作者：（美）维奈·库托（Vinay Couto）,（美）约翰·普兰斯基（John Plansky）,（美）德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
重塑增长：成本消减、重组和转型的战略指南试读：
前言
如今，许多企业正试图大力扭转收入疲软的颓势，为投资者带来更丰厚的回报。有些正疲于抗击主动投资者掌控公司的图谋，有些在试图存活和重组，有些则在避免破产的命运。各类企业日益认识到，实现盈利型增长的唯一手段就是削减成本，而且通常是大幅度削减。在21世纪初这样全球互联互通、以数字化摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中，当事关利润时，没有任何避风港。企业在集中精力开源时，同样也需要严格地做到节流。如同有机体一样，盈利型的增长离不开同样大力度的修剪。
对于如何协助企业在充满挑战的市场中获得成功，思略特累积了70余年的经验。我们发现，精实增长是确保通向成功最可靠的方法。真正意义上的精实增长型企业在以下三个方面坚持不懈，始终如一：
1.聚焦少数差异化能力，即比其他企业做得更好的方面。
2.围绕能力调整成本结构。
3.设计适合增长的组织。
我们对全球范围内数百家遍布各行业的企业所开展的研究以及曾经的咨询经验显示，采用精实增长方案的企业实现了最大幅度的增长和财务回报。
本书为中高级管理人员提供了明确的指南：如何将成本和组织与战略相匹配，从而实现增长、创造价值并持续超越竞争对手。它还为开展大规模的精实增长成本转型项目提供了完整的蓝图规划，其中包括概念、理念、分析、现实的案例研究以及明确的实操建议。本书还可作为各种最重要的成本管理方法的操作指南。
本书共分三个部分，每个部分都自成体系，侧重于精实增长方法的不同方面。第一部分“导论及精实增长概览”介绍了精实增长方法，明确地将企业的增长议程与组织和成本议程联系起来。通过翔实的企业案例，我们从经济性和商业性两个角度阐述了企业为何需要从战略的角度削减成本从而发展壮大。我们探讨了精实增长的意义，以及重组和改革之路上的关键要素：发现差异化能力、调整成本结构、针对增长开展重组。最后，我们为首席执行官和其他高管呈现了带领企业开展精实增长转型的十项最佳实践。
第二部分“如何削减成本发展壮大：管理指南”深入分析了各类行之有效的战略性成本削减方法。通过案例研究和最佳实践，我们探讨了九种最重要的成本管理技巧或“手段”：业务组合合理化、零基、调整运营模式、外包、布局优化、卓越流程、管理跨度和层级重构、战略性供应管理、数字化。我们以现实世界中的案例来说明每种手段，建议其使用场景，并一步步介绍如何实施。
第三部分“应对成本重组：如何管理和保持变革”围绕精实增长的重组之路及长效机制，探讨了重组和持续的改革。我们首先探讨了如何动员、推广和开展成功的精实增长转型项目。然后，我们关注于人的方面：如何在成本转型过程中管理员工的士气，高管如何做到让全员参与，如何让员工准备好、有意愿且有能力进行变革。我们研究了各类基本的变革管理技巧，阐述了这些技巧为何独木难支，并详细介绍了高管如何让企业文化来鼓励、推动和维持变革。最后，也许是最重要的一点，我们重点探讨了企业如何通过引入各类工具和技巧来实现精实增长转型项目的长效不衰，避免出现积习难改的现象。
身为高管的你，无论是希望促进企业的增长，还是准备引导企业开展重组，都能在本书中找到有关如何细致有效地削减成本的各种战略、翔实案例和操作指南，并在经过历练之后，以更强的姿态准备迎接增长。第一部分导论及精实增长概览第1章需要削减成本发展壮大吗
什么抑制了贵公司实现增长的能力？是使得所有企业都不得不逆风而行的全球经济大环境？不断提升的客户期望？数字化技术带来的颠覆？日趋严格的监管审查？利润的竞争压力？大宗商品波动？还是有主动投资者刚刚收购了贵公司大量股权并要求立即大刀阔斧地削减成本？
无所谓，一切都殊途同归。无论是希望改变趋缓的收入增速，还是面临着迫在眉睫的破产窘境，全球各行各业中的企业都已认识到，实现盈利型增长的唯一途径就是成本削减，而且通常是大手笔的削减。在如今这样全球相互连通、以数字化摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中，当事关利润时，没有任何避风港。企业在集中精力开源时，同样也需要严格地做到节流。如同有机体一样，盈利型的增长离不开同样大力度的修剪。
欢迎来到“新常态”的时代。
贵公司是否准备好迎接这一艰巨的竞争环境并脱颖而出？我们倾注了累计70余年的经验，协助企业斩钉截铁地回答一个问题：贵公司是否做到了精实增长？
所谓的“精实”，是指准备好成为一家增长型企业。这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识，而是意味着以企业的整体战略为核心，以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标，对资源和成本结构进行有针对性的调整。精实增长型企业的资源投入恰到好处，保证在正确的市场中能有效地开展竞争。我们在序中曾提到，在以下三个方面的坚持不懈、始终如一，将促成精实增长型企业的形成：
1.聚焦少数差异化能力。
2.围绕能力调整成本结构。
3.设计适合增长的组织。
