样的行动、在现阶段应做出何种企划方案等，他感到相当棘手。
转眼过去数日，中山先生把脑中的构想及计划在纸上写了删、删了写，仍然觉得毫无头绪。他苦恼地放下笔，双手交叉抱于胸前，闭上眼睛陷入了沉思。再这样像无头苍蝇一样烦恼下去恐怕也不会有什么进展，或许应该问问别人的意见。他睁开双眼，放开胳膊时不小心碰倒了面前堆积如山的资料。就在此时，他看到了一份介绍研究班课程的资料。“Precena 咨询公司？”
中山先生小声念道。想起以前曾在杂志和书籍中见到过这家公司的名字。“姑且问问看吧。”中山先生拿起了电话。
数日后，Precena 咨询公司的三名咨询师来到了上贺茂制作所。工作人员将他们引入接待室后，其中一位名叫平泉的男士率先递上了名片。平泉先生体格健硕，黑发中略微掺杂着一些白发，看起来大约四十出头。他在 Precena 咨询公司主要负责上贺茂制作所这类电器业客户的咨询。
接着，一位年约 30、看起来颇为精明爽朗的男士也递上了名片，他的名字叫户崎，据说他才是项目的实际负责人。尽管户崎先生比较年轻，但是从他的微笑中可以看出暗藏的自信。最后，那个看起来最年轻、大约 25 岁的川岛也向大家介绍了自己。川岛先生身材较瘦，戴着一副墨绿镜框的眼镜，乍看比较斯文，待人接物则直视对方双眼，令人印象深刻。
略做寒暄之后，户崎先生开口转入正题。“首先，我们想向贵公司简单介绍 Precena 咨询公司的情况，并进行自我介绍。然后根据我们电话中曾经谈过的内容，向贵公司阐述我们关于硬件解决方案这一事业的初步设想，并进行简单的讨论。最后会讨论我公司应以何种形式协助贵公司开展业务。总共大约需要两个小时，请问您时间方面是否合适？”
中山先生回答说没有问题。于是，待秘书送上咖啡，平泉先生不慌不忙地取出 Precena 咨询公司的宣传册，开始就公司的发展沿革、擅长领域、以往成功案例等展开了说明。 难以理解的提案内容
说明及自我介绍总共花费了大约 10 分钟。紧接着，年轻的川岛先生从包中取出厚厚一摞资料，分发到每个人的手上。
资料分好后，户崎先生开始了讲话。“前几天，我们在电话中咨询了中山先生的疑惑之处。根据电话内容我们制作了一份方案，打算以此为原案，介绍我们的设想。首先请翻到第 1 页，我们认为，之所以创立硬件解决方案业务部，是因为贵公司正在摸索如何转型进行二次创业，开拓新的业务领域。用高尔夫术语来说，就是如何从‘inside out’转为‘outside in’，换成营销术语来讲，就是如何从‘product out’转为‘market in’。这正是问题的实质。”
中山先生凝视着户崎先生的脸庞，心里却在暗想：“怎么用了这么多英文词汇！感觉好难理解。为什么不用常用词汇来说？”然而，户崎先生的讲话仍在继续。“接下来请翻到第 25 页。这张图表根据对象范围的大小，把解决方案业务划分为若干 layer（层次）。‘解决方案’这个名词涵盖的范围比较广，既包括如 mainframe（中央处理器）一类的大规模解决方案，又包括应用于中小企业店铺的小规模解决方案。我们认为，贵公司的 first step（第一步）应该是在内部达成共识，明确自己要发展哪一方面的解决方案业务。”
中山先生开始感到厌烦。对方似乎在阐述一个相当重要的课题，可是内容太过抽象，没听过的英文词汇太多，这令中山先生感到非常难懂。就这样总算熬过了一个小时。“以上就是我们的初步设想。关于上述介绍，请问有什么疑问吗？”户崎先生问他有没有什么问题要问，可是他连户崎先生在讲什么都没有搞清楚，又怎么可能提的出问题。
中山先生有些焦躁地答道：“您介绍的内容听起来似乎非常高深，可是我所烦恼的问题没有那么高深。我就是想知道，我们公司的硬件解决方案的业务具体到底应该如何推进。希望贵公司今天能给我一个方案。”“我们非常理解您的心情。今天我们带来的方案其实是在为具体方案做准备，即介绍一种上位概念，确定应如何整体把握业务的发展方向。至于具体内容，要等到我公司与贵公司共同开始推进项目，调查各种数据并探讨后才能确定。那都是以后所要讨论的事情。”
中山先生虽然难以接受这种说法，但他不得不承认自己尚未完全吃透 Precena 咨询公司的方案。他决定把资料带回去仔细研读，双方会谈于是暂时告一段落。Precena 咨询公司的企划方案总共将近 50 页。尽管未能完全理解方案，中山先生心里还是感到相当的佩服。“没想到就打了一个电话，对方竟然制作出这么详细的资料。” 从怀疑到期待
