回归营销基本层面(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈春花

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

回归营销基本层面试读：

最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。

自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。

在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。

最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。

如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。

管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。

无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。

管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。

选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。

做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。

中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。

儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。

孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此，孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。

但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。

孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却没有意义和价值。

因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎样理解的问题。

道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是好的，但必须从扎实的规范做起。

佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。

因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而废弃了戒律，从而导致了一些弊病。

正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊端，并能提出解决的办法。

在治世方面，儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路，而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命，而比使命更重要的是行动。

西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。

感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。

感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。

在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。陈春花2016年8月9日于北京自序在雨中，自伞自度

我总是会不断地想到一段禅。

雨下个不停，一个人躲在屋檐下，一位禅师撑伞走过。“禅师！普度一下众生，带我一程吧！”屋檐下的人急喊。“我在雨中，你在檐下，檐下无雨，你不需要我度。”禅师高声回答，连脚步也没有放慢。“现在禅师该度我了吧！”这个人立即站到雨中。“你在雨中，我也在雨中。雨没有淋到我，是因为我有伞。你需要的是伞来度你，不是我度，请自找伞吧！”禅师说完，继续走他的路。

常常会有人问：中国企业如何面对市场？中国企业如何面对竞争？常常有人试图运用成熟的营销理论来指导企业的营销实践，也有人试图通过学习成功的跨国企业的个案，来为自己的企业找到可以运用的经验。正如这段禅，企业需要的是自己面对市场的思考，自己面对市场去选择和行动；正如禅师所言，我们需要的是“伞”，不是现成的理论，也不是别人的经验。自伞自度，自性自度，只有备好伞，我们才可以在雨中自度。

2005年以来，我一直被一种情绪影响，也曾经列出这些影响我情绪的因素，我发现那是我对中国企业发展所感受到的不安。我回到德鲁克先生对中国管理者的忠告上去找寻这些不安产生的根源，德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样，这是我不安的真正来源，因为我们没有准备好可以自度的伞。

一年前，有人问我做教授和做总裁有什么区别，我回答说：“做教授要有更多的使命感，做总裁要有更多的责任感。”使命感来源于我们必须以自己的专业知识，理性、客观地理解所面对的环境，并能够不断地用自己的专业知识把对这个变化的环境思考的内容转化为人们所能理解的知识，当我们做这些努力的时候，我们需要有旁观者的清醒，需要有高度的专业精神，需要有对环境和人的深切的热爱；责任感来源于我们必须以自己的能力，专注、有效地理解每个成员，并能够不断地用自己的能力发挥每个人的长处，使得所有相关人员的绩效得以发挥。当我们做这些努力的时候，我们需要有管理者的效率，需要有高度的职业精神，需要有对组织效率和人的长处的敏感。正是研究者的使命感，使我们在混沌的商业世界里有着清醒的判断；正是管理者的责任感，使我们在变化的组织环境里有着绩效的发挥。

正是基于这样的理解，我一直有一种冲动：要以观察者的身份，专业、理性、客观地理解和思考中国市场。

这是来自一种鸿蒙的责任和道义，来自内心的冲动。

本书是我10年计划的一部分。10年前我决定研究中国企业的问题，到了2004年，这个计划的第一本书围绕着中国企业成长的道路出发，总结出中国领先企业的成长之道，我确定为《领先之道》。到了2005年，这个计划的第二本书围绕着对中国管理的思考出发，解析中国企业在组织与管理问题上的困惑和概念的混淆，我确定为《中国管理问题10大解析》。这个计划的第三本书从对中国市场的观察与思考出发，站在一个观察者的角度来思考、理解和探索中国市场中的种种表象，我确定为《回归营销基本层面》。

中国企业所面临的挑战不是今天才出现的，在大多数情况下，我们所接受的管理训练和所积累的管理经验与所面对的市场事实格格不入，甚至截然不同。我们生活在一个巨变的时代，在这个时期发生的变化比以往任何一个时期都来得猛烈、来得彻底。许多人感到失望和不知所措，我在写作本书的时候也有同感。这是因为在许多情况下（如中国企业的品牌之路所面对的挑战、对营销战略的基本思考、竞争基础的彻底改变），当我们面对新的现实以及要求的时候，我们曾经行之有效的经验和方法不再有效，营销以及营销人员的观念需要更新。