为了聚焦少数差异化能力，你必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力，即3～6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合。当你对企业的优势了然于胸，并将其作为战略的根基时，一座“灯塔”应运而生：明确且有针对性的目标让企业内每个人都能看到，并指引他们共同朝着目标前进。在此类企业中，员工都明白是什么支撑着企业战略，就连外部人士也会知晓。
但是许多企业并未做到这种程度的专注，这一点从他们工作中的各种干扰就可见一斑：日历上标满了各类任务、管理人员每天参加各种与主题无关的会议、最好的人才因为被分配了太多的重要项目而精疲力竭。这种干扰也耗尽了资金，无怪乎许多企业总是对打造竞争优势所需凭借的独特能力投资不足。
如果企业的成本结构与战略不符，领导人会以其他的因素考虑支出，而这种决定通常会有损于企业。我们通常会看到企业在这方面备受煎熬，表征尤为明显：
·以对标分析作为资源分配的决策依据。无论是营销、人力资源还是风险管理，各职能部门都力争实现卓越，投入大量资金做到“世界一流”——无论这些职能是否对企业具有战略意义。
·效果不明显的诸多传承下来的项目仍得到资金支持，然后凭借自身能力慢慢做到自我造血，而理应优先考虑的增长举措却寸步难行。
·预算编制流程通常是“在去年的基础上加3%”，员工编制亦不协调，例如清点钱款的财务人员比实际带来收入的销售人员多出一倍。每隔几年，他们都开展一次“消防演习”般的成本削减项目，以减少管理费用，却又坐视成本稳步回升。
最后，如果企业没有围绕增长开展组织，效率低下的问题将会蔓延开来，决策也会变得犹豫不决。官僚主义在内部横行，报价的审批长达一周之久，而与此同时，竞争对手早已成功拿下业务。数周前就已做出的决定至今尚未实行，甚至还会收回成命，再做考虑。相关信息在企业内传导不畅，不能立即传达给真正有需要的人。大家由于担心失败和自己的仕途，拒绝任何形式的冒险，扼杀了创新。经理们实际上“管理”的下属平均不到4人，却又过度插手下属的工作。各项奖励并不能鼓励行为方式朝着有利于推动战略要务的方向发展。
你脑海中或许已经浮现出清晰的画面：许多企业并没有做到精实增长，从员工到领导人，包括股东在内，都在承担着后果。事实上，绝大多数的公立机构和民营机构都或多或少地存在上述问题。
在当前的商业和经济大环境下，企业领导人承受不起企业偏离正轨所造成的后果——只要他们希望实现盈利型增长，就不会让企业放任自流。他们需要重点关注自身所长，调整成本结构，以战略为导向进行各项安排。他们需要接受现实：欲发展壮大，还需削减成本。
但这并非易事，需要困难的抉择和痛苦的取舍。贵公司的业务活动并非都是差异化能力，这就意味着如果对成本分配的方式没有一个意识清醒的决定，那么可能在流程、体系和组织部门中存在投资过多的问题。对满足于当前节奏的大型成熟企业而言尤为如此。早年间精益化的架构和激光般的指向性已消失殆尽，想要回到正轨变得越来越难。
让我们来看看消费电子品零售商电路城（Circuit City）的悲剧。电路城：甘为鸵鸟
电路城的急速坠落生动地展示了在通往精实增长的道路上需要避免哪些事情。这家曾经风光无比的大型连锁卖场在短短不到半年的时间内就接踵经历了清偿、破产和清算，并于2009年年初关门歇业。
为什么？因为管理层没有领会到精实增长的精髓。他们放弃了自己差异化的能力体系，而这种能力体系的根基，是与希望购买大件电器的中产消费者建立起的手把手般的顾问关系。因此，当需要削减成本时，电路城并没有减少其他非必要的成本，而是自断手足，伤害到了客户体验。最后，电路城也没有以保护和推广自身所长为目标，对组织进行相应的调整。
目光远大的连环创业家塞缪尔·沃泽尔（Sam Wurtzel）于1949年开办了一家电视机商店，该商店位于弗吉尼亚州里士满一家轮胎店的前厅。预见到美国民众会为这一当时尚处萌芽阶段的媒体如痴如醉，他通过分期付款和免费上门展示的方式，让电视机走入低收入家庭。1
在战后飞速发展的20世纪50年代，沃泽尔觉察到对冰箱、洗衣机和电烤箱的需求会不断增长，于是他在商店里增加供应家用电器，充分抓住了这轮增长机遇。他还发现了朝着大卖场折扣发展的趋势，成为首批采用卖场业态的零售商之一。经过数十年的发展，在一贯敏锐的管理之下，电路城的业务范围从电视机拓展到家用电器和个人电脑。2000年时，电路城在美国电子品零售行业占据着统治性地位，门店近700家，员工6万人，年销售额超过120亿美元，在《财富》500强企业中排名居于前200位，并被管理学专家吉姆·柯林斯（Jim 2Collins）在其畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中重点介绍。
电路城数十年的辉煌离不开训练有素的销售团队，他们采取佣金制，销售昂贵、复杂的家庭娱乐系统、各类电器以及延保服务计划。这些身着运动装的销售人员是公司业务模式的核心，对公司也有着自豪感和归属感。他们是各自领域内的专家，为消费者提供必要的教育，同时分享着经济上的回报。经验丰富的销售团队所营造出的客户体验，是电路城打造其价值主张的核心。
但步入20世纪末后，电路城放弃了这一差异化能力体系，没有与时俱进地满足不断变化的客户需求。该公司并未调整其产品分类或门店业态，从而跟上零售的趋势或时代的要求；没有以专业化建议为依托，发挥自己在客户体验上的优势。当该公司租下交通不便的二三3流廉价物业时，高端客户体验的价值主张已渐行渐远。
在电路城销售收入不断缩水的情况下，百思买（Best Buy）却实现了稳步的增长，只需看看后者就能理解前者应该怎样做了。