上次的见面未能让中山先生对 Precena 咨询公司产生太多好感。虽然如此，他还是决定从头到尾仔细阅读资料。毕竟这是对方辛辛苦苦制作出来的成果，而且他自己也确实没有什么头绪。然而当他阅读之后才恍然发现，原来自己当初确实没能理解对方的方案内容。这份将近 50 页的资料全都是根据他在电话中提出的问题制作而成的。其方案内容不像教科书那般生硬，而是将自己说过的话翻译成管理学语言，从上位概念的角度进行总结，构筑出一个逻辑思维相当缜密的理论。
随着深入地阅读资料，中山先生对 Precena 咨询公司的态度从怀疑渐渐转为期待。其后的一个星期，为了吃透手上的资料，他反复阅读，最终确定公司非常需要对方的帮助。为此，他决定：“给社长看看这份资料，争取让社长同意与 Precena 咨询公司合作。” 社长的反对“虽然我明白你的意思。”社长兼硬件解决方案业务部部长宫里先生平静地说，“但是，我们公司为什么要专门与咨询公司合作？”
宫里社长把资料放在桌上，双手交叉抱于胸前，继续说道：“这份方案做得确实不错。可是我们不能仅仅因为方案做得好就决定聘请对方。毕竟，聘请咨询公司是要花钱的。如果对方不能具体告诉我这个项目推进后会产生怎样的结果，我无法做出判断。”“您说得有道理。”中山先生的声音有些低落。
宫里社长继续穷追猛打道：“而且你就联系了一家咨询公司，这样怎么可能知道对方到底是否优秀。至少得再联系两三家，听听其他咨询公司的建议。”
宫里社长滔滔不绝地教训了中山先生大约 30 分钟。或许因为注意到中山先生情绪低落，他又转而安慰中山：“我也知道光靠咱们自己恐怕难以推进这项业务，所以也不是说不能聘请咨询公司。不过你得做出一份更有说服力的方案，这样我才有可能接受啊。”“我明白了。那我再仔细研究一下，下次再来找您。”
听了中山先生的回答，宫里社长笑了。“不必这么没精打采的。努力让通不过的方案得到通过，这才是方案的价值所在。如果随便什么方案都能通过，那么谁都不用辛苦拼搏了。加油啊!”
公司创始人宫里先生的这句话可谓饱含深意。
中山先生不禁陷入沉思：“努力让通不过的方案通过，这才是方案的价值所在吗？……”序节磨炼提交方案的能力 每天都在提交方案
其实不仅是在商务领域，回顾日常生活，你会发现自己常常需要提交各种方案。例如在前面的故事当中，Precena 资讯公司的户崎先生向上贺茂制作所的中山先生提交了一份关于“硬件解决方案业务的方向性”的方案。其后，中山先生向上司宫里社长提议，“希望购买 Precena 公司的咨询服务”。而提案也并不仅仅发生于咨询项目启动之时。其实在公司里，几乎所有人每天都在不断提交各种“方案”。
比如说，销售人员向顾客介绍公司产品时需要做出企划方案，证明公司的产品非常值得购买。技术人员想要开发某项技术，则需在公司会议上向上司及管理层提交方案，强调开发该项技术的必要性。
除此以外还需要提交许多小方案。你对上司说，“最好今天能碰头协商一下”；你对下属说，“这样整理资料才会简单易懂”；你说，“生产工程方案应该这样改”“早上的例会应该被废止”“食堂的菜单应该变一下了”……以上种种都是提交方案。由此可见，我们常常需要向他人提交各种方案。
即使不在商业领域，需要我们提交方案的机会也非常多。例如，我们找工作时需要展示自身的能力，让企业有意愿录用自己，这就是提案。家庭生活中，你向家人提议，“今年夏天去冲绳玩吧”，这同样也是提交方案。如此看来，需要我们提交的小方案真是数不胜数。
也就是说，无论在公司、学校还是家庭生活中，几乎所有人每天都要在各种情境下提交各种方案。具有出色的提案能力的人往往能够让事情朝着自己设想的方向发展。而缺乏提案能力的人则经常被他人反对，难以达成自己的愿望，结果往往面临诸多损失。总而言之，提案能力是每个人都必须具备的基本能力。 提交方案就要努力让方案通过
所谓方案，提交出来就是为了让它通过。这句话看似理所当然，可是很多人却没有真正意识到这一点。在故事中，由于宫里社长没有通过中山先生的方案，中山先生感到很失落。然而中山先生大可不必感到失落。努力做个方案提交上去，没通过其实也很正常。千万不要误以为方案做出来就该被通过。如果你把方案通过视为理所当然，一旦你的方案未能通过，就会把失败归咎到对方或环境。
想必你曾听到过诸如此类的抱怨：“销售部怎么总让我们开发一些没有价值的产品。他们根本不理解我们技术部的想法。”“我们部的部长从来都不肯听取下属的建议。”“我们公司的社长行事太过谨慎，缺乏决断力。”“没能拿到这个项目是因为运气不好。”“面试没过是因为我和面试官气场不和。”
