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作者：读书堂

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中国经理人的管理手册试读：

内容提要

众所周知，管理是一门学问。具有高超管理水平的人，通常要具备三个基本条件，即扎实的理论素养、丰富的实践经验以及创造性的思维方式。三方面都很重要，缺一不可。一方面，经验较理论、创意更具实务意义上的价值；一方面，扎实的理论功底是管理行为的向导；还有一方面，创造性的想法会挽救一个企业，会有起死回生之功效。

第一篇　决策领导篇

一、何谓决策

[1]决策的内涵

什么是决策？著名的经济学家赫伯特·西蒙揭示管理的本质时指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”另一美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中作出抉择；广义地说，决策还包括在作出最后抉择之前必须进行的一切活动。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备择方案中选择一个的过程。”

管理学学者认为：正确决策应该是指人们为了实现特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案，并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。

系统论学者指出：决策就是为了实现一个特定系统目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对决策的诸因素进行准确的计算和判断选优后，对行动作出决定。

管理系统工程学学者强调了人在决策活动中的创造性作用后指出：决策是一种创造性活动。一切决策活动的实质归根结底在于实现主观与客观的一致，在于选择符合客观实际的最适当的行动方案，以达到系统工程的基本目标。

关于决策的定义还有很多不同的描述，但随着管理科学的发展，人们对现代决策越来越趋于取得共同的认识：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行抉择并决定一个优化合理的满意的方案的分析决断过程。它内涵着以下这些特性：（1）决策是行动的基础。任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的。为了实现要达到的目的；有哪些办法，哪种办法比较好。没有决策也就没有合乎理性的行为。从这个意义上说，管理就是决策，管理的核心是决策，管理的首要职能是决策。（2）决策有明确的目的。决策是为了解决某一问题，或者是为了达到一定的目的。要解决的问题是十分明确的，不是众说纷坛、模棱两可的。要达到的目标必须有一定的标准，是可以定量或比较，最终衡量和确定其结果的。（3）决策有可行的方案。决策必须面对两上以上的可能性或可行方案。每个方案都具有以下条件：[1]能够实现预期目标；[2]各种影响因素都能进行定性和定量的分析；[2]无法控制的因素基本能预测出实现的概率。决策的前提是寻求若干个可行方案。（4）决策要进行因果分析和综合评价。每个实现决策目的的可行方案都对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生某种消极作用和影响。因此，必须对每个可行方案进行综合的分析与评价，确定出每个方案的实际效果（包括经济、社会和组织管理等各方面的效果）和可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣。（5）决策要经过方案的优选过程。决策最终要从若干可行方案中选择一个较为合理的方案。这个合理方案尽管未必是最优的，但它必须是能够实现决策目标的诸方案中最理想的方案。

从决策的涵义可以看出决策在管理活动中的重要地位和作用。它是贯穿管理活动过程始终的基本活动，是管理的首要职能，是执行管理其他职能的前提。决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和、发展。

[2]决策的类别

决策根据其解决问题的性质和内容，可以分成许多不同的种类。管理者需要从不同层次和侧重上把握各类决策的特点，以便根据决策问题的特征，按不同的决策类型，采取相应的方法，作出正确的决策。（1）根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策。指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。对于一个企业来说，企业的目标和方针、企业的产品开发和市场开发、企业的投资、企业主要领导人选、企业组织结构的调整等方面的决策，都属于战略决策，它决定着企业的兴衰存亡，关系到企业的发展方向、发展规模和发展速度。战略决策主要由组织内最高管理层负责进行。

管理决策。是执行战略决策过程中的具体战术决策。重点是解决如何动员内部资源的具体问题，如企业的营销计划、生产计划、资金筹措、设备更新等方面的决策，旨在提高经济效益和管理效能，一般由企业或组织的中间管理层负责进行。

业务决策。是日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。这类决策是作业性决策，技术性强，时间紧，一般由初级管理层负责进行。

战略决策、管理决策和业务决策是决策体系中不同层次的具有从属关系的三类不同的决策。它们相互依附又相互影响，上下两个层次之间有时没有绝对的明晰的界限，与企业组织三个不同的管理层次也并不产生一一对应的关系。相反，为了提高管理者的积极性，提高决策质量，三层不同的决策在组织管理的三个不同层次上可做适当的交叉。（2）按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。

程序性决策，也称规范性决策，是在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。这类决策问题产生的背景、特点及内部与外部的有关因素已全部或基本上被决策人所掌握，决策者可依靠长期处理此类问题的的经验或惯例来完成此类决策。这类决策问题已经可以来用计算机决策支持系统，决策者只要把相关数据输入计算机，即可得出准确的答案和方案选择。

非程序性决策。也称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循且具有大量不定因素的决策活动。这类决策往往缺乏准确可靠的统计数据与情报资料，决策者大多对处理这类问题经验不足。解决这类决策问题往往依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。（3）按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策，风险型决策和不确定型决策。

确定型决策。各种可行方案所需的条件是已知的和肯定的，一个方案只有一种结果，因而能预先准确地了解决策的必然结果。这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解。

风险型决策。决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果。各种后果的出现是随机的，但决策者可以根据相似事件历史统计资料估计出各种自然状态的概率。决策的结果只能按客观的概率来确定，决策存在着风险。

不确定型决策。客观上存在两种以上的自然状态，它们出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。（4）按决策目标与所用方法，决策可分为计量决策和非计量决策。

计量决策。也称定量决策，决策目标有准确的数量，可以采用数学方法作出决策。非计量决策。也称定性决策，难于用准确数量来表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行决策。

决策还可以按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策；按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策。

[3]决策系统分类

随着社会经济和科学技术的迅猛发展，决策活动规模越来越大，复杂性越来越高，传统的家长式决策体制与专家个人决策体制已被逐渐淘汰，现代决策系统逐步建立。现代决策系统由信息系统、智囊系统和决策系统所构成，三者有机结合成科学的决策体制。（1）信息系统

在任何一项决策中，信息都是必不可少的要素之一。在科学的决策体制中，首先必须建立起有效的信息系统与基本统计系统，即在各级决策机构周围设立一系列专门收集、统计、存储、检索、传播、显示有关情报资料信息的机构。充分利用电子计算机和现代通讯手段，形成信息网络，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的重要性在于及时为各级智囊系统和决策系统提供综合性的可靠的情报信息，为正确的决策奠定坚实的基础。（2）智囊系统

智囊系统，是决策者的“外脑系统”。智囊系统设置在各级决策机构内，是专门为决策服务的咨询机构，亦即“智囊团”、“思想库”。智囊系统由各种不同专业的自然科学家和社会科学家所组成。在接受决策咨询的委托任务后，研究人员即采用现代运筹学与预测的方法，利用由信息系统提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应，摸清各种影响因素间的有机联系，寻求平衡这些因素的逻辑方法。通过专家集团内部反复的信息交流与思维共振，最终提出高水平的、可供决策者选择的预选方案。智囊系统的建立要充分注意系统的智力构成，要给予智囊机构充分的独立性与研究工作的自由性，以充分发挥研究人员的独创性和保证决策方案的客观性。（3）决策系统

决策系统是科学化决策体制的核心，由若干名多谋善断的决策者所组成。该系统主要以大量可靠的情报信息为依据，充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，对由智囊系统提供的各种选择方案进行系统的验证与逻辑的推理，采用辨别、比较、分析、平衡等手段，反复权衡和对比各种方案的利弊得失，从选择出一项最为合理的方案。决策系统应在不干涉自由研究气氛的前提下，同各级智囊系统以及信息系统建立起密切的纵横联系，以保证在任何时候、任何情况均能迅速地作出正确的决策。

[4]决策的基本原则

决策对象是一个人造系统。应踊统理论进行决策，是科学化决策必须遵守的首要原则，是实现决策整体化、综合化和满意化的保证。（2）信息原则

信息是决策的基础。信息资料的质量是成功决策的前提和保证。遵循信息原则可增强决策对于环境的适应性。（3）可行性原则

决策要符合决策对象发展的客观规律性；要充分考虑到需要与可能，有利因素与成功的机会，不利因素与失败的风险；具有合理的决策目标，技术上、经济上和管理上具备实施条件的决策方案，以及可操作的决策过程。（4）效益原则

决策必须以提高效益为中心，兼顾社会效益与企业效益，长期效益与短期效益，正确处理整体利益与局部利益、生产经营者利益与消费者利益的关系。（5）创新原则

创新在决策过程中起着极为重要的作用，没有创新就不可能进行有效的决策。创新就是要在事物原来的基础上进行思维联想，不墨守成规地解决问题。要创造性地决策，创造性地组织决策活动，并激发组织成员的创造性，发挥组织内的集体创造精神。（6）民主原则

科学化的决策必须发挥集体智慧。在当今社会，一项重大决策所涉及的专业领域之广，所包含的不定因素数量之大，结构形态之多，动态变化之复杂，使得无论哪一个天才的决策者也无法洞察一切，纵揽全局。传统的个人决策体制已经瓦解，重要的决策越来越多地采取集体讨论，在充分发挥民主的基础上进行决策的形式。

二、决策的过程

[1]决策程序

西蒙在《管理决策新科学》一书中提出了决策过程的四个基本阶段，第一阶段是探查环境，寻求要求决策的条件（称为情报活动）；第二阶段是创造、制定和分析可能采取的行动方案（称为设计活动）；第三阶段是从可供利用的方案中选出一个特定的方案（称为抉择活动）；第四个阶段是对过去的抉择进行评价（称为审查活动）。这一阶段包含执行决策的任务阶段。管理学家孔茨认为，决策过程包括：[1]拟定前提条件；[2]明确备选方案；[3]根据所要追求的目标评价各种方案；[4]选取其中一个方案。西斯克认为决策应包括5个步骤：[1]确定问题；[2]分析资料；[3]制定备选方案；[4]选择；[5]执行并引出新的问题。虽然管理学家们对决策过程有不同的表述，但显然有许多共同之处。这些共同之处都揭示了科学决策过程的内在客观规律性。随着人们对决策原理内在客观规律性认识的不断深化，一般认为：科学决策的程序可以分为六个阶段：目标阶段；信息阶段；设计阶段；评价阶段；选择阶段；反馈阶段。（1）诊断和确定问题。决策是为了解决组织在经营管理过程中产生的问题，首先应诊断和确定问题所在，即问题是什么？只有确切地找出问题及产生问题的原因，才能确定决策的目标。如果对决策所要解决的问题只有一个模糊的印象，对问题的性质、特点及症结所在不清楚，那就无法解决问题。确定问题也就是要诊断问题的症结所在，如产品积压严重这一现象，我们就要分析产品积压的原因；是消费者对产品不了解，还是产品质量有问题，或者是价格不合理，或者是服务质量问题。如果问题确定错了，那么，在以后的分析和选择方案中，无论作何种努力，也无法达到预期的目标，解决不了问题。因此，应特别注意问题的实质，而不要被问题的表面征兆迷惑了，要多问几个为什么。

问题确定后，能否对完成所要求的目标提供一种有效的手段？这个手段能否解决现在的问题？应该考虑是否有条件达成决策目标。否则，决策目标就不合理，也就无法实现。（2）搜集和分析有关的信息。信息是作出决策的原动力。没有信息，我们就无法分析问题，判断是非，也就无法作任何决策。当问题确定后，必须收集和分析有关信息，这就是西蒙所说的情报活动。当然，有些决策是常规的、例行的决策，凭借现有的政策和经验就能够解决的问题就可以简化该步骤的工作。在搜集和分析有关的信息时，应尽可能把注意力集中在相关和重要的信息上。虽然信息越多越能够了解问题的各个方面，但太多的信息可能分散决策者的注意力，并且在搜集和处理信息时费时费力。（3）制定备选方案。在确定了问题和分析所得到的信息之后，决策者就要拟定解决问题的可行方案，这是决策过程的关键步骤。通过尝试、研究和创造性寻求解决问题的方案，并确定解决问题的限制因素，去掉-7些不可能实行的方案，把注意力集中在有限的几个方案上。当然，对于任何一项行动采说。都有多种可选择方案存在。每个管理者都应记住格言：“如果事情似乎只有一种方法去做，那么这种方法通常是错误的。”（4）评价备选方案。备选方案确定后，就要根据一定的标准对各备选方案进行分析和评价。在比较各种备选方案时，应根据所要解决问题的性质，采用定量分析（如收益、成本、时间等量的分析）和定性分析（如企业形象、劳资关系、长期发展、风险程度等）相结合，考虑决策的目标、组织的资源和方案的可行性，对各备选方案的优劣进行综合评价，并初步确定各方案优劣顺序的排列。（5）选择合理的方案。这一步骤是从备选方案中选择一个最可能解决问题的方案。作出正确的选择并不是一件容易的事情。因为每一个方案都有其优点和缺点，优劣不是现在所能决定的，可能随不同的情况而发生变化。影响各方案优劣的因素有很多是不确定的，具有风险性。还有我们在考虑限制因素时，不可能把所有的因素都考虑进去，而没有考虑的因素可能有很大的影响力。

由于在选择决策时会遇到许多困难，所以，在选择方案日寸，应有些判断标准。以下三个问题有助于选择方案：[1]该方案是否有助于达到既定的目标？[2]该方案是否具有最大限度的经济效益？[2]该方案是否切实可行？

管理者从备选方案选择一个合理的方案，有三种基本方法：经验；实验；研究和分析。（6）执行。执行阶段就是把选择的方案付诸实施。决策作出后，应把相关的信息传递给执行决策的人员，把决策付诸行动。在实施决策的过程中，还会出现各种各样的问题，还必须进行新的决策。如果没有把选择的方案付诸实施，与没作出选择是一样的，如果不能有效地执行，再好的方案也无法达到预期的目标。因此，执行也[2][2]是决策过程的必要环节。（7）评价执行结果。决策实施后，应检查和评价实施的结果，检查是否达到预期的目的，并为今后的决策提供信息。这个步骤也就是西蒙所说的审查活动。

[2]最佳的决策

从上述决策的过程可以看出，从问题的提出到问题的解决，完成了一个决策的循环。当然，并非所有的决策都按上述过程进行，各个步骤是密切相关相互交叉的。

从决策的过程看，决策必须从若干个备选方案中选择一个较满意、较合理的方案。但是，人们在决策过程中所选择的方案常常不是最优方案。根据“经济人”所确定的模式，最优的方案的选择应满足以下三个条件：[1]提出所有的备选方案；[2]预测这些备选方案的结果；[3]根据一定的价值体系比较这些结果。

但是，在现实中，要满足上述三个条件是非常困难的。其主要原因有：（1）人类理性的局限性。人们在提出备选方案时，只能提出有限的几个方案，即使可以提出更多的方案，也是相当困难的。因为人们的认识是有限的，时间也是有限的，费用也是有限的。相反，人们为了能够作出决策，减少问题的复杂性，常常只考虑很有限的几个方案，而放弃了继续寻找更位方案的努力，只求较好，不求尽善尽美。（2）未来的不确定性。由于所选择的方案是涉及未来的行动，而未来行动的结果将会是什么，这是很难预测的。因为未来有许多因素是不确定的，很难预测各行动方案的结果。即使已经进行了科学的预测，仍然带有主观性和片面性。这说明要预测各备选方案的结果是很困难的。（3）个人价值观的差异。选择方案时要根据一定的价值体系去判断各个方案的优劣。由于个人价值观的差异，评价和判断事物的标准不一样，带有个人的偏好，具有主观性。即使通过搜集信息来选择各备选方案，个人也常常选择一些支持他们认为合理的方案的信息，具有偏颇。因此，很难对各备选方案作出客观的评价和选择。

由于上述原因，人们在选择方案时，一般是选择了次优方案，选择决策者认为合理的、较好的方案，很难选择最优方案。因此，人们所作的决策一般是次优的决策。

[3]对决策过程有影响的因素

决策的形式。根据决策者作出决策时形式，可以把决策者分为理性的决策者、准理性的满足决策者和直觉一情感的决策者三种。理性决策者在决策过程中尽最大可能地了解他们的目标和各种备选方案，追求最大的经济效益，并依据理性的、科学的方法作出决策。准理性的满足决策者认为决策行为是根据他们的价值、欲望的最低满足水准而定的，并非依最大的经济效果来决策，他们以最低满足水准作为决策的准则，是由于时间和知识的限制，无法收集信息和考虑各种可行方案。他们寻求最大可能情况下的满足。直觉一情感的决策者与理性的决策者相反，他们是凭直觉、预感来作出决策。

群体和个人决策。个人和群体在决策的行为方面有很大的不同，对决策具有很大的影响。决策时组织的关系。决策者作出决策时，往往会考虑组织中有关人员的看法，从而改变和修改计划，特别是在群体决策中，每个人的地位不一样，地位较高、权力较大的决策者对决策过程有较大的影响。

