作者：[美]克里斯·祖克[美]詹姆斯·艾伦
出版社：中信出版社
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创始人精神试读：
前言
数字说明一切！2005年，世界500强排行榜中只有16家中国企业。短短8年之后，在2013年，有90家中国企业跻身500强行列。这样的进步可谓翻天覆地。背后的原因是什么呢？
我们先从最浅显的原因入手。
首先，文化是重要推手。中国的创业精神历史悠久，而20世纪90年代全面展开的经济改革进一步释放了创业动力。
其次，市场机会不断。中国的本土市场规模巨大——并且在一定程度上防止了“外来者”的入侵。很少有国家能为初创企业提供类似中国这样的平台。
再次，基础设施提供有力支撑。中国一直能够引导巨大的资源投入基础设施建设：仅在过去10年间，中国就建成了3万多公里的高速路——超过全美州际高速公路系统1/3的长度。港口设施开发、互联网连接和电力等其他领域也见证了同样的巨额投资。
最后，中国经济政策为经济特区的高科技初创企业提供了税收优惠，对研发支出实行显著的税收减免。中国还大力投资于中等教育并取得了显著成果：根据经济合作与发展组织跟踪收集的数据，中国目前在全球数学和科学学科的平均评分方面排名靠前。另外一个引人注目的方面是，中国已经允许国有工业资产、利润和收入在经济总体中所占比例大幅下降。根据世界银行的统计数据，自1999年起，中国的国有企业所占份额，按数量衡量从37%下降为5%，按资产衡量从68%下降为44%。
不过这些只是冰山一角，还有一些不太明显但意义深远的原因。中国的初创企业数量以极快的速度增加。根据数据估算，2014年初创企业的数量几乎是2010年的2倍。在目前的中国百强企业中，85%的企业甚至还不满“10岁”，而其中最年轻的15%的企业创造了45%的就业岗位。年轻创始人领导的企业是中国当前所取得的成功背后的重要推动力。
对此，数字同样也能说明一切。自2009年以来，中国民营企业在收入和利润两方面始终超越国有企业和跨国公司，这其中大部分为新成立的、由创始人领导的企业。民营企业目前实现的资产回报率是国有企业的三倍多。
那么这些企业到底做对了什么呢？为什么在中国和其他国家有一些企业成功实现了可持续增长，而很多其他企业则以失败告终呢？我们就这些问题展开了多年研究。为了寻找答案，我们到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者，收集并分析了大量业绩数据。可以说这是一次开阔眼界的探索之旅，我们最终得出了引人注目的结论：无关企业规模或者年龄的大小，可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为，我们将之称为“创始人精神”。
本书所讲述的正是创始人精神的神奇和魅力所在。
目前中国很多取得杰出业绩的企业都是由展现创始人精神的领导者掌舵的。本书将探讨永辉超市创始人张轩松先生和张轩宁先生不平凡的故事，但这样的实例比比皆是：任正非与华为（电信行业）、马云与阿里巴巴（电子商务行业）、张茵与玖龙纸业（再生纸）、任建新与中化（化工行业）。所有这些创始人都把自己视为所在行业的新生势力，坚决致力于满足客户和一线员工的需求，并鼓励所有员工以公司主人翁的心态思考和行动。创始人精神引导他们完成日常的所有工作。
然而，并非只有创始人才能为自身利益部署创始人精神。我们可以看看张瑞敏先生与全球最大家用电器公司海尔的例子。故事始于1984年，当时张瑞敏先生是一名年轻的政府官员，他临危受命接管了当时处于亏损状态的小型集体工厂青岛电冰箱总厂。工厂生产的低质量产品让张瑞敏先生痛心疾首，他决定让公司焕然一新。为此，上任伊始，他做出了惊人的举动：他让员工把76台劣质冰箱挑选出来，用大锤把它们全部砸碎。此举传达的信息很清晰：如今公司的每个人都为自己生产的产品负责。其后，张瑞敏先生在深思熟虑之后对海尔进行了重新设计，形成如今由数千个小型、半自主团队组成的集团公司——用张瑞敏先生自己的话说，这种结构的设计理念就是缩短“首席执行官与一线业务的距离”。这正是创始人精神的精髓，它也帮助海尔取得了成功：公司如今有7万多名员工，年收入超过300亿美元。
招商银行是创始人精神能够重新让企业焕发生命力的另一个典范。马蔚华先生于1999年接管当时在中国银行业规模相对较小的招商银行。在当时来看，与国有几大行竞争市场绝对是异想天开，但是马蔚华先生告诉我们他发现了机会，“鉴于科技正在高速改变整个行业，我们可以把小规模转变为一种优势”。这就是将创始人精神落实到行动中的表现。马蔚华致力于一项大胆的战略：他决定招商银行将先于、优于和快于竞争对手，把互联网银行和其他重大创新引入中国。目前，招商银行有5万多名员工（马蔚华先生接手时仅有几千人），已经发展成为中国资产规模最大的股份制银行，仅次于国有五大行。凭借在招商银行取得的成功，马蔚华赢得了多个业内奖项，包括中央电视台颁发的中国经济年度人物“十年商业领袖”奖。
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如果说在研究创始人领导的企业时我们总结了一条经验教训的话，那就是成功会带来更大的成功。中国如果能够更多地为上述这类企业创造实现快速和可持续性增长的条件，那么国内将有更多年轻的企业家创立自己的新公司。
中国现有的一些成功的年轻公司将发展为明日资产达数十亿美元的巨头，这是值得庆幸的事。但是我们的研究也指出，大部分这类企业因面临内部复杂性和规模的双重重压而最终陷入停滞。它们在业务增长过程中会丧失灵敏性，无法适应快速变化的市场，而且它们不会去拥抱新兴的机会。如此一来，很多企业最终将消亡。
日本近年来的历史表明出错的代价会有多高。战后日本涌现出大量有创意、精力充沛的年轻领导人，他们创建了让整个世界钦羡的高速增长企业，例如丰田、松下、索尼、夏普、佳能、日本电气、发那科、京瓷和富士胶片。这些企业通常是由创始人或家族运营的，它们坚持不懈地开发新产品和工艺，快速赢得全球市场份额，多年来助力日本的经济增长。