电路城应该紧紧围绕以信任为依托的优质顾问能力，进而寻找商机；应该租用对消费者而言更方便的物业，以全产品线的家庭影院系统、配件、周边产品和游戏软件来吸引客流；应该针对忙碌的消费者改进购物体验，更早、更大胆地利用互联网，尤其是在天生具有优势的服务领域。事实上，对于电路城的专业销售人员而言，家庭娱乐系统咨询和安装等高端顾问服务领域是天生的市场机遇。
被百思买和亚马逊抢占了大量份额的电路城接连遭遇困境，并于21世纪初爆发了严重的财务危机，但其随后的应对却是昏招迭出：没有积极地从战略高度将资源重新分配到差异化能力上，而是盲目地采取了一系列不明智的行动。
2001年，在没有事先知会供应商的情况下，电路城突然在一夜之间砍掉了家用电器销售业务。它还放弃了一项旨在升级购物环境的门店改造计划。最令人惊讶的是，它在2003年草率地解雇了数千名资历最深、经验最丰富的佣金制销售人员，取而代之的是毫无经验的时薪制零工。当时的电路城估计，对员工士气和客户满意度带来的负4面效应会在一个月内消失，但他们大错特错。
到2008年下半年，在衰退和次贷危机的接连打击下，电路城的5股价暴跌9成，每股仅为0.1美元（同期的百思买每股25美元），纽6约证交所甚至发出了退市威胁。由于库存积压，加之怀疑电路城不能清偿货款，供应商开始拒绝供货。门店员工也因为多次粗暴的裁员而心灰意冷，总部的高层却依旧位置稳固、继续享受高薪，因此，难以聚集人心来提高销售。此外，现金也告罄：公司于2003年至20077年间斥资10亿美元用于股票回购，没有留下所需的准备金。
错误决策的多米诺效应使得电路城在经济衰退的惊涛骇浪中悲剧性地以倒闭收场：2008年11月10日宣布破产，短短几个月内就被债8权人强制清算，2009年3月8日，最后一家分店停业。
当一个事后诸葛亮并不困难，但如果你是一位资深管理人员，面临增长乏力和业绩下滑，要扫清前进之路却非易事。理论上，做到精实增长并不难，但在实际操作中，对许多企业来说几乎不可能。
然而，对于已经根据自身独特的差异化能力对成本和组织进行调整的企业而言，它们已取得了令人瞩目的持久佳绩。宜家：将成本优化升华成一门艺术
这是另一个大型卖场零售商的故事：由一位有魄力的领导人在第二次世界大战后创立，他对中产阶级消费者所希望的居家生活方式有着明确的认识。相同的背景，不同的结局。
宜家，来自瑞典的家居用品大型超市，在聚焦自身所长和调整成本及组织方面树立了绝佳的榜样。这样做不仅仅是为了自身，更是为了宜家集团及其加盟商在全球48个国家中开设的386家商场（截至2016年）所服务的广大消费者。宜家闻名于世凭借的是简约而又不失高雅的产品设计、面积巨大却又令人流连忘返的商场，以及几乎难以置信的低价（公司强制要求每个财务年度伊始要降价1.5～2个百分点）。
能取得如此标志性地位的品牌很少，而能够像宜家这样获得坚定的客户忠诚的品牌更是凤毛麟角，尤其是考虑到宜家让消费者自选、自运和自装平板家具所带来的负担，一切更显得难能可贵。但消费者心甘情愿，因为他们知道宜家将节省下的成本让利给消费者，将客户9价值和承受能力放在首位。
宜家秉承着精实增长的精髓：精确聚焦战略及差异化能力，坚定地调整成本结构以强化这些能力，调整组织以实现盈利型增长。
创始人英瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）最初的愿景——“为大众创造更加美好的日常生活”，在宜家全体员工心中宛如一盏明灯，指导着无论大小的各项决定。前宜家业务调控总监伊恩·沃林（Ian Worling）指出：“这意味着我们以极低的价格推出家具，让尽可10能多的人能买得起。这贯穿于我们所做的一切。”
宜家员工孜孜不倦地寻求一切削减成本的机会，并同时保证商品质量、店内消费者体验和运营效率。这些组成了宜家的关键能力并得到保障——事实上，宜家的负责人会将其他方面节省下来的成本用于再投资。
例如，为了提升店内消费者体验，宜家的管理层斥巨资用于了解不同市场中消费者的居家生活方式。他们登门拜访，甚至在志愿者家中安装摄像头来观察顾客所遇到的各类问题，由此能够有针对性地设计家具来解决这些问题。英瓦尔·坎普拉德标志性的行为，是在店内11漫步并询问顾客：“我们有哪些方面能够做得更好？”
宜家将消费者参与、供应链效率、定价考虑等因素整合进设计流程，能够在提供低价、时尚的产品设计的同时增加利润率。设计师不仅创造新产品，而且致力于包装方面，以有效利用材料和空间，让一个集装箱能够装下更多件产品。这种战略和实施的一致性在产品设计领域非常少见。产品设计师一般并不负责管理各项成本费用。设计的成本估算通常由财务部门或供应链部门下属的其他团队完成，而零售价则由营销部门的团队设定，从而导致需要在一系列相冲突的利益间进行权衡取舍……没有人真正从消费者或者利润的角度出发看待问题。
宜家在产品创新阶段会全盘考虑设计、成本和价格，而由于每个人都追求相同的目标，因此需要做出的权衡决策相对较少。
宜家明确地聚焦于差异化能力，调整成本结构以提升这些能力，并通过组织为能力和盈利型增长提供支撑，从而其组织和企业文化能亦步亦趋地支持并强化自身所长。“我们努力确保新人入职时，能够理解我们是怎样一群人，我们希望做些什么，”沃林表示，“我们的员工真心实意地热爱这里，认同宜家的核心价值观：节俭和谦逊。”坎普拉德本人曾更直接地指出：“在宜家，浪费资源是不可饶恕12的……成本高昂的解决方案都是庸才所为。”