三、决策的方法

科学决策的方法体系包括两大部分：一是决策硬技术，二是决策软技术。

决策硬技术，就是指数学和电子计算机在决策中的应用，使决策实现了数学化、模型化、定量化和计算机化。它使得决策的时效性和准确性大大提高，但同时也存在着局限性。首先，对于复杂的涉及社会因素和心理因素较多的决策问题，运用数学方法和电子计算机难以解决；其次，数学模型所反映的影响决策的因素并非全部，也不可能是全部，因而数学模型只是有条件的近似的反映现实。

决策软技术恰恰在这两个方面具有优势。所谓决策软技术是指应用心理学、社会学和社会心理学的知识充分发挥人们的集体智慧进行决策的方法。其特点就是通过各种有效的组织形式来充分发挥专家集体（智囊团）的作用。优点是通用性大，方法灵便，特别适用于非程序化决策、定性决策。缺点是容易产生主观性。

决策硬技术和决策软技术各有优缺点，二者相互补充，有机结合，形成了决策方法的科学体系。

[1]第一种方法

[2]第二种方法

例1：企业为开发新产品要进行技术改造，有三个可供选择的投资方案，而三个投资方案的投资效果相同，其投资费用如下：

显然，在结果相同的情况下，I方案最好。

例2：某企业可从三家银行获得贷款，而利率不同。甲银行8%，乙银行7.5%，丙银行8.5%。在其它条件相同的情况下，显然乙银行利率较低，因此决定向乙银行借取贷款。确定型决策看起来似乎比较简单，其实不然，它的难点在于：

其一，确定型决策之所以显得简单，往往是由于抽象掉许多具体条件的结果。在例1中，如果从长远规划考虑则也许III方案（新建）会比I方案（改建）好。在例2中，低息贷款往往带有许多附加条件，有时也不如借高息贷款来得“自由”。由于客观情况是很复杂的，条件考虑得越充分，决策就越能符合实际；条件抽象掉越多，决策就越有可能脱离实际，造成失误。

其二，这类方案之间优劣比较明显的决策，往往表现为一种静态的状况，即此时此刻是如此，因此要及时捕捉，不能拖延决策。决心不大，实施不力，就会贻误时机，即使在此时是最佳决策，到彼时已时过境迁，从而难以达到预期的结果，可见，在“满意决策”思想指导下迅速行动，在情况尚未变化前就达到结果是一条重要原则。

其三，有些确定型决策所面临的可选方案数量会相当大，为了获得每个方案的确切结果，以便加以比较有一定的难度。例如，邮车从省城到10个县城巡回一次，其路线方案可有10=3628800个。找到每个方案的确定时间并加以比较，以找到一条最佳路线方案确非易事。当然我们现在可借助电子计算机来解决这类问题。（2）风险型决策

所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然状态发生的可。能性是可以估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性，所以称为风险型决策。（3）不确定型决策

所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，而且这些自然状态所出现的概率是无法估测的。对这类问题由于其决策结果具有不确定性，因此称为不确定型决策。

例：某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料和统计数据，只能估计产品投放市场会有销路好、销路一般、销路差三种状态；现在又有大批量投产、中批量投产、小批量投产三个方案。三个方案在三种状态下的损益值见下表。

对于这类问题通常有三种决策方法：

∗极大极小值损益法

先找出各方案的最小损益值，在本例中即为-10、2、10。然后，再从这些损益值中选择一个损益值最大的方案为决策方案，在本.例中即为10，因此选小批量方案为决策方案。

这种方法也称为小中取大法。这是一种比较悲观而保守的决策方法，其总的精神是由于前途未卜，一切以谨慎为上，确保即使在最坏的情况下的最好结果。在本例中，由于确定选择小批量方案，即使在销路差的情况下也能获取10万元利润，比采取大批量方案和中批量要好，如果销路一般或销路好，那么盈利额还能进，一步提高。但这种方法的缺陷在于，在销路一般或销路好的状态下，由于采取的是小批量方案，从而使本来可以到手的高额盈利失去。

∗极大极大损益值法

先找出各方案的最大损益值，在本例中即为100、85、20。然后，再从这些损益值中选择一个损益值最大的方案为决策方案，在本例中即为100，因此选大批量方案为决策方案。这种方法也称为大中取大法。这是一种比较乐观而积极的决策方法，其总的精神是大胆进取，敢于冒险，以求获得最好的效果；既然有此可能，就要敢于去争取。在本例中，由于确定选择大批量方案，极大极大损益值为100万元，比采取其它两个方案都好。但这种方法的缺陷在于，如果销路并不理想，在销路差的情况下会出现亏损，因此要承担很大的风险。

∗极小极大值后悔值法

当某一种自然状态出现时，将会明确哪个方案是较优、损益值最佳的方案。如果当初并未采取这一方案，这时就会感到后悔。最大损益值与所采取的方案的收益之差，称为后悔值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中最小的方案作为决策方案。

在前例中，如出现的自然状态是销路好，而采取的决策方案是大批量，损益值达到100，比采用中批量方案或小批量方案要好，无后悔值。但如当初采用的是中批量、小批量方案就会出现后悔值15和80。也就是说，后悔由于决策失误使本来可以到手的收益失去了。同理可得出在销路一般的状态下，三个方案的后悔值分别为5、0、27，在销路差的状态下，三个方案的后悔值分别为20、8、0。三个方案的最大后悔值分别是20、15、80，其中以15为最小，因此选定中批量方案为决策方案。

这种方法的精神是，估计可能出现的决策与实际的最大差距（即最大后悔值），而把这种最大差距尽可能减到最小。在本例中采用中批量方案，不仅最大后悔值最小，而且即使在销售好或销售差的状态下，中批量方案仍处在“比上不足、比下有余”的境地，既不会大盈，也不至于大亏。

应用以上三种方法，在本例中得到了三个答案，那么哪个较佳呢？对于解决不确定型决策，目前在理论上还不能证明哪一种方法是最合理的。因此，在实际工作中究竟以何者为选择标准，采用哪一种方法，应作具体分析，难免会带有主观因素的影响。

[3]要建立科学的决策结构

所谓科学的决策结构，是指决策赖以进行的组织机构形式。从现代社会对决策的要求看，科学决策结构一般应由相互联系的四个部分组成，即信息机构、咨询机构、决策中心、反馈机构。这些机构只有互相配合、协调一致，才能从组织上保证总经理决策的正确性。

信息机构

信息是总经理决策的依据。科学决策需要信息准、全、快，但单靠领导者自己是无法达到这个要求的，需要依靠专门的信息机构，在复杂多变的情况下，为总经理决策及时提供大量有价值的信息。当前，信息处理机构已遍布全世界。我国的信息机构近几年发展较快，许多企业相继出现了一些信息和情报机关，并且开始使用先进的电子计算机、国际电传等信息处理工具，为总经理决策提供重要信息。但同世界上先进的信息机构相比，我国无论是在信息机构的普及方面，还是在处理信息的高效方面，都还有不小差距。

咨询机构。

即为总经理决策提供有科学根据的计划、方案和意见的智囊机构。现代社会企业决策，是多目标决策，涉及政治、经济、心理、生态与环境诸多方面，需要依靠自然科学、社会科学、思维科学的全面知识，其深度与广度不是个别总经理所能完全掌握的，但由多学科专家组成的咨询机构则能适应这种需要。这样，“谋”与“断”分化成两部分，“谋”的功能主要由咨询机构来承担，总经理的中心任务主要是“断”。这样，既提高了“谋”的水平，同时也提高了“断”的水平。如美国的兰德公司三十多年来写出调查研究报告10000多篇、论文2500多篇，对美国政府的一些重大决策产生了重要的影响。近几年来，为了适应总经理决策发展的需要，我国各种咨询机构尤如雨后春笋，有了普遍发展，并在我国的决策活动中起着重要作用。

决策中心

即企业领导班子，是决策体系中的核心部分，负责最后的决断。决策中心根据信息机构提供的有关信息，对咨询机构提交的各种预选方案进行分析比较，弄清各种方案的优劣及各种方案所要求的条件，做出正确的抉择，并布置下级部门贯彻执行。在一个组织内就同一问题只能有一个决策中心，如果政出多门，势必造成组织内部的摩擦和混乱。

反馈机构

决策一旦制定，就要在实践中贯彻执行。反馈机构就是对决策的实施进行跟踪反馈，对决策正确的部分予以肯定，发现决策失误的地方，应及时迅速客观地反馈给决策中心，由决策中心组织修正。

科学决策体系中的信息机构、咨询机构、决策中心、反馈机构，必须合理分工、各司其责。同时又应积极配合、互相尊重，从而形成对外开放、对内封闭的决策体系。

其次，要有备选方案。

60年代初，苏联将中程导弹运进古巴，发生加勒比海危机。对此，美国制定了6个备选方案。最后，肯尼迪总统选择了第六方案，迫使赫鲁晓夫撤出了运进古巴的导弹，从而避免了一场大规模战争。而苏联因没有制定若干备选方案，无一对策，结果丢尽了脸面。从美国方面看，如果漏掉了第六个方案，只从前五个中进行选择，出现的就很可能是另一种结果了。

这是政治军事决策的一个典型案例，它对企业决策同样具有重要启示：决策要有多方案。

制定决策就是寻找实现决策目标的手段。为了圆满实现决策目标，人们又总是去追求最佳的手段。因此，为了得到最佳手段，就必须经过比较和选择。搞多方案是选优的前提，国外决策理论都很重视拟定多种备选方案，并把那种只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。17世纪初，英国剑桥商人霍布森卖马，声言允许顾客挑选，但附加一个条件：只许挑选离围栏门最近的那匹马。这实际上等于不准挑选。后入讥讽这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”，并视为决策中的禁忌。国外许多经营决策者常用这样的格言提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能就是走不通的。”旧的传统决策往往追求十全十美条件下的最优目标的决策，但从绝大多数决策情况看，由于人们的认识与活动受主客观各方面条件的限制，要把导致决策目标实现的所有可能、所有途径、所有手段和方法都设想和考虑到，事实上是非常困难的。因此，决策论的开山鼻祖西蒙提出用“满意”原则代替“最佳”原则，即设立一个最低限度的满意标准，所选的方案达到或超过这个标准就行了。这样，人们在制定备选方案时，就不必非去发现所有的可能和手段不可，只要制定出能够满足最低限度标准的最低备选方案就可以了。

但是，即使以“满意”原则代替“最佳”原则，在决策中仍然要搞多方案选择。因为备选方案愈多，满意方案或最佳方案包含在内的可能性就愈大，决策成功的机会也就愈大。

第三、趋利避害，扬长制胜。

天津石化通用机械公司所属的四个泵厂加起来不过二干来人，仅仅相当于沈阳水泵厂的一个车间，可是，在以前他们却和大厂干同一产品、争同一市场，结果被人挤得几乎没有饭吃。事实教育他们，要想以弱胜强，只有避大厂之实，袭大厂之虚。经过调查，他们发现市场急需的不锈钢耐酸泵是一种大厂不愿干、小厂又干不了的产品，从中得到启发，看到自己的潜在优势。该厂选择这个产品作为开发对象，从而迅速跃居到全国耐酸泵厂家的先进行列。

高明的企业总经理比较和选择决策方案时，总是善于趋利避害、扬长制胜的。古人云：“善用兵者，避其灾而乘其利”。意思是说，善于用兵的人，要避开不利的条件而利用有利的条件。趋利避害历来是决策者优选方案的基本技巧之一。趋利避害对领导决策来说有两个方面的要求，一方面，根据本部门的内部情况，优选方案，要善于发扬自己的长处，避开和抑制自己的短处；另一方面，从外部环境和条件出发，避开不利方向的选择，善于从最有利的时间、地点和条件出发，考虑最优方案的选择。

必须指出，在决策的对比选优过程中，方案的利害相依是常有的现象。如商品定价的选择，价高无疑商品利润大，但暴利会使广大消费者望而却步，不来问律。这就要求决策者思考问题时，必须兼顾利害两方面。特别在利害相依的情况下，总经理趋利避害的决策选择应当“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”。

第四、敢冒风险。

民生公司是我国解放前民族资本中规模最大的一个航运企业，它的船队不仅航行于整个长江，而且出海，远涉重洋。

这家公司的创办人是卢作孚。1925年，卢作孚决定开展航运，定名为“民生公司”，首先在嘉陵江重庆到合川一线经营。他的决定引起了人们的惊讶，因为当时且从重庆到合川之间，嘉陵江水流湍急，两岸山势险峻，土匪出没，杀人越货。民航往返，除非出资请军队护航，否则，危难重重。

但卢作孚认准了这条路线，毫不动摇。因为这条线路与成（都）、渝（重庆）之间的东大路（公路）里程相差不太远，如果经营的好，可以取代东大路，有利可图。困难确实有，但并不可怕，可以通过自己的努力去克服。第一步，他通过地方势力，争取陈书农的支持。陈为了使防区繁荣，增加税收，也乐意支持民生公司。第二步，他通过同学关系，在刘湘面前说情，取的了刘的同意。刘还特地为此成立峡防局，建立峡防队，凭借武装力量，消除了峡中隐患。这样，民生公司的轮船就在渝合线上畅行无阻了。

这时，成渝之间的东大路上关卡太多，捐税重重，而且极不安全。嘉陵江渝合线通船以后，一些商旅往返成渝，往往改道从合川经小川北绕行。川江两岸日渐繁荣起来，民生公司的业务也随着蒸蒸日上。几年以后，卢作孚筹足资本，又转战长江中下游，并向沿海发展，成为一家规模巨大的航运组织。

卢作孚开辟渝合航线的决策，具有较大的风险性，而他却敢于大胆决策并获得了成功。他的高明之处在于，能够透过困难看到有利条件，看到风险转化为平稳的可能性，并在决策之后脚踏实地地采取实施措施。另外，他预料到这条航线可以取代当时关卡林立且极不安全的成渝间的东大路，一定会带来业务上的兴旺。这一点别人没有看到，或者虽然看到，却被困难吓住了。

敢冒风险，是所有成功企业家的重要特质。

决策是指向未来，未来的事总是带有某种不确定性。因此，决策也总是包含着一定的风险。同时，现代社会建设中，存在着许多我们未知的东西，社会现象互相联系和互相制约，错综复杂，使我们不可能做到每项决策都有百分之百的把握，再加之现在多变的环境、广阔的市场和激烈的竞争，增大了现今决策的风险度。在此情况下，是逃避风险绕道而过，还是勇敢地迎着风险和有效地对付风险，就成了现代科学决策的一个重要问题。

决策所可能得到的效益和决策要冒的风险两者通常有四种情况：一、效益大风险也大；二、效益大而风险小；三、效益小风险大；四、效益小风险也小。我们要对效益和风险两者作对比、权衡，要对主客观条件所具备的程度作分析研究，然后作出决策。效益大而没风险，这当然是好事，但在现实生活中。是找不到的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大。风险小效益也小，这不是个好的决策。效益大风险也大，而且主客观条件都不具备，这个也不可取。效益大风险也大，但具有把这种风险转化为机会的主客观条件，这才是正确的风险决策。我们要在敢于担风险的前提下，把革命精神和科学态度结合起来，作出科学的决断。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度；估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果；必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便做出正确的判断；同时还应考虑到是不是到了非冒风险不可的地步；最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断，这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。

决策妙法（1）决策树图法

决策树图法是根据决策问题的各种已知条件，计算与估计出各种自然状态出现的概率及所取得的损益值，然后画出图形标明各种情况与数据。由于这种图形似树，故称这种决策方法为决策树图法。

决策树图又根据决策问题的不同，分为单阶段决策树图与多阶段决策树图两种。单阶段决策树图，只有一个决策点，而多阶段决策树图却有多个决策点。

决策树图法可把各方案的具体情况鲜明的表示在一个图上，简单实用，便于分析论证，因而得到了广泛推广与应用。（2）效用分析法

决策的主体是人。显然，选定决策方案，除了应考虑损益期望值因素的影响外，还必须注意决策者如何对待决策后果出现风险（收益或损失风险）的态度问题。决策方案在决策者心目中的价值，就是决策方案的效用问题。最优方案往往要根据损益值的大小来选定，但损益期望值的高低、大小并不是形成最优方案的唯一标准，效用值因素在决策方案的选定过程中也时常发挥重要作用并对方案的选定产生重要影响。

对于相同的损益期望值，不同决策者的反映不一定相同，这主要取决于决策者的个人性格、决策时的处境和对未来的估计等。即使同一决策者，由于时间、情况的不同，对相同的利益和损失反应也不一定相同，因此就有不同的决策。（3）边际分析法

边际分析是将不同的追加投入所取得的不同的收入增量进行比较。它不重视总量比（平均数），而重视增量比。例如目标定为最大利润，则当追加的费用同增加的所得相等时，就一定是最好的方案；而当追加的费用小于增加的所得时，还应继续增加费用；当追加的费用小于增加的所得时，已是不利的情况。从平均数即总量比来看，边际分析法是费用效果分析的具体决策方法。

四、决策的新颖性

企业唯有创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，才能战胜竞争对手；企业只有创新，才能“芝麻开花节节高”，甚至奇迹般地高速腾飞，否则，企业就会停滞不前，甚至亏损破产。而企业创新，最根本的一点是企业的决策创新，决策要具有新颖性。