不过，从20世纪80年代起，日本经济开始稳步减速，2015年日本的国内生产总值增长率不到1%。日本的人口老龄化、不断加重的政府官僚作风以及攀升的债务水平，都是经济下行的重要推手。但是我们为撰写本书开展的研究着重突出了另一项关键因素：快速成长、能为国家创造大量就业岗位并能可持续生成巨大价值的创新型新公司的数量越来越少。
对于中国，增长轨迹表明可持续性价值创造者的数量不断增加，也就是说那些10年间至少以两倍于国内生产总值增长率（最低为5.5%）的速度保持收入和利润增长的企业数量在增加。但是这些年轻的中国企业也将不断变大和变老。如果它们不能适度管理自身的增长，中国也会陷入与日本同样的麻烦中。我们的研究表明，全球资产规模达数十亿美元的公司都是就业岗位损毁者，而非创造者。为了在企业日渐成熟的过程中保持可持续增长，中国必须不断赋予一类特殊企业新生并不断培养它们，即：有创业精神、能快速规模化以及主要是由创始人领导的企业。
正如我们在前文中所述，当今的年轻企业将发展为明日的老牌劲旅，由此引出最后一个要点。我们在本书中要说明的是，创始人精神不仅仅是一个年轻企业取得成功所必需的东西，而且对于平稳发展的成功企业也同样至关重要，因为它有助于这类企业克服伴随增长而来的复杂性和惰性——而且，如果必要的话，还能帮助企业全面实现好转。想想濒临倒闭边缘的苹果公司，直到史蒂夫·乔布斯回归并为其注入公司失落已久的创始人精神，才使整个公司得以转变为全世界市值最高的企业之一。
中国即将成为全世界规模最大的经济体。无论这一决定性的崛起时刻将在何时书写，我们预测“舞台上的名角”都将是那些中国创始人——企业家，包括我们在前言部分提及的企业领导者。他们是中国成功的关键——只要他们能不断掌控创始人精神的力量，沿着我们在本书中所探讨的路线走，他们的企业和中国经济将会不断增长和繁荣发展。克里斯·祖克，詹姆斯·艾伦，韩微文
引言 增长的悖论
增长创造了复杂性，而复杂性又是增长无声的杀手。这个悖论解释了为什么在过去10年中，每9家公司中只有一家能够保持超过最低利润水平的盈利增长，同时也说明了为什么85%的公司高管把公司的亏损归咎于内部因素，而不是超出他们可控范围的外部因素。实际上，可持续发展的基因深植于内部，而这些因素都是可预测的。
如果你仔细观察，就会发现任何商业故事里都有两条交织在一起的情节线索，无论故事本身是成功还是失败。第一条，也是最明显的线索，是企业外部的故事。在市场中演绎的外部因素一般包括：季度盈利、股东回报、市场份额变动、盈利增长。这是一条最容易追踪的轨迹，也是大部分人——董事会、投资者、媒体人以及公众——会选择追随的一条商业发展轨迹。这是一个关于公司如何通过更好地为客户服务来打败对手，从而赢得外部竞争的故事。
第二条情节线索在公司内部上演，它没有那么显而易见。这条线索一般包括：建立业务，发展和保留一群高素质的员工，加强企业文化，优化制度，学习经验，调整业务模式，降低成本，激励员工不断完美实现自我和企业的目标。
有些公司在外面运作得风生水起，但内部问题重重。另一些公司恰恰相反，内部发展良好而在外部陷入困境。但最终，如果一家公司想成功，则必须在这两个领域中都脱颖而出。两条情节线索必须要交织发力。如果你有一个灾难般的内部环境，就不可能在竞争激烈的市场中保持盈利增长；如果你在市场竞争中失败，就无法长久维持一种高效能的内部文化。[1]
从《回归核心》（Profit from the Cor）开始，我们已经完成了4本关于如何赢得外部战略游戏的著作。本书与众不同，它与赢得内部战略游戏有关，它关于企业——无论是年轻或是成熟——如何避免我们已经认识到的企业成长中将会面临的三大内部危机。发展中可以预测的危机
我们认识到的三大内部危机分别出现在企业的不同发展阶段。
第一次危机：超负荷，指的是内部功能障碍和外部契机的丧失。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。
第二次危机：失速，指的是许多成功的企业突然将增速放缓。因为快速发展导致复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊，而正是清晰的分工协作使公司具备专注力和动力。失速是一个公司的迷失时刻：发展的油门不再像曾经那样有效、灵敏，年轻的竞争者开始获得一席之地。大部分公司一旦失速就再也无法恢复活力。
第三个危机：自由下落，这是现实存在的最大的威胁。一家如自由落体般下落的公司，其核心市场份额增长完全停滞，其商业模式——那个一直到最近还依然行之有效的成功因素，突然之间似乎就不再可行了。对于一家这样的公司，时间是稀缺而紧迫的，管理团队通常感觉公司已经失去了控制，而他们又找不出根本原因，不知道应该用什么方法把公司拖出泥潭。
这三大危机发生之时，对于那些已经成功通过初创期和早期成长阶段的公司来说，是最危险、最紧张的时期。好消息是，这些危机是可以预测的，而且往往是可以避免的。这些危机中隐藏的发展的杀手可以被预期，人们甚至可将其转变成一个具有建设性的变化因素。创始人精神
我们在这本书中的见解基于一个简单而深刻的真理。尽管公司间有许多不同之处，但是大多数实现可持续增长的公司都共享一套激励机制和行为。这通常可以追溯到大胆而雄心勃勃的创始人在公司初创时期的正确方略。这些公司的盈利增长到了一定规模，但依然保留着创始人精神的内在特点，正是这些特点在一开始就把它们带到了那个位置：把它们自己定位为新生势力，不断挑战行业及行业准则，以服务那些没有受到良好服务的客户，或者公司间协作一起创造一个崭新的行业。此类公司有非常清晰的任务感和聚焦点，从而让公司的每名员工都能理解并且表现出极强的参与感（相比较而言，一般的公司中，每五位雇员里仅仅有两位能够说出他们公司的使命到底是什么）。处于这种经营状态的公司有加强雇员个体责任感的特别能力（相比较而言，最近盖洛普咨询有限公司的调查显示，一般的公司中只有13%的雇员认为自己是全情投入的）。这些公司厌恶复杂，官僚主义，以及任何会妨碍明确执行战略的事物。它们痴迷于业务细节，并鼓励赞美一线员工，因为这些员工直接与客户打交道。总而言之，这些态度和行为构成了一个思维框架，而这个思维框架正是最伟大的，同时也是最被低估的商业成功秘诀之一。
我们把这称为创始人精神。