本书是关于中国市场思考的书，对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服务、营销思想等问题进行了探讨。营销需要回归基本层面，战略需要务本；渠道优于品牌，品牌是能力而非梦想；竞争的基础是价值链，而价值链需要共享；业务员时代终结意味着营销团队时代开始；服务必须增值，因为免费服务会吓跑你的顾客。虽然这些都是市场最基本的概念，但是我们需要清醒地知道：当不确定性成为常态的时候，做好基本层面才可以面对变化。这些思考很多散见于我的其他著作中，之所以再一次强调，是我觉得需要不断地强化，才能够做好基本层面。

我常常在想，作为一个管理领域的研究人员，必须承担的责任到底是什么，行为的基本准则是什么？如果一个研究学者不能够不断地根植于实际当中，不能够理解世事的变化，不能够理解环境的变迁，不能够让内在的知识和外部的条件互动，那么这样的知识和理论又有什么价值呢？

事实上，任何一个企业的课题都会在当时的环境中留下一些集中体现其精髓的痕迹，留下一些无法在文字中体会的气韵。我们真的很幸运，能够在这些市场实际的运作中寻找到我们的自度之伞。陈春花第1章守望营销

市场化以来，人们便开始折服于营销的魅力。一时间营销成了万能武器，似乎所有的产品只要运用营销战略，就可以在市场竞争中脱颖而出。事实上，营销到底能够做什么，到底应该如何理解营销，我们还没有进行真切的思考。营销一直是大家谈论的话题，但是什么才是对营销的明确思考，一直没有人回答。一些人认为营销就是做促销、做广告，另一些人认为营销就是追求销量和市场占有率。更多见的是人们通常理解的，营销就是同行之间的恶性竞争，就是价格战，就是相互模仿、对着干。其实营销有其本身非常基本的东西，一是做合适的事情，二是回归基本层面，三是行动。理解消费者

在中国市场，营销有一些急功近利。撇去浮起的泡沫，营销的本质是什么？真正推动营销进步、企业发展的动力是什么？那些营销麦田的真正守望者，他们在做些什么？

如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。许多公司都纷纷卷入纷争、兼并以及重组。我们的重点应该放在何处？是放在渠道上，还是放在广告、产品、创新、整合营销或者导购员队伍的建设上，或是放在顾客的身上？所有人都说“顾客是第一位的”，但是又有多少营销经理人、多少公司真的做到了这一点呢？

我们无法不承认，旧的商业模式已经解体，要想生存就必须进行改革！我们需要从根本上改革，无论是物流方式、信息流动方式，还是现金周转的途径。这些过程从根本上改变了原料的提供方式、产品的生产方式、仓储和运输方法、交易平台以及到达消费者手中的渠道和终端等。这些改变使得商业的生命周期正在变短，产品的生命周期也在迅速地收缩，消费者正在经受着不断的轰炸与考验。每天都有企业破产和商业失败，每天也有新的商业奇迹出现，这一切也许正是营销领域的真实写照。做合适的事情：营销的本质是理解消费者

理解消费者是营销最根本的目标，也就是说，我们需要从产品和市场两个角度诠释对消费者的理解。企业的产品如果停留在教育消费者的理解上，无疑会让企业的营销偏离正轨。因为消费者不是要被告知，而是要被理解；消费者不是要被教育，而是企业要向消费者学习。企业的市场如果停留在对行业的理解上，无疑也会让企业偏离正轨。因为市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则。很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，却恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说，市场永远大过行业，行业无法代表市场。

但是我们的大部分企业常常从与产品和市场的正确理解完全相反的方向来理解营销，这集中体现在两个方面。第一，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。在中国市场，最常见的营销就是针对竞争对手的营销。如果一家企业做促销，另外一家企业一定也做促销；如果一家企业降价，另外一家企业一定也降价；如果一家企业做广告，另外一家企业一定也不甘落后。这些企业并没有分析自己的产品是否需要做促销，是否需要降价，是否需要做广告，看到一家企业做促销、降价或做广告就以为市场需要做促销、降价或做广告，这样是非常危险的。第二，常常把营销创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待市场，那也是非常危险的。