[1]超越原有设想

香港巨富霍英东先生早先经营海上运输，航运业的成功，便霍英东对自己的事业信心十足，也使他以更大的勇气寻找新的发展途径。抗美援朝战争结束后，香港的经济日渐繁荣，他看准香港人多地少，在经济发展中楼宇建筑业很有发展前途，又作出新的决策：拿出几年积蓄下来的钱，进军房地产市场；1954年，他成立了立信建筑置业公司，专门从事房地产生意，拆旧楼，建新楼，又买又卖。这时，霍英东充分显示了他过人的经营头脑和管理能力。在此之前，经营房地产业者往往是先花一大笔钱购地建房，一幢楼宇建成后，逐层出售或坐地收租。霍英东改变了这种经营方式，他把房地产业工业化，预先把将建筑的楼宇分层出售，用收来的资金建筑楼宇。这样一来，他只要用少量的资金就能办成大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，现在可以建5幢、10幢。如果成交迅速的话，比如6个月或一年，他便可以在两年内获利50%。因此，立信建筑置业公司创办没几年，便“高楼大厦满港九”。这个本是水上人家儿子的霍英东，一跃而为香港地产业巨子。如他自己所说：他从此“翻开了人生崭新的、决定性的一页”。今天，在他名下的肋家公司，大部分经营房地产生意。由他担任会长的香港地产建筑商会中的300名会员，拥有香港70%的建筑生意。

从霍英东先生的成功我们可以看出，他的决策贯穿着一个新字。不仅决策思想新，总有求新的意识，而且决策目标新，不断开辟新的经营领域，还有经营方法也新，不断推出新的经营招数。决策的新颖性，即决策的创新，这种创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是通过创造性思维得出一个本质上有别于原有设想的创造性设想，然后付诸实践，得到有所改进的新成果。创新既是决策的职能，也是决策的前提条件。

[2]明确创新的底子

企业内部的决策创新可以从不同的角度去考察，从而形成不同的创新类型：（1）从创新的规模以及创新对企业的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在企业性质和目标不变的前提下，企业活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、企业的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变企业的目标和使命，涉及企业的目标和运行方式，影响企业的社会贡献的性质。（2）从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指企业在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是企业敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整企业的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求企业的发展。（3）从创新发生的时期来看，可分为企业初建期的创新和运行中的创新。企业的组建本身就是社会的一项创新活动。企业的创建者在一张白纸上绘制企业的目标、结构、运行规划等蓝图，这本身就要求有创新的思想和意识：创造一个全然不同于现有社会（经济组织）的新企业，寻找最满意的方案，取得最优秀的成果，并以最合理方式组合，使企业进行活动。但是“创业难，守业更难”，在动荡的环境中“守业”，必然要求积极的以攻为守，要求不断地创新。创新活动更大量地存在于企业组建完毕开始运转以后。企业的管理者要不断地在企业运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新企业的活动内容，调整企业的结构，扩展企业的规模。

[3]时时处处有创新

企业决策创新涉及许多方面，渗透到每一项工作，创新内容概括起来，主要有以下几个方面：（1）目标创新决策

企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，就要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中同其他社会经济组织的关系进行相应的调整。我国的社会主义工业企业，在高度集权的经济体制背景下，必须严格按照国家的计划要求来组织内部的活动。经济体制改革以后，企业同国家和市场的关系发生了变化，企业必须通过其自身的活动来谋求生存和发展。因此，在新的经济背景中，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获得利润。”至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新决策。（2）技术创新决策

现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步，不断进行技术创新决策。企业的技术创新决策主要表现在以下三方面：

第一、要素创新决策。

参与企业生产过程的要素主要有材料、设备和企业员工，因此要素创新决策主要包括材料创新、设备创新和人事创新三方面的决策。

材料创新决策主要包括开辟新的材料来源决策，以保证企业扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价普通材料的决策，以代替稀少昂贵的紧缺材料，降低产品的生产成本；改造材料的质量和性能的决策，以保证和促进产品质量的提高。

设备创新决策主要包括利用新设备的决策，以减少手工劳动的比重，提高企业生产过程的机械化和自动化程度；将先进的科技成果用于改造和革新原有设备的决策，延长技术寿命，提高效能；设备更新决策，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的物质技术基础上。

人事创新决策包括新工人和新技术人员、干部的招聘与录用决策，以及现有成员的培训教育决策。

第二、要素组合方法的创新决策。

要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。工艺创新决策，既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。

生产过程的组织创新决策，包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组织。企业应不断研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率，缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。

第三、物质产品创新决策。

物质产品创新决策主要包括品种和产品结构的创新。品种创新决策要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。产品结构的创新决策，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。（3）制度创新决策

制度创新决策是指引起企业系统中各成员间正式关系的调整和变革的决策。它主要包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新等三个方面的内容。

产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前存在的相互对立的两大生产资料所有制——私有制和公有制（或更准确地说是社会成员共同所有的“公有制”）——在实践中都不是纯粹的。私有制正越来越多地渗入“公有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素（如我国目前试行中的各种形式的“股份制”）。企业产权制度的创新决策应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。

经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。它表明企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及其增值，谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任。经营制度的创新决策方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。

管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是最重要的内容之一。分配制度涉及到如何正确地衡量成员对组织的贡献并在此基础上如何提供足以维持这种贡献的报酬。由于劳动者是企业诸要素的利用效率的决定性因素，因此，提供合理的报酬以激发劳动者的工作热情对企业的经营有着非常重要的意义。分配制度的创新决策在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。

产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的（实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定）。一般来说，一定的产权制度决定了相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。

企业制度创新决策的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，从而使各方面的权力和利益得到充分的体现，使组织中各成员的作用得到充分的发挥。（4）组织机构和结构的创新决策

企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务；而结构则与各管理部门之间，特别与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权（管理权力的集中或分散）问题。不同的机构设置，要求木同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，因此，不同的企业有不同的组织形式，同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织机构和结构不断调整。组织创新决策的目的在于更合理地调动组织管理人员的积极性，提高管理劳动的效率。（5）市场创新决策

市场创新决策主要是指通过企业的活动去引导消费，创需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。其实，市场创新决策的更多内容是通过企业的营销活动来实现，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移，或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，再或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。

4.“春种一粒粟，秋收万颗子”

决策的创新过程是一个循序渐进的过程，同时又需要总经理坚持不懈地为之努力。正如种庄稼，春天播下种子，夏天不停地耕耘，既不误农时，也不错季节，更不偷工减料、自暴自弃，到秋天才会有意外的收获。

总经理的决策创新主要经历以下几个阶段：（1）寻找契机。

决策创新是从发现和利用企业内外的旧秩序的不协调现象开始的。决策创新首先要寻找这种不协调的契机。这种契机存在于企业的外部和内部。从企业外部来看，有可能成为决策创新的契机因素有：技术的变化，从而可能影响企业资源的获取、生产设备和产品的技术水平；人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求；宏观经济环境的变化，迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民绎济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力；文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。美国的黑人化妆品市场曾是一片空白，后来美国掀起了黑人民权运动，黑人的经济状况和政治地位发生了变化，约翰逊看到这一社会环境的变化，认为黑人也需要使用适合自己特点的化妆品，于是着手开发黑人专用的产品。一开始困难不小，销售不好。但没过多久，约翰逊黑人化妆品制造公司的产品极为畅销，公司规模迅速扩大，成为美国最大的黑人化妆品公司。约翰逊的成功，就在于他及时抓住了社会环境变化这一契机进行创新决策。

从企业内部来看，有可能成为决策创新的契机因素有：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种卡壳环节形成的原因，既可能是某种材料的质地不够理想，始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，再或是某种分配政策的不合理。日本小六西照像工业股份有限公司原来生产的商品有两三万种之多，但消费者熟悉的商品只有“柯尼卡”相机，其它产品如复印机、录像带、胶卷等都各有其名，这种零乱的商标影响了商品的销售，公司总经理认定这是影响小六西销售额的重要原因。1986年初，小六西的决策者毅然决定放弃使用了115年的公司名称，更名为“柯尼卡公司”，并将所有产品使用柯尼卡商标。这一决策果然很灵，使柯尼卡公司出现了前所未有的繁荣景象。

企业意外的成功，导致派生产品的销售额和利润出人预料地超过了企业的主营产品；老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理，性能更加完善，质量更加优异，但并未得到预期数量的订单……这些出乎企业预料的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中驱赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。礼维1850年来到旧金山淘金，但他发现来晚了，有金可挖的地方已被占得差不多了，于是他开了小商店，销售日用百货，包括露营用的帐篷和用作马车篷的帆布。一天，一个淘金者光顾他的商店；抱怨裤子不耐穿，不到一星期就破了，建议礼维用帆布做裤子卖。礼维不抱什么希望，答应试试。礼维用帆布做了几条裤子，因既耐磨、又结实，很受同矿沙打交道的淘金者欢迎，很快销售一空。意外的收获使礼维很受启发，“既然其它商品生意清淡，而矿工的帆布工作服却生意这么好，何不放弃经营其它商品专门经营这种工作服呢？”于是他在旧金山开了一家服装厂，并且不断地对这种裤子进行改进，扣子改用铜与铝的合金，裤子的重要部分同皮革镶边，布料改用法国尼姆生产的哗叽布；裤子尺寸更紧身……形成了牛仔裤独有的样式，从此，牛仔裤风靡世界。这是一个意外获得创新契机的范例。

企业的创新决策，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。（2）提出各种可能的构想，仔细地权衡利弊，重新组合和安排构想。

敏锐地观察到了不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。同时，这是一个孕育等待的过程，要松弛紧张的情绪，让“下意识”起作用，以避免“一个死胡同走到底”。要深入琢磨每一信息的背景和可能走向，澄清每一新获得的构思，并加以充实、修改、论证，以获得一个可行的方法或理论。（3）综合分析、比较、澄清看法，作出抉择（类似方案选优）。

[4]迅速付诸行动。

决策创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要。一味地追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。T·彼得斯和W·奥斯汀在《志在成功》中介绍了这样一个例子：70年代，施乐公司为了把公司搞得十全十美，在罗切斯特建造了一座全由工商管理硕士占用的29层高楼。这些硕士们在大楼中对每一件可能开发的产品都设计了拥有数百个变量的模型，编写了一份又一份的市场调查报告……然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50%以上（《志在成功》P177）。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐步完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”所提供的机会。闲置，会造成固定资本的很大浪费，得不偿失。正好这个时候，日本经济发展出现了高潮，人们对方便食品的需求量迅速增加。安藤百福及时抓住了这一时机，当机立断，企业全部转向方便食品的生产：一下子便取得了成功。现在日本国内每年消费的方便面40多亿个，甲府工厂新老两个工场每天生产35万个还供不应求。该厂现在实际上已经成为名副其实的食品加工厂了，“水产工厂”、早就空有其名。

任何企业的经营，都会拥有不少的创新意识和创新行为，但不能仅为了创新而创新，好的创新构思与意念所产生的好产品，并不等于市场会欢迎。创新是为了市场，而不单单是为了满足创造欲。鼓励人们勇敢探索，无穷设想，不能等同于可以随意地把一个创意付诸企业的经营中。市场的时机可以孕育出一个伟大的产品，但并不孕育所有的企业。一个不识时务的企业，拥有再好的产品而忽视时机，也难获得效益。（2）独辟路径

1946年，索尼公司的前身东京通讯工业株式会社宣布成立的时候，其资本刚刚达到允许注册的最低限额。当时，电器制造业都争先恐后地生产“热门货”，唯独索尼公司不随波逐流。而是冒着“搞不出名堂被迫跨台”的风险，着手研制当时日本还没有的磁带录音机。后来，生产“热门货”的公司因竞争激烈纷纷倒闭，索尼公司却取得了很大成功。几十年来，索尼公司的经营指导思想，一直是着眼于未来，立足于创新，“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品。”先后制成了世界上第一台短波波段晶体管收音机、调频收音机和晶体管小屏幕磁带录像机。1962年又生产出第一批彩色电视机，不断获得独家生意。现在索尼公司的子公司遍布于世界20多个国家，是世界上生产彩色电视机的产量最高的三大公司之一。

面对纷纷攘攘的市场，如果屈从于环境因素的影响，跟在别人后面，亦步亦趋，不敢拟定和选择与众不同的方案，这谓之“从众心理”，是决策创新的严重阻碍。相反，要在市场狭小的天地里求生存争发展，就要保持创新精神，敢于适度冒险，选择适应自己发展而别的企业不愿做或别的企业还没有做的事情，独辟蹊径，扬己之长，一定能别有洞天、无限风光。（3）出奇制胜

山东烟台啤酒厂出品的啤酒质量上乘，但运到上海却无人间津，厂家为扩大烟台啤酒的知名度，就精心策划了一个动员千万上海人参与的活动。

活动是这样的，首先在上海各大报上，刊登大幅广告，定于某日，在上海新世界由烟台啤酒厂赠给游玩者洗脸毛巾一条，上印有“烟台啤酒厂赠”字样。然后，游玩者可随便在内免费喝啤酒，喝啤酒最多者为第一名，赠大银鼎一支，第二名和第三名各赠小银鼎一支。

这一新奇的消息发布后，人们议论纷纷，争相传告。于是烟台啤酒厂的名字也随着进入了千家万户。

举办活动的这天，南京路上人山人海、交通阻塞，新世界门前人头攒动，人流潮水般涌来，其影响之大，可谓空前。新世界内人们尽情品尝烟台啤酒，在一片赞扬声中，烟台啤酒深入了人心。另外，喝啤酒比赛也引人瞩目，烟台啤酒厂当即给前三名颁发了奖品。结果，第二天各报纸又对这一啤酒盛会做了报导，轰动了全市。

烟台啤酒厂在这次活动中不过花了500多箱啤酒，结果顺顺当当地打入了上海市场。“出奇不意，攻其不备，乃取胜之道。”在战场上，只有运用奇存的方法，才能取胜于敌。在市场的决策上同样也需要出奇制胜。最高明的决策是他人还未认识到的“妙算”；最高明的决策是他人还未来得及预测到的行动。大凡高明的决策者都是见微知巨、先知先出、构思奇特，从而出奇制胜的。决策者必须独具慧眼，别出新裁，从而迎合众心，诱发兴趣。（4）寻觅“冷门”

日本美玲工业股份公司目前是一个综合性的企业，现有职工210人，资本9000万日元。该公司在创建时却只有五个人，资本67万日元。短短的十多年，公司的资本增长了134倍。发展壮大的原因固然很多，但最主要的原因还在于“冷门”业务的开发。该公司是以清扫垃圾业务起家的。最初，他们只是承担长野市委托的清扫垃圾工作，而后又根据社会经济发展的需要，增加了自搞的“冷门”项目。例如，他们不仅收集处理家，庭、企业、机关和饭店的一般垃圾、工业废物，而且还研究和开发防止公害的技术，并生产和推销污水排泄、粪便处理设备。以及无人管理停车场的营业和安装等。由于他们始终把掌握独特技术和搞“冷门”作为提高企业竞争力的手段，经营的项目又是政府和大企业不能搞，其他一般人又不愿搞的内容，因此很快便顺利地发展起来。

在开发“冷门”的创新活动中，经营者们要善于动脑筋，敢于打破十些传统的流行观念，使现有产品具有新的用途。

企业决策创新的方法和手段还特别表现在“爆冷门”和开发“冷门”产品的技巧上。“冷门”产品，就是人们意料之外的产品。开发“冷门”产品是企业决策创新活动中堪称一绝的“妙棋”。美国的“牛仔裤”、日本尼西奇公司的“尿布”、英国服装公司的“孕妇服”等等都显示了企业在这方面的卓越才能。

[5]锤炼思维金点子

科学在不断地发展，人类通过实践而对客观世界的认识也在不断加深，人的思维方式上也在不断产生变化，通过不断提高其科学化程度，还出现了许多新的思维方式，这对于决策创新很有帮助。总经理一旦熟炼掌握了新的思维方式，进行创新决策就会左右逢源，游刃有余。（1）联想思维

所谓联想思维，是一种从对手表露出来的行动和现象中，推测其行动的真实意图的联想。由于对手总是企图用示形的方法故意显示出某种形态来迷惑对方，虚虚实实，真真假假，因此这种思维方法很不好掌握，要根据对手示形的假象从反面去思考和联想。

美国巨富亚默尔从报上一则有关墨西哥可能发生了瘟疫的消息中，联想到与墨西哥接壤的加利福尼亚州或得克萨斯州正是美国重要的肉食供应中心，据此预见了这场瘟疫对美国肉食供应可能产生的影响。他立即派他的医生到墨西哥旅行，证实了那则消息。接着，他便集中全部资金购买上述两州的猪、牛，将它们赶运到美国东部。不久瘟疫传人美国西部，美国政府严令禁止了一切牲畜出州，于是肉价猛涨，亚默尔坐获暴利，几个月就赚进九百万美元。（2）逆向思维