创始人精神构成了年轻公司在对抗更大、资源更丰富的业内企业时所具备的竞争优势的一个重要来源。它有三个主要特点：新生势力具有的使命感，主人翁精神，以及重视一线业务。在创始人所领导的或者创始人对员工日常决策和行为所遵循的准则、模式和价值观仍有明显影响力的公司中，这些特点具有最纯粹的表达，且表现得很明显。
在我们的分析、调查和访谈中（详见引言部分特别栏中的“我们如何进行研究”），我们发现在所有类型的公司中——不只是初创型企业，创始人精神的特点与它们在股票市场的表现、维持市场业绩和对抗同行的能力之间有着强大的联系。从1990年起，我们就发现那些创始人仍保有职位的企业，其股东回报是其他企业的三倍（见图I–1）。而那些长期保持高绩效的企业所展现出的创始人精神特征则是绩效最差企业所展现出特征的4~5倍以上。此外，我们可以确定，大约1/10的公司能实现连续10年盈利增长，而其中几乎有2/3由创始人精神所指引。这些都是非常值得注意的数字。
然而，企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。对规模增长的追求增加了组织复杂性，引起业务流程和系统的冗余，使新生势力具有的使命感淡化，企业将面对保持原有人才水平的挑战。这些深层的、微妙的内部问题转而导致企业的外部表现恶化。图I–2展示了我们对全球325位高管的调查结果：伴随公司规模的扩大，这些公司的领导者感知到创始人精神在公司的影响力不断下降。图I–1 创始人领导的公司超越其余公司图I–2 高管们发现创始人精神的传承程度与企业发展规模成反比
如何解释那些曾经占据主导地位、拥有一切的公司最终却失意呢？它们曾经拥有增长的市场，大量的投资资金，专有技术，最知名的品牌。举个例子，20世纪90年代，诺基亚成长为手机行业的龙头老大。我们估计，在20世纪90年代那10年间，这家公司获得了手机市场90%以上的全球利润，并且摩拳擦掌，准备在未来很多年中保持其领先势头。诺基亚甚至对下一代智能手机涉及的许多技术元素进行了大量投入：已经开发出一些最早的小触摸屏技术，是微型照相机销售的全球领军者，已经学会怎么推销音乐，并且成为第一家在手机上提供免费电子邮件服务的公司。然而不知怎么的，公司的增长超过了负荷，经营者对其迅速发展的组织复杂性视而不见。尽管公司内部的一些工程师奔走疾呼，该公司也未能充分利用其优势率先开发下一代手机。
这一切都并非源于缺乏资源或机会。诺基亚坐拥世界上最大的高速发展市场之一，掌握着历史上规模最大的企业现金流。但它派发出40%的股息，并用现金回购了自己的大量股票，而不是像新生势力一样思考，投资未来。短短几年间，苹果、三星和随后的谷歌就占领了智能手机市场，诺基亚作为曾经的创新和新生势力群体精神的代表，却处于业务断崖式下降的状态中。诺基亚的一位董事会成员在接受访问时谈到事情是如何发生的：内部因素而非外部竞争行为造成了这一切。他总结道：“我们的反应速度太慢了。”
在我们研究增长危机的过程中，遇到过很多像诺基亚这样的公司——从外面看来似乎拥有一切（市场地位、品牌、技术、客户基础、巨大的财力资源），最终却以令人震惊的方式失去了所有，因为这些公司莫名地输了内部博弈。但我们也遇到了许多卓越的、令人深受鼓舞的类型完全不同的公司（你将在本书中看到不少），它们从外面看来已没有希望，但被领导人从内部重建后获得重生。
其中一家公司叫达维塔（DaVita），它从1999年开始实现自身的转变，从一家濒临破产的公司成为今日美国最好的医疗保健公司之一。自从肯特·西里（Kent Thiry）接任公司首席执行官并对外全面公开了公司的问题，公司的股票价格（经拆股调整后的价格）已经翻了100倍，并且市值从几乎为零增加到150亿美元。而西里（至今已经做了16年首席执行官）推动这种转变的第一步就是在公司内部重新点燃创始人精神。稍后我们会详细探讨他是如何做到这一切的。
我们如何进行研究
我们把多年的研究分析写进这本书中。我们观察到，全球利润的增长变得越来越艰难并且增长期更为短暂，十几年里几乎只有1/10的公司实现了持续增长。贝恩公司开发了一个数据库，追踪在过去25年里全球股市中所有上市公司的发展状况。数据证实了这一观察。从那些在长期保持盈利增长方面最成功的公司身上我们看到，它们将部分精力投入围绕其核心业务的发展机会，并且主要通过调整扩展其核心业务来寻求新增长，它们在这两方面都拥有卓越的能力。当仔细观察这份超级适应者名单时，我们发现，其中大多数公司的创始人都还在管理企业（如甲骨文、海尔和维多利亚的秘密母公司L Brands）或仍参与董事会事务。最重要的是，由创始人制定的关于如何运作该企业的重点和原则一直被贯彻实施，因为他/她在一开始就定下了几近准确的重点和准则（如宜家或美国企业租车公司）。我们计算了这些与创始人有着千丝万缕联系的公司的股东投资回报，分析了最持久的成功者的特征，可以非常肯定地证明这一假设是对的。为了找出原因，我们做了实地访问。
首先，我们和世界各地的100位高管对话，谈论他们所感知到的公司增长的障碍，且在同一时间，我们在贝恩公司启动了名为新兴市场100强的计划。该计划主要关注新兴市场中的年轻公司，这些公司一般都达到了2亿美元的规模，并有很好的长期增长前景。在我们的访谈和新兴市场100强计划的专题研讨中，与我们谈话的大多数高管都告诉我们，公司在增长方面失败的根本原因是内在的，而不是外在的。
然后，我们对全球范围内的高管们进行问卷调查，希望能确认并理解增长障碍。其中一项调查的对象包含了325位涉及多个行业的高管，另一项调查的对象则来自我们新兴市场100强企业，涉及56家公司的高管和他们的团队。尽管强调的重点会因企业年龄和其所处发展阶段的不同而迥异，但两个调查都得出同一个结论：这些我们访谈过的高管把内部障碍看作公司面临的许多增长挑战的根本原因。
接着，我们开始追寻构成创始人精神的那些成功元素。为了达到这一目标，我们采访全球高管和企业创始人，创建了一个包含200家公司绩效、主营业务资料的数据库，并由一位了解每个公司的专家进行评估。有三种行为模式和潜在态度持续出现，它们常常可以追溯到创始人建立公司的方式。通过组织新兴市场100强专题研讨会，我们与贝恩公司的行业专家进行讨论，并对数十位高级管理人员尤其是创始人进行正式访谈，我们进一步证实了这些发现。所有人都对这个话题非常感兴趣，并慷慨地贡献出时间参与进来。这使我们得以确定创始人精神的要素，并开始了解当公司面临三大增长危机时，这些要素的实际用途。