看看中国的国产手机市场，在短短的不到3年的时间里，国产手机业的营销创新不断涌现，但到了2005年，国产手机生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了、新款式玩不转了、广告更难起作用了，营销创新不再能够带动疲软的国产手机市场。在今天的中国市场上，国产手机业获得生存空间的关键要素不是营销创新，而是要知道顾客自身需求的变化。对于手机，人们的需求已经从单纯的工业设计转到内外功能的和谐统一，从关注非关联因素回归到对关联因素的关注，从关注价格转到关注界面的人性化，从追求时尚回归到追求价值细分。所以，能够回归顾客需求变化上的产品才能够深入人心，摩托罗拉、诺基亚、三星是这样取胜的，国产手机中的联想手机也是如此。

所以，不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对营销而言，使其能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。正如郭士纳重新定义IBM的电子商务和企业逻辑一样，在创业初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，也像郭士纳带领IBM服务转型一样，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：阿里巴巴不是高技术公司，而是一个现代服务型企业。正是因为这一主张，使得阿里巴巴成为最有竞争力的企业，成为全球著名的网站。阿里巴巴在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此，提供解决方案就成了阿里巴巴营销战略的生存空间，阿里巴巴也因此获得了市场空间。回归基本层面：产品、渠道、消费者、广告

无论营销如何创新，营销最基本的东西没有改变，对顾客而言，最关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本的要素依然是促销和广告，因此我们需要重新审视我们在这些基本层面的努力是否做得足够。回归对本质的思考是源于中国营销领域的浮躁和急功近利，很多企业希望一夜成名，不惜大量投入资源，更多的企业不断采用短期行为力图获得长期效果，但是所有的努力如果不能与营销的基本层面结合，最终还是无法解决问题。1.产品

对于产品的理解，大多数中国企业都是从企业自身角度出发的。中国企业一向把自己的产品定位在具有降价能力这个水平上，中国企业也一向把降价作为核心竞争能力。但是价格要素应该是在产品之外的概念，它自己会独立存在，产品也必须回到产品本身来界定。产品的真实意义在于它是联结消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场，是它能够提供产品来满足消费者的需求，所以不能简单地把价格定位在产品所具有的能力上，产品所具有的能力还是要回到对消费者所关注的价值的贡献上。迈克尔·波特（Michael E.Porter）比较过亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为，亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来、到哪里赚钱，全球跨国企业比较注重产品从哪里来、产品到哪里去。对中国企业来说，这个评价可谓一针见血，当说到中国产品的核心优势时，我们会毫不犹豫地说我们拥有低成本的产品生产能力，而且我们可以用低价优势跟很多国际企业竞争。在过去的几十年间，这种比较优势的确曾使我们可以面向市场，但是，我们今天再来看这些产品，如果仅仅以成本而言，随着跨国企业在中国建立生产基地和采用全球化采购策略，我们所说的低成本优势是否还具备？记得一家欧洲著名的跨国企业的领导者在来中国的时候，曾经说：“中国成本就是我们的成本。”如果这个概念成立的话，那么仅从营销角度看，我们用成本来做比较的话，是否还具备低成本的优势？所以，理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，今天更需要理解消费者对产品的认知。2.渠道

营销渠道代表着一家企业营销的水平和宽度以及这家企业营销所覆盖的面积。我们发现当渠道变得更为集中以后，比如国美、苏宁的崛起以及沃尔玛、家乐福在中国的策略，企业跟渠道本身的结合能力就显得更为重要了。事实上，我们很多企业与跨国企业的产品在产品质量水平上已经非常接近，但是在渠道能力上相差很远。尤其在跨国企业零售店全线进入中国市场的今天，很多跨国企业与这些零售巨头建立战略联盟关系，使得中国企业明显处于劣势地位。而在中国自己的渠道领域，因为制造商和渠道商不能很好地沟通，也使得中国本土的渠道能力在制造企业中得不到很好的发挥，因此企业陷入无利润的境地便成了企业整个陷入困境的原因所在。我曾去过一家生产电源插板的企业，内部人员跟我讲他们的产品水平其实跟通用电气算一个级别，但是通用电气和沃尔玛之间是盟友、伙伴的关系，所以他们的产品要进入沃尔玛这个渠道几乎是不可能的。但是，他们认为必须进入这个渠道，才能真正打开中国市场。谈这个话题的时候会发现产品本身没有什么问题，但是在渠道能力上几乎无法与跨国企业相抗衡。那么，在营销的第二个点即渠道上，我们就应看到这样一个事实：我们常常梦想中国的产品能够从真正意义上进入全球市场，但是如果我们没有进入全球市场的渠道，那么我们的产品就不可能进入全球市场。所以营销如果不能驱动渠道，实际上企业无法获得持续的市场能力。3.消费者