在决策者的决策活动中，按照顺向思维，往往很难取得良好的，决策效果，倘若大胆突破旧的逻辑顺序，从事实的相反方向寻找解决问题的有效途径，反而会收到事半功倍、马到成功的奇效。为此，今中外许多杰出领导人才，都喜欢运用出奇创新的逆向思维，以反常的思维方式寻求解决良策。

在现实生活中，人们由于思维定势的羁绊，习惯于顺向思维，结果往往压抑了自己的聪明才智。如果从问题的另一面来寻找答案，说不定能使人茅塞顿开，获得意外的成功。这种大胆挣脱传统的思维习惯的束缚从事物的相反方向寻找解决问题的有效途径的出奇创新的逆向求解的思维方式，就叫作逆向思维。

有不少创新就是这种逆向思维的结果。日本丰田的传票卡制度就是这么想出来的。在生产中为了保证前后两道工序之间的衔接而不至中断，前一道工序往往要多生产一些工件以作为储备。这已是习惯办法，似乎工件储备已成为必不可少的东西。在这里用的是顺向思维：后一道工序要听从前一道工序。可是日本丰田汽车公司的副总经理大野耐一却打破了这种传统的似乎“顺理成章”的想法，反过来这样想：储备总是个浪费，如果直接由后一道工序向前一道工序提出领取工件的领料计划，让前一道工序按时向后一道工序提供工件，这样就可以不搞储备，从而减少了浪费，于是发明了著名的丰田“准时生产制”中的“传票卡制”。在这里用的是逆向思维：前一道工序要听从后一道工序。（3）超前思维

超前思维对决策也极其有用。超前思维是相对于后馈思维而言的。后馈思维是用过去、传统或习惯作为“尺子”来限制现在，力图使现在成为过去的再现，似乎过去或历史上有过的东西才是正确的，天经地义的。在人类历史发展相对缓慢的过去，这种思维方式还似乎可以应付。但这种思维带有浓厚的保守滞后色彩，它容易造成工作被动。所谓超前思维则是用未来为“尺子”来引导现在，使现在不断向未来目标前进，不断地用未来模式来调整现在。在超前思维引导下，人们老是想到“将采会怎样，我们现在该怎么办”？这就可以争取主动。由于现代社会的发展越来越迅速，这种超前思维就越来越重要，预测学乃至未来学就是超前思维的产物。江苏省的乡镇企业办得很好，在国内是很有名气的。因为它们早有超前意识，它们曾这样预见过：“老虎要下山（指大中企业要改革），狮子要松绑（指兵工企业要搞民品），猴子要上树（指个体户也要搞小工厂），我们要狡兔三窟（指要突出灵活性）”。它们一方面预见到“老虎”、“狮子”、“猴子”的动向，另一方面提出在这新动向下自己本身应当针对自身特点采取的调整办法——突出灵活性。按此思路它们得到了很大发展。由于决策是面向未来的，因此超前思维在决策中是十分重要的。（4）发散思维

发散思维是指在一个问题面前，能提出多种方案和多种设想，扩大选择余地的一种思维方式，它能够超出常规地进行思维；平常我们说的决策者的“点子多”、“道道多”，就是因为其具有较强的发散性思维能力。

显然，总经理要想寻找到最佳决策方案，他的“思维束”仅仅从某一角度、某一层次进行“平面扫描”是远远不够的，还必须进行多角度、多层次的全方位“立体扫描”，方能取得理想效果。这种决策思维，就是人们所说的多路思维、立体思维。如：在企业经营活动中，发散思维有时竞能从优胜劣汰的激烈竞争中挽救一个单位、一个企业、一个部门。有一年，我国北方某市有一家轻纺企业，因原料大量积压，资金周转困难，企业濒临停产边缘；这时，面对如何处理积压原料问题，企业领导者考虑到以下多种解决途径：（1）压价抛售。此法可解燃眉之急。但有消息说，半年后原料又要涨价，企业将为此蒙受更大经济损失。（2）继续囤积，伺机抛售。企业因资金奇缺，恐难承受。（3）从银行贷款。此举需要冒一定的经济风险，弄不好，企业将陷入更大的困境。（4）试制新产品，打开新销路。这是根本的解决办法，但由于受到客观条件的限制，万一试制失败，后果将更加严重。

经过集思广益、权衡利弊，该企业的领导者们从七八种可供抉择的决策方案中，选择了一种“综合性”的弥补办法，即：压价抛售10%原料，换回少量必要的流动资金；从银行借贷一笔为数不多的钱，用来添置必要的新设备；集中力量试制新产品，力争充分利用长期积压的旧原料。

时隔半年，该企业果真研制成功一种能够充分利用现有原料的新产品，产品投放市场，深受用户欢迎。与此同时，原料市场涨价，企业为此节省了一笔采购原料的巨款。加上企业当初仅从银行借贷少量款额；债务压力不大。因此，该企业很快就扭亏为盈，化被动为主动，在同类企业中居于伎伎者的地位。（5）直觉思维

直觉思维，具有感觉问题敏锐、能在缺乏信息情报的情况下洞察事物的本质、思维轨迹简洁，以-及能“省略”许多不必要的决策程序等优点。它属于一种非逻辑思维。根据科学的决策程序和严密的逻辑思维来判断某个缺乏足够信息资料的决策对象，可能会因为“证据不足”而迟迟做不了决断，而凭借直觉快速应变，也许一下子就能击中事物的要害。为此，作为一个成熟的领导者，必须学会运用直觉思维来应付各种意想不到的复杂情况。

说得确切些，直觉思维，是在科学观察和实践所取得的经验材料的基础上，通过直觉来深刻揭示事物本质和事物之间的内在联系，并提出代表创造成果的概念和假设的一种思维方式。总经理的直觉思维绝不是从天而降的，它必然经过长期的经验和理论知识的积累以及艰苦的思维训练，要求熟练地掌握创造性决策方法，并且，它总是以对某一问题的长期艰苦的思考为准备的。事实上，一个老练的总经理，在从事日常的领导决策时，几乎有一半以上的判断，不是凭逻辑推理来获得，而是凭直觉来获取。

有一次，某市一家生产矿井机械配件的总经理，忽然召集该企业有关科室负责人开会，提出：立即将.当时在市场上十分吃香的某机械配件降价50%，这一建议使大家大吃一惊，都觉得不可思议。于是，该厂长向大家解释了大降价的原因。原来，这种产品在市场上已经畅销一年多了，畅销的原因并非该企业的加工工艺精，而是全国独此一家生产，用户没有别的选择。现在该总经理突然有一种预感：肯定有一些设备条件不错的大企业也在打这种产品的主意。倘若这种产品利润依然很高，就会促使他们下决心投产。这样一来，该企业就将在市场竞争中失败，而这种产品，对于该企业来说无异于命根子，一旦市场被别人枪去，后果不堪设想。如果抢在别的企业投产之前大降价，使他们觉得这种产品油水不大，那么，该小企业的命根子也保住了。大家听了厂长的解释，都觉得很有道理，于是便一致通过了厂长的提议。

事后，事实上完全证实了该总经理的“预感”。有一家实力雄厚的大企业的领导同志告诉他的国内同行：正当他在考虑上这种产品时，看到市场上该产品已经大幅度降价。显然，作为一家大企业，是不会为这种油水不大的产品所动心的。于是，他便取消了上这种产品的念头。

就这样，该企业的总经理，凭着自己建立在丰富实践经验基础之上的直觉，做出了精明的决策。

五、决策智囊团

希尔公司总经理马克先生在周末召开的公司高级管理人员会上说：“我在商海浮沉了几十年，今天，我真正地感到环境变了，我们今后的决策思维也要根本改变了。”在商界素有“决策天才”之称的马克先生这一番讲话是有感而发的。在以前，公司大小事务几乎都由马克先生作主，并且也常常都是正确的，1988年，马克先生决定从欧洲进口一条生产线，可这条生产线从合同签订开始一年后才运抵公司下属一个工厂，成本费用超过了预期收益的5倍之多，最后几乎使该厂濒临倒闭。马克先生自己也呆住了，素有“决策天才”的他也有决策失误的时候。1992年，他又面临着同样的难题：公司下属的另一工厂需要更新生产线，此条生产线必须进口。他不敢再自作主张了，于是召集管理总经理们开会，共商对策。公关部总经理威尔开口了：我想，我们应该搞个智囊团。智囊团？马克先生还不是很在意，但他说可以试一试。两天后，智囊团在威尔先生策划下成立了，人员包括：政策研究方面的教授1名、律师1名，人文方面教授1名，机械专业的专家1名，信息调研人员5名，国际贸易专家1名，财务专家1名。接着他们就引进生产线问题展开了工作。一个星期后，他们各自提出了报告：

政策研究教授：当前国家对机械行业有倾斜政策，在引进生产线上最好是国际中上技术水平为好。

律师：已对合同、违约等方面问题作好了一切法律方面的准备。

人文教授：在欧洲，许多海港名称在南美洲也有，提示注意在港口名称前加上该国国名，以免误运而引起纠纷。

机械专业教授：拟进口的生产线在德国是最好的，建议从德国进口。

信息调研组：目前国内准备进口同类生产线的厂家尚没有。

国际贸易专家：对国防贸易中的一切程序已作好充分准备。

财务专家：根据成本会计原理计算，生产线引进有很好的经济效益。

威尔先生在此基础上又与专家们一起反复商讨，考虑了各个方面的环节和可能出现的问题，最后拟定了一个方案送到了马克先生办公桌上。马克先生心中早已有一个方案，可看到智囊团提出的方案和列出的问题之后，他额头上禁不住渗出了汗珠，原来他根本就没有想到问题如此之复杂。上一次生产线引进失败也正是自己根本就没有注明卸货港口的国名，船东则把生产线卸在了与真正卸货港同名的英国，从而导致生产线延误了一年多才上马，造成巨大经济损失；在法律方面也没有注意到国际上现在处理经济合同纠纷时的“或仲裁或诉讼”的惯例，最后搞得不利于自己的后果。马克先生反复又研究了智囊团的方案，觉得该方案可行，于是实施了。结果，生产线引进的当年不但收回成本，而且盈利近500万美元。马克先生叹服了，智囊因果真名不虚传，它为总经理提供了一种与传统决策模式不同的决策手段。

传统的决策模式，常常是由总经理一个人说了算。这种个人决策存在着许多缺陷和不足：其一，总经理个人决策不能够集思广益，只会导致个人专断；其二，总经理个人决策没有一个客观尺度，他决策时深受个人感情影响，易受主观臆想左右，不能作出客观的决策；其三，总经理个人决策常常会导致决策失误，因为个人决策所掌握的信息毕竟是非常有限的。当然，在社会经济生活中，确实有许多领导者“多谋善断”，它集“谋”与“断”的功能于一身。但是，现今情况却与日不同，科学技术正突飞猛进、日新月异，知识膨胀，信息爆炸，总经理虽有丰富的工作经验也不可能通晓一切，穷尽所有。领导者在当今信息时代，其实也没有必要让任何主意、任何点子都由自己想出，从自己的脑袋里产生。他可以依靠“外脑”，接纳专家参与决策，让专家们去“谋”，而自己则全力集中于“断”上。这种“谋”“断”分离正是现代决策的特点。也就是说，现代决策要求总经理抛弃个人决策的“单干”观念走向“集体决策”，在方式上从总经理一个人说了算到团体说了方进行决策。我们在当今信息社会，必须要适应现代决策的理念，走集体决策的路子，集体决策也是现代决策的最基本原则。

所谓集体决策，指总经理组织有关专家共同参加谋划而使决策正确性得到充分提高、决策充分有效的决策模式。坚持集体决策有利于集思广益，提高正面、反面、侧面的立体观察问题能力，尽可能地使决策失误系数达到最小。在这方面，葛洲坝水利工程建设就是显著的例子，葛洲坝水利工程决策是由一个工程技术委员会具体负责的，当时任长江流域规划办公室主任林一山同志就该工程委员会的决策原则回答周恩来总理说：“两条，一是大国一致，二是签名负责。”“大国一致”就是指在工程的重大技术问题上必须要全体委员达到一致意见才可实施，不搞少数服从多数，“签名负责”则是对统一的意见作出决策，全体委员签名，上报国务院并开始施行。由于工程技术上采取集体决策模式，确保了葛洲坝工程技术的领先地位。集体决策成功的例子可谓不胜枚举，集体决策最基本和最主要的形式是“智囊团”决策战略。

智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”，是专门为总经理提供决策服务的高层次的、专业性的咨询机构。在此类组织机构中，-集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和交叉科学方面的精英人物，他们在学术的具体领域、专长，甚至年龄等方面各具特点，组成了一个庞大的综合知识库区，专为总经理出谋划策。

总经理的智囊团要发挥其整体功能，必须在人才设置上有周密而合理的结构，除了应该有的系统工程学、战略决策学、科学学、未来学、管理学等综合科学学者外，还需要涉及一系列的政治、经济、文化、人口、地理、交通、环境、规划、法律等领域的专家，而且还力求使这些人才比例相应的合理才行。具体地讲，智囊团人员包括几大类：一、政策研究人员；二、经贸人员；三、法律专家；四、深谙文化人士；五、专业技术人员；六、其他人员。这些人员组成一个庞大的综合知识体系，可迅速地达到为总经理提供决策信息的目的。

决策致胜的“法宝”

在成功的道路上，如果缺乏发挥智囊团的作用，几乎将成为每一项事业失败的最主要原因，尤其在市场经济的汪洋大海中，智囊团的作用更是无可比拟。一个成功的企业家身后必然有一个运转有效的智囊团，否则，会注定其失败的命运。曾经盛极一时的巨人集团因为在投资建造“巨人大厦”项目上缺乏集体决策，没有设置智囊机构，导致决策失误，最终陷入了今天的困境。这实际上已说明智囊团在当今决策中的举足轻重的重要作用。

首先，社会分工越来越细，客观上给总经理决策提出了更高的要求，这必然要总经理借助于智囊团的力量进行正确的决策。

由于科学技术革新，社会分工更加向深层次发展，除具有垂直型分工、水平型分工及两者混合的社会分工之外，当今的社会分工的显著发展趋势是社会分工在行业内分工，即从行业、产业分工向行业内部的零部件分工发展了，从而使得整个生产过程更加复杂，依赖性更强，相互间的影响和冲突机率提高了。这种行业内分工越来越精细的特点使得每一个总经理个人是无力掌握其工艺流程的；同时，行业内分工使市场变得复杂化和精细化，“全天候”的“万能型”总经理是没有的，只有通过召集广大的各专业人才才能最终作出合理的决策。智囊团在现代决策中必不可少。

其次，信息爆炸时代，也要求总经理充分利用智囊团的作用为其决策提供决策参考。

人们都称当今社会为信息社会，信息在社会经济活动中的作用越来越大，信息就是效益，信息就是生存，谁掌握的信息越充分，谁就将能掌握市场竞争中的主动权。由于信息流越汇越多，从而使市场交易瞬息万变，而作为总经理不可能都掌握这些信息，也只有依靠智囊团作用达到收集、筛选各种有用信息，最后进行决策。当前，许多大公司都聘用专家组和市场调研员“过滤”各种信息，实质上就是利用智囊团策略。

再者，现代科学技术飞速发展，知识更新周期缩短，总经理个人无法迅速地更新他所有的知识结构，接受新的知识，因而，他也需要借助于智囊团这个“外脑”才能进行决策。

有人研究发现，20世纪70年代以来的发明和发现，超过以往两千年的总和。从知识更新周期来看，18世纪知识更新周期大约平均为85年车右，19世纪则减少到30年，近50年又减少至15年，而当代某些领域内的知识和技术更新周期只有5-10年。其中最显著的是计算机领域，其硬件和软件在更新周期上仅为15个月左右，可谓日新月异了。自70年代以来，世界每年出版图书近50万种，平均每分钟出版一本图书，而且各学科之间相互渗透、融合，各种新学科、新理论、新发明、新创造层出不穷。在此种情况下，总经理进行决策，没有智囊团的帮助是不行的。

现代智囊团在现代决策中成为总经理有力的帮手和后盾，起着越来越大的作用。

第一、察微知隐，进行预测。

智囊团根据总经理提出的问题和目标，组织专门力量进行大量的调查研究，搜集信息，积累材料，进行科学预测，为总经理提供预测分析和预测结果。这样就有利于总经理在决策过程中少走或不走弯路。

第二、为总经理提供可供选择的决策方案。

智囊团根据总经理的要求和在决策中所遇到的情况，可迅速地充分利用信息系统所提供的大量数据资料，采用现代决策的科学方法与手段，对所需决策的对象进行系统的研究，从不同角度或不同的侧面去分析决策的结构形态、结果以及来自各方面的反应，弄清多种影响因素之间的有机联系，并探求平衡诸因素的逻辑方法，根据“整体大于它的各个孤立系统的总和”的组织原理，通过多种多样专家集团内部的反复研究和讨论，最终提出较为理想的高水平的先进预选方案，供总经理选择。