最后，我们进行了一系列深入的案例研究，聚焦于那些看起来在一个漫长时期内保持住创始人精神的公司，那些曾经失去、重又获得创始人精神的公司，以及从未真正拥有过创始人精神的公司。我们选择的样本跨越地域、行业及公司的发展成熟度，追寻“做什么”背后“如何做”的内涵。我们深入挖掘公开数据，得到了访问各位高管的特权，而最重要的是，我们能熟悉那些令人惊喜和激励了我们的卓越创始人的故事。为什么现在写这本书？
超负荷、失速和自由下落也许都是可预测的危机，但我们写作这本书还基于第二个事实：存在很好的解决方案可以克服这些危机。克服这些危机至关重要：平均而言，80%以上的企业价值的主要波动可以追溯到其在这三个危机时期采取的或并未采取的决策和行动。
克服这些危机不仅至关重要，而且这种要求也从来没有像现在这样迫切。这是因为现今商业生命周期和整个行业的新陈代谢已经大幅加快。试想一下：平均而言，新公司规模跻身财富500强的速度比20年前快了不止两倍，而其中最快的规模增速者的增速大幅度超过之前的纪录保持者。另一个年轻公司正加快成为市场权利的抢先占有者的指标是：在40%的竞争领域中，最强大的公司，即享有最大份额行业利润且因此拥有最强大再投资能力的公司，不再是规模最大的公司。技术进步和企业价值向不再以规模为先的服务、软件方面持续转移，正在侵蚀规模具有的优势。因此，年轻的新生势力可以比以往更快地成为现有企业的威胁。故事的另一面则是：一旦这些新生势力成为市场的中流砥柱，它们往往会更频繁而且更突然地发生失速危机，恢复起来比以往任何时候都艰难。
初创时期快速发展与随后面临失速危机的双重打击导致了很多行业不同公司的战略位置更快速地重新排序，并使得许多市场中的领军者和追随者以惊人的速度互换位置（见图I–3）。以航空业为例，这是一个稳定的资本密集型产业，有很高的产业壁垒，且没有完全颠覆性的技术。按照惯例，它不是那种你会期望看到一次重大战略序列调整的行业，但这恰好是过去20年发生的事情。如果你看过1999年市值在前20位的航空公司名单，并拿它与当下的名单比较，你会发现行业领军者已经换了一半以上，其中破产现象屡见不鲜，16年前还在名单上的公司现今大约有一半都不再是独立的企业了。那些目前在世界上最有价值的航空公司，比如中国国际航空公司，在1999年的时候还排不进前20名。而这种现象并非航空业所独有。我们采访的来自各个行业的超过一半的高管都说，他们在未来5年内的主要竞争对手将会是与今天截然不同的公司。这证明了年轻公司能快速成长，成为其所在行业的强势力量。图I–3 规模成长与增速缩减你将从本书中获得什么？
我们写这本书有一个非常实际的目标：帮助企业安全渡过内部增长危机并获得可持续的成功。我们相信有三种类型的读者将从这本书的洞见和理念中获得最多收益。第一类读者是包括创始人在内的领导团队成员，他们的行为与实现增长目标的挑战直接相关，包括在组织中向高层领导汇报的人、希望可以谋求公司中更高职级领导角色的人，以及负责实施战略和管理上下级沟通事宜的中层管理人员。第二类读者是投资者，他们试图评估公司增长前景和它未来发展将遇到挑战的难度。第三类读者是关心公司增长势头和前景，并希望用以研究为基础的方法防范未来挑战和障碍等棘手问题的董事会成员。所有这三类读者——领导者、投资者和董事会成员都会从我们的研究、结论和用以阐述这些结论的故事中找到有价值的东西。
这本书关于如何在成功的初创期之后以最好的方式推动企业规模化发展，并能同时保持动力、专注力和对顾客的高度关注——这些因素是企业获得初步成功的原因。换句话说，这本书和最近出版的那些关于初创期秘密的著作不一样。如果要了解创业，我们向读者推荐[2]埃里克·莱斯的《精益创业》（The Lean Startup）或者彼得·蒂尔的[3]《从0到1》（Zero to One）。本书也不同于那些专注于由创始人领导的企业和家族企业等机构组织早期创业动力的书，对此主题感兴趣的读者可以从诺姆·沃瑟曼的《创始人的困境》（The Founder’s Dilemmas）开始了解，那或许是关于这一主题的权威著作。
我们一直致力于帮助企业的领导者寻找他们的下一波盈利增长空间。有时候我们帮助年轻的公司与增长机会超负荷做斗争，有时候我们帮助成熟的公司寻找避免失速的方法，有时候我们帮助处于自由下落状态中的企业重新定义商业模式。对那些必须亲自面对这些挑战的、处于舞台中央的领导者，我们带着敬意回顾他们的经历。在本书中，我们非常谦逊但也自信乐观地提供我们的想法。它们不是万能药，但它们来自我们通过对世界上最优秀的公司和领导者的仔细研究而吸取的经验教训。而且我们坚信，大多数面临增长危机的公司都可以运用创始人精神的原理（正如我们在本书中给出的定义一样）来提高其成功概率。本书的组织结构
本书围绕创始人精神的属性展开叙述，探讨其属性如何帮助各类企业的管理团队理解并处理三个可预测的增长危机。
在第1章中，我们将定义创始人精神，展示它如何与规模化进程相互作用，并介绍三个可预测的增长危机。在第2章中，我们将探讨触发这些危机的力量，并说明它们在一家公司的成长全过程中，在创造或摧毁价值里扮演的角色。之后，我们将分别用一个章节介绍三大危机：第3章讲超负荷，第4章讲失速，第5章讲自由下落。最后，在第6章中，我们将看到“规模化新生势力”这一模型如何帮助组织实现可持续发展。最后，我们将以讨论创始人精神为一个组织中各个层级的领导者所带来的经验教训作为结尾。
调查研究是我们创作这本书的坚实基础，但故事才是我们架构这本书的方式：故事反映了我们从调查研究中获得的最实际的想法和教训，特别是那些领导者如何克服增长危机的故事，那些证明失望是可以被避免的故事，那些关于重生的故事。我们观察了全球范围内实施了最有效行动的领导团队，团队成员非常坦率地告诉我们什么对他们行之有效，什么对他们没有作用。在访谈的基础上，我们会带你深入了解什么是创始人精神，我们将向你展示各类公司如何通过不断使用创始人精神作为它们做一切事情的试金石来打破发展的困局。我们希望这本书能使每个地方的领导人都能够在公司的每个角落注入创始人精神，并通过把握内部战略博弈而在一个不确定的未来中掌握自己公司的命运。究其根本，本书致力于解决未来的迫切需求——一个比以往更注重速度、开放思维、人的动力和适应性的未来。