一旦某人的行为违反了宜家的价值观，各级的员工都能发现。如果有人在众目睽睽之下浪费资源或申斥提出意见的下属，上级和周围的人都会立即指出。大家都知道，他们对他人行为的时刻留意，才使得整个体系得以运转。
在分配资源的时候不忘对自身所长的持续关注，是宜家有别于电路城的关键点。当然，在2008年全球经济衰退的大环境下，当两家企业的核心市场（新房业主和中产阶级消费者）遭受严重打击时，两家企业就如何大刀阔斧地削减成本交出了迥异的答卷。
与电路城立即砍掉核心业务并多次无理裁员不同，宜家在愿景的指导下，强化了各项原本就已到位的举措来确保成本的健康。“我们并不强调削减成本，因为这对于零售而言最容易做到。只需裁员，砍掉部分资本支出，可变成本会立即下降，”沃林表示，“但这也会削13弱自身。”
宜家领导人持续不断地对差异化能力进行投入，例如独到的商场空间布置、由专人看护的儿童乐园、方便的自助餐厅等，这些都旨在让顾客有种宾至如归的感觉。除了修建新的商场，宜家还对现有的商场进行改建和扩建。“为了实现与众不同，我们在四个方面做得尤为出色：降低运营成本、增加体量、建设功能更完善的供应链、授权员工。我们在想，这段时间内应该如何降低成本，然后将节省下的每一分钱用于降低售价，从而回馈给消费者，而不是纳入我们的利润。”沃林回忆说（在其他企业中，将25%的此类资金用于再投资已属不易）。
心中有了这个目标后，宜家进一步在消费者看不到的地方寻找削减成本的机会。产品设计师深化与工厂工程师和供应商的合作，以挖掘更多的效率潜力，他们甚至在包装上大动脑筋。“在装箱时，几个毫米就能造成巨大的差异，就能装下更多件。我们不想运输空气。”沃林表示，“我们总是设想‘顾客是否愿意购买这款商品？’如果答案为否，那么我们会设法省去或以成本更低的方式操作。”
这正是宜家堪称贯穿精实增长理念和方法的代表的原因：坚持关键能力先行，围绕明确的价值主张做出慎重的决定。这也是宜家集团傲人佳绩背后的原因：自2001年起每年保持约10%的收入增长，2015年收入超过300亿欧元，而且近年来在持续降价和经济下行压力下仍保持着稳定的利润率。
精实增长型企业在资金支出上深思熟虑、力求精益，以降本增效作为成本管理的目标。在各项投资中，它们着眼长远价值，不断地以最经济的方式开展运营，充分利用规模经济和范围经济效益。根据我们的经验，精实增长型企业并不会将成本优化单一地视为“财务大改革”式的项目，而是持之以恒地贯彻于业务的日常运营之中。
通过积极持续地开展成本削减，宜家的业务始终能够保持优势地位，即使是在市场低迷的时期。因此，它成功避开了曾击垮电路城的恐慌情绪和激进主义，也避免了近年来许多企业的悲惨命运。
为了坚持精实增长，企业必须做出艰难的抉择。高管或许需要决定砍掉不能利用差异化能力的整个业务或整条产品线，将没有必要做到世界一流的支持职能进行外包，调整只对某个方面有用却会损害到其他方面业绩的薪酬和奖励制度。这些决策会对员工产生实际性的影响，很少有高管能够轻松惬意地做出权衡并加以实施。
虽然不能夸大这种战略上的清晰性和连贯性给企业带来的针对性和积极性，但这些坚持以精实增长为指导理念的企业，其获得的回报多年来一直处于市场领先水平。精实增长指数14
为了验证这一理念的真实性，我们设计了精实增长指数，以定量指标评估企业对精实增长框架三大要素的执行情况。这三大要素分别是：聚焦少数差异化能力、围绕能力调整成本结构、组织设计适合15增长。在见证了这三大要素如何在市场中创造价值之后，我们希望确定各项要素对于业绩提升的重要性。因此，我们将约200家不同企16业的财务业绩（总股东回报）根据所属行业做出调整后，将其与指数得分相关联。
正如图1-1所示，企业的精实增长指数得分与总股东回报之间存在着明显的关联性。几乎四分之三（73%）的精实增长高分企业在股东总回报方面的得分处于高和中高水平，反过来，精实增长低分企业的回报也较低（见图1-2）。图1-1 精实增长型企业产生更高的回报
资料来源：普华永道思略特。
证明了精实增长指数与市场回报之间存在关联后，下一步就是逐个确认能对出色的业绩起到最好支撑的精实增长框架的子要素（见“精实增长指数的计算”）。我们的分析总结出六大子要素，它们分别是：连贯的战略、出色的能力、系统化的投资、相匹配的举措、迅速果断、优秀的领导力。图1-2 不同精实增长指数得分企业的股东总回报分布
资料来源：普华永道思略特。
我们还有一些研究成果值得关注：
·业绩出色的企业将增长与成本议程紧密相连。它们清楚地认识到哪些能力对于制胜战略而言至关重要，并将大量资源转到这些差异化能力上。
·只有将三大要素结合起来方能带来卓越的业绩。将差异化能力、成本结构和组织结合得最好的企业，精实增长指数得分最高，获得的财务回报最大。仅凭一种要素并不能获得所期望的回报。例如，某家企业努力确定了少数差异化能力并调整了成本结构，但由于组织不能为新机制提供支撑，成本会在几年后再次攀升。根据我们的经验和相关研究，企业通常会在第二点上栽跟头：能够正确地甄别差异化能力，但实际工作中不能将资源重新导入到这些能力上。
·很少有企业做到精实增长。尽管成功的秘诀清晰可见，且正面影响十分显著，但在我们评估的企业中，只有不到五分之一准备好了迎接增长。很少有企业在三大要素上都做到出色：比例仅为6%。精实增长指数的计算