第三、为总经理反馈信息。

总经理的决策方案的实施，往往能够引起各种新的信息，这些新的信息在很长一段时间内不能为总经理所捕获，即使总经理能够迅速地收集到这些新的信息，也不能够较为客观、公正地去对待处理它，把它作为自己进一步决策的参考。而智囊团则能客观地、有效地把这些新的信息进行“整合”后反馈到总经理那里，使总经理能有；个客观的认识，能更好地作好下一步决策。

第四、明察成败，议失纠谬。

智囊团在决策实施过程中通过自己独立的调查研究，能够从正反两个方面总结决策的经验教训，发现决策的成败之所在，为总经理提出更好的决策方案。假如当一项决策有失误之处，智囊团还可为总经理提出调整政策和修正方案，亡羊补牢，以保证决策的有效性，避免决策的更大失误。

[1]让智囊团运转起来

智囊团的工作是根据总经理的目标要求而进行的，但是对智囊团工作本身来讲，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。

第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。

第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。

第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。

以上工作程序往往是智囊团接受总经理提出的重大问题和复杂问题时而采取的工作步骤。在其过程中，智囊团还需要运用各种方法展开工作，智囊决策的方法也很多，大概说来，有以下几种：

智力激励法

智力激励法又称为头脑风暴法，是由美国著名创造工程学家奥斯本于1939年首创。此种方法最早运用是在广告上，后来才发展为专家自由发表意见的一种会议形式。奥斯本借以来形容在这种会上可以无拘无束、自由奔放地思考问题，各抒已见，畅所欲言。

智力激励法的实质是通过若干人组成的小型会议，在会上通过互相启发，让创造性设想产生联锁反应，从而引发出更多的创造性设想，智力激励法的具体实施可分为以下几个步骤或阶段：（1）准备阶段；首先会议主持者要明确议题，做到心中有数，然后根据问题的性质挑选与会者。在问题选择上，应做到心中有数，该问题应该有哪些难点、疑点和重点，事先可列出一个提纲。（2）预演。即通过提出一两个与会议主题无甚关联的小问题，引起与会者的兴趣，促使与会者的大脑开动起来并处于受激发状态，形成一种紧张、热烈、活泼与欢愉的气氛。（3）介绍问题。介绍问题时只向与会者提供有关问题的最低数量的信息，不能把背景材料进行评细介绍，尤其不能把自己的初步设想暴露无遗。否则，会给与会者限定一些条条框框而不能把与会者的思维引入自己设计的范围内。（4）重新叙述问题。这主要是改变问题的表达方式。这一步主要目的是认真、仔细、全面地分析该问题，找出其不同的方面并用另一种表达方式表述出来。这实际上是要求用不同的文字，从不同的侧面来表达问题的同一性质。（5）选择最富启发性的重新叙述形式。为了确保与会者在思想最活跃、想象力最丰富、创造力发挥处于最佳状态时能够考虑那些于问题的解决最关键的方面，需要从中选出最富于启发性、最可能导致问题创新并能得以解决的重新叙述形式，把这种形式先提出来进行畅谈。（6）通过畅谈法提出各种方案。通过大家畅所欲言提出各种方案，提出方案时，不要涉及已有的办法，要根据问题的实质去考虑用什么方法和手段可以完成这个问题的设计。方案可以在数量上多一些，越多越好，某一问题可以汇集几百个不同的方案。这要求主持人表现出充分的信心并能随时予以启发和引导。（7）对方案作出评价。会议结束后，主持人对提出的方案，要做出技术方面的和经济方面的评价和估计。例如在产品方面的质量、性能、生产条件、技术条件及问题，市场方面的价格、供给、需求及竞争等。在成本方面要考虑直接劳务费、材料费、投资设备等费用。

综摄法

综摄法是利用非推理因素，通过召开一种特别会议来激发群体创造力的方法，是由美国麻省理工学院的戈顿所创造、并由普林斯发展的一种智囊技术方法。

综摄法是以心理学中的所谓“垃圾箱理论”为基础的。该理论认为人脑从客观世界中反映来的知识有两种存在状态：一种是有规则排列的，一旦需要从头脑中找这些信息时，就可按其系统排列的顺序去查找，这便是合逻辑的推理过程；另一类知识由于是偶然反映到人脑中的，无法按一定规律加以系统排列，而只能杂乱地堆放在大脑的某一处，像个垃圾箱。要想从垃圾箱中找东西，自然无规律可循，只能靠乱翻，亦即靠心理活动中的非推理因素获得。但这种靠非推理因素组合或综摄起来的知识，往往是带有创造性的新奇产品，会收到意想不到的效果。

戈顿主张综摄法分两步进行：

开始是准备阶段，“变陌生为熟悉”。其本来目的是把问题分解，以便深入了解问题的实质，并由此得知解决哪些具体小问题才是创新的关键。

第二步为“变熟悉为陌生”，暂时抛开问题本身，通过类比的方法到陌生的领域中去探索，得到一些启发后再与原问题强行结合到一起以求得创新解法。这是综摄法的核心。

普林斯把戈顿建议的两步具体化为如下几步：（1）给定并详细介绍问题。使与会者对问题本身以及与问题有关的信息资料做到心中有数。（2）问题的重新表述。此步的目的和作法与智力激励法相同。（3）分析与排列。根据对问题之创新解决的重要性大小，对所有表述形式加以分析和比较，然后加以系统排列。（4）远离问题。运用类比法到陌生领域尽力搜索似与问题无关、实则确有类似之处的要素。常用的类比法有直接类比、像某一种类比，也可交替使用几种类比。

运用类比法时，所类比的对象无疑要与原问题有相似之处。但戈顿认为，既然综摄法的目的是为了避免习惯的解法，要有所创新，那么所类比的东西就要“足够陌生”，即越远离问题越好。（5）强行结合。把在陌生领域中受到的启发、类比的成果与原问题强行结合起来，以形成一种独创性的方案设想。（6）方案的认可。强行结合后形成的初步设想，不见得尽善尽美，因此需要围绕其不足之处继续寻求改进与完善，直至得出总经理满意的创新方案。

思维争鸣法

为了能够提出高质量的决策参考方案，激烈的“论战”是不可缺少的。在某种情况下，总经理要有意识地点燃起对立观点之间的辩论之火，使各种意见相互交锋，这有利于在争鸣中产生出好的方案。通过争辨，各种思想碰撞，有助于进发出创造性思维的火花，同时在双方互“揭其短”的争辨中可更好地暴露出各方案的优点和弱点，使总经理对该问题能有更深的认识，有更明智的选择。“背靠背”征询法

为了避免会议上权威人士的意见影响、左右其他人的思想，总经理也可采用“背靠背”式的方法谋求各智囊人员独立思考而提出的自己的想法。“背靠背”的方法有：个别面谈法、电活沟通法、信函征询法。其中主要的常用的是信函征询法，其具体操作过程是：先把要决策的项目写成几个提问式的问题，然后选定若干个智囊人员，向他们邮寄第一次意见征询表，第一批表收回后进行汇总分析，在不公布各种意见者姓名的条件下，将分析结果再寄给他们征询意见。如此反复几次，最后形成一个方案。这种方法匿名性强，征询和回答问题都用书面形式，不受他人影响，因而收集的意见有较大的真实性，而且简单易行。

充分利用容囊团

智囊人员参与领导的决策过程，为领导者出谋划策，这是现代决策的客观要求，是科学决策的重要保证。然而，我们说，现代决策的显著特点是“断”“谋”分家，智囊团作为总经理的“外脑”，为总经理提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究总经理提出的问题，为总经理提供各种可供选择的方案，总经理则从中选优决断。断是总经理的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，总经理应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是总经理如何运用智囊团作正确决策的问题。

总经理在听取智囊意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求总经理找出他们的共同点。首先，要求总经理对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：（1）利弊分析法。由于各种方案迥异，总经理可引导大家对各种方案进行利与弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。（2）边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。（3）冷却法。即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加入讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。

总之，总经理既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在市场激烈竞争的当今，总经理应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用“智囊团”战略，使自己决策处于合理构架之中并在社会中立于不败之地。

六、把住决策的时间

[1]守住时机

丹东汽车改装厂20年来主要产品是军、民专用车辆的改装车，它的人、财、物和产、供、销也主要是由上级机关安排。随着经济体制改革的深化和市场经济体制的初步建立，同行业的许多厂已经开始向其他产业转移，与此同时，上级为该厂安排的生产任务越来越少，改装厂已经出现了亏损局面，如果再不转产，那么改装厂真可能“山穷水尽”了。但是，有许多人认为转产难度太大，资金、技术等方面都跟不上，转产可能会更糟。厂长张怀礼面对来自市场的压力和内部压力沉着、冷静地进行了分析：企业现在困难重重，同行企业均已经开始转产，如果再不转产，那么改装厂可能没有机会了；现在厂里还有一些资金、技术基础，如果长时间拖下去，技术人员不但会走光，而且已有的一些积累和机器设备也将在短时间内消耗掉；现在转产，可以在已有的技术和设备基础上搞市场上需要的民用大客车，这在许多大城市旅游业发达的背景下是很受欢迎的，这样，可以使改装厂“改头换面，重新做人”。退一万步讲，现在企业已经亏损，与其长期如此，不如转产而谋他路，杀出一条血路。这也是一次机遇。他分析各方面的利弊之后，断然作出决策：改装厂由改装专用车辆向生产民用大客车全面转产。在短短的几个月内生产出深受消费者青睐的具有很强市场竞争力的畅销产品——新式柴油大客车，不仅扭转了原改装厂的亏损局面，而且每年利润稳步增长，企业不断壮大。这也应了“吃一拿二看三，情况不妙早转弯”的俗语。

这个事例说明，及时决策；既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求总经理抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使企业本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使企业原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机会等，从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“事后马后炮”，于决策正确性无补。

决策的及时性，可能会使有的总经理产生误解，他们认为只要决策的意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时，其实上并非如此。所谓及时，指两层含义：及指速度，即决策迅速；时指时机，指决策后到实施恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化。企业的总经理要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不要丧失时机，关键是总经理能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。及时决策对企业来说，是生存的时机，是市场拥有的先决条件。

[2]及时决策的外在环境

在决策过程中，总经理的决策受到诸多因素影响，如果要根据这些客观因素作出及时的决策，首先必须对这些因素作出及时分析，那么，总经理能够及时作出决策的外在环境有哪些，以及总经理们如何能够在允许的条件下创造好的环境，及时作出决策呢？

1.巧用时事政策环境

时事政策对一个企业来说是十分重要的，如何根据时事政策的机遇及时地决策是企业家首先必须考虑的。百事可乐的肯特先生曾成功地运用了这一技巧。百事可乐公司1919年诞生于美国纽约，其历史较可口可乐短。自然，百事可乐的销量在国内市场和世界市场上均无法与可口可乐相提并论。肯特先生眼见百事可乐处于如此劣势，毅然毛遂自荐地向公司提出了自己的决策意见，他认为，可口可乐虽然已经在饮料市场上占据了很大市场，但是在许多国家和地区仍具有“真空地带”，百事可乐的突起就在于有特殊的“大气候”，尤其是在原苏联和中国及其他亚洲地区，而能够迅速提高百事可乐知名度的机会就是巧借国际时事政治事件。机会终于来了。1959年，莫期科召开“美国博览会”，肯特与其他高层经营人员商议后，断然决定抓住这一绝好时机揭开与可口可乐公司竞争的序幕，肯特恳请与他私交甚密的美国副总统尼克松想办法“让苏联总理喝一杯百事可乐。”真如肯特先生和百事可乐公司其他高层总经理人员所愿，在各国记者的镁光灯前，赫鲁晓夫手持一杯百事可乐任记者们拍照。从此，百事可乐公司打开了亚洲市场。几年后，百事可乐公司在亚洲许多国家建立了百事可乐公司，与可口可乐公司展开了竞争。在日本，喝可口可乐的人比喝百事可乐的人多，但事情却有些让人难以想象，好事的日本人做了调皮一个实验：他们把一些对可口可乐情有独钟的人的双眼蒙起来，然后各拿一杯可口可乐与百事可乐给他们品尝后请他人说出哪一个瓶真的好喝，结果是半数以上的人认为百事可乐好喝。当时巴升任国外部经理的肯特先生又不失时机决定在这个实验上大做文章，从而有了“喜欢喝可口可乐的朋友，大多喜欢喝百事可乐”的电视广告。由于百事可乐两次及时决策，使得百事可乐销量大增，尤其是在第一次决策中，巧妙地运用当时的政策时事环境作出及时大胆的决策为百事可乐成功打下了良好基础。假如，在当时环境下，百事可乐的决策者们拖延时间，那么可能永远都没有这一绝好时机。如今，百事可乐的销售数量已非昔日能比，它已经与可口可乐打成了1：2的局面，这不能不归功于1959年的当机立断。

2.根据市场变化趋势，及时决策，适应市场发展变化

市场变化扑朔迷离，让人难以捉摸，但市场的发展总是有规律可循的，难就难在如何把握住市场变化对自身企业决策的有利时机。真正的企业家不仅要善于准确地把握市场变化规律，而且能先人一步地抓住市场变化轨迹上的切入点，不失时机地作出适应市场、符合企业自身发展要求的决策。

美国企业界传奇人物李。亚科卡任卡车和小汽车两个销售部门总经理后，就大胆地运用他个人对市场趋势的直觉作出及时决策。在60年代初，美国出现了年轻化的变革浪潮，这直觉告诉他汽车销售将面临一次新的机遇。经过分析二战后人口发展规律，他发现美国人口在二战后出生人口比例增大，未来几年内美国16-25岁的年轻人将占增幅的一半，这些未来的年轻车族们将对汽车款式有他们独特的口味。这就是市场发展的趋势。于是他建议设计符合年轻人要求和愿望的新车型，放弃公司已投资3000万美元的将不能为年轻人欢迎的“红雀”牌车。其他总经理们对汽车市场上将是否真会有那么多的年轻车族表示怀疑。亚科斯找到了亨利·福特，陈述了自己对市场的看法，福特认同了，于是迅速作出决策，设计符合未来汽车走势的新型汽车。1962年底，新车问世，命名为令广大青年人宠爱的“野马”汽车，这种车款式新，它表面看起来像一部运动车，鼻子长，尾部短，有刺激感；野马汽车性能好，既可以作运动跑车，又可以挂车厢外出渡假，还可以作为礼仪车，它能载4人，车身仅重2500磅左右；而且，野马汽车价格便宜，每辆野马车2500美元左右，一般人都能买得起。1964年4月，“野马”汽车正式上市，受到了年轻人的欢迎，头一年就卖出了429000辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。“野马”成为当时汽车市场的标志，成为发财致富的象征。后来，美国其他公司都推出了适合于年轻人的新车型，但市场占有率均远不如“野马”汽车。其实，其他汽车公司也早就预料到了汽车市场的未来前景，可是他们都因各种原因而未能及时作出开发新车型的决策，最后让福特汽车公司先行了一步，捷足先登了。“野马”汽车成功的地方在于它及时作出决策，没有拖延时间。

当前，从我国市场发展来看，许多行业都没能抓住及时这一点。比如说电信业，我国国内企业都没有真正根据现代社会是信息社会这一趋势发展个人通信器材和提供与之相配套的服务，即是决策滞后。而国外的电信公司大举“入侵”，则正是掌握当前我国国内市场发展状况而及时地进行了进军中国市场的决策，爱立信；摩托罗拉、西门子等西方公司在我国市场上的占有率几乎占70%左右。

因此，我们建议：身为总经理，当对市场走势作出科学、合理的判断后，就要及时作出决策，把计划及时转入实施，先于其他企业一步占领市场。这对企业来讲，既是市场又是效益。

3.根据行业发展状况，及时决策

对企业而言，它的竞争就是与生产或经营与自己相同产品的竞争，这就是说，一个企业面临的竞争对手主要在本行业内，只要在行业内站稳了脚，那么在市场中也就能游刃有余了。在同行业内，各企业之间相互比较了解，对市场变化、产品开发、技术更新等问题都异常敏感。可以说，同行业内各企业所掌握。的信息也都大体相当，关键在于如何处理这些信息，如何在处理这些信息后马上对得出的结论性问题作出立即实施的决策。这样，企业面临的是看谁及时决策的问题。大家若都先知先觉了，那么致胜的法宝就在于谁先干了。这实际上是决策在时机上的博奕。在钟表行业，曾就有这么样的博奕现象出现过。