让我们从这个时代中最伟大的创始人之一开始讲起。
[1]《回归核心》中文版已由中信出版社于2004年10月出版。——编者注
[2]《精益创业》中文版已由中信出版社于2012年8月出版。——编者注
[3]《从0到1》中文版已由中信出版社于2015年1月出版。——编者注第1章创始人精神实现可持续发展的关键
每一个伟大的企业创始人都带着一个关于创业的故事。对莱斯利·卫克斯奈（Leslie Wexner）来说，故事开始于1963年的一天。那一年他25岁，自认可以创办一家比他父母经营的企业更好的零售企业。
卫克斯奈生长于俄亥俄州的代顿，是一个为了躲避迫害而移居海外的俄罗斯犹太移民的儿子。他的父亲哈利·卫克斯奈从未学会写字，在芝加哥的一家百货公司努力工作，一路从包装工、售货员、橱窗整理者做到了管理人员；他的母亲贝拉·卫克斯奈，在拉撒路百货商店，从一个行政助理做起，后来晋升成店里最年轻的采购。尽管工作时间长，但夫妻二人一年的收入加在一起还不到9000美元。“我们那时候真的没钱，”卫克斯奈回忆道，“一无所有。”1951年，老卫克斯奈夫妇希望可以过得更好些，便开了一家小商店，店面只有13英尺（约合3.96米）宽。他们把这家店以孩子的名字命名——莱斯利。但他们的境况并没有得到改善。
这让毕业于俄亥俄州立大学哥伦布分校，学习商业的卫克斯奈很烦恼。他的父母一直那么辛苦地工作，却始终没能让生活水平得到一点儿提升，怎么会这样呢？当他大学毕业在商店里帮忙，看到一沓发票的时候，这个问题的部分答案呈现在了他面前。当他研究这些发票时，发现父母让那些销售净利润很低的大件商品，比如礼服和外套，装满了他们的商店。然而，实际上销售那些平价商品——例如衬衫、裙子和裤子——才能获取更高的收益，使商店免于破产。对卫克斯奈来说，解决方案显而易见：销售更多具有最佳经济效益的商品。卫克斯奈满腔热情地把这个想法告诉了父亲，父亲却不愿意接受，反而叫他去另找一份工作。
于是他照做了。卫克斯奈相信自己一定会成功，他建立了自己的公司：一家专门为女性服务的服装店，位于俄亥俄州上阿灵顿的金斯代尔购物中心。与父母的综合性商品策略相比，他只提供有限类别的服装，只专注于卖得最好的东西。他把他的商店命名为“有限公司”（The Limited）。
为了开办自己的企业，卫克斯奈转而寻求他的阿姨艾达的帮助，艾达借给他5000美元作为担保。有了那笔钱，他得到了10000美元的银行贷款，并开始创业。这是开拓性的冒险。他相信自己会取得成功，他签下了第二个商店的租约，但在开第一家商店之前他的负债额甚至就已经超过了100万美元。他一直感到危如累卵。他说：“有100万美元债务，没有资产，我觉得有一只熊正在追赶我，只要我停下休息一秒钟，它就会吃掉我。”他又补充道：“如果这次创业失败，我将是俄亥俄州最声名狼藉的破产者。”“有限公司”第一年的收入是16万美元，虽不足以减少卫克斯奈的焦虑，却能让他坚持得更久一些。尽管财务状况堪忧，但他开始了一个雄心勃勃的增长计划：在未来，每5年开设一家新的商店。每一次的成功，在很大程度上都归功于他信念的力量。“我觉得我能赢是因为我一直比竞争对手工作努力。”他说，“如果他们每天工作12个小时，我就会工作16个小时。我下定决心，要让每一位离开商店的顾客都有一个再次光临的理由。我想：‘我们没有多少钱，我们没有许多商店，但至少我们可以很热情。’你可以把以上这些描述成对成功的热情。”
通过发展对一线销售业务不懈的专注力，卫克斯奈在自己创业早期就获得了成功。他说：“我把每个客户都当作一个朋友。”他决定，如果顾客不喜欢从他那里买到的东西，他们可以把它拿回来获得退款。这有别于那个时代经营者通常的做法，他的父亲告诉他这么做简直是疯了，但他还是那么做了。而且，从一开始卫克斯奈就使“有限公司”充满了个性化和使命感。他相信，“有限公司”应该为服务于一类定位非常精确的客户群的需求而存在：聪明、坚强、独立的现代女性，其典型代表就是珍妮·卡瓦莱里——这个在电影《爱情故事》中由艾尔丽·麦古奥扮演的深受观众喜爱的人物形象。卫克斯奈说：“我基于一个像她那样的女性形象以及她想穿什么而创建了我的商店。”
1969年，在连续成功经营了6家商店后，卫克斯奈开始了另一次非常规的冒险：他决定在“有限公司”内部募资推动公司上市，通过分配给他的员工股权从而让他们分享他的主人翁精神。人们嘲笑他当时的决定，但结果证明他是对的。如果你在“有限公司”上市时投资了1000美元，你的股份在今天将价值6000万美元。
今天，L Brands公司（卫克斯奈的公司现在的名字）有10万名员工。公司的运作伴有各种复杂的管理挑战，但卫克斯奈和他的管理团队在面对挑战时，仍然始终专注于自己的核心使命和理想。“我知道为了能在经济上有竞争力，我们需要成为一家大公司，”他说，“但最重要的是，我想建立一个有特殊使命和明确价值观的好公司。”在朝着那个目标努力的过程中，卫克斯奈从西德尼·吕美特的著作《制作电影》中学到了重要的一点。“当你制作一部电影时，你必须考虑到各领域有创造性的人才，”吕美特说，“像设计师、演员、制片人、导演、服装设计师、音乐人。然而，当你看到一部伟大的电影时，这些元素都是紧密结合在一起的，就像由一个人完成了这一切一样。伟大的品牌要有个性凝聚力，需要注意连贯的细节。”
从卫克斯奈创立“有限公司”起，在之后的几十年中，他的企业不断地从一个成功走向另一个成功。今天，作为L Brands公司的统领者，他是北美重要财富500强企业中服务年限最长的首席执行官。在过去52年中，他取得的成功不只包括“有限公司”，还有时尚服饰Express、沐浴护肤品牌Bath ＆ Body Works、休闲服饰品牌Abercrombie ＆ Fitch、亨利·班德尔百货公司、内衣品牌La Senza和今天他王冠上最闪耀的宝石——维多利亚的秘密。在他的努力经营下，他为他的股东每年赚取近20%的利润回报，而L Brands公司的品牌市值约为280亿美元。在很大程度上，他成功了，因为他像一股新生势力那样思考和行动。“当你停下来闻玫瑰花的时候，”他说，“就是你将被一辆卡车撞上的时候。一次成功不会自然而然地带来另一次成功。最困难的事就是当你获得了成功和发展后仍然保持你的优势，并且留在你的游戏中。因此，我拒绝接受我成熟了，或者说，企业已经成熟了的事实。一旦你接受，你就开始迈向死亡。”创始人精神：三大特征