我们根据三大要素对企业进行评估：战略清晰度得到能力体系的强化、相匹配的资源和成本结构、能够提供支撑的组织。根据各个要素上的匹配度，对每家企业给出1～5分的综合评分（5分最高）。在计算得分时，上述三大要素的权重分别为50%、30%和20%，其中，后两者组成了一家企业的执行能力。由此，战略和实施两个方面在企业的精实增长指数得分中各占一半。这种权重的决定方式也反映了我们的观点：战略与实施对于业绩表现同等重要。
上述三大要素由各自的子要素构成，权重分配如下：
·聚焦少数差异化能力：连贯的战略（15%）、出色的能力（10%）、过硬的/连贯的产品组合（10%）、在关键市场中的布局（15%）。
·围绕能力调整成本结构：对差异化能力的系统投资（10%）、考虑周到的成本削减（15%）、与战略相匹配的改善措施（5%）。
·组织设计适合增长：迅速果断（10%）、优秀的领导力（15%）、能提供支持的企业文化（5%）。
我们的调研样本包括来自17个行业的197家企业，取样十分平衡，以过去两年的总股东回报作为基础，涵盖各行业中业绩高、中、低三档。为了加深对企业的认识，我们检索了研究数据库、分析师报告、财报会议记录和商业周刊。
我们深知，精实增长型企业表现优异。它们的战略清晰、明确、有差异化，它们还展示出应对市场和环境变化时的那种韧性。它们最重要的能力十分先进，处于行业领先水平；它们的资源系统地分配到能实现战略和财务回报最大化的各项举措和机遇中；它们的组织架构能为关键能力提供支撑，实现高效决策和人才到位；它们的成本管理文化一直传达到一线。
但我们也认识到大多数企业并没有做到精实增长。在接下来的两章中，我们将把通向精实增长之路划分为三个阶段，分别从聚焦少数差异化能力、围绕能力调整成本结构、组织设计适合增长这三个角度阐述如何实现卓越。第二部分是削减成本并发展壮大的指南，为管理人员详细介绍了包括自动化和零基在内的九种手段，帮助他们从战略的高度巧妙地削减成本。第三部分介绍了如何在实际工作中以自上而下的方式管理成本转型，以及如何通过调整全新增长议题背后的组织和企业文化，来维持所取得的成效。
我们将展示宜家等企业如何做到在毫发无损地实现重组的同时，还让全员参与成本转型的过程之中。成本削减并不总意味着破坏和摧毁，如果管理得当，它能够带来建设性甚至是提升性的效果。最重要的是，它能够使得贵公司更有竞争力、利润更丰厚、更好地准备迎接增长。第2章成为精实增长型企业：重组与变革之路
随着竞争和经济压力加大，我们看到许多企业都在殚精竭虑地寻找各种方法来提升回报并实现业务增长。它们寄希望于通过内生式增长或并购等方式，在产品和服务创新、新市场进入或提供更有针对性的客户价值主张等方面取得突破。
为了把握越来越难以琢磨的增长机遇，企业需要做到精实增长。它们需要经过严格的挑选，发现3～6种能带来“制胜权”的独特优势（我们称之为差异化能力）。所谓制胜权，是指在选定的业务领域内，能够比竞争对手更有效地开展竞争。然后，它们需要围绕制胜权，打造自己的战略、成本结构和组织。
我们深知，这一战略举措需要做出艰难的抉择：进入哪些市场、保留或砍掉哪些产品和服务、服务于哪些客户、加大或减少对哪些能力的投资。要做到精实增长，企业不得不做出抉择，确定在开展竞争的领域内有哪些方面能够且应该做得极为出色，从而实现业务蓬勃发展，然后有意识地将其他方面的资源转移过来。
如何判断企业是否做到了精实增长？我们的判断标准看上去很简单。
1.是否确定了能够推动增长战略的差异化能力？
2.是否将资源（资源决定着成本）投入了这些能力？
3.组织是否为这些能力提供支撑并加以强化？
一套明确的能力驱动战略、成本匹配、起到支撑作用的组织，是精实增长模型的三大支柱，也贯穿着本书。一体则兴，支离则败。精实增长指数的计算
各行业各地区的企业领导人都在与普遍存在通货紧缩的经济大环境抗争，在这样的环境下，难以找到有吸引力的市场和机遇开展资本投资。新兴市场的吸引力依旧，但充满挑战，需要耐心来建立规模。面临这种环境，许多企业以回购股票的方式提升股价，为股东提供更高的短期回报。
与此同时，许多企业正忙于应付业内有如地震般的颠覆效应。媒体从模拟化向数字化的转型、奥巴马法案对美国医疗服务的影响、全球金融机构在严格的监管审查之下对资产负债的重塑，这三个就是明显的例子。
在经济制约和不连续变化的环境下，传统的成本削减项目存在不足。此类项目要么在整个企业内一刀切地削减成本，所有部门无一幸免；要么只盯着成本高的领域，而对更有价值的目标置之不理。此外，此类项目还过分注重有时甚至是纯粹注重供应商再开发、流动资金管理、员工裁撤等短期削减，却完全没有考虑成本的本质。事实上，“有利的”成本对于业务的未来增长至关重要，而“不利的”成本才是造成企业重要能力资源不足的元凶。
既然如此，如果面对上述支柱的缺失，企业该怎么办？
切勿遵循许多企业数十年来所采用的那一套：直到危急关头才注意到臃肿、效率低下的成本结构，随后推行激进的措施，虽然甩掉了赘肉，但同时也伤及筋骨。类似的方案还包括全盘的预算削减、自愿离职和提前退休补偿，以及屡试不爽的裁员。单凭节食（尤其是疯狂节食）无助于健康，锻炼才是瘦身并保持体形的长效之道。在这里，企业的锻炼就是决定某种能力是需要做到世界一流，或是够好足矣，还是可以舍弃。
成功的精实增长议程应该根植于企业的整体战略和文化之中，并服务于每一个支柱（见图2-1）：
1.聚焦差异化能力。
2.调整成本结构。
3.设计适合增长的组织。图2-1 精实增长框架
资料来源：普华永道思略特。聚焦差异化能力