瑞士是世界“钟表王国”，但从70年代末开始，瑞士钟表业越来越受到日本的挑战，日本钟表在国际钟表市场上占了绝对优势。当欧内斯特。汤姆克出任新组建的瑞士最大的钟表公司——阿斯钟表康采恩总经理后，便积极主动地研究，了解国际钟表业的情况，他发现：日本之所以在钟表业方面了占了优势，原因是其产品结构适应了社会需要。钟表行业现在面临着重大的产品结构变革，这种变革主要有两方面：一、钟表业已由机械表向电子表转变；二、石英表生产正在形成一定规模。许多钟表企业正准备改变战略以适应钟表行业的这种变革潮流。汤姆克立即迅速作出决策：一、阿斯钟表康采恩除生产有限机械表以外，全力向生产电子表转移，生产石英电子表；二、研制新式石英钟，形成大规模生产能力。此决策出台后马上开始运行，尽管稍微晚于日本，但是却赖于阿斯钟表康采恩在钟表行业的声誉迅速地夺回了钟表市场，尤其是新型的名为斯沃奇的薄型新式石英钟表为用户认可，该钟表全塑表壳表带，表身精美轻巧，具有抗震性、防水性、能经受30米水深的水压等优占。而且还有不同香味，该种钟表一上市便被抢购一空，有批出口美国就达400万块。几年之后，阿斯钟表康采恩便又重新成为钟表业的巨星。

总结汤姆克的经验，-就是要根据行业情况作出及时决策，有时，企业面临落后的局面，但这种局面并不可怕，只要能够在关键的时候勇于决断，那么就可能使自己摆脱落后局面，重新赢得失去的优势，重振昔日雄风。

决策，作为一门艺术，其时效性是非常强的。作为企业的管理者的总经理们，在管理企业的日常运作过程中，应该始终具有及时的观念，待到时机成熟，一触即发，则能使您的事业如日中天。

及时举起“上帝之手”

前面所讲的实际上是总经理在何种外部环境下如何及时地作出决策。作为决策，归结到点子上，还是人的事情，是总经理的权力和能力。那么，总经理个人应该具有哪些素质，才能够作及时决策，如何才能及时举行他的“上帝之手”呢？主要有三个方面：一是坚韧不拔的韧性，二是先于世人的灵性，三是动中求胜的稳重。

1.韧性：明知山有虎，偏向虎山行

总经理一旦有其决策意图后，迅速作出决策是理所当然的。但是，决策本身是一个过程，决策的实施同样也是有阶段性的。总经理在坚信决策正确性之后，要有“明知山有虎，偏向虎山行”的勇气和韧性，要有“壮士断腕”的气概才行。台湾的“胶塑大王”王永庆就是这样的人。

1953年，王永庆与永丰企业集团总裁何义共同决定投资塑胶业，但后来何义先生认为塑胶业没有前途，于是两人分道扬镳了。这时，人们都认为王永庆再不会有这胆量了，因为何义都不敢做的事业，一定难做。但王永庆认准塑胶业在台湾前途一片光明，如自己丧失良机，将没有机会了，于是他及时果断地作出了令人们出乎意料的决定：自己个人开发塑胶业。于是，他筹资50万元，创建了台湾第一家塑胶公司，不久正式投产，但开始销量却并不理想，许多人却劝王永庆“浪子回头金不换”，可王永庆反而还要扩大公司生产生产塑胶的规模，他以常人没有的胆识，采取了这种近乎于“以毒攻毒”的办法，用他自己的话说“我正骑在虎背上，但我一定能下来。”经过一段时间后，台塑公司叫响了，塑胶的销售量大大增加，库存的产品全都售光了，而且规模也越来越大。台塑公司的塑胶年产量达100万吨，下属九家企业，成为世界最大的PVC塑胶粉厂商。他自己也真的从虎背上下来了。

这就是决策者作出及时决策时的韧性，如果没有这种韧性，王永庆永远也成不了王永庆。这种韧性，对于现代的总经理们更为需要，坚信自己，坚信企业的集体力量，及时作出决策，并持之以恒，必定马到成功。

2.一句话里的金山与银海

总经理的决策，大凡都要经过苦思冥想、绞尽脑汁方能作出决策，但若总经理能在偶然的瞬间抓住机遇，迅疾作出决策，那么也会为您带来丰厚的回报。这就要求总经理能洞察市场中的每一信息；在一些信息中蕴藏着惊人的机会，只要抓住机会，便会给你带来“一只金凤凰”。1994年，李强总经理同一位秘书到深圳出差，同车的有一位工程师，于是大家天南海北地神侃起来。谈话中工程师说：“国外现在新建的大宾馆、高层建筑等都需要安装防火门，我国在这方面尚是一片空白。”说者无意，听者有心。李强联想起本公司实际，认为完全可以搞出这种产品。回公司后，马上召集所有下属生产单位进行研究、论证，都认为可行，于是立即作出生产和经营防火门的决策。不久，防火门生产出来了，并经过了公安部的鉴定，填补了国内空白，产品投放市场后供不应求，为公司创造了无穷的财源。这就是总经理个人素质的表现，于无意中捕捉信息，迅速作出决策。无独有偶，香港“假发业大王”刘文汉也是因餐桌上的偶然一句话发迹的。1958年，不满足于经营汽车零件的商人刘文汉到美国旅行并沿途考察业务。在一家饭店午餐时，他听到邻桌的两个美国青年提到“假发”两个字，思维敏捷的刘文汉很快作出判断：可在假发上想点什么点子。于是回到香港开始从事假发生产，在印度和印尼。制造假发的原料非常低廉，成本极低，于是迅速投入生产。不久，假发业务遍及香港及东亚各国，尤其在戴假发热的美国是日益火爆。他成功了，从而奠定了他的“假发业之父”的地位，他再也不是经营汽车零件的小商人了，而成为香港“假发王国”的主人。

总经理尤其要能够在他人不以为然的信息中悟出点什么来，并把悟出的东西抓住时机投出采，成为市场上“独一无二”的东西，“物以稀为贵”，必然有好的收益。俗话讲，“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。”总经理在此种情况下的及时决策将能更加体现总经理的“善断”的才能。

3.沉着冷静，从容自如

及时决策，有时是在特定的环境下所客观要求的。比如说公司所台销的产品出现了严重的质量问题需要总经理作出挽回损失和信誉的及时决策。由于决策所碰到的不可控因素才使得决策的及时性变得更加复杂，但决策本身关系到企业的生存大计，切不可草率从事，在处理决策的科学性和及时性关系时，要注意分析问题的本质，既要及时作出决策，又要使及时作出的决策能保证在科学前提下。这对于总经理来说是考验，那要求总经理在决策情境之中保持清醒的头脑，沉着冷静，理智而迅速地作出正确决策，切不可在突发事件出现后头脑发热，毫无思想准备地匆匆作出决策。这种决策，虽然及时，但并不一定科学，而我们在此所讨论的决策的及时性是在科学基础上的。可以说，总经理必须处理好这种内在关系，否则将会后悔莫及。成都一家A工程公司的事例从反面说明了决策及时尚需决策者个人理智的问题。

这家工程公司有近3千人的职工队伍，技术和设备都是很先进的，在工程方面能打硬仗，深得各方信赖，在一次投标一个近1亿2千万的工程中，投资商由于资金不到位而作出的标书中要求承包方垫付一部分资金。当时，作为总经理的黄某认为该工程巨大，而且公司本身技术各方面都有把握，可以承揽下来，后来在与投资商进一步磋商中得知，投资方由于其他的已建楼房还未售出，资金积压，只是暂时不到位而已，一旦其他地产售出，即可陆续投资。黄某通过其他渠道也得知此事实情，于是铁定心地迅速作出决策：全力竞标。功夫不负有心人，黄某终于中标了。中标后，迅速开始进入施工阶段，起初，投资方按合同投入了一部分资金，黄某也投入了一部分资金，工程的进展也很顺利，当工程修建到一半时，投资方再也无力投资了，黄某也投入了近2千万元左右。由于资金不到位，工程暂停了。但这不是长久之计，黄某由于自己公司投入了近2千多万元，如不继续施工，这2千万元就白搭进去了于是他又找到投资商，投资商真是无力投资，其他楼房仍在滞存，现金不能兑现，但他们提出：A公司可以继续自用资金修建，完工之后售完房再偿还A公司，而且利息都可照付。听起来，好像还非常合理，可是仔细琢摸，总不对劲，A公司陷入了两难的境地。如果继续施工，那么将成为自己独立投资了，现投入2千万不说，资金完工可能将还需要5千万元左右；而且，如果真能筹集5千万元修建完工的话，能否完全卖出去，还是一个未知数，如果卖不出去，自己仍是套在其中，那么公司的全部资产都没有了，何来继续发展。另一方面，如果不继续投资施工，工程就如此完了，投入的2千万元岂不是全泡了汤吗？

我们且不管最后结果是怎么样，仅从A公司总经理黄某的决策来说，虽然在面临1亿2千万元的工程投标时决策很及时，但却不冷静和沉着，表现在两个方面：一方面是对工程利润期望值过高，没有较全面地分析标书的条件会带来的后果；其二，没有具体分析市场行情，当时的房地产行业萎缩，许多楼房滞压，而A公司却贸然投标投资，最后搞得自己不堪重负。

因此，作为总经理，在面临决策抉择时，应该综合各方面因素，不要仅因为某一方面的有利因素而不顾及其它因素的影响和制约，尤其面对重大问题的决策，要沉着、客观、冷静地分析各种情况，不要因一时之利而冲动，也不要因眼前之便而自投罗网。企业家，一方面要在决策时果断，另一方面也要有“泰山崩于前而心不惊，黄河决于后而色不变”的心胸，做到稳健求实，动中求变，在权衡利弊中作出迅速决断，不能近利趋利。

七、领导与决策

[1]领导才能的涵义

领导才能究竟是什么？沃伦·G·本尼斯说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”从广义上说，这是对的。一个领导者确实能把理想变成现实，但必须加入另一个重要因素——其他人。一个领导者不但通过自己的努力，而且通过别人的努力实现理想。自以为自己是领导人，但没有追随者，不过是空想。

领导能力首先是一个人的个性和洞察力——他作为一个人的最核心的东西。正如领导才能研究专家费雷德·史密斯说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。”最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。他们愿意付出当领导人物的代价：为了能不断提高自己的水平，扩宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他们会作出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人敬仰的人。

有良好个人品质的可信赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领导人物。但单靠良好个人品质还不能成为领导人物。这些品质还必须与能积极与人沟通的能力结合起来。领导人物和别人建立良好人际关系，开始关怀别人，学会与别人交谈和调动别人的积极性。PMA、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力——是构成领导才能的基本要素。

在这寸土必争的商业战场上，一个称职的领导，就必须具备有弹性、勇毅不凡、胆大心细、掌握细节，及通晓敌我，掌握游戏规则的能力，一般来讲，领导人物必须有下列一些重要素质：

1.毫不动摇的勇气

它是根据本身和职业的知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信和勇气的领导者指挥，没有聪明的跟随者会长期被这样的领导指挥。

2.良好的自制性

不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为跟随者树立了榜样，他们会更聪明地进行仿效。可参照本书第五章。

3.强烈的正义感

没有公平的正义感，任何领导者都不可能指挥和获得下属的尊敬。

4.坚定的决心

犹豫不决的人显示，他不能肯定他自己，不能成功地领导他人。

5.具体的计划

成功的领导者必须计划好他的工作，并按计划进行工作。靠临时推测移动，没有现实具体计划，领导者就像一条没有舵的船，他的船迟早要触礁。

6.付出超出所得的习惯

领导者的不利后果之一是需要奉献，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。

7.迷人的个性

没有懒散粗心的人能成为成功的领导者。领导人物需要受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上各种因素档次不高的领导者。

8.掌握详情

成功的领导人需要掌握领导职位的详细情况。

9.同情与理解

成功的领导者必须同情他的下属。另外，他必须理解他们和懂得他们的困难。

10.有责任感

成功的领导者必须愿为下属的缺点和错误承担责任。如果他尽量推卸责任，他不会继续担任领导职务。如果他的下属犯了错误，这显示他不称职，领导者必须考虑失败的是他本人。

11.富有协作精神

成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去这样做。领导人物需要力量，力量需要合作。

12.果决是领导者特色

领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力。

13.要善于与员工沟通

所谓沟通是双方之间相互传递信息并获得理解的过程。领导每天发布命令和指令，建立集体意识并回收反馈信息，领导必须在员工、上司、其他领导之间、外围组织之间保持沟通关系。提高工作效率。

[2]风格不同的领导者

领导才能由领导人本身开始，由他的决心与理想开始。当领导人物评估人们现在的情况，然后一步一步地推动人们朝着他的理想的方向前进时，他的领导才能就陆续表现出来。美国前总统吉米·卡特的夫人罗莎琳·卡特说过：“领袖人物把人们带到他们想去的地方，伟大领袖能把人们带到他们不一定想去，但应该去的地方。”

所有的领导人物都能影响别人，但他们影响别人的方式不一样。这是由许多因素造成的：领导人的个性、他所领导的机构的性质、他的文化修养及传统、以及某件事情的性质和发生的时机。唯一正确的领导方法实际上是不存在的。领导的基本原则不变，但风格却是时常变化的。事实上，杰出领导人物常常根据对下属的观察而改变或调整其领导风格。下面是五种常见的领导风格：（一）居高临下的领导者

居高临下的领导者注意力全集中在完成任务上，他是靠发布命令来完成任务的。只要能完成任务，达到目标就行。至于下属的反应和感情，他通常是不管的。

长期采取居高临下领导方式的人，常常令人生畏。他们要求下属盲目服从；他们的交谈方式是单向的；他们常常要操纵一切，作风往往消极。好的一面是，他们想做的事情通常很快就能做成，而且是按他们的意思办；坏的一面是，他们的下属渐渐讨厌他们。在他们的领导之下，整个气氛令人提心吊胆，他的下属经常流失、换人。虽然，居高临下的领导作风不是好领导人应该经常采用的，更不能作为一贯的领导作风。但有时候这种作风挺有效。例如，在处理危机时，居高临下的作风是必须的。这就是军队中常采用这种作风的原因之一。士兵在战争中，必须随时立刻行动，不能问为什么，因为那是危机时刻。

领导经验不足的人以为领导就是下命令。他们以为不下死命令，就会导致无效果或打折扣，这根本不对。第二次世界大战时的将军，后来当上美国总统的德怀特·D·艾森豪威尔说：“领导别人不是靠打人家的头来实现的——那是攻击，不是领导。”最有效的领导风格是了解下属的感情和思想，运用与人沟通的熟练技巧。（二）与人商量的领导者

有些领导人不喜欢与人商量。他们觉得“商量”这个词意味着不能接受的妥协，意味着他们要放弃不想失去的东西。但是与人商量的领导风格并不是一种失败的风格，而是一种自己胜利又帮助别人胜利的风格。

成功的商量型领导者在领导别人时总是希望创造一种三方都赢的局面。他希望他的机构，他的下属和他本人都获益。如果他能判断他的机构需要什么，看清他的下属想得到什么，又能把自己的想法传达给下属，他就能做到使三方均获利。

下面是九条谈判原则，可使你通过商量来成功领导别人：

1.确认你的目标是三方都赢

如果一个领导者在谈判过程中总是制造输家和赢家，他是无法运用好自己的谈判风格的。使别人在谈判过程中利益受到损失的领导，会令别人讨厌他，不信任他。如果一个领导人以使别人得益而闻名，那别人会唯恐不及地紧跟他。如果必须确定哪一方先得益，善于商量的领导人会按下面的顺序办：组织第一，下属第二，最后是自己。

2.谈判一开始就充满信心

一项任务开始时，你抱什么态度，这比任何别的因素更能影响任务的结果。如果你深信能创造出三方都赢的局面，你大概就能做到，如果你不相信，很可能就做不到。

3.事前确定在什么情况下你要放弃谈判

没有任何一种谈判是要“不惜一切代价”进行的。只要你不认为你要放弃谈判，那么创造三方均赢的局面的可能性就会大大增加。

要防止谈判破裂，就要事先确定你在何种情况下才能终止谈判。

4.对事不对人

围绕人而不是事进行的谈判，要么会破裂，要么造成有人赢有人输的局面。千万别让人身攻击成为谈判的内容。

5.事前弄清对方想得到什么

因为你的目标要使人人获益，所以最好弄清每个人想要什么。谈判之前花点时间了解对方想得到什么，这样各方都会觉得容易谈，谈判进度也能快得多。谈判一开始，就让对方知道，所有问题都可以摊开在桌面上谈。如果一方面你努力使人人得益，另一方面新问题又不断地在谈判过程中被加进去，那末谈判是不可能顺利进行的。

6.提供多种可能的选择，然后才作决定

用商量的风格来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，也能表现出灵活性。如果你带着预定的日程走向谈判桌，不愿意探讨多种选择，那么谈判往往破裂，或产生输家。相反寻求多种选择的态度能增加灵活性和使每个人都成功的可能性。

7.不要以一对一的让步作交易

有些谈判者出于公平的考虑而以一对一的让步作交易。就是说，他们认为如果你在某点上作了让步，对方就应在另一点上作让步。如果全部争议点都是对等的，这也许会有用，问题是它们不是对等的。你所作的一个让步可能等于对方作出的八个让步。正因为这样，最好不要每次给一方记一分。相反，各人为了当“赢家”需要得到什么，就给他什么，他也应作出他能接受的让步。用这种方法来创造人人得益的局面。

