作者：刘国华
出版社：新世界出版社
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雷军：乘势而为试读：
前言
备受关注的科技杂志《连线》（WIRED）英国版2016年4月刊的封面人物，选择了小米公司的创始人雷军，《连线》杂志对以小米为代表的中国创新力量赞不绝口。在2016年全国“两会”期间，雷军成为“两会”中最受关注的代表之一。美国著名的《时代周刊》（TIME）2015年3月23日版，用长篇幅报道了雷军和小米手机，并用“China’sPhoneKing”（中国手机之王）来评价雷军。《时代周刊》这样评价小米：“小米的目标是创造一个让全世界都知道的中国品牌！”2015年4月16日，《时代周刊》评选出了2015年度全球百位最有影响力人物榜单，小米公司董事长雷军入选，他同时也是唯一入选的中国企业家。
这就是今天如日中天的雷军。
我曾是雷军的校友，那时的雷军在武汉大学虽有“杰出校友”一类的名声，但相比马化腾、马云等科技“大佬”而言，影响力着实不大，在校外听过雷军名字的就更少。如今，情况发生了巨大的变化，雷军但凡一举一动都受到粉丝和市场的关注，成为不折不扣的焦点。现在雷军发表的演讲，或者写雷军的文章都会在朋友圈享有超高的人气。在很多人眼里，现在的雷军就是中国的“雷布斯”。
雷军的成长故事颇有些传奇的意味。周星驰的电影《功夫》一开始，主角拿到一本“武林秘籍”，从此念念不忘，走上武林大家的道路，充满了励志意味。而对于雷军，故事颇有相似之处。他的“武林秘籍”就是大学时读到的一本名为《硅谷之火》的书。这本书点燃了雷军创业的心火，他梦想着也能成为乔布斯一样的伟大创业者。
见过雷军的人都知道，雷军并不像媒体上或者发布会上所看到的那样高调张扬，相反他是个极其低调和小心的人。听小米的员工讲，有时候公司来了新的保安不认识雷军，挡住他不让进公司，雷军就老老实实地去登记。雷军从小做事就极其认真和努力。凭借着他中学时代的努力，他以能考上清华的高考分数考入武汉大学。之后，雷军在23岁加入金山软件，29岁就升任总经理。2007年10月16日，金山经过几次努力终于在香港联交所挂牌上市。面对众人的欢呼雀跃，雷军想起当年那些本是他“学徒”的马化腾、李彦宏甚至马云，他们的企业市值均远超金山6.261亿港币的市值时，不由得黯然神伤。雷军是个不服输的人，在公司跟员工玩游戏时，如果他第一轮输了都会想尽办法再玩一轮，直到赢了才罢手。两个月后，雷军怀着满腹失落在隆冬季节离开金山，去寻找自己更加伟大的事业，他要证明自己并不比别人差。
作为金山的主要高管之一，金山上市给雷军带来巨额资金回报。再加上之前他把自己创立的卓越网在2004年以7500万美元出售给亚马逊，雷军离开金山时可谓“腰缠万贯”。此后三年，雷军拿着这些钱开始寻找自己要创业的项目，开始作为“业余”的天使投资人。多年沉浸互联网行业，雷军看好电子商务和移动互联网两大方向，作为一个天使投资人，他在投资企业方面表现出了相当高的专业水准。如今，雷军投资的生态体系已经成为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）外，另一个不可忽视的力量，涵盖移动互联网、电子商务和社交三大领域。易凯资本董事长王冉曾感慨：“全中国都是雷军的试验田。”
隐居幕后作为投资人的三年是雷军职业生涯中最宁静的时光，也使得雷军成为中国最成功的天使投资人之一。但这并非雷军的理想事业，大学时的乔布斯梦想并没有熄灭。雷军关注乔布斯，也关注乔布斯推出的产品，他喜欢研究手机，从iPhone第一代推出开始就非常关注终端市场。受苹果公司的启发，雷军想投资或者收购一家中国的手机制造商。然而，他走遍国内所有的厂商，发现所有国内的终端离他的要求都有一定的差距。他觉得这是一个很好的机会，他决定要亲自来做，而且要做一家不同于传统手机企业的公司。2009年底，雷军40岁生日那天，他对自己说：“开始干吧！”2010年4月6日，小米科技诞生。