做到真正意义上的成本健康，需要以更有战略高度的观点来看待什么是“成本”。成本是伴随着资源投入而产生的结果。考虑成本的正确方式，是将其与业务的战略增长重点联系起来，即使得企业卓尔不群、对成功贡献度最大的少数能力。这些能力应该得到充足的资金支持，而其他方面的成本，包括可自由支配成本和用于必要却非差异化能力上的成本，则应该受到更严格的审查和更大力的削减。在以能力驱动的成本削减中，企业对有限的资源有着明显的偏爱。
每家企业的削减方法都有着独到性，能够更好、更快地收获成本削减的成果，同时确保业务风险更低、成本卷土重来的概率更小、企业实力得以增强并准备好迎接增长的可能性更大。这种方式涉及以全新的方式看待能力：不是某类技能、核心竞争力或企业职能，而是使得企业能超越对手的各类流程、工具、知识、技能和组织的结合。
企业的关键能力驱策着大多数甚至全部的可自由支配成本。此类能力屈指可数，而且大多数情况下都涉及多个职能部门。试想一下这些案例：沃尔玛精明的供应链管理、美国西南航空热情的客户服务和资产利用、宝洁开放式的创新模式。在上述关键能力的案例中，这些领先企业有意识地从独特性和差异化程度较低的业务活动中抽调资源，然后投入关键能力。
仅仅具备一种能力并不够。成功源于对3～6种能力的熟练掌握和制度化，并通过其他企业几乎无法复制的一种独特的、有效的、相互强化的方式结合在一起。这就是我们所谓的能力体系。
例如，苹果公司所擅长的不仅仅是高雅的产品设计，其秘密武器在于凭借复合型能力发现尚处萌芽状态的消费者需求、引入相关的技术（有时甚至不是自己的技术）、设计直观优雅的界面、以时髦简约的方式包装和推广、设定有竞争力的零售价——使其成为消费者默认的标准。这就是苹果的制胜能力体系。
无论在哪个行业中，要打造经久不衰的制胜权，首先需要确立企业体系下的差异化能力。这需要高管团队建立清醒的认识并达成共识。我们将在第4章中探讨这一战略行动。调整成本结构
精心设计的精益化成本结构离不开高管团队在企业关键能力确定上所开展的工作。在最理想的情况下，成本结构的根基建立于显露出的各种需要优先考虑的增长要务上。
精实增长型企业对成本的管理不仅严格，而且考虑周到；它们认识到并非所有成本都是不利的。事实上，能增强企业差异化能力的相关成本都是有利的成本。这些企业有时甚至会增加有利的成本，同时严格地管理其他成本。通过严格的成本管理，精实增长型企业提升了利润，释放出资金用于进一步投资差异化能力。
有许多方法可以确保实现精心设计的精益化成本结构。在为客户提供支持时，我们通常会结合以下三个问题来评估它们的成本：
1.开展什么？首先从分析业务入手。如果某个活动、流程或员工能够促进差异化能力，那么就要确保分配给足够的资源，准备好迎接成功。确定哪些不是优先考虑的能力和业务领域，能够直接砍掉或者大幅度地减小规模。一经确定以后，尽可能地削减一切相关的成本。
2.在哪里开展？评估运营和人员所处的地区，探索进行整合或者建立规模经济的各种机会。可以将工作和员工迁往成本较低的地区，可以充分利用共享服务模式，也可以考虑外包或离岸。
3.如何开展（开展的效果如何）？在执行层面实现效率优化，评估并重构业务流程以消除浪费，采用自动化并提升自动化程度，实施战略性采购以削减直接和间接的物料成本，减少管理层级，优化管控跨度，确保工作标准符合该职位的工作复杂程度。
上述操作能迅速了解哪些是与企业差异化能力相关的成本，哪些不是。我们将后者分为必备能力和基本能力上的投入成本。对于此类能力，相关支出只需做到保持竞争力或达到基本水平即可，无须再多。有些成本则是可以彻底砍掉。图2-2展示了一家消费品企业在经过资源调整后，所实现的成本再分配和节省。图2-2 某消费品企业发现“有利的”成本和“不利的”成本
资料来源：普华永道思略特。
在决定成本削减时，需要经过深思熟虑和再三斟酌，避免伤及筋骨。你需要改变企业运作模式，再造业务流程，重新定义工作方式，从而使得非必需的、非差异化的成本一去不返。
你会发现，系统地、客观地评估成本结构，能实现巨额的节省，不仅直接改善整体盈亏，还释放出资金用于再次投入关键的能力并最终推动增长。
当然，企业并不总是具备相应的机制来系统地、一步步地调整成本结构。为了应对经济衰退或整体利润缩水的压力，或是为了配合全新的战略，企业备受需要迅速地、大幅度地削减成本的短期压力，它们已无路可退。在这种情况下，企业应该立即设计并实施一套大规模的成本转型项目，将一切摆上台面，平心静气地评估所有成本：鉴于我们的战略和能力议程，我们一定要做哪些事？最好采取哪种方式做？
在第二部分中，我们将更深入地评估企业的成本结构，并介绍能用于成本结构优化的各种手段。设计适合增长的组织
企业的组织左右着精实增长转型的成败，对任何一种转型或重大举措而言也是如此。在精实增长转型环境下，精心设计的组织模式能以两种方式保证企业的健康增长：促成并保持成本的削减（从而使得资金能再次投资于差异化能力），为管理人员创造有利的增长环境。
在第一种方式下，精心设计的组织模式使得一系列成本削减手段成为可能。在大多数组织中，总部、当地事业部，以及人力资源、信息技术服务等共享资源部门之间长期以来存在着一种特定的关系。当地业务负责人可能对各类职能服务有着极大的话语权（造成彼此投入多余的精力，产生更多矛盾），抑或是总部的控制过严（导致不必要的工作）。
问题的应对方案通常包括组织再造，从而建立更合适的架构和管控跨度。这或许意味着向每位管理人员报告的人数更多，管理的层级更少。
企业也可以优化工资标准，从而使得薪酬与工作的复杂程度挂钩，还可以通过更成熟的方式利用共享服务并将重要性不高的流程外包。当这些措施协调一致并广泛传达后，通常会得到全员的支持。