莱斯利·卫克斯奈和他的团队充分显示出创始人精神。他们理解并身体力行新生势力所具有的使命。不论公司的规模发展到多大，他们始终保持对一线业务的关注和重视，总能意识到是细节让一切变得不同。并且，他们拥有一种主人翁精神，一种对所有员工、客户、产品和决策的强烈责任感。
这三大特征——新生势力具有的使命感、重视一线业务和主人翁精神——是创始人精神的关键特征。我们的研究表明，努力培养这三大特征将通向成功。（见图1–1）图1–1 创始人精神的特征
在本章接下来的部分，我们将描述三位创始人是如何在发展早期将这些特征逐步灌输进他们的企业，并在公司规模发展壮大后仍保持这些特征。我们有一个基本但重要的观点：随着企业发展年头的增长，创始人精神并非一定会随着时间的流逝而衰退，也并非必然随着创始人退休或死亡而消失，这种精神可以帮助处于不同发展期和规模的企业实现可持续增长。我们选择把注意力主要放在创始人故事这一点上，是因为在那些故事中，我们能看到创始人精神最纯粹和最持久的表达。一种新生势力所具有的使命感
创始人心态的第一要素是拥有一种新生势力所具有的使命感。正如我们在引言中所提到的，一些最成功的创始人把创业阶段比作没有得到很好服务的客户对一个行业发动的战争——这也是为什么在最初的几年中，卫克斯奈把公司开会的地方称为“作战室”。有人说创业者的目的是重新定义自己的行业规则；还有一些人认为新生势力是要创造全新的市场，就像美国太空探索技术公司致力于太空旅行，网飞公司则是做电视点播。通常来说，新生势力所具有的使命感来自公司创始人，但在许多真正实现了可持续发展的企业中，它最终被公司各个层级的人所掌握并且能比创始人本身在公司存在得更久。让我们以永辉超市为例更仔细地看一下新生势力的组成要素。永辉超市是一家在中国快速发展的食品杂货零售企业，它正在挑战更大的竞争对手，这其中甚至包括沃尔玛。
永辉的创始人张轩松和张轩宁是在中国东南部的福建省乡下长大的两兄弟。他们的父亲是当地的一个承包商，他们的母亲通过在家里加工茶叶、制作糕点额外赚些钱。兄弟俩在成长过程中帮他们的妈妈做这些事。受这方面经验的启发，在20世纪80年代中期，兄弟俩在当地开了一家出售本地啤酒和简装食品的小杂货店。这个小店很快发展到5家。之后，1999年发生的事改变了兄弟俩的一切：中国有了第一批大型超市。
以当时中国的标准来衡量，这些商店都是巨无霸，营业面积超过一万平方米，出售包装好的货物和商品：这是传统食品杂货店的运作方式。这引起了兄弟俩的兴趣，他们开始学习如何运营这样的商店，并渐渐意识到他们可以做得更好。举个例子，他们看到超市从经销商那里购买生鲜农产品并赚取17%的毛利。他们想，为什么不消除中间的分销环节，直接从农民那里购买呢？这将使他们获得超过两倍的毛利，并能与当地农民结成合作伙伴，为客户带来更新鲜的产品。他们开始构想一种商业混合体：大商店，干净，有空调，像大卖场，同时发展一个直接朝向农民的供应链，使他们能销售低成本、高质量的产品。他们决定试一试。2000年他们开了第一家店——永辉屏西生鲜超市，一举获得成功。
随着生意不断做大，他们开设了更多分店，这使他们可以进一步增强自己的供应链优势。例如，他们愿意向农民支付现金，而一些大供应链不愿意这么做。他们还与当地农民建立了牢固的关系，收购他们的所有产品，并在丰收年提供一个最低补偿保障——这是农民非常关注的一点。
从他们所做的一切来看，两兄弟带着一种新生势力所具有的使命感来运营公司，代表那些没有得到很好服务的客户发动变革，而没有得到很好服务的客户在永辉的案例中指的是中国妈妈。“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物。”今天，这家公司如此宣称自己的使命。轩松向我们解释说：“实现这一使命要求我们把注意力集中在供应链上，从最值得信赖的供应商那里获得高质量的食品。你会认为这对所有人来说都是很清楚的，真正重要并且使我们与众不同的东西是我们的供应链。那是我们必须做到最好的地方。然而，这不是那么容易做到的，特别是对一个复杂的快速发展的企业而言。并且外部面对的大环境是一个快速发展的国家，而这个行业中新竞争对手不断涌现，同时伴随着因互联网与移动数字技术而出现的渠道和交付模式的重大转变。”
这两兄弟告诉我们，他们成功的秘诀是在他们成长起来后还一直专注于他们新生势力者的本质，特别关注是什么让他们与众不同。“在我小的时候，”轩松说，“有一个伟大的排球运动员和她的队友为中国赢得了1984年洛杉矶夏季奥运会金牌。她的名字叫郎平，被大家称为‘铁榔头’。她因为擅长大力扣球而闻名遐迩，只要教练能把她的位置安排好，她就可以得分。在我们的业务中，我和我兄弟扮演的一个主要角色就是提醒人们，我们的供应链就像郎平的技术一样。如果我们做好“大力扣球”，我们就赢了。我们已经确信，作为领导者和创始人，这种专注和意识比其他我们能做的事情都更重要。领导者必须使企业保持简单和专注，特别是在当下我们参与竞争的这个动荡纷杂的环境中。”
到目前为止，这么做都很有效。永辉生鲜产品的核心业务现在占商店营业收入的40%左右，相比于其竞争对手的不到20%，它是如此成功。在过去5年中，永辉的年增长率是32%。该公司目前经营着超过300家商店，盈利收入达到50亿美元。
这些最强大的新生势力有几个相互加强的属性。一种是远大的使命感，这是一种推动永辉显著增长的属性。另一种是追求卓越：不断强调自己区别于其他企业的地方，并使之独一无二。还有一个属性是不受限的视野，即一个企业已经非常成功了，但它仍然能够非常睿智地进一步向外扩展其核心业务的边界。有一些即使规模大了也仍能保持新生势力所具有的专注和动力的企业，你能在它们的企业故事中看见这些属性在起作用，比如宜家和苹果的故事。