我们都知道营销整体的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求的驱动就取决于你对消费者的理解。在这方面，我们真正了解消费者吗？如果看到宝洁70多个市场研究人员在专门研究中国消费者，你还敢不敢说你对中国市场非常了解。我在很多场合都讲过我在美国的例子，当我访问美国17家行业领先企业的时候，我发现它们最关心的是：顾客是谁？顾客的价值贡献自己所占的比重是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是它们都有一个共同点，也是最重要的一点：它们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。事实上，中国企业的营销人员并不是太了解顾客，反而比较了解同行，很多人并不知道顾客需要什么，却非常清楚同行在做什么。所以我们看到的结果是，同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，顾客真正关心的东西却没有资源来投入，恶性竞争的结果只会是三败俱伤。一家企业的营销人员如果在理解消费者方面不是深刻而独到的，那么我们可以相信这家企业是没有办法真正进入市场的。4.广告

每年的央视广告招标总是让我去重新思考，在广告这个层面上，中国企业是否具有真正的实力。比如，2005年央视广告招标的结构让我感到非常惊讶，因为在前10年当中，央视广告招标的整个结构不是这个样子，以前投标企业几乎都是中小企业、本土企业，而2005年看到的却都是大型企业、国字头企业和跨国公司。2005年央视广告招标结构的改变，意味着曾经是我们自己认为比较能够自然表现和富有展示机会的这样一个广告领域，我们的本土企业实际上正在失去。为了2008年的奥运会，联想开始在都灵冬季奥运会上大练兵，这样的努力我非常欣赏。因为广告并不像我们想象的那样有效——投入资源、有所展示就会有效果，广告的效用必须是有效覆盖，比如晋江地区的企业喜欢在中央电视台做广告，但是晋江大部分做广告的企业的产品覆盖区域并不是全国性的，我不知道这些企业是否计算过广告的投入与产出比。宝洁进入中国已超过10年，然而只是在2005年才开始在中央电视台做广告，因为这个时候宝洁才开始覆盖中国全线市场。

回归营销的这四个基本层面，是对一家企业营销最基本能力的要求。不管营销如何创新，创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用，为创新而创新事实上并没有意义。中国营销界做了很多努力，但是当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是没有效果的。营销本身是行动，而非概念

在营销领域，更多的人喜欢谈论营销概念，谈论卖点，谈论营销思想，但是这些都不是营销最核心的部分，营销的核心部分是营销执行，即营销行动。近来经常想起德鲁克先生，想起德鲁克先生告诫中国管理者的一段话：“中国经济改革和企业管理取得了巨大成功，一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论，要总结中国企业管理的特征一定要从实践入手。我当年为了学习日本管理经验，也曾多次到日本考察。”对德鲁克先生来说，与其说是他有管理思想和理论，不如说是他有管理实践和行动。对通用电气的深入实践、对日本的深入实践正是德鲁克先生思想的来源，没有这些行动就不会有大师般的思想，我们又怎么能有所例外呢？

看看三星，也许我们能够更好地理解营销行动的意义。让我们简单回顾一下三星在李健熙带领下的发展史，透过三星发展过程中的每件事，我们会发现，三星所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识，很多都是今天大家熟知的管理概念，但是这些理论和概念被三星转化为实实在在的管理方法，今天很多流行的管理术语，诸如全面质量管理（TQM）、共同的价值观、持续改善、共同远景、学习型组织，在三星你会看到具体的实实在在的做法和解决之道，三星正是这样最终获得现在的成功。这就是我们从三星（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。“新经营”的10年后，三星成为韩国公认的销售额和净利润第一的企业，三星从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992年，三星的税前利润只有2300亿韩元，2002年则是150000亿韩元，上涨了64倍多。同期间的负债率从336%减少到65%，市价总值从36000亿韩元增加至750000亿韩元，上涨了20倍之多，总利润占韩国上市成长公司的61%，而且三星品牌价值的增值到108.46亿美元，跃升为世界第一。我们知道，公司销售规模和利润并不能完全反映公司的管理状况，但从1993年之后10年的历史看，这个一直在高速成长的过程是可以说明一些问题的，尤其是经历了金融危机、市场剧变、全球化浪潮、技术革命等一系列市场的急剧变化的考验的10年，还能够持续高速成长，我们就不得不对三星的10年给予极大的关注，不得不去理解行动的真实含义了。