人们之所以会有这些抱怨，是因为他们在提交方案时从没考虑过被反对的可能性。如大家所见，从这些抱怨中很难看到“自我反省”的概念。他们只是简单地把失败归结于他人或环境。当你天真地认为自己提交的方案就应该通过时，你就已经把失败归咎到他人身上，这样一来，你会很难得到成长。
那么，如果你在提交方案时预想过没通过的情况，其结果又会如何？因为你把责任归结到自己身上，所以你对事物的看法也会发生改变。“销售部之所以总让我们技术部开发没有价值的产品，是因为我们没能正确阐述技术方面的重要性。”“部长没有听取我们的建议，是因为我们的表达方式有问题。”“社长没能做出决断是因为我们的说明不够充足，无法让社长下定决心。”“没能拿到这个项目是因为自己向客户提交的方案不够好。”“面试没通过是因为没能充分展示自己。”
如此这般，在提交方案之前就预想到不被认可的可能性，就能把注意力集中于自己应从哪些方面做出努力，积极地思考解决方案，让自己更有动力去磨炼自己的能力。我多年来曾向日本的许多大公司提供咨询服务，常常会听到管理层人员或职员抱怨：“我们公司的员工从来不懂得自我反省”“公司的风气不好，大家总是推卸责任”。我认为，其实这些情况的起因可以归结于一点，即“缺乏提交方案的能力”。即使长年在同一地区、同一公司乃至同一写字楼共事，自己提交的方案未能获得认可也是正常的。我们需要记住的是，所谓方案，提交出来就是为了让它通过。 书面资料
方案的类型包括两种，口头方案和书面方案。本书主要就书面方案进行具体说明。可能有些读者会问：“为什么每次都需要制作商务文本？口头上讲清楚不就足够了吗？”然而事实上在商务场合，大多数方案并不仅仅以当时在场人员为对象，因此有必要提交书面资料。
另外，有时管理层人员在做出某项决策的两三年后，会回过头来查询当年遗留的资料，确认当时是在怎样的背景下做出这样的决策。再者，有些方案虽然已经得到通过并召集了众多成员参与实施，但是事后需要向所有成员做出相关说明，解释该方案为何能够通过。如果是口头说明就无法留下相关资料，从而让不了解具体情况的人员难以了解实情。因此，除了个别情况需要有意识地不留痕迹（例如，在公司的对外报告会上谈及公司内部信息时），其他情况下最好还是把想要表达的东西都制作成书面资料（图 1-1）。图 1-1 两类提案的不同点 制作书面资料的过程有利于理清自己的思路
此外，制作书面资料并不只是意味着“制作商务文本”。当你要把自己想说的东西总结成书面资料时，你可能会突然不知道该怎么去写。“我到底想要讲些什么？”“不知道该怎样表述……”或者当你整理会议记录及报告书等文件时，你突然发现，“听的时候明明感觉自己已经听懂了，可是整理成书面资料时却发现自己完全没懂”“明明觉得对方讲得很好，却整理不出来书面资料”。想必有过此类经历的人不在少数。
不可思议的是，一般情况下，那些听起来让人觉得容易理解或已经理解、但却难以整理成书面资料的提案，往往存在矛盾或含糊的地方。把自己想表达的东西总结成书面资料并不只是单纯的整理材料，这个过程可以让自己的思路更加清晰，及时解决其中存在的矛盾，帮助我们正确看待整个方案。写出书面说明之前就是一个反复思考、锻炼大脑的过程。
许多职场新人都抱怨：“在公司总被要求打下手，整天都在制作商务文本。”我当年新进公司也曾经历过一段整日制作商务文本的时期。然而如果不把“制作商务文本”当作打杂，而是把它视为一种锻炼思考能力的训练，那么“制作商务文本”就会变成一项非常有趣并且富有挑战性的工作。 书面资料可以让演讲者言之有物
可能有很多人烦恼自己无法在人前充分表达自己想说的内容。人们普遍把语言表达能力视为“演讲能力”和“交流能力”，但其实不然。我在咨询公司工作时，也曾因为无法充分表达自己想说的内容而吃尽苦头。一遇到要在众人面前发言的场合，大脑就会一片空白，无法把心里想的东西准确表述出来。为此，我每天都很苦恼，甚至考虑要去参加演讲及沟通方面的培训班。
然而后来我发现，“不善表达”是因为“自己原本就不知道应该讲些什么”。回顾当时的窘况，我发现那时我的大脑里塞满了各种信息，因为不了解哪些重要哪些不重要，所以没能合理地总结资料。有时把不必要的信息作为参考信息，有时忘了把重要的信息放入参考信息。也就是说，我没搞清楚自己到底打算向他人传达什么内容。
自从注意到这个问题，我开始致力于把自己想要表达的内容总结成书面资料。终于，在说明会上我能够顺畅地表达自己的所思所想了。我现在甚至惊讶于自己当年居然会因为不善表达而倍感苦恼。请大家注意，如果不把一些主张提前总结成书面资料，纵使你善于辞令也不见得能够完美表达出来。虽然有些人无需事先准备文稿就能侃侃而谈，但是大多情况下，他们不是在“完美阐述”，而是在“完美搪塞”。