一种强烈的新生势力所具有的使命感能为一个公司提供专注力和目标，不论是内部还是外部。当它被应用于如下领域时最能发挥效力：人力资源系统、广告、产品特性和以客户为中心的决策，特别是在对塑造公司特性的决策的取舍中，帮助领导者确定雇用和激励对象，选择供应商和投资方向。新生势力的使命感的伟大宣言醒目地呈现在那些他们想要联系的人面前。谷歌的目标是“整合全球信息”，这简单直接的野心立即就抓住了你的心。卡润凯尔（CavinKare）是印度的一家消费品公司，从2000年起至今，其收入达到了几乎8倍于初期的增长。公司围绕如下核心理念构建自身和其产品供应：“任何有钱人能享有的东西，平常人也应该买得起。”宜家就是通过这种伟大新生势力的使命感而获得持久动力的一个非常好的例子。宜家创建于1943年，至今仍然是一个家族企业。这家公司已经传到了第三代所有者手中，员工数增长到15万，但它几乎从未偏离它的初始使命。这在公司最初的一份名为“一个家具商的遗嘱”的文件中有明确表述。“低价供应使尽可能多的人能买得起的、精心设计的、功能良好的家具产品”这一使命是公司的灵魂，就像每一个伟大使命应有的样子一样。这里的启示意义非常简单：不管规模多大，在你做的所有事情中坚持你的使命，你就更接近成功；失去了它，你就很可能走向失败。
不仅仅要怀有新生势力的使命，实时调整这种革新精神，保持与时俱进也至关重要。没有一家变革型的企业能够在静止状态下依然充满能量。与石油开采等行业不同的是，银行业等行业瞬息万变、挑战重重，而移动设备的出现、互联网安全问题、网上银行的兴起以及近期的经济危机等诸多因素，导致银行市场动荡不安。越动荡的行业，其业务的自然边界越不稳定。最重要的举措便是加大投入，保持领先，同时保留对顶尖人才的吸引力。
我们可以看到，由于对公司未来发展潜力有着不同的看法，硅谷的公司之间出现了疯狂的人才流动态势。这些流动的人才仿佛锡纸上光滑的滚珠，纷纷朝着最佳机会奔去。Top Prospect是一家线上人才公司，对超过100万条岗位应聘记录进行评审，并统计出从硅谷一家大型公司流向另一家公司的人才数量。以雅虎为例，该公司是互联网企业中的早期赢家之一，后来陷入发展困境。Top Prospect对雅虎和脸谱网这两家公司之间的人才流动情况进行统计，发现从雅虎流向脸谱网的人才为反向流动人数的10倍。再以微软为例，从微软流向苹果和谷歌的人才为反向流动人数的5倍，而从微软流向领英的人才甚至达到反向流动人数的30倍之多。巨大的人才流动幅度显示，一家开始陷入困境并失去员工信任的公司，将发现自身人才池中最优秀的人才很容易流失。
招商银行从最初的默默无闻发展成为中国当今最具创新力的银行，这也是一个通过不断调整革新精神的界限并最终取得成功的典型案例。
招商银行在行长马蔚华的领导下实现成长，是小公司借助有限资产击败强大的老牌竞争对手（规模庞大的国有银行，如中国工商银行、中国银行等）的出色案例。然而，招商银行之所以能够取得成功，是因为它懂得如何避免超负荷以及不断调整以保持新生势力具有的使命感。其成功的关键在于能够以快于大型、老牌竞争对手的速度，把握新的银行管理、运营技术，借鉴海外市场中的服务模式，并为中国客户提供定制服务。基于自身的吸引力，招商银行成为优秀人才（特别是信息技术人才）首选的热门雇主。与此同时，马蔚华保留了扁平的组织结构，并将决策权下放至一线管理人员和一线分行，借此不断提升招商银行的竞争优势。遵循马蔚华所说的“不断努力进行自我颠覆”，招商银行保留了新鲜、活跃的革新精神。马蔚华行长具体采取了哪些行动？让我们来一探究竟。
马蔚华于1999年进入招商银行管理层。当时招商银行仅有9家分行，总资产仅为1000亿元左右。在进入银行业之前，马蔚华曾参加中共中央党校中青年干部培训班的培训，有志从政。招商银行的这种情况无疑给他的职业生涯蒙上了一层阴影。但是，他在加入中国人民银行海南省分行的7年里一直在第一线处理亚洲金融危机给商业银行带来的风险，自此便对商业银行产生了浓厚兴趣。招商银行前任行长退休后，马蔚华被问及是否考虑这份工作。他的朋友从公司规模小、地位低两个角度指出了这份工作的危险性。但马蔚华有着不同的看法：“我感觉银行规模越小，越能够适应变化如此迅速的行业。考虑到各项技术的研发正改变这一行业的发展速度，我能够将这种小规模转变为优势。基于这一点，我决定用尽毕生精力建立一个伟大的商业银行。由于银行规模非常小，招商银行在一开始的规模优势和竞争力将非常有限，因此我们制定了‘更早、更快、更好’的战略，并专注于成为中国第一家能够明确最新银行技术并将其商业化的银行。”经事实验证，这的确是招商银行成功的关键。
其中第一个创新便是新的信用卡技术，招商银行对此进行了深入的研究，了解到信用卡业务在美国市场取得了巨大的成功。今天，招商银行在中国市场拥有约1/3的双币信用卡份额，约有60%的中国游客在海外旅行时会使用招商银行信用卡。招商银行拒绝接受信用卡不会在中国获得推广的传统观念，并最终成为信用卡业务的龙头。第二次创新便是互联网的应用。招商银行成为网上银行的先行者，是中国大陆地区首个推出“一网通”业务的银行，淘汰了存折，并将多个账户信息汇总至一张银行卡上，同时支持跨行用卡。借助这些领先的举措，招商银行建立了差异化的客户战略，并通过带头对这些新技术进行商业化应用，将信息技术能力和以服务为导向的文化发展成为两大竞争优势，让招商银行成为年轻人才最向往的工作地之一。
但其他银行也在迎头赶上，因此这种优势不会持续很长时间，招商银行需要进行新一轮的变革：建立一个新的支持客户在线办理所有业务（包括理财和投资管理）的信息技术系统便是成为中国首家支持网银全服务业务银行的重要一步。通过引进新的在线客服的战略，助力招商银行迅速发展。如今，该行员工已经超过5万人（马蔚华接任时员工人数仅为几千人），管理资产总规模达到近7万亿元，成为继五大国有商业银行之后规模最大的银行。一项研究表明，招商银行是全球盈利额最多的银行。《华尔街日报》则将招商银行评选为中国最受尊敬的十大企业之一。而马蔚华本人也荣获了诸多奖项，包括《机构投资者》杂志评选的2009年度“亚洲最佳首席执行官奖”以及中央电视台颁发的中国经济年度人物“十年商业领袖”奖。