在很多场合我都在强调，对战略而言，更重要的是行动，而不仅仅是思想。不管企业拥有多么美好的梦想、具有多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略能力。因为企业的梦想必须是基于对顾客需求的深刻理解，这样梦想才能够成为现实；企业的设想必须基于对环境的深刻理解，这样的设想才不至于是空想。不要简单认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单认为价格能力就不是战略能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对环境和市场运作的能力。我们也在强调营销经理人不是思想者而是行动者。作为个体的营销经理人可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当作为职业选择的时候，经理人就只能够承担其职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任便要求你必须如此思考、如此行事。

因此，行动是营销最基本的表现，如果要实现营销行动，我们需要在以下问题上达成共识并付诸行动。

·产品与服务持续一贯地符合顾客的期望；

·不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；

·简化、简化，再简化；

·促进企业与顾客的合作以及信息交流；

·把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会；

·向外看、向内省察。在合适的时间、合适的点做合适的事情

进入21世纪，对中国企业来讲意味深长，所有中国企业的生存坐标开始发生根本变化，世贸标准、国际成本、全球化市场、开放维度、能源的约束等改变了企业生存的环境。更需要清楚的是，不仅仅是宏观环境发生了根本的改变，从企业自身来讲，市场的挑战也发生了根本的改变，我归纳为以下几点。1.经营重点从公司转向价值链

以往的经营重点我们都会放在公司内部，所有的选择和发展都围绕着公司本身展开，包括战略的选择、资源的运用、技术和品质的标准、业务流程的设计、人力资源开发以及企业文化的建设等，这些努力带来的最直接的效果是公司本身有了非常令人满意的成本、效率和运营能力。但是随着市场环境的改变，我们发现公司自身的能力仅仅是一个部分，我们还要理解和确定公司所在的价值链能否在市场中创造价值。因此，新的环境要求公司经营的重心从公司内部转向公司外部，也要求公司在价值链的概念下展开所有活动，同样包括战略要基于价值链的出发点、资源运用要基于价值链分享、技术和品质的标准要成为价值链的标准、业务流程设计要以供应链为基础、人力资源开发要源于系统思想、企业文化必须能够保证企业内外部共同分享。这个转变中最大的改变是：以公司为经营重心的时候，我们追求的是成本、品质和规模；以价值链为经营重心的时候，我们追求的是服务、速度和顾客价值。2.通过降低成本、加速增长创造利润

如果要为企业的利润获得归结一个最简单的理由，我们会说是通过降低成本获得的。但是这里面有一个根本的问题需要大家理解，那就是企业的成本不应该也不能够追求最低，因为我们只能追求合理成本。尤其在今天的竞争环境中，对于一家企业成功与否有了更全面的衡量标准，企业的社会责任和公民责任、社会资源的运用、员工、技术以及环境等成本都是我们必须付出的，在这种情况下，单纯通过降低成本创造利润已经是非常困难的事情。所以我坚持多选择一个方向，就是通过加速增长来创造利润。强调加速增长是基于两个理由：第一，目前的市场是一个高速增长的市场，无论是区域市场还是全球市场；第二，中国企业的集中度非常低，有足够的空间给企业成长。如果可以一方面降低成本，使得自己的成本合理并具有竞争力，另一方面又能够加速增长，使得市场的成长和规模带来成本和资源的有效性，那么一定会获得你所要的利润空间。3.以能力为本

多年来，我们一直向西方学习，并分析日本、美国、欧洲成功的企业案例，把“以人为本”的管理理念引入中国的企业管理中，在理论意义上这是非常正确的。但是有一点大家可能忽略了，就是“以人为本”理念的本质含义是什么，这一点其实很多企业并没有搞清楚。以人为本事实上有三层含义：第一，企业以领导者为根本，需要找到一个好的领导者；第二，领导者以员工为根本，领导者需要一切以员工为出发点；第三，员工以顾客为根本，员工需要在任何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点。但是在现实的管理中反过来了，成了员工以领导者为根本、领导者以顾客为根本，所以“以人为本”这个理念在很大程度上成了企业内部管理的一个口号，反而影响了企业的发展，因此我认为强调“以能力为本”更适合中国企业的管理，这样可以让所有人不致混淆。还有一个更深层次的考虑就是，我们需要奠定能力的概念而不是人本的概念。4.变化、变化，再多些变化