在第二种方式下，精心设计的组织模式能通过授权管理人员并充分调动其主人翁精神的方式，极大地推动增长。为管理人员设定清晰的财务和运营目标，授以明确的决策权，告诉他们为了达成目标能做什么、不能做什么。他们对分派下来的资源有着更大的掌控权，能够更加灵活地加以利用。如果辅以相应的奖励机制（如奖金、晋升），事业部门负责人会服务于企业层面更宽广的长期和短期目标，并对结果负责。
授权、责任制、决策权和奖励机制之间紧密相连能使得企业尽量从贴近一线的角度做出决策。总部能集中精力建设并完善所有业务板块都能共享的各项能力，同时推进企业的整体战略并提升业绩，管理人员亦能迅速响应并把握住市场机遇、亲密无间地开展跨部门协作、果断决策、高效执行。高管能少一些争夺地盘的办公室政治斗争，更多地考虑客户和竞争对手。最后，由于组织为成本优化过程中制定的各项业务实践提供支撑，企业成本自然下降，增长潜力得以增强。
战略的有效落地关键在于重新设计一套与战略相匹配的组织。根据我们的经验，组织重构过程中需要考虑以下四点。
1.运营模式
开始组织再造之前，你需要绘制出组织的整体轮廓：有哪些自然要素？这些要素如何相互匹配？换言之，你需要一套运营模式。
概括地说，企业的运营模式决定着哪些部门开展哪些工作，以及这些如何协同工作。组织再造时，你需要决定组织部门、责权分工以及合作方式。为了实现目标，你或许需要从头开始：有哪些事业部门？这些事业部如何在市场中争夺客户并开展竞争？一旦确定了事业部门后，你需要仔细考虑事业部门、企业总部和行政支持部门三者所各自扮演的角色以及之间的相互作用。例如，是产品事业部还是地区对盈亏负责？总部是袖手旁观的控股公司，给事业部留出自由操作空间，还是更主动地参与运营？职能部门的报告上级是总部还是各个事业部门？矩阵式结构在整个组织中的渗透程度有多强？调整运营模式使之与能力体系和成本结构相匹配，是精实增长转型的关键环节，这点我们稍后将在第7章中介绍。
2.企业DNA的四个构成模块
确定了运营模式之后，你可以开始组织设计。我们发现，四个标准的构成模块决定着组织及其效率：决策权、信息传导、激励机制以及组织架构。我们将这四个构成模块称为企业的组织DNA。
·决策权：组织业绩的重要决定因素，它说明了由谁拍板、由谁负责以及在组织中所处的位置。如果决策权所处的层级过高，组织会陷入每项决定都需要等待高层审批通过的困境。反过来，决策权过度分散也会因为各个部门的重复劳动而导致效率低下和冗余。最糟糕情况的就是决策权不明晰，要么处处有人做决定，要么完全没有人拍板。
·信息传导：做到合理分配决策权固然重要，但如果没有适当、准确的信息，则会毫无意义。我们研究发现，未能及时提供此类信息，是组织效率低下、成本高企的主要原因。
·激励机制：精心设计并实施的激励机制是提升组织效率的关键所在。许多企业依然延续与当前市场脱节的薪资福利制度，未能充分利用这一机会。它们并没有将平级调动作为一种重要的职业发展进行推广和支持，而是继续过分推崇“向前、向上”的职业道路，造成组织产生更多的层级。此外，绩效奖金没有实质性的差异，明星员工灰心丧气，而薄弱环节又拿得过多。上升的只是成本，而不是人才库的质量。
·组织架构：组织架构，即组织图谱中的“框框线线”，从字面判断即可知道它是大多数组织架构重组项目的重头戏。然而我们的研究发现，组织架构应该最后确定，顺位应该在关键的组织岗位和决策权之后。组织架构方案仍具有一定的必要性和价值。企业应该减少不必要的组织层级，增加管理人员的管控跨度（例如更多的直接汇报关系）以加快决策速度、明确责任制并减少成本。高管团队应该重新评估整个组织的主线和次主线，以便将成本削减工作与优先的战略要务相结合。他们还应该将各种散乱的职能集约化，从而在不牺牲工作效果的情况下提升效率。
3.人才
组织的成败最终还是与人才息息相关。组织再造时，还需要仔细考虑人才的影响。例如，整个组织中有哪些关键的岗位？这些岗位需要具备哪方面的能力来实现转型并建立差异化能力？是从内部培养人才还是从外部聘请？如果决定内部培养，应该采用哪些方法（诸如辅导、轮岗、发展型岗位）？是看重扎实的职能领域专长，还是看重丰富的综合管理和领导技能？
组织重组为关键岗位上的人才调整提供了绝佳的机遇。这正是冒着可承受的风险“为组织换血”的绝佳时机，为那些长期被尸位素餐的中高层管理人员所压制的后起之秀提供大展拳脚的机遇。有时，这种变革势在必行——保守派可能不愿或者不能适应这一新常态。
4.管理流程
制定战略、确定差异化能力的优先性、编制精确的预算和预测、追踪监控业绩等各类管理流程，是整个组织中关键的组成部分。各类长短期规划流程是否时时将资金和资源与优先的机遇紧密相连？是否经过了适当的讨论，从而为好的建议提供资金支持、做出正确的投资权衡？精实增长指数的计算
以上四点对于奠定坚实的增长基础而言十分重要，而且在保持成本转型所带来的收益、在组织中贯彻新的行为方式这两方面将会发挥更重要的作用。实现变革和文化演进
精实增长转型的各项变革必须以组织的文化为基础。无论是一线员工还是后台员工都必须拥抱并实现变革，使之成为现实的唯一途径就是利用企业文化中的优势领域。精实增长之旅充满荆棘，许多人不仅需要改变工作内容，还需要改变日常的行为方式。这是一个值得认真思索的问题，除非发挥企业文化的作用，否则将依然无解。