8.认真考虑对方提出的荒谬条件

在谈判过程中不要对对方的荒谬条件不屑一顾。在看来绝对荒谬的东西中，有时你能找到巨大的机会。所谓荒谬的东西包括：（1）你从来没听说过的东西。（2）在常规之外的东西。（3）需要作出特殊努力的东西。（4）好得不可相信的东西；（5）引起一连串问题的东西。

在上述这些荒谬的东西中找寻有益的一面，你可能会发现，隐藏着的益处超过起初你所看到的坏处。

9.要有评估谈判结果的时限和具体方法

除非你明确了什么是成功，否则任何谈判都不能成功。确定你认为要在将来满足什么条件你才会认为你“赢了”，然后选择一个时间来作出这一评估。

与人商量的领导作风可以是十分有效的。如果对方是有创见有灵活性的人，那更有效。一心想着组织的成功的领导者使用这种领导方法最好。（三）具有耐心说服的领导作风的领导考

有时，领导者发现自己盼白什么东西对组织和对下属都是最有利的，但下属并不认同他的观点。耐心说服的领导风格这时就能大显身手。一个耐心说服人的领导者，能运用积极的语言来使别人产生与他相似的感觉。

说服别人不止是使他同意你的观点，光是这一点还不足以使人改变自己。说服的过程应该是很讲究策略的，而且动机和态度必须正确。以下是供你在说服别人时应用的六项指导原则；

1.热情是最基本的

只有自己深信不疑的人，才能说服别人。热情是内心信仰的外在表现。

2.信心是必不可少的

领导人的信心能使下属相信他的主意。即使主意很好，如果在表达时缺乏信心，也没有多大说服力。

3.明察秋毫最关键

如果你不了解人们的信仰和感情，你无法使他们接受你的观点，你必须知道从何处入手。

4.理由的作用很明显

你知道人们的背景之后，就要举出充分的理由使他们改变自己。（对各种能吸引别人的兴趣的方法）

5.讲道德很重要

阿里士多德在谈到说服别人时提到三个要素：逻辑，这诉诸人的理智；同情，这诉诸人的感情；道德，这涉及到可信赖性。领导者试图说服别人时，一定要有可信赖性。有无可信赖性是以理服人的领导者和操纵别人的机会主义者之间的重要区别。

6.爱心是最能打动人的

你希望说服别人，就必须把他的最大利益放在心上，必须使他们明白你是这样做的。正如我多次说过的，人们在知道你如何关心他们之后，才在乎你了解他们多少。

领导人要有说服力，最关键的是要有理想，能与人沟通，能调动别人的积极性。如果你有一个对组织、对别人都有利的好理想，能使别人明白你的这个理想，又能动员别人为此行动起来，你就能成功。（四）以身作则的领导者

榜样能给人巨大的影响，每个家长都明白这个道理。有哪个父母没吃惊地听过他们经常说的话从他们学龄前的子女口中说出来？子女再长大一点，我们在一个短时期内还可以说服他们“照我的话，而不是按照我的做法去做”。但子女长到10岁以后，他们开始按父母的行为去做，而不管父母怎么说。

即使成年人也会深受别人榜样的影响。有人做了一件我们赞许的好事而且我们明白他做这件事的原因和方法，我们自然就想学他的样去做。积极的榜样能促成积极的行动。

美国前副总统休伯特·H·汉弗莱说：“我们不应该一个人前进，而要吸引别人跟我们一起前进，这个试验人人都必须做。”他看出来，以身作则可以成为领导者的一股强大的力量；与你并肩前进的人总是比跟在你后面走的人更努力，也走得更远。（五）下放权力的领导者

领导水平的最高境界是下放权力。下放权力的领导跟下属建立起良好关系，把自己的理想传达给下属，把下属动员起来，让他们深信这个理想是可以实现的，再教给他们实现这个理想的方法。在争取成功的过程中他和他的下属建立起伙伴关系。

古代战争英雄和贤人匹塔卡斯说：“衡量一个人有多伟大，就看他拿手中的权力做什么。”平庸的领导者把保住自己的权力作为第一大事。他们恋栈权力是因为他们把权力看作是不易补充的有限资源。其结果是，这些人把权力囤积起来，不愿意放弃权力所带来的特权。

相反，下放权力的领导者获得权力之后，就将权力分派给他的下属。他训练下属，使他们懂得怎样运用权力和肩负责任，然后就授权他们干。于是他周围的人就能分享他的成功。

下放权力的领导者有以下六个特点，正是这六个特点使他们能成为领袖。

1.有超越个人能力的远大理想

只有很小理想的领导者，无需雇佣别人，也无需下放权力。理想越远大，就越需要其他人帮助才能实现。最伟大的领导人的理想是远远超过他们自己单干的能力的。

2.信任别人

下放权力，但又不信任人的领导者我从来没见过。他们都真诚地喜欢人，想帮助他们，又想得到他们帮助。只有当你相信别人能帮助你时，他们才真的能帮助你。

3.有良好的自我形象

下放权力的领导者之所以能与别人分享他们手中的权力，原因之一是他们有良好的自我形象。他们知道自己的优点和缺点，喜欢自己。他们从不害怕下放权力之后会被下属超越，虽然这很可能发生。

4.能发掘人的潜能

一个下放权力的领导者，心中常常怀着帮助别人成长发展的愿望。他的目的是帮助别人发掘他们的潜能，直到这些人自己也成了杰出领导者为止。拉尔夫·内达说：“我从一开始就认为，领导的作用是培养出更多的领导者，而不是追随者。”开发别人潜能的领导者正是这样做的。他们把时间、金钱和精力给了那些致力于提高自己的人。决策，就是按照一定的科学程序，运用现代科学方法和先进技术进行决策。这里所讲的艺术决策，-就是指充分发挥主观能动性的和创造性的决策。决策有广义、中义和狭义之分：广义地说，决策是一个过程，包括作出最后抉择前后必须进行的一切活动。其中包括搜集信息进行预测，在正确预测的基础上的确定目标、拟定方案，对多种方案进行选择、拍板，最后根据拍板确定的方案进行规划，以及对方案进行追踪反馈等。它既是一种社会实践活动，又是对客观规律及相应条件有所认识，并在掌握其前提下与主观意志参与下所进行的一种认识活动。中义的决策是指确定目标、拟定方案和对多种方案进行抉择。狭义的决策是指在几种方案中作出抉择，即“拍板定案”。本篇标题中所讲的“决策”是指广义的决策，而本章所要讨论的决策则是中义的决策。

[3]决策是领导的核心

所谓决策，是指对若干准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。现代决策以科学决策为主，同时包括着艺术决策。科学决策具有以下几个方面的特征：（1）它围绕着一定的目标或任务展开，是为实现一定的远大目标或任务而进行的；（2）决策方案必须是能够付诸实施的，不能实施的决策方案是无用的，不准备实施的决策方案也是多余的；（3）决策必须是在确定的条件下，寻求优化的目标和达到目标的最优途径。不追求优化，决策就失去了意义；（4）决策必须是若干个有价值的方案和选择。如果只有一个方案就无从选择，也就无所谓决策。

美国著名管理学家诺贝尔经济学奖的获得者西蒙认为：管理就是决策。这就把决策的地位提到了前所未有的高度。从领导科学的角度看，决策是领导工作的核心，在、现代社会中，领导者的首要职能就是决策。决策之所以在领导工作中占据着如此重要的地位，主要有以下原因：

1.在现代社会化大生产条件下，社会活动越来越复杂。社会的经济、政治、文化各种要素相互作用，社会各个部门的活动相互制约、相互影响，并且，社会活动越来越多变。科学技术的进步、市场的变化、新问题层出不穷地出现，这一切都需要领导者审时度势、统观全局，于千头万绪中抓住主要矛盾，权衡利弊，及时作出有效可行的决策。因此，现代的社会化大生产把决策的地位推到了前所未有的高度。

2.在领导工作中，决策与领导者的其他职能相比处于首要的、核心的地位。领导者的其他职能主要是：建立组织机构，选用人才，激励群众的积极性，日常指挥与管理，对外交往等等。与这些职能相比，决策是最重要的、第一位的。因为决策是确定领导者的奋斗目标的工作，它规定着领导者的努力方向。如果没有目标和努力方向，那末，其他一切工作就无从谈起。如果决策失误，即在目标的错误与方向错误的情况下，其他工作做得越好，问题就越大，损失就越严重。

决策是领导工作的核心，这一点越来越成为各级领导者的共识。

决策在领导工作中的核心地位，就要求着各级领导者对决策工作必须十分重视和谨慎，决不能马虎从事。

现代决策，必须讲究科学，即进行科学决策。所谓科学决策就是指按照一定的科学程序，运用现代科学技术和方法进行决策。现代科学决策已成为一门科学，它是研究如何运用现代科学技术和方法来进行决策。运用于决策的现代科学技术和方法主要有：系统论、控制论、信息论、运筹学、概率论、规划论、电子技术、计算机技术等。

然而，在讲求科学技术的同时，决策还要讲究艺术。这是因为，现代社会生活是极其复杂的，不仅社会划分为经济、政治、文化等众多的系统，而这些系统之间又是相互制约、相互作用的，每一个系统内部，又有无数的子系统，每一个子系统又包含着许许多多的社会因素。这些子系统之间、社会因素之间又是相互作用、相互制约和相互影响的，从而使社会生活呈现出错综复杂的局面。社会生活的极其复杂性，就决定着领导者的决策不能仅仅依靠技术的、程序模型的方法。还需要讲求艺术；即需要依靠在科学素质的基础上灵活运用个人经验和综合能力，特别是创造力来进行决策活动。所谓决策艺术，就是指决策者个人在决策过程中所运用的高超的工作技巧，即科学地、高度灵活地、创造性地作出最优决策的技巧。

在领导艺术体系中，决策艺术处于核心地位。这是由决策在领导工作中的核心地位所决定的；既然决策工作规定着其他领导工作的方向，那末，决策艺术与其他领导艺术相比也就显得十分突出和重要。这一点无须再作过多地说明。

决策艺术需要洞察力和创造力，决策的本质就是创造。因为决策是面向未来，即根据现在决策未来和在预测未来的基础上决策现在。为了决策的成功、为了把握未来，就必须具有洞察力和进行创造性思维的能力，没有洞察力和创造力，就很难完成对重大问题的风险决策和非程序的决策。

决策艺术需要灵活性。复杂的社会生活中，存在着许多不确定的因素，因此，决策者就必须要具有敏锐的目光、聪慧的大脑，机动灵活，随机决策。

决策艺术还需要借助于个人经验、乃至直觉。个人经验和直觉虽然具有很大的片面性，但是，经验都来自于亲身实践，直觉有很大的真实性和实际操作性，借助于经验，决策时能够更好地发挥出主观能动性，从而更具有艺术成份。

[4]领导者的必备

作为“老板”，为了能正确决策，必须具有如下素质：

1.要有较多的科学知识

特别是要有丰富的本行业的专业知识和工作经验，并且要从感性认识提高到理性认识；要了解数学、信息论、控制论、系统论等基本知识；要熟悉党和国家的方针、政策，了解经济的发，展趋势。

2.要有敏锐的目光和创新精神

决策者要目光敏锐，有辨别分析的能力，能一针见血地看出问题的症结和本质；同时，思路要开阔，有创新精神。如果不善于发现问题或者安于现状，就不能在竞争中前进，不能始终站在形势发展的前列。

3.要有高度民主作风

在决策之前，要认真听取各方面的意见，要善于团结与自己意见不同的人，善于从众说纷坛中找到自己所需要的内容，获得符合客观规律的认识，将各种方案的优点综合成一种方案。切忌自己先有结论然后去搜集与自己意见相同的意见来论证自己的结论。

4.要有决断魄力的组织能力

决策是为了解决问题。各种方案通过民主讨论之后，“老板”要果断地加以集中作出决定，随即组织力量加以实施。在决断时，要正确对待“折衷”问题。正确的折衷是在确定应该怎么办的基础上作适当的让步；不正确的折衷是过多地考虑如何能使别人接受，不惜抛弃正当的方案。决断也有个抓紧时间的问题，不能坐失时机，应该当机立断。作出决策之后，就要付诸实施，组织全体人员认真执行。但在控制执行情况，分析反馈信息之后，如发现有些问题确实决策失误时，也要勇于承担过失，果断地加以修正。

[5]科学决策

科学决策，须要遵循以下9个原则：

1.选准原则

在决策前，要善于发现问题，分析问题，找出症结所在，准确地确定决策课题。课题不准确，决策必无效。

2.目标明确原则

3.信息准确原则

现代决策涉及各方面的因素，需要取得比较广泛的准确的信息。如果信息是“一鳞半爪”、“道听途说”，决策的依据就不可靠。必须亲自深入实际作调查，取得准确而全面的信息。

4.政策原则

·

进行决策，一定要考虑政策原则。只有认真地分析政策，决策才不致于同政策、法律相抵触。

5、创新原则

要完成一项任务可以采取不同的方法。决策者应该对新鲜事物敏感，思路开阔，敢于创新，敢于用科学、可靠而又经济合理的创新方案，使决策推陈出新。

6.可行的原则

决策方案必须切实可行，否则即使是美妙的方案，也是一句空话。决策方案是否可行，就要对其有利因素和不利因素，主观条件和客观条件做周密而细致的分析。

7.系统的原则

决策时必须有全局观点，局部要服从全局，各项决策方案也必须互相配套，服从你的目标。

8.比较的原则

必须多听各方面的意见；从不同的意见中，对不同的方案进行比较，然后作出选择。这样，决策的效率就高，决策失误的机会就少。

9.集体决策的原则

和朋友共同商量、和自己的合作伙伴一起决策，这不仅可以防止个人决策的片面性，而且可以调动各方面的积极性。在决策中组织各方面的力量，发挥大家的智慧，然后把正确的集中起来，这是一门很深的艺术。

决策应按决策程序进行：

1.确定决策目标

目标是指预期要求达到的目的。有了目标这个尺度，才能制定各种达到这个目标的方案。目标不同，决策的方案就应有所不同。

目标有“必须达到”和“希望达到”两个要求。

2.收集信息和预测

制定决策方案必须了解决策事件的未来发展和趋势，这就需要收集与决策有关的内部信息和外部信息，进行分析和预测。预测的结果可以作为决策的依据。不收集信息，不对市场进行预测，凭主观想当然进行决策，后果难以想象。

3.拟订方案

根据调查研究的结果，围绕着确定的目标来拟订各种方案。方案可以有许多个，包括相互矛盾的方案，以便进行比较，有比较才能有鉴别。

4.选定方案

选定方案，首先要对各个方案进行科学的评价，然后择取其一，或者综合成一。选择时要有全局观点，从整体出发权衡利弊；要考虑方案的可行性如何，不能只讲需要不讲可能，要合理地择优，以适应某些不可控因素的变化。

5.执行与控制

决策过程不能只到“拍板”为止，还必须对决策的执行情况实行控制。因为通过决策，很可能暴露出事先考虑不周的问题，或者遇到客观条件发生变化的情况，需要进行“追踪决策”，或对原方案进行修正，以避免大的失误。

[6]决策前的问题

决定决策效能的是目标和效率，就是说，确定目标是决策的基本问题，而确定问题又是决定目标的基本前提。不了解问题所在，目，标便无法确定；抓住了问题，目标便有了确定的基础。如何确定问题，应注意这样几个方面：

1.选择决策方向十分重要

方向是个战略问题。做任何事情都要抓住根本，从长远的观点分析现实，从战略的高度把握方向。比如企业，要进行具体产品的具体决策，就要在把握社会、行业、自身情况的基础上，分析此项产品是面向国外还是国内、沿海还是内地、城市还是农村，是主导产品还是配套产品，是单独生产还是联合生产，运用的是支柱产品战略还是多品种战略等等。方向正确，就可避免事倍功半、南辕北辙这样的事情。

2.调查研究是个基础性的工作“调查就象十月怀胎，解决问题就象一朝分娩。”整个决策过程调查是最花时间的，应该花90%的时间去做调查。这是我们党的宝贵的历史经验。

3.到群众中去

除了了解情况，还要在群众中找主意、找办法。实践出真知，千万不要忽视处在实践中的群众的智慧。

4.重大决策让有关部门参与

日本一些公司与外国谈判重要事项时，先派一些职能部门代表去谈，然后再派另一些职能部门的代表接下去谈，都是谈而不定，等到职能部门谈得差不多了，公司才与外商最后敲定。这样做的好处是：一、先确定问题状况，而不要急于决策，利于准确把握决策的大方向；二、有关部门了解具体情况，也容易把握决策的具体事项；三、决策敲定快，落实也快。

5.注意征询意见

任何人都有思维定势、认识局限性和感情倾向性的问题。征询意见是避免错误的前提条件。必要时应请专家或智囊团咨询。

[7]选择决策方案

美国前国防部长麦克纳马拉说过：“在没有选择余地的情况下绝不要作出重要的抉择。”在做出任何大的决策之前都要准备几个方案，应该明白，只有一个方案的决策决不是最好的决策，而且具有很大的风险性。如何选择决策方案，有这样几个问题比较重要。