容我再次强调一遍，说明会上流利发言的秘诀并非在于是否“善于表达”，真正重要的是你事先是否认真做了准备，是否已经理清了大脑中的思绪。换言之，关键在于你是否明白自己重点要向对方传达什么。当然，无论什么场合都详细准备说明资料也并非上策。如果是公司内部的重要会议，或是向重要客户提交方案，这类情况的确需要制作完成度较高的资料。但如果只是日常的业务报告或普通商谈，则无需如此细致。不过原则上还是需要大家制作书面材料，确定自己大致要讲哪些内容和不讲哪些内容。倘若没能理清自己的思路，仅仅简单列个“提纲”，那么这个“提纲”不过是“偷工减料”和“随口一说”罢了。 如何提高书面沟通能力
那么，所谓书面沟通能力具体到底是指什么呢？书面沟通能力包括两点，其一，能对事物进行合理的思考；其二，向对方进行妥当表达（图 1-2）。如果不能对事物进行合理的思考，就算你能向对方进行妥当表达，对方的反应也不见得理想：“我听得懂你说的话，但我不明白你的逻辑。”图 1-2 提高书面沟通能力的两个必要条件
例如故事里中山先生向宫里社长提议购买 Precena 公司的咨询服务，宫里社长虽然明白中山先生的意思，但却不明白“为什么必须购买 Precena 公司的咨询服务”。也就是说，中山先生的购买理由并不合理。具体而言，他既没考虑到费用和效果的性价比这方面的要素，又没比较其他咨询公司的情况。
相反，如果对事物进行了合理思考，却未能向对方进行妥当表达，对方恐怕会认为：“听起来似乎不错，但是太难懂了。”例如故事里户崎先生向中山先生提交“硬件解决方案业务的方向性”的方案时，中山先生就是这个反应。户崎先生的提案虽然非常精彩，但是表达方法存在问题，因此中山先生的回应是：“我不想听这种提案。”究其原因，户崎先生准备的资料过于冗长，有将近 50 页之多，并且大量使用英文词汇及抽象的词汇。
当合理思考及妥当表达兼备时，你的方案才有可能得到通过。二者缺一不可。 合理思考所需的必要条件
实现合理思考的前提包括两个技能及 5 个研讨步骤（图 1-3）。技能之一是组织语言时的逻辑思考能力。因为对方可能并不了解过去的经验及背景知识，为了让对方听懂，就需要条理清晰地进行说明。关于这一点我会在第 2 章详细介绍。以此技能为基础，我们还要利用自己的验证假说能力，提前设想对方可能提出的问题并做出回答，这个过程需要 5 个步骤。图 1-3 合理思考所需的两个技能及 5 个步骤（1）理解目的：应该就哪些方面进行谈话？首先要明确把握对话的目的，否则无法提供对方想要的答案。（2）把握论点：讲话并不是漫无边际地乱讲，那样会很难得出结论。我们应该检查的是对方到底对哪些论点持有疑虑。（3）构筑假说：应提前设想对方会有哪些疑问，并根据疑问提前想出答案。如此一来，谈话会变得更有效率。（4）实施验证：当对方与自己在理解上存在偏差时，应向对方提供客观证据，果断结束争论。没有证据的争论只会平白浪费时间，没有任何效果。（5）提取启发：根据验证的结果找到行动的方向。假如没有这个步骤，会让对方觉得不知如何是好。
上述步骤将在第 3 章进行详细说明。 妥当表达所需的必要条件
实现妥当表达的前提同样包括两个技能及 5 个研讨步骤（图 1-4）。图 1-4 妥当表达所需的两个技能及 5 个步骤
会议设计能力是指总结讨论的能力，它是妥当表达的前提。如果是简单的内容，可以一次性向所有人传达清楚，而比较复杂的内容，则需分成几次进行解说。毕竟，“最终要表达的东西”与“今天在会议上要表达的东西”不是一个概念。
此外，表达方式会因参会者及状况的不同而有所差异。具体将在第 4 章进行解说。以此技能为基础，接下来我们该发挥制作商务文本能力制作书面资料了。制作资料还需经历 5 个步骤。（1）文字信息：用正确的语言把最想传达的东西写成文章。（2）图表：把想要表达的东西做成图表，让人一目了然。（3）幻灯片：把多个图表和段落集中在一张幻灯片上。（4）资料包：把多张幻灯片组成一个资料包，就像一个故事一样。（5）材料：把多个资料包组合起来，总结整理出最适合会议的商务文本。
以上步骤将在第 3 章进行详细说明。
下面归纳一下本章要点。 要点 书面沟通的技术1. 所有人都会面临提交方案的场合。如果缺乏书面沟通能力，你会损失很多。2. 如果你不努力准备方案，你的方案就很有可能不被认可。3. 书面形式的资料可以方便人们事后查询，因此非常有必要制作书面资料。4. 把自己想表达的东西总结成书面资料并不只是单纯的整理材料，这一过程可以锻炼我们的大脑。5. “不善表达”是因为“自己原本就不知道应该讲些什么”。6. 仔细思考，认真概括，力求制作出简单明了的提案。7. 书面沟通能力包括两点：合理思考及妥当表达。| 第2章 |Chapter 2逻辑思考能力组织语言的能力STORY-2中间报告的走向 不断高涨的紧张感