我把变化用递进的方式表述，是想提醒大家只有变化才是唯一不变的真理，企业需要通过变化寻求出路。这些变化需要平衡以下几个方面：外部环境的不确定性成为企业面临的一种常态；内部的动态平衡是组织管理的基本内容；人员退出机制的设计成为人力资源的核心内容；创新导向是企业文化建设的基础；超越自己成为永恒的话题。5.技术

技术在接下来的竞争中会成为主导性要素，包括新产品、新替代材料、新市场、新商业模式、新的企业组合等竞争。同时，技术更重要的是成为生活方式，成为商业方式，成为管理的基本工具，这就意味着没有技术做基础，你就会被淘汰出局。6.吸引、留住和衡量有能力的优秀人才

我在描述行业趋势的时候有三个标准：第一是决胜终端，第二是渠道创新，第三是人力份额。前两个标准在这里不做论述，第三个标准就是告诉大家，如果你要在本行业居于领先地位，你不要关心市场份额，而要关心在这个行业里，顶级的人才你拥有多少，也就是人力份额。我们认为剑桥、哈佛是著名大学、顶级学府，其中的理由之一就是它们拥有多少位学术大师、诺贝尔奖获得者，所以吸引、留住和衡量有能力的优秀人才是目前企业发展的关键之一。

这些市场带来的环境改变是中国企业必须理解和有所准备的，因此我用一种营销战略的理念的方式来表达自己对于新际遇的观点，即在变化中做有效的选择应是在合适的时间做合适的事情。因此，我对营销也用这个观点界定：营销就是在合适的时间、合适的点做合适的事情。

也许这是一个太简单的说法，但是我之所以坚持就在于营销本来就应该简单，我看到的好企业都是在运用最简单的思想，松下幸之助的“家庭电器应该像自来水一样便宜”，杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”，雀巢咖啡的“味道好极了”，沃尔玛的“总是用最低价格销售”。这些应该能够说明我的观点，我也相信你会同意我的观点，不过你可能会问：对营销来说，什么时候才是合适的时间？什么位置才是合适的点？什么事情才是合适的事情？我试图用坐标的方式阐述我的观点。时间坐标

对于营销的理解，就我个人的观点，应该是在合适的时间、合适的点做合适的事情，所以我们在选择营销战略的时候，不能只是评估这个战略的基本因素，还应该考虑它的时间坐标。但是营销的时间坐标并不是以时间为单位，而是以市场关键要素为单位，比如中国家电行业市场的例子：1985~1989年价格是市场的关键要素，其间长虹、康佳做得很好；1989~1992年质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；1992~1996年服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好；1996~2000年速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2000~2005年创新是市场的关键要素；2005~2010年国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现好的是海尔、TCL、美的。到了2010~2015年，技术领先、顾客沟通是市场的关键要素，表现好的是美的、格力、TCL。营销就应该与每个时间段相匹配，我们看到海尔、TCL、美的、创维、格力等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先地位，长虹的被动就是因为一直停留在价格这个阶段。在家电行业发展的例子中我想说明的是营销的时间坐标只能够以市场关键要素的持续时间为基准，当旧的市场关键要素的持续时间结束、新的市场关键要素产生时，便是一个自然时间单位的结束与开始，因此我们需要分析的是在每个自然时间段内，市场的关键要素是什么，而不是我们自己擅长做什么。我们不能以自己的发展阶段作为参考坐标，只能以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才算是在时间坐标上选好了位置。

在营销的时间坐标上，我们通常出现的误区如下。1.过度关注竞争对手

企业过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业看到跨国零售商抓紧抢占中国市场、不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域。但是在今天的中国零售市场，市场关键要素不是圈地和扩大市场区域，而是对消费者的理解和单店的盈利能力，所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真切切地担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。2.简单理解市场

企业常简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。看看中国的汽车行业，在短短的不到3年的时间里，营销创新就不断涌现，如会展营销和事件营销、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。但到了2004年，汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效：价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也难以带动疲软的汽车市场。在今天的中国市场上，汽车行业的关键要素不是营销创新，其关键要素是对目标顾客的解决方案，所以找到了能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然占据着市场，并脱离了价格战的怪圈，做得好的奥迪、大众正是如此。空间坐标