小米于2011年8月发布首款手机，当年销售额为5亿元；2012年小米出货量猛增至719万台，销售额达126.5亿元；2013年小米手机出货量1870万台，销售额316亿元；2014年出货量6112万台，销售额743亿元。2015年，小米出货量超7000万台。尽管2015年速度有所放缓，没有达到雷军之前期望的突破1亿台的目标，但是其单品出货量仍然毫无争议地占据了国内第一的位置。
2016年4月6日，小米成立6周年，雷军在微博上写道：“2010年4月6日，我和一群小伙伴，大家一起喝了碗小米粥，一家叫‘小米’的小公司就在保福寺桥银谷大厦悄然开张……”他当时可能自己都没有想到，6年的时间能把小米做得如此受世人瞩目。
雷军用“互联网+制造”方式做手机，既是对自己过去经验的一次反思实践，也的确起到了颠覆行业的效果。雷军说，行业的颠覆者往往不在行业之内，他就是从软件行业杀入手机行业而产生颠覆的典型代表。我们见到的雷军是一个谦虚低调的人，具有典型的“理工男”特质，他宁愿把时间拿出来实实在在做点事情，也不愿意去面对各种各样的应酬。然而他为了推销新产品，营销新话题，也难免说些豪言壮语，这些话却被媒体一再放大。甚至一些他从来没有说过的话、否认过的做法，都被标上了雷军的个人标签。比如饥饿营销，这是他完全否认的。
雷军是中国创业者中所做之事最像乔布斯的那一个。他做着极简的产品，小米一个品类往往以单品走天下，而不像国内其他厂商，产品类别举不胜举。乔布斯的产品讲究体验感，而小米也一直把体验感作为重中之重。就连小米的发布仪式，都非常明显地有乔布斯风格。在创立小米，经过一年零四个月的研发之后，2011年8月16日在798艺术中心北京会所的舞台中央，雷军以乔布斯的风格站在一样的大屏幕前，穿着跟乔布斯一样的T恤，面对粉丝“雷布斯”的疯狂呐喊与欢呼声，他或许有种穿越时空的错觉，仿佛他此刻就是乔布斯，仿佛他就要实现自己多年的梦想。
雷军无疑是企业家中的明星，其管理思想集中体现在他的互联网营销思想上。总结和研究雷军的互联网营销思维，对于今天很多的企业很有借鉴意义，甚至一些商学院对其进行讨论、学习、研究都是非常有必要的。2014年12月我随同时任《第一财经日报》总编辑的秦朔和摄制组去了北京的小米总部，第一次见到雷军，谈了许多关于他的互联网营销思维的话题，了解到一些不为人知的素材，也有一些他极想通过我们对外解释的误解。
这几年写雷军的书很多，但是大部分都是在讲故事，鲜有对其互联网营销思维按照理论框架进行全面总结的书。前者虽具有可读性，但缺乏深度和提炼。本书是“改变世界：中国杰出企业家管理思想研究”丛书之一，一开始写作时，项目总负责人复旦大学管理学院的苏勇教授就明确要求：一方面要兼顾市场读者的兴趣和接受度；一方面还要能供商学院的学生学习和课堂讨论之用，要具有理论深度，不能只简单地讲故事，还要挖掘出故事背后的管理价值。
在这样的写作原则下，本书放弃了以时间为线索的故事型写作路线，转而开始以系统总结雷军的互联网营销思想为主要目标的研究。简单来说，本书主要研究和总结了雷军在互联网环境下的营销思维，分为顶层思维、产品思维、价格思维、推广与传播思维、渠道思维、互联网未来思维等六个方面。通过阅读本书，我们希望读者可以从一个全新的视角去看待雷军的管理思想及小米的成功。
这个世界没有毫无道理的横空出世。雷军在2016年央视播出的《遇见大咖》节目中说：“任何人在任何领域成功，都需要一万小时的苦练。”雷军今日的成功不是简单遇到风口的结果，他的互联网营销思维也不是一拍脑袋形成的结论。
2016年，我们听见一些唱衰雷军的声音，也的确看到小米系在鼎力发展各类产品，冲击各种销售数字而似乎忘了一些初心。也许，雷军接下来要思考的是如何慢下来。但无论如何，今日的雷军和小米正如一股暗涌，在潜移默化地改变着行业甚至跨行业的格局。第一章顶层设计：决定商业逻辑的前提