自从上贺茂制作所和 Precena 咨询公司启动项目以来，已经过去了两个月。转眼间就到了举办中间报告会的日子。
这天和往常一样，户崎先生和分析师川岛先生从酒店出发，沿着北山大道一路向上贺茂制作所步行。跨过御园桥，顺着贺茂川江畔一路前行，从老字号茶馆旁边经过后再往前走大约 5 分钟，就能看到掩映在郁郁葱葱的杉树林中的上贺茂制作所的总部。
上贺茂制作所的大会议室相当富丽堂皇，柔软的绒毯和高高的天花板都令人印象深刻。两人抵达大会议室时，工作人员已经做好了报告会的相关布置。大约 40 把椅子被摆放成日语片假名“コ”的形状，中间安放着一台投影机，前方则是一块大屏幕。
户崎先生不禁向中山先生问道：“今天会议室布置得很隆重啊！部长、课长级领导是不是都会出席？”“是的。项目成员和除社长以外的管理层所有人员都会出席。”
户崎先生顿时变得紧张起来，不知道自己在这么多人面前是否能够顺利发言，众人能否正确理解自己的言论。待川岛把资料分发到所有人手上后，中山先生率先开始了讲话。“现在报告会正式开始。近两个月，Precena 咨询公司与我公司成员就硬件解决方案业务的方向性进行了反复讨论，目前已经得出了阶段性的结论。因此特意召开中间报告会，向大家介绍相关情况。会议预定召开 3 个小时。首先请 Precena 咨询公司的户崎先生发言，向大家汇报讨论的结果。”
中山先生向户崎先生递了个眼色。
户崎先生马上接口道：“那么就由我来向大家进行具体说明。”“大家手上拿到的资料由 4 章组成。第一章概略介绍了本项目的背景和目的，以及此前的讨论事项。第二章介绍了其他优秀公司开展解决方案业务时的普遍思路。第三章把该思路套用于贵公司，找出硬件解决方案业务的战略要点。最后一章，也就是第四章则展望了今后将要开展的活动项目。”
据户崎先生所言，上贺茂制作所的解决方案业务不应以“追求效率”“降低成本”为目的，而应致力于“强化和顾客的关系”“增加销量”。该业务应以零售业为对象，在开展业务时不宜单打独斗，而应寻找优良客户企业合作。努力为卖场的顾客提供有趣的服务，激发顾客对知识的好奇心。
包括休息时间在内，户崎先生的解说总共持续了两个小时。最后，户崎先生总结道：“以上就是项目成员们集体制作出来的方案。请问大家有什么疑问？” 最初的疑问
会场顿时陷入一片静默。户崎先生不禁有些忐忑，是不是自己讲得太快了？给大家一口气灌输了太多信息？这时，机能设备业务本部的技术部长佐藤率先提出了第一个问题。“朝增加销量这个方向努力听起来似乎不错。可是如果仅仅在卖场安装几台设备，客户不见得会认为这能带动卖场商品的销售。与此相比，假如我们告诉客户用了我们的设备可以节约多少成本，客户可能会更加直观地感受到其中的好处。既然如此，我们为什么偏要朝增加销量这个方向努力呢？”
户崎先生不禁一愣。其实在这之前，项目成员们曾经讨论过这个问题，但是没有将讨论结果写进资料中。原以为大家都明白其中的缘故，无需再做额外的解释，却没想到真的有人提出了这个问题。户崎先生稳住心神，不慌不忙地做出了回答。“关于这个问题，在项目成员内部其实也曾产生过分歧。因为资料上没有讲这点，在此请允许我进行口头说明。如您所言，‘提高后台系统的效率’，也就是说，提高从业人员的业务效率，确实能够让客户一眼看出其中节约了多少成本。然而我们却没有采用这个思路，而是选择在‘前台系统’下工夫。即，把重点放在与顾客有直接接触的业务领域。理由主要有两个。
其一，成本的降低是有一定限度的。近年来由于经济不景气，许多企业为了提高效率而纷纷裁员，如今，成本降低的空间已经越来越小。任何企业都不可能做到不断降低成本，成本降到一定程度后，企业必然会将视线转而聚焦于提高销量方面。因此我们决定尽早应对这一发展需求。
其二，恕我直言，贵公司在后台系统方面很难发挥自身的优势。众所周知，如今市场上已经出现了许多以提高业务效率为目的的信息系统。要开发出这样的系统，主要依靠软件技术，或者会计业、零售业等方面的业务知识。而贵公司只是在硬件方面比较出色，在提供信息系统的服务上已经失去了市场先机，因此，在依靠软件技术及业务知识的领域与其他公司一决胜负绝非上策。目前很少有公司涉足前台系统这一方面，且前台系统的开发主要依赖硬件技术。基于这个缘故，我们提议从前台系统着手。”