我们对马蔚华进行了采访，想了解他究竟开展了哪些工作，从而引领这家银行从当初的默默无闻发展成为全球最顶尖的企业之一（福布斯全球最具声望大企业600强，招商银行排名第24位）。他毫不犹豫地指出了三点，这三点也得到了我们研究的证实。
第一个因素是如何在面对规模庞大的竞争对手以及行业的残酷变化与发展时打造避免自满的企业文化。马蔚华称之为“生于忧患，死于安乐”。他在任时，会随时随地举行员工会议，不谈论过去的成就，而是探讨未来将面临的重大挑战以及要不断颠覆业务的需求，特别是在首家采用线上技术的银行这一优势建立起来之后，更是如此。即便是在公司的大型二十周年庆典上，他也没有投入太多时间回顾成就，而是专注于探讨如何应对和解决未来可能会出现的八大危机和二十个问题，以保持银行的成功和发展动力。招商银行团队深谙推动公司成为新技术应用先行者、持续振奋革新精神并保持内部能量之道。他们似乎没有错过任何一个机会来推动公司进行创新并成为应用下一阶段新技术的先行者。
马蔚华强调，招商银行之所以能够成功的第二个因素是，它具备放眼其他市场并从中学习，进而发展革新精神的能力。我们看到并意识到，招商银行推出的几乎所有的创新均首先出现在美国等其他银行市场或者消费品等其他行业。与多数高管不同的是，马蔚华愿意通过了解世界、自我学习以及不断开拓视野来为他人树立榜样。正如他所说：“笼中之鸟无法在天空翱翔。”这句话被他用来强调探索外部广阔市场的重要性。如果始终沉溺在自己所处的狭隘市场中，那么就会很容易被他人赶超。他还强调了扩张风险界限和避免自满的重要性。2012年，董事会提出拆分网上银行为一家独立公司的想法，这吓坏了马蔚华。他通过走访和研究美国多家纯网上银行、混合模式银行以及纯线下银行，给出了令人信服的证据，说服董事会放弃了这一想法。
马蔚华及其团队取得成功的第三个因素是关注客户服务以及激励一线员工交付优质客户服务。与大多数竞争对手相比，招商银行的一线管理人员在承担风险和定价方面享有更高的决策权。马蔚华说：“我们应该赋权于能够听到枪声的指挥官。风险和回报需要在一线进行平衡，一线也是定价能力的控制中心。我们的一线人员了解战术，了解何时应该进攻和撤退。”马蔚华愿意赋权于一线，因为他投入了大量的时间与一线员工举行小组座谈会，走访当地网点，探讨革新精神以及未来将面临的威胁。最后，他给了我们这样一段结束语：
我们企业和个人面临的最大敌人就是我们自己，这对于已发展壮大并取得成功的招商银行尤其如此。在鲜花与掌声中，我们需要避免自满，保持危机感，不为成就所迷惑，并寻求应对和击破危机与威胁的机会，这种能力至关重要。
这听起来很像英特尔创始人安迪·葛洛夫先生在他的《只有偏执[1]狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书中所写的：
担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。重视一线业务
大多数创始人都是他们公司的第一个销售员或产品设计师，或者两者兼有。他们全身心投入一线业务，对顾客体验的每一个细节和对企业每项事务如何运作的求知欲驱动着他们。他们利用由底层经验所形成的直觉来做每一个决定。
重视一线业务对创始人精神来说是最根本的。它以三种形式显现出来——对一线员工的重视，对公司各个层次所有顾客的重视，对企业细节的重视。这就是卫克斯奈带给L Brands公司的精神，也是年轻的M·S·欧贝罗伊（M.S.Oberoi，他家境贫寒，在今天的巴基斯坦长大）带给欧贝罗伊集团（世界上最好的顶级奢华连锁酒店集团之一）的精神。欧贝罗伊的职业生涯开始于印度乡下一份酒店店员的工作，那时他身无分文，完全从底层开始学习商业知识。1934年，在他赚钱收购了加尔各答的“大酒店”之后的第三年，他成立了一个小本经营的连锁酒店。他之所以买得起这家酒店，是因为它在一场霍乱流行之后价格大幅下降以至于跌至谷底。这就是典型的年轻新生势力采取的大胆行动。在第二次世界大战期间，为了给收购行动筹措资金，欧贝罗伊机智地把酒店提供给英国士兵做营房。
欧贝罗伊痴迷于可能影响客户酒店体验的每一个细节：门童裤子的长度，茶的温度，花的新鲜度，引导标识的位置。即使在80多岁的时候，他仍然会去察看他的酒店，以确保员工把每件事都做到位。通过这种做法，他建立了一种全体员工共享的他所痴迷的公司文化。这也解释了为什么在他去世十几年后，欧贝罗伊仍然是世界上最成功的酒店之一。欧贝罗伊被《旅游休闲》杂志誉为世界上最好的酒店品牌，而其在印度乌代浦的酒店也被誉为世界上最好的酒店。创始人精神就这样得到延续。
重视一线业务是欧贝罗伊竞争优势的本质特征。这家公司通过确保将涉及员工的每一个环节——雇用、培训和升职——都追溯到对客户细节的关注来保持对一线业务的重视。在任何一家欧贝罗伊酒店，每一个一线员工都单独对客户负责，并被授权直接为客户创造价值。平均来说，所有欧贝罗伊的客户在下榻酒店期间和酒店员工会有42次单独接触，每一个员工都有权做他/她认为合适的决定，甚至到了这种程度：给探望生病朋友的客人送一条围巾。为了保持和客人的良好个人关系，员工每晚都会查看第二天到店客户名单，回顾每位新客人的经历和偏好。雇员都接受过专门的情商培训，这个培训有两个目的：全情投入地聆听和理解每位客人独一无二的需求。即使是最资深的管理人员也被鼓励在必要时拜访客户，在忙碌时清理桌子，甚至是通过搬运行李来表达谦逊和展示模范的行为举止。每个月，雇员会面对面有序地分享经验、学习最好的做法。在一个我们访问过的酒店的厨房，我们在蔬菜清洗台上看见了一条标语：“让每一件你碰过的物品变得更好。”
酒店试图通过分辨客户期待的特殊需求来区分他们。普尔尼玛·白木波是欧贝罗伊旗下乌代浦尤达维拉斯酒店的一位助理经理。他描述了酒店如何建立系统来寻找有关过去客人住宿的相关规律及其文化指标，以使工作人员可以预测客户的需求，甚至是一些连客户自己都还未意识到的需求。举个例子，他们知道，有些类型的客人总是要求提供特殊的刷牙工具或剃须包，并把它们放在房间里。还有一种类型的客人希望有对小孩24小时的看护服务，所以酒店直接在他们入店
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