我觉得我比较幸运的是四年前就构想了相当完整的宏观布局和顶层设计。这四年多的时间做下来，实际效果远超预期，执行得比我想象的更好，速度更快。——雷军
顶层思维在这里是指商业中统筹考虑项目各层次和要素，在最高层次上寻求问题的解决之道，站在更高的层面上把握公司全盘、科学统筹，推动公司顺势发展。尽管从2010年4月小米创立，到2016年本书完稿，才刚过6年的时间，但小米却取得了很多企业几十年都不曾取得的成绩。2014年底，当笔者走进小米总部见到雷军时，他说：“我觉得我比较幸运的是四年前就构想了相当完整的宏观布局和顶层设计。这四年多的时间做下来，实际效果远超预期，执行得比我想象的更好，速度更快。”正如雷军自己意识到的，如果没有一开始对互联网营销顶层思维的清晰把握，就没有后面的成功。小米科技的核心理念与目标都源自雷军及其团队的这种顶层思维。顶层思维与商业要素之间所形成的关联、匹配与有机衔接，决定着其商业逻辑及其可实施性。
在本章里，我们将总结雷军的互联网营销顶层思维，这也是整体了解他互联网营销思维的关键。精干的创业团队
古语有云“三军未动，粮草先行”。对于雷军创立小米这件事而言，“粮草”就是创业团队成员。建立团队创业的目的，就是要通过整合团队成员的知识技能、资本与社会资源，来提高新创企业应对项目复杂性和环境不确定性的能力。创业团队成员构成是否合理，是取得成功的基础，这一点在科技公司身上体现得尤其明显。以往的工作经验让雷军深知，小米的创立尤其需要专业的高技术人才。
筹办伊始，雷军就希望这个公司今后能成为一家代表中国形象的大公司，名字一定要中国化。当时公司筹办会召开的地点是在五道口的逐鹿茶馆，里面有一个厅叫玄德厅。在商量团队名字的时候，有人说不行就叫“玄德”，但大家觉得“玄德”虽然很中国化，但不像个科技公司的名字。于是他们又换了一个名字叫“红星”，这个名字大家一拍即合，取意“红星照耀中国”。但是这个名字最终还是作罢了，因为后来工商局的人告诉他们，“红星”是二锅头的牌子。
后来团队商量了很久，决定干脆给公司取名为“小米”。一方面，小米是老百姓常吃的粮食之一，普通而不可或缺，一提起来会让人觉得很有亲近感；另一方面，“MI”也是“MobileInternet”（移动互联网）的首字母缩写，指明了小米的方向。于是，小米就这样诞生了。
2010年4月6号，在北京北四环保福寺银谷大厦一个普通的小房间里，小米公司正式挂牌成立。14个人是这个公司创立时的全部阵容，其中有7人是核心成员。那天一大早，大家围在一起喝了一碗小米粥，就算是宣布公司正式成立了。说起那锅小米粥，小米公司现任副总裁黎万强应该是最有感触的，他的父亲为了他们这个“仪式”，早上5点就熬好粥送了过去。
后来，雷军曾笑言：“这口熬粥的锅是小米的文物啊！一定要保存好。”到现在，这14个人没有任何一个人离开，仍然在小米任职。
2011年8月16日，小米团队发布了第一款小米手机，此时公司成立仅1年零4个月。按照雷军的说法，这款小米手机是“一款性价比极高的高端智能手机”。能够实现如此“小米速度”的，是小米公司堪称超豪华阵容的由8个联合创始人（其中前7位是早期的联合创始人，最后一位王川为后来加入）组成的团队。
我们不妨认识一下这8位联合创始人：
黎万强：小米公司的二号人物，团队其他人都叫他阿黎。黎万强毕业于西安工程大学工业设计专业，刚毕业就在金山软件任职。历任设计总监、金山词霸总经理的黎万强成为国内人机交互界面设计的领军人物，后来成为小米品牌最重要的打造者之一。雷军在创立小米之前就想到了黎万强，而当时恰好黎万强也要辞职离开金山，打算自己去创业。雷军问他的打算，他说我想回老家开个影楼。雷军当时觉得他说得太不靠谱了，就要他跟自己一起干。不过雷军没想到他没有丝毫犹豫就答应了，问他为什么？黎万强说肯定是做手机。雷军当时也纳闷，问他怎么立刻就猜到了。他说：“因为我特别了解你。”其实大家都知道雷军对手机的兴趣，因为以前雷军在金山工作的时候就特别喜欢购买新上市的手机，公司的高管经常能收到他送的新款的iPhone。2014年12月，黎万强宣布闭关，休假并思考小米公司的新战略项目。2016年1月，黎万强重新回归小米团队。