佐藤先生苦笑道：“原来如此，这样我就明白了。您要是一开始就介绍这两个原因的话，我就不会这么迷惑了。”佐藤部长的提问仿佛起到了缓和会议氛围的作用，很快就又有人举起了手。这次举手的是山本销售部长，与佐藤先生同属机能设备业务本部。“我觉得用‘零售业’这个词有些过于笼统了。同样是零售业，服装行业与药店、折扣店的经营方式就截然不同。请问你们具体瞄准了零售业中的哪个领域？”“现在这个阶段，我们瞄准的客户群是专业性较高、发展前景较好的企业。我们并不在乎它具体从属于哪个行业，我们关注的是哪个企业比较先进、成长态势良好。”
听了户崎先生的说明，山本销售部长反驳道：“我们先不讨论先进性、成长态势这个话题。我想强调的是，行业不同则顾客需求也会不同。请问您瞄准的是哪个行业？”
户崎先生有些糊涂了。行业？怎么突然提起行业这个话题了？刚才不是已经告诉对方，行业是指零售业了吗？对方怎么还让我说是哪个行业？难道我刚才提出的“先进性与成长性”存在某些不足？对方的意思是不是让我在“先进性与成长性”的基础上加入“顾客需求”这一视角，对客户群进行分类？不对，他好像不是这个意思。户崎先生有些头疼，可他不能在这个场合沉默不言。“嗯……”户崎先生端起茶杯抿了一口。这时，他的脑中灵光一闪。突然明白了山本先生问题中的含义。对方是从销售的角度提出问题，而不是从管理、业务等角度提问。“是这样的，”户崎先生继续解说道，“可以根据行业、地区等对客户进行分类。这次我们尝试引入了‘前台系统’这个非常新颖的概念。因为谁都没有见到过或听说过这个系统，连客户自己都没有非常明确的需求。因此，我认为这次不宜把客户按照具体行业进行分类，而应选择一家对这个新型系统感兴趣、愿意合作的企业，把这个企业当作目标客户。选择的标准包括两点，那就是先进性和成长性。不知道您是否对这个答案满意？”
然而山本先生并没有放弃质询，他继续追问：“原来如此。可是我觉得，与其选择有发展前景的企业，不如把市场占有率较大的企业当作目标客户。那样的话，我们不就能一口气拿到较大的市场份额了吗？并且，企业收益非常重要。如果客户企业资金不足的话，我们的系统就算再好也卖不出去啊。”“您说得很有道理，”户崎先生回答道，“我们的项目成员也曾讨论过这个问题。要想让市场占有率较大的企业成为我们的客户，需要等到我们的硬件解决方案业务发展到一定阶段，有了获得市场及大企业的广泛认可的实力后才能实现。毕竟现阶段我们连成品都没制作出来，而且上贺茂制作所在这个领域还没有什么名气，恐怕大企业不会把我们视为合作对象。另外，虽然我们的最终目的是获得收益，但是启动业务的最初阶段要做好赔本的准备。目前的首要问题是如何了解并满足客户的需求。如果一开始就不把关注重点放在启动业务上，而是想着如何获利，最终恐怕会血本无归。”“这样啊，我明白了……”
山本先生的表情虽然有些勉强，但他似乎已经放弃了反驳，坐回了自己的椅子。紧接着，刚才提问过的佐藤先生再次举起了手。“您刚才说要和先进的客户企业携手合作。可是实际上能否顺利实现呢？”“说实话，我们不知道一切能否顺利进行。不过，假如我们慎重选择目标企业、认真为对方描绘合作方案，想必成功率不会低。”
听了户崎先生的回答，佐藤继续追问：“您所说的合作方案具体是指什么？”“很抱歉，关于合作方案，今后我们将进行深入探讨。因为现阶段我们还没有选定合作企业，这种情况下不可能制作出合作方案。关于这一点请允许我下次汇报。”
佐藤先生表示理解，放弃了追问。考虑到户崎先生的辛苦，中山先生开口道：“时间已经过得差不多了，接下来请户崎先生回答最后一个问题。请问还有谁想提问？”
最后提问的是多媒体业务部部长高桥先生。“贵公司刚才在发言中建议我们为客户企业提供一种有趣的、能激发卖场顾客对知识的好奇心的系统。什么叫做对知识的好奇心？”
对此，川岛先生答道：“以前不了解的东西现在了解了，人们会因此感到喜悦。我们目前的产品概念是，制作一款可以通过声音、图像等检索自己想知道的信息的系统。”“这样啊……因为我负责的也是多媒体方面的工作，我发现除了求知能够让人感到喜悦以外，在艺术世界，还有其他方面的乐趣。比如说，同样是在看电影，在家里看视频和在电影院看银幕的感受就截然不同。尽管内容一样，但是由于情况不同，人们的满意度及兴奋度也会有所不同。关于这一点您是怎样看待的呢？”
户崎先生这样回答：“您说得很有道理。我们项目的成员目前还没讨论过这个问题。等我们讨论出结果后，下次再告诉您答案。非常感谢您提出的宝贵意见。”“好的，请在下次会议之前讨论出结果。”
高桥先生说完后就散会了。整个中间报告会长达 3 个小时，最终总算顺利结束了。 报告会结束之后