任何企业转型，无论是鼓励协作、促进创新还是提升生产力，都需要人们从大大小小的方面改变工作方式。但成本重构也许是最容易造成错位、最变幻莫测的转型。你要求某些人彻底离开，要求某些人放弃手下员工和各类津贴，还要求某些人担任新的职务或调动到其他的城市甚至是国外。为了让大家在新常态下追随左右、团结一心，你必须得到企业文化的支持——所谓企业文化，就是本能的、不断重复的习惯以及情感的触发要素和反应等这些无形要素的综合，它们决定着员工在工作中的所感、所想和所信。
企业文化不能复制，也不可能轻易地打压。那么，应该如何发挥文化的作用，或是对其施加任何的影响？我们承认，这并非易事。无论是尝试改变某种文化，还是以完全不同的新文化取代现有文化，所有正常渠道下的努力都会不可避免地以失败而告终。因为它们从未触及问题的核心：员工的人心和思想。
这些举措的出发点就是错误的：把根深蒂固的企业文化连根拔起，用自己偏爱的一套文化来代替。文化的更替不像淘汰旧机器那么简单，否则文化从一开始就变味了！但是你可以调整文化体系中某些实效性更强的齿轮。通过借力当前文化中充满正能量的各种因素以及情感的力量，使其服务于你希望实现的变革，从而在不能改变文化的情况下发挥其作用。你与文化之间的关系是战友而不是对手。
因此，我们建议变革管理活动侧重于关键的少数行为。随着时间的流逝，当这些行为得以转变后，它们将根植于文化之中并影响着大家的思维方式，例如激励员工以主人翁的精神去用每一分钱。我们将在第16章中展开讨论如何对关键的少数行为和企业文化施加影响。持续的成本精益改革
正如任何一位因为身材走形而正在瘦身的人会指出的那样，减肥没有捷径。通向瘦身之路需要纪律和毅力，而且需要承受艰苦卓绝的环境，例如收入压力、供应链中断、组织内部反抗等。
因此，我们建议瘦身之道从战略开始，确定资源并将其重新配置到能带来市场制胜权的能力上，最后以组织和文化作为收尾，充分利用各类手段确保人才和业务实现转型和效益的可持续性。头尾之间，需要以一套系统化、多层面的方式建立精益化的成本结构，使得企业准备好迎接长期增长。
但这里的“开始”和“收尾”通常会造成误解。真正的瘦身，秘密在于持续改善。精实增长型企业总在不断地锤炼自己的能力和成本结构，因此不用每隔几年就开展大型的瘦身项目。它们持续地监控并调整增长重心和成本配置，从而年复一年地为业绩达标提供支撑（参见“精实增长型企业的表征”）。
打造精实增长型企业或许看似一项繁重的任务，但同时也会开启全新的良性循环。随着资源从非核心领域流向关键能力，企业能在增长战略上投入更多的资金。会计账簿上的成本项也不再像是一长串的经济负担，而更像自主的选择，将每一分钱与市场实力直接联系起来。精实增长指数的计算
尽管每家企业情况各异，但我们的精实增长指数分析揭示了卓尔不群的最“精实”企业在三大支柱上所具备的一系列共性。
明确的能力驱动战略：在精实增长型企业中，各项战略要务清晰明确、有可执行性，并且在企业的各层面得到了充分的认识。领导人做出明确的选择，力争只在能带来可持续竞争优势的独特能力上做到世界一流，接受在其他方面做到够好足矣。通过缜密、具有前瞻性的评估流程，他们能够保持战略紧贴实际，感知到市场变化并迅速做出调整。他们创新更快，愿意对看好的领域倾入巨资，并且毫无顾忌地削减不能带来回报的各项投资。
成本匹配：在资源匹配方面，精实增长型企业采用严格的流程，确保高增长性的核心业务活动得到足够的资金支持。明确客观的投资标准能够防止部门之间相互倾轧，也能阻止出于狭隘而干涉资金分配到整个企业优先级别最高的各项事务中。这些企业从战略的高度管理各项支出，根据成本透明和对资金最终流向的深入认识，做出缜密的权衡取舍。收购也总是以增强企业的战略定位为唯一出发点，文化不匹配的企业永远不会成为收购目标。
组织支撑增长：精实增长型企业在组织上具有高效性、灵活性和精益性。它们以最好地服务于战略要务和业务实际情况的方式调整权力架构并分配决策权，而不是根据长久以来的惯例或个别的工作议程。它们建立了灵活的管控和跨业务板块协作机制。人才管理机制将大多数技艺精湛的人才调动到关键岗位，为关键能力提供支持。连贯的企业文化设定了规范和期望，反映了在市场中获得成功的各项需求。追求卓越和持续改善的文化氛围遍布企业，并通过奖惩分明的体系予以强化。
实现效益并予以长效化的文化变革：精实增长型企业利用文化的力量实现瘦身并保持下去。文化规范使得企业加大了对成本效率和市场竞争（以及制胜）方式的重视。人才成为企业有机的一部分，备受鼓励地尽全力服务于顾客、社区和同事。当变革来临时，领导人利用当前文化下的有利因素和情感力量来推动变革，使其服务于希望见到的变革。第3章领导人的角色：将成本与战略相联系
在携手许多企业的资深行业领导人开展大规模精实增长转型项目的过程中，我们见证了有些人取得了令人瞩目的成就，而其他人则步履蹒跚。但无论环境和结果如何，在如何实现大规模重组的目标并避免陷入误区等问题上，在领导力层面上都有着明确的、始终如一的经验教训。
大多数我们曾服务过的领导人都是经验丰富的企业实践者，他们都曾参与各项变革举措（在其职业生涯的早期可能还经历过许多失败的变革项目）。他们深知，成功很少依赖于应用具有突破性的最新方法或是充满术语的方案，相反，这是一种基于常识的实践，而这种常识又建立在经验之上。
遗憾的是，在以大规模成本重组为代表的项目中，应用这种常识的信念和能力仍过于稀缺。为什么很难全力聚焦于任何一位首席执行官都明知其重要性的重要事项上？我们认为，流程的不确定性是部分原因。任何旨在改变企业基本运营方式的转型，都会令业务发生根本
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