1.经验是极为重要的，决策考应该是经验丰富的人

应该说，理论主要解决方向问题，经验主要解决具体问题；理论是单纯的，经验是丰富的。对于具体问题的决策，没有理论是不行的，然而没有经验更无从谈起。一些缺乏实际经验的人总是轻看经验，可走起路来却常常摔跟头。

2.专家是重要的，但他们只能帮助决策

所谓专家，即是有专门学问的人。他们致力于某一方面的研究，往往从某一特定角度分析问题；分析可能是深刻的，却也可能出现片面性。因为现实是多角度的，要较理论复杂得多，有些听起来很有道理的意见做起来却行不通。

3.要有反面意见

有人回忆说：我国“一·五”的立项是非常慎重的，反反复复动员不同意见，实不没有不同意见，主持人自己提。还不行就休会回去想。事物是对立统一体，有了对立面，才能健康发展。反面意见会给人一种新的角度，会给人提供触发灵感的钥匙。

4.把握住方案的关键部分

决策方案是就某一事物而做的，而任何事物都有它的主要矛盾和主要矛盾方面，这主要矛盾和主要矛盾方面决定着事物的方向和性质，是事物发展的关键和主要力量。我们选择决策方案，就要找到并分析主要矛盾和主要矛盾方面的状况。通过分析看看决策在进展过程中会遇到什么问题，关键是找到限制因素。是可以克服的，是不可克服的，还是有风险的。以此决定方案的取舍。

5.满意即可

这是美国著名管理学家西蒙的观点，他认为以百分之百的信息作为决策依据是不可能的。事物是发展变化的，在你收集了80%的信息以后，到了再想收集剩余的20%的信息时，情况又变了。因此在做出判断时，不可能做到百分之百的准确。日本的松下幸之助说过：“只要有60%的可能，就得放手一搏。”曾有一位将领也说过：“只要有六成把握即决心打。”可见，选择方案满意就可以了。

6.全面、比较、反复

这是陈云同志对历史经验的总结。他几次讲到这个问题，认为处理问题不仅要看到正面，还要看到反面，要多和别人交换意见，防止片面性；认为研究问题、制定政策、决定计划，要拿各种方案进行比较，要前后比较，还要左右比较；认为做了比较之后，不要马上决定问题，还要反复考虑，摆一摆、看一看、听一听。陈云同志关于“全面、比较、反复”的思想，对于我们选择大的决策方案是十分重要的。

7.应该准备应变方案

在社会各个方面都在急速变化的今天，尤其在经济领域，大的决策不准备应变方案是危险的。

八、作部属的楷模

[1]首先是管好自己

随着改革开放的进一步深化，市场经济大潮汹涌澎湃，总经理阶层的蜕起给我们生活的这个社会带来了不可低估的变化。这种变化体现为一种冲击波，几乎主导着社会的经济活动，影响着各行各业的兴衰，牵动着市场经济的起伏，推动着人类文明的进步……在竞争中立于不败之地的优秀总经理不乏其人，他们独到的管理模式和科学的管理方法，如火纯青，堪称商界典范。

中国的总经理千千万万，竞争和市场经济的活动给这些作为企业首脑的总经理们提出了一个又一个新的课题。总经理是企业经营最高管理者，在经济活动中处于举足轻重的地位，对企业的兴衰起着决定性的作用，如何正确领导、科学管理好企业就成了总经理们必须考虑的头等大事。

个人素质，是总经理提高管理水平极关键的一环。不断提高总经理的个人素质、有效提高总经理的管理能力是现代企业发展过程中亟待解决的重要问题。

一、升华人生，磨练管理能力

1.全面提高总经理的管理素质

素质是个复杂的问题，没有一个明确的衡量尺度。总经理的管理素质，受职能分工、企业性质、公司层次、组织规模、员工素质等状况制约。从职能分工上来看，总经理的管理素质要求他作为企业合脑必须具有策划、决策能力及协调、沟通能力；从公司层次上看，总公司总经理的主要管理素质突出表现为“见识”；而分公司总经理的管理素质则集“协调”、“技术”与“操作”为一体；从组织规模上看，总经理的管理素质又必须具有相当高的管理艺术和经验积累。

总经理的管理素质，全面体现着这一重要职务所应包括的各个重要部分，最具代表性的就是：馅、识、才、学、体五个部分。一个成功的总经理，在经营管理企业的活动中，这些素质都得到了明显的体现。

体是总经理的素质基础，是根基。学是总经理的知识基础，无论是理论知识还是实践知识，德、识、才都是在它的基础上派生的。才，即总经理的管理才能，是作为企业首脑立足于企业、贡献于企业的基本条件。识，即见识，是辨别、洞察、预见事物的能力，它左右人的方向选择，也决定人看问题的深度，是任何一级总经理都应该具有的重要素质。在其它素质条件基本具备的情况下，识可以决定人的成绩，以至贡献大小。德，即品德，它对其它素质起支配作用，居于统帅地位。德给总经理的发展提供动力，确定方位，输送养分，是总经理素质的灵魂所在。作为总经理，只有具备较高的德识素质，才能驾驮企业之船在市场经济的浪潮中搏击。没有德、识的人自然是不能委以总经理重任的，也是不可能领导好一个企业的。

美国的托马斯·彼得斯说：“一位有能力的总经理必须在他的活动领域的两级都是能手：一级是处于最高抽象层次的管理思想，另一级则是处于具体的最普通的管理行动。”这就告诉我们，总经理即要有抽象思维的素质，又要有实施这些思想的能力和水平，这是管理艺术家和实干家的综合。

自然，所谓实施实际上是一种调解企业内部人与人相互关系的行为，尤其是实施管理，主要包括工作分配和人际协调这两个方面的素质和能力。由此看来，做为一位高明的企业管理者应具备的素质也较为独特，为什么有的人能当总经理而有的人只能作总经理部属？内在原因就在于此。

从总经理素质培养的途径和目标的要求这个角度讲，英国管理学家罗杰·福尔克提出了一个素质“完整性”的概念。他指出“完整性是一个总经理最高贵的品质”。他还引用孟子“万物皆备于我”的论调，孟子的话“实际也就是讲的一种完整性，是总经理修养的一种极高境界。”一位企业管理问题研究专家由此主张总经理应具有完整性的管理素质。这位专家指出：“完整性是全面发展的人的素质特征……素质不是某些要素拚凑起来的东西，而是一个完整性的结构。也就是说.人的各种素质要素，往往是综合地发挥作用的。”

显而易见，一位总经理可以不是通才，他的素质可以不具备完善性，但一定要具备完整性。换言之，他应具有把自己的有限知识与无限的领域联系起采的能力；可以只有较小的活动天地，但他却具有把自己有限的活动范围向无限的环境渗透的能力。这种能力就是要求总经理管理素质的“完整性”。

中央电视台的“东方之子”是一个收视率很高的栏目，通过这个栏目我们可以发现，那些驰骋商场的总经理，他们对人生的体悟、事物的把握，虽然表达不一，但其真髓却有异曲同工之妙，极为深刻，极具完整的管理素质。从他们的素质结构、渗透能力、管理经验中不难发现，他们的管理素质已达到了一种高层次的境界。这就是他们获取成功的关键。

因此，总经理的管理素质是决定总经理本人和总经理所管辖企业成败的关键。一个成功的总经理，总是不断地提高自己的管理素质，从职务素质的要求上，从个人整体素质结构的要求上，从自身状况的要求上，从素质修养的途径和目标的要求上潜心寻找自己的不足。时下盛赞“儒商”，崇尚“商儒”，也就是人们在呼唤具有高深管理素质的总经理；摆正总经理素质方向，做新时代的“商儒”，便是人生的飞跃。

从那些商战的赢家身上，我们不难发现，在行行色色的总经理当中，一些出类拔萃的人不仅在经济上善于经营，在管理上善于管理，而且本人就是知识分子——有相当高的文化水平和相当丰富的科学知识。这些科学文化知识，一经市场经济的磨练，即转化成了经营管理艺术，成就了他们。这些总经理在从商之前所掌握的知识，使他们在管理企业的活动中，大大尝到了甜头。

总之，现代总经理的管理素质要求总经理必须具备如下的特点：

在经营管理实践上，不再像过去那样偏重于发挥个人才能，而是更加重视总经理负责下的整体配合，强调高层管理班子的整体作用。

在管理方式上，由封闭型转向开放型，冲出本公司本企业的“一亩三分地”，重视高新技术和现代信息的作用，向外部世界吸收智慧和营养。

在行为方式上，由守摊型转向开拓型，由保守型转向竞争型，树立“无功即过”的观念，力争创新，开拓为本，打开新局面。

在思维方式上，由平面型跨入立体型。

在知识结构上，“样样都懂，样样稀松：的知识结构应为”一专多能几专多能的知识结构所取代，由专才向通才过渡。

市场经济要求现代总经理的管理素质必须跟上时代的节奏，总经理的管理素质也无不体现着时代性。摆正总经理的素质方位，寻找自身的差距，完善自己的经营管理能力，是作为总经理首先必须解决的内在的本质的关键问题。

2.总经理作风的养成

法国军事家拿破仑的一段话，生动形象地再现了拿破仑作为一名军事指挥家的工作作风，对现代总经理的工作作风养成也应具有相当的启发性。他说：“当我思考的时候，我绞尽了脑汁，呕心沥血，那种痛苦就像女人第一次生孩子那样。”思考时的专注与认真，溢于言表。这就是拿破仑认真的工作作风。

总经理作风的养成，体现在总经理的管理工作上就是注重工作。如何管理企业，从上到下，措施、办法、规定一个接一个，事实上许多事情像一股清烟，越飞越散，直到无影无踪。一个总经理如果没有楔而不舍、破釜沉舟的认真精神，要管理好一个企业、一家公司是谈何容易？这叫人想起某罐头总厂那位带枪的厂长，想起青岛双星集团公司曾有过使百分之六十的干，部降职、使工人成分占干部队伍百分之七十的经历。

真正地认识到总经理在管理工作中的认真作风，不是轻而易举的事，培养总经理在经营管理活动中的认真作风，就更加重要。

既然总经理的工作作风直接影响着企业的管理，那么，如何培养总经理的工作作风？

第一、作为总经理，要有干大事的意识。

中国的总经理千千万万，能得到这个“宝座”，大多数靠的是实干，是能力。不同性质的总经理，体现着不同的意识观念。一是在位、在岗就要干事，干几件看得见、摸得着的大事；二是在位、在岗只图“兵来将挡，水来土地”，像那么回事。三是在位、在岗仅仅满足于指示、批示、开会、布置、说话。这三种截然不同的意识，体现了创业、守摊和只说不干的三类状况。

既然身为总经理，就要干得像样。换言之，就是要有干事的意识。想着干事，才可能有干事的意识，才可能干成事情。

所谓干事的意识，就是要有强烈的事业心、责任感。1988年北京市换届选举，候选人向人大代表发表讲话时，张百发副市长只几句话便博得了代表们的热烈掌声，他说：“代表们，亚运会的工程摆在我面前，你们投我一票吧，让我把这件事干完。”这些掌声看似来得容易，但这却不是几句话就能换来的，而是因为大家了解他是个干事的人，一个认真干事的人。

第二、作为总经理，要有脚踏实地的工作作风。

松下幸之助在阐述总经理对企业的管理方法时，形象而又生动地说：“与兔子赛跑，往往上气不接下气。快步走并不是最佳的方式，最好是用普通的方法，如乌龟一般，一步一步，脚踏实地。”

真是英雄所见略同，美国著名企业家玛丽·凯讲过一件事。有一次著名效率专家艾维·李拜访伯利恒钢铁公司总经理查尔斯·施瓦布。他说：“假如我同你手下的每个总经理谈几分钟，就能提高你的雇员的效率，增加你的销售额，你愿意雇用我那样做吗？”在得到施瓦布的同意之后，艾维·李开始分别同该公司总经理谈话。他要求每个总经理保证按照他的办法去做。结果90天后，公司的效率大大提高，销售额大幅度上升。艾维·李教给他们的是办事要善始善终、脚踏实地。

玛丽·凯从中得到了一个千古不变的真理；始终如一不只是带来效益，而且，只要是总经理在于，人们就会学着你的样子干起来，不干的人就没有市场了。

第三、舍得一身寡，万事“敢”字挡。“天降大任于斯人”，坐上总经理的宝座，是时代给予的机遇。抓住机遇，敢字当头，大胆地干，方显总经理的魅力。强调总经理工作中的“敢”，并不是倡导“鲁莽”，不认真或者不加思索地胡干。胆大心细，依然是现代总经理管理艺术之精华。

最后，舍得吃苦，不怕流汗，则是现代总经理在管理过程中不可多得的态度。

现在有一种误解，似乎做了总经理，就可以享受在前。确有少数担任总经理的人穿着考究，吃的是山珍海味，坐的是豪华小车，用的是寻常百姓家不敢问津的高档“家伙”，俨然高层贵族。

倡俭祟实，不只是一个经济问题，也是一个社会价值取向问题。戒侈以俭，又是总经理人格魅力的体现。松下公司是世界上经营管理较好的企业，但公司总经理的工作餐则相当简单，一顿饭只须半个小时，这样既密切了上下级关系，又提高了工作效率，值得中国总经理们学习。

总经理一旦有了以上的工作态度，就会不断地在经营管理的实践中改变工作作风，增强工作能力，不断地总结管理经验，并不断把这些经验转化为企业的效益。

3.完善自己，超越他人

在强化竞争机制的现实中，不断地完善自己，是管理自己、战胜自己、超越他人的最好途径。作为新时代的总经理，有意识地发现自己在经营管理实践中的不足，努力弥补这些差距，扬长避短，这是一种聪明的做法。强化自.己、完善自己，便是总经理管理好自己的较高目标。总经理不同于一般工作人员，总经理有总经理的起点，总总经理有总经理的要求，市场经济体制给社会的发展提出了强化竞争的要求，同样，多极竞争的机制也给现代总经理们提出了强化自身的要求。（1）用理想来导航人生。

辩证唯物主义的原理告诉我们：人的一切创造都来源于主观能动性，总经理只有预见未来；把握未来，才能有所进取，有所开拓，从而管理好一个生机勃勃的企业。

胸怀理想，搏击现实，才有事业的转化，飞跃的勇气。具有沉迷于理想的那样一种“痴醉”，是当代总经理的突出特点。统帅企业、把握未来靠的就是理想。在某种意义上，总经理的理想与抱负决定了企业的未来。“不想当将军的士兵，不是好士兵”；没有理想的总经理，只能乘一叶没有生命力的小舟随波逐流，直到淹没在商海的浪潮之中。再简单不过的道理：“做一天和尚都想撞一天金钟”，和尚希望所撞的钟是“金钟”，现代的总经理该具有多么宏大的理想才能与市场经济的发展匹配？市场竞争是无情的，没有理想的总经理只能被无情的竞争所淘汰。

大凡有所成就的总经理，没有一个是没有理想的。有了理想，才能确定方向，才能找到自己与事业的结合点，才能创造与发挥，尽显总经理的匠心独运！

人们常说“精神变物质”，就是这个道理。尼桑公司在成名之前，其总经理就大胆地提出；要让尼桑车登上世界赛车的前列。尼桑公司的全体职员齐心协力，拿出了“拼命三郎”.的劲头，终于把尼桑公司推向了世界。“好梦成真”的故事在中国也不少；湖北幸福集团公司的总经理周作亮，拖着残疾双腿，把幸福集团建成湖北乃至全国大型骨干企业，是理想战胜了残疾，战胜了自我，战胜了市场上的竞争对手。

总经理的人生，是商海搏击的写真集，而理想是这本写真集中最耀眼的闪光之处。（2）突破自我与超越现实

创造是人生的最大乐趣。市场经济给总经理们提供了充分发挥个人创造力的舞台，它把总经理博击商海的经营实践浓缩为一个创造的过程。因此，惰性便是天敌。对总总经理而言，陷在某种定势之中不能自拔的惰性，便很容易扼杀自己、拖垮企业。无论何时，总经理都要力戒这种惰性的滋生与漫延。但事实上，惰性人人都有，而突破惰性的本领并非人人具有。如果没有这种突破，总经理就无法带领他的企业去做创造性的工作。

因此，总经理要有所作为，就必须突破自己，敢于认识、否定自己的思维、行为定势，才能解脱束缚，挖掘出自身的潜力。从总经理管理自身行为上来看，着眼点是克服自己的弱点与不足，着手处却是自己的优势和长处，扬长以求突破。而总经理的起点高；行为定势突破起来又是相当难的。这再一次说明了总经理并非想做就做得了的。

超越时空，就足以超越现实。总经理要有这样的能力，超越于现实之上看现实，透过现象，抓住本质。把现实的活动割裂开来，放在历史之中看，放在未来之中看，横向比较与纵向对照，在不断实践中找到最好的办法。

突破自己能够时时纠正工作之中的错误，超越现实可以派生管理自己、管理企业的艺术。自觉或者不自觉地，总经理的管理水平就会有所提高。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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