会后，中山先生一边整理会议室，一边对户崎先生说：“户崎先生，今天大家提出的问题很尖锐啊！”“是啊，不过基本上和我预先设想的一样。不愧是上贺茂制作所，该质疑的地方就毫不留情地质疑。贵公司提出了不少意见，这比什么反应都没有强多了。”“哪里哪里，根本说不上什么意见，不过是大家随口讲讲罢了。因为我们公司业务部实施的是完全垂直领导，所以虽然是在同一家公司，大家的想法却各有不同。一到开会的时候就各说各的，很难得出什么结论。毕竟大家都是根据自己的过往经验来发言。今天开会的人那么多，没想到你却能够控制住全局。”
户崎先生被夸得有些不好意思，笑着说道：“是啊，要让经验各不相同的众人都能听懂，这点确实挺难。正因如此，我们才要提前构建好逻辑，争取让所有人都能听懂解说。”序节何为逻辑 逻辑的必要性
第 1 章阐述了让方案通过的重要性。那么，提案的通过与“逻辑”有着怎样的关系？或许有人会说：“就算说话没有什么逻辑，对方还是很有可能听懂。因此不必太过在意逻辑。”
确实，在日常的工作生活当中，不是每次都要专门罗列一堆理由，才能让对方听取我们的方案。很多情况下，和他人交流时无需在意语言中的逻辑关系，也能很好地沟通，也真的存在所谓的“心有灵犀”“触类旁通”。既然如此，我们似乎没有必要在讲话时注意逻辑，那么我为何却要反复强调逻辑的重要性呢？
这是为了让“任何人”都能听懂并接受我们的方案。假如对方与我们有着相似的境遇或经验，由于对方和我们的思考方式、知识水平相近，我们无需费力解说就能顺利传达自己的主张。然而，假如对方和我们是第一次见面，抑或文化背景与我们大不相同、与我们持相反意见，要是不注意讲话的逻辑，对方就很可能听不懂我们的方案。
尤其是在商务场合，不同企业或部门的人们在价值观及思考方式方面存在的差异远远超过我们的想象。例如，同为制造行业，已经成熟的设备产业与急速成长的高科技产业就截然不同。同样是“研发”，在设备产业看来，需要花 5 年时间才能研发出用以代替旧产品的新产品。而在高科技产业看来，要研发出前所未有的崭新产品只需大约半年时间。而且，就算是在同一家企业，人们的思考方式也会因部门不同而存在差异。举例而言，对于销售部来说，“把顾客满意度放在首位”意味着在最短期限内把产品提供给顾客，令顾客感到满意。然而对于技术部来说，哪怕花费漫长的时间也要制造出功能先进、质量优越的产品，来让顾客满意。
在此情况下，要想让自己的方案得到认可，就必须把自己想说的话按照逻辑组织起来。不要奢望所谓的“不言自明”“迟早会明白”。如果我们不努力准备，就可能无法获得对方的理解。 逻辑具体是指什么“逻辑”是一个常用词汇，那么具体是指什么呢？在我看来，逻辑是指“把语言合理地组织起来”。
请参见图 2-1。方框中是词汇及概念，要想把这些方框合理地组织到一起，只有纵（竖列）、横（并排）两种组织方法。当各种词汇及概念按照纵或横的顺序合理组织好后，我们就可将其认定为“有逻辑的”状态。图 2-1 纵向逻辑与横向逻辑
纵向逻辑是指任何人都能一眼看懂的因果关系。“因为 A，所以 B”，“因为 B，所以 C”，无论是谁都能看懂这种逻辑关系。横向逻辑是指任何人都能看懂的总分关系，没有遗漏和重复。“A 包括 B 和 C”（即 MECE 分析法。Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），大家也都能看懂这种逻辑关系。
请暂时忘掉“演绎法”和“归纳法”等艰深的逻辑术语，我在后面的章节会具体进行说明。在此请大家先记住：“逻辑包括纵向逻辑和横向逻辑。” 对方不理解的情况包括两种
现在大家已经知道了“逻辑包括纵向逻辑和横向逻辑”，接下来请大家想象一下“你和某人讲话，某人却表示不理解”的场景。比如说，你向上司汇报工作时，上司却露出奇怪的神情；你在面试中介绍自己，考官却莫名其妙地看着你；你对顾客进行演示说明，顾客却感到枯燥乏味；又比如前文的故事当中，上贺茂制作所的高管们在听取了 Precena 咨询公司户崎先生的发言后，提出了各种质疑。为何对方不理解我们的发言？为何对方会提出质疑？
这是因为我们言语中的纵向逻辑、横向逻辑在对方脑中并未组合成形。因此对方会产生各种疑虑：“现在说的话和刚才说的话有什么联系吗？”“他是根据什么提出这项意见的？”由于对方从整体上不理解我们想表达什么，所以才会提出各种反对意见。
如果给对方的反应简单归类，你会发现，对方感到不理解时无非有两种反应：● “真是这样吗？”● “仅仅如此吗？”