如果营销是在合适的时间、合适的点做合适的事情，那么我们就需要回答“什么是营销的空间坐标”这个问题。营销的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标，而是以对实现顾客价值的定位为坐标，也就是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业的空间坐标。比如IBM的“服务转型”，1996年郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。同样，郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种方案创造商业价值，而不完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于点中了微软、英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升顾客价值的解决方案！到2001年，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过其硬件收入，成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM营销的空间坐标，IBM也因此获得了市场空间。

营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下方面。1.不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法

20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是抽水马桶。美国《财富》评选出20世纪最杰出的产品：曲别针（1900年）、安全剃须刀（1903年）、拉链（1913年）、胸罩（1914年）、创可贴（1921年）、月经棉条（1931年）、袖珍简装书（1935年）、无带平跟鞋（1936年）、家用胶布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（20世纪50年代）、尼龙搭扣（维可牢，1954年）、尿不湿（1961年）、即时贴便条（1981年）。这些产品与苹果麦金塔计算机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音707飞机等齐名。看到这些产品我相信你会同意这样一个观点：产品变化并不是实现顾客价值的方法。一个产品当它能够体现顾客价值的时候，它本身就已经决定了它的存在，如果我们不断追求产品的变化，而忽略产品对顾客价值的单纯功能，结果一定会导致产品偏离顾客价值这条轨道，真正有生命力的产品是那些简单而便捷并满足了顾客需求的产品。2.过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西

实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客价值。从我们引入菲利普·科特勒（Philip Kotler）的4P理论开始，在中国市场上，人们便打起价格战、服务战、促销战、广告战，但是对消费者而言，这些手段带来的直接与间接的影响是什么，我相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。我相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在营销市场上的混战和无奈。顾客要的还是产品本身，请我们永远记住这一点。合适的事情

与上两个问题一样，如果营销是在合适的时间、合适的点做合适的事情，那么我们最后需要回答“什么才是营销所选择的合适的事情”这个问题。营销所选择的合适的事情就是能够反映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点（见图1-1）。图1-1　营销所选择的合适的事情

我们用日本本田摩托车在美国市场的营销为例。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国是哈雷-戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额一度高达70%，可以想象本田摩托车要想在美国闯出一片天地的难度。经过前期试探之后，本田认为哈雷-戴维森在重型摩托车领域太强了，以至于消费者根本就不会接受哈雷-戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场，而这款摩托车在当时的哈雷-戴维森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同选择的本田，通过一系列有效的营销手段，市场占有率从0疾升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。我们回到上面的方法来分析，本田进入美国的时候，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择，而从顾客价值的实现上来说，本田能够创造价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车，因此本田营销的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型轻便、便宜的摩托车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。再比如当年海尔通过服务支撑品牌，联想通过渠道增值提升竞争力，格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势。成功的案例

我们选择两个大家最熟悉的产品来总结我的观点：营销就是在合适的时间、合适的点做合适的事情。第一个是，麦当劳的儿童娱乐。

麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对孩子而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。“七个小矮人”这样的成套玩具，有些孩子生怕凑不齐，这在无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让孩子吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，它所在市场的关键要素是给儿童快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出能把孩子逗乐的娱乐项目。第二个是，可口可乐的“新瓶装旧酒”。

让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变。可是，我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，可口可乐公司赋予了可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对这个产品的市场关键要素的认识。这种感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。在空间坐标中，可口可乐公司认为实现顾客价值的地方恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。这种“新瓶装旧酒”的创新游戏恰恰是可口可乐公司常胜的法宝。回到战略务本

看纳爱斯、隆力奇、娃哈哈和养生堂这四个在中国做得相当好的品牌，欣赏和高兴之余，内心反而萌生很多不安。2005年年中，恰[1]好也是六和高速增长的时候，我同样感到不安。现在再看国美、苏宁的发展，这份不安越发深重。我奇怪为什么看到中国企业飞速发展，竟然会感到不安？我先从自己感受的不安说起：对高速发展的中国企业存在的7个不安。

·持续的高增长是否有泡沫？

·能否保持稳定的持续增长？

·是否真的具备大规模作战的系统能力？

·在市场竞争中我们到底靠什么活着？

·我们是否已经具备国际化的运作水平？

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书