让我们回顾前文所讲的故事。第一个提出质疑的是佐藤技术部长，他的问题简单归纳起来就是：“上贺茂制作所在发展解决方案业务时真的应该朝增加销量这个方向努力吗？”该问题是在问：“真是这样的吗？”
第二个提出质疑的是山本销售部长，他的问题是：“真的应该把零售业客户当作目标客户吗？”这个问题同样属于“真是这样的吗”的范畴。而他的第二个问题则是：“选择目标客户的标准只包括先进性和成长性这两个方面吗？”该问题可归类为“仅仅如此吗？”其后，佐藤技术部长再次提问：“能否顺利找到先进性较高的客户企业并展开合作？”这个问题实际上是在问：“真是这样吗？”最后，高桥业务部长指出：“除了能够让人感到求知的喜悦以外，其他还有什么乐趣？”这其实是在问：“仅仅如此吗？”总而言之，对方感到不理解时会呈现出上述两种反应（图 2-2）。图 2-2 纵向逻辑与横向逻辑 为何对方会问：“真是这样的吗？”
当对方质疑“真是这样的吗”的时候，说明我们在讲话中没有把纵向逻辑组织起来或组织得不够好，也就是说，因果关系比较薄弱。比如说，前文中户崎先生的脑子里存在着这样的因果逻辑：“要想推进上贺茂制作所硬件解决方案业务部的发展，就应向客户提供一种有利于增加客户销量的系统。”然而佐藤技术部长听了以后却感到难以理解这一因果关系：“为什么要想推进硬件解决方案业务部的发展就应该开发有利于增加客户销量的系统？”
大家又是如何看待户崎先生的发言呢？是从一开始就明白户崎先生的逻辑？还是直到户崎先生具体解释后才恍然大悟？
请看如下三个事例，你是否能明白其中的逻辑？
1.“给别人添麻烦的行为是不好的行为。”
2.“在路边随意停车会给他人造成不便。”
3.“一旦刮大风，木桶店就会赚钱。”
大家同样阅读了这三个事例，反应却各有不同。有的人能迅速理解这三个事例当中蕴含的逻辑；有的人只能明白第 1 个事例，却不明白第 2、第 3 个事例的逻辑；有的人能明白第 1、第 2 个事例的逻辑，却不明白第 3 个事例。也就是说，有的纵向逻辑非常简单易懂，有的纵向逻辑却让人感到过于跳跃，摸不清头脑。逻辑组织得好还是不好并非绝对的概念，主要得看对方是否能够理解。如果对方不能明白其中的逻辑，我们必须详细地解释；如果对方懂得其中的逻辑，我们则应简略跳过，否则对方可能会以为我们把他当成了傻瓜。 纵向逻辑的理想状态
纵向逻辑的理想状态是，当对方要求你仔细解释你的纵向逻辑时，你能回答出来。要想达到这一状态，我们需要锻炼自己的能力。例如，我们可以把“在路边随意停车会给他人造成不便”这个事例按照理解程度的不同可以分为三个层次（图 2-3）。图 2-3 对同一纵向逻辑的不同理解程度
第（1）栏中，“不思考的人”只是大概明白在路边随意停车会给他人造成不便，却不打算深究其中的原因。第（2）栏中，“想太多的人”能够找出一大堆理由，啰嗦地解释路边随意停车为何会给他人造成不便。第（3）栏中，“针对对方的提问能够详细做出解释的人”明白路边随意停车为何会给他人造成不便，如果有人要求他做出解释，他能细致地进行说明。
第（1）类人多为“直觉型”。这类人如果直觉正确的话，一般没什么大问题。但如果直觉有误就麻烦了。“路边随意停车会给他人造成不便。”“为什么？”“反正就是会造成不便。”有时我们很难和直觉型的人继续这种对话。
第（2）类人往往喜欢强词夺理，和这类人说话往往会耗费过长的时间。最理想的类型是第（3）类。毕竟，第（1）类太强调直觉，第（2）类喜欢讲歪理，和这两类人往往很难争辩出结果。而如果成为第（3）类人，不论和（1）、（2）、（3）哪种类型交谈，都能让对方理解自己的意思。
和第（1）类人交谈时，可以配合对方的直觉跳跃性地讲话。
和第（2）类人交谈时，应详细解释自己的逻辑。
如果对方和自己同为第（3）类人，那就比较节省时间，只需把重点部分解释清楚即可。
我在前文中强调，逻辑组织得好还是不好并非绝对的概念，主要看对方是否能够理解。若想要让任何人都能明白自己的表述，我们应该锻炼自身的逻辑组织能力，做到“针对对方的提问能够详细做出解释”的程度。不过需要注意的是，只有在对方提问时才需要做出详细的解释。否则对于不需要详细解释的人来说，你不过是一个诡辩者。至于要如何强化自己的逻辑，我在后面的章节将会细细道来。 为何对方会问：“只是这样吗？”
当对方质疑“只是这样吗”的时候，说明我们在讲话中没有把横向逻辑组织起来或组织得不够好，也就是说，我们未能合理把握整体思路，出现了遗漏和重复。
比如说，前文中户崎先生认为：“应该为客户企业提供一种有趣
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