林斌：公司总裁，负责供应链管理。他从2006年起担任谷歌中国工程研究院副院长、谷歌全球工程总监，直到2010年联合创立小米。林斌当时在与李开复的直接对接中对谷歌中国搜索全权负责，并组建服务团队进行工程研发。林斌对移动互联网的研究颇有造诣，这在后来小米的发展中起到了重要作用。他也是雷军创办小米最早的合伙人之一，之前在小米主要负责人事、法务、与重要的合作伙伴的战略合作、供应链和国际业务，后来接手小米网。
洪锋：小米公司副总裁，负责MIUI技术的开发。洪锋原来是谷歌的产品经理，分管谷歌音乐和谷歌3D街景地图。谷歌街景地图就是他和几位工程师共同开发的。雷军对他的评价很有意思：他似乎是一个很神秘的人，你很少能从他的表情里看到什么信息，他也很难为别人所改变。不可否认的是，他绝对拥有非凡的智慧。
周光平：小米公司副总裁，博士，负责手机硬件开发。周光平于2010年10月进入小米公司，负责手机硬件的开发。周光平曾任职于摩托罗拉美国总部，后来回国创办摩托罗拉的RND研发中心，任高级总监，同时他也是摩托罗拉亚太质量委员会的副主席。他具有极高的研发能力，在手机工程领域颇有声望。
黄江吉：小米公司副总裁，他最早在小米公司负责“米聊”业务，现在负责小米路由器和云服务业务。创办小米之前他曾在微软工作了13年，曾担任微软中国工程院开发总监。他同样具有优秀的科研能力，担任微软工程院首席工程师时还不到三十岁。
刘德：小米公司副总裁，设计师出身，毕业于Art Center College of Design（美国艺术中心设计学院），获得工业设计硕士学位。Art Center College of Design是世界著名的设计院校，从这个学校毕业的学生往往被世界各大公司争抢。在这所门槛极高的设计院校中，迄今为止中国留学生仅有20多位，刘德就是其中之一。刘德毕业回国之后创办了北京科技大学工业设计系，并担任系主任。现在他负责小米公司的工业设计和小米生态链业务，包括一些智能家居产品的投资等。
王川：小米电视掌舵人。其实王川之前办了一家叫“雷石”的卡拉OK设备公司，产品曾占领了中国市场70%的份额。2011年，王川带领多看团队开发了“多看For Apple TV”系统。2012年，他们开发出小米盒子。2013年推出了第一代小米电视。
这就是整个小米高管团队。8个人中，有6位是工程师背景，另外两位是设计师背景。此外，有5位是海归，曾任职企业是包括谷歌、微软、摩托罗拉在内的跨国大公司和金山等本土崛起的企业。
尽管有如此强大的“梦之队”，但小米还是经常被冠以“无技术”“无创新”等名头。雷军对此哭笑不得，他将此归结为一些同行或者一些人不了解小米。为什么这么讲呢？比如关于技术积累方面，雷军认为关键在于人才：小米的8个创始人全部有技术背景，平均工作经验20年，其中有5个人都曾在大型跨国公司工作15年以上，很少有企业能有这样的一个创业团队。谈到此，雷军带着一种无可奈何的口吻说：“如果从销售员做起做到CEO（首席执行官）就是有技术，而做工程师做了20年还是没有技术，这无疑是荒谬的。”
以联合创始人周光平为例，他在美国读完博士以后，1995年就在摩托罗拉做第一代数字手机。几年以后，在他的带领下他们在中国建立了完善的摩托罗拉研发中心。如今，当时的这批人才全部在小米工作。2013年，前安卓产品副总裁，谷歌全球副总裁HugoBarra也加入了小米。雷军认为市场严重低估了他们在技术上的积累。他讲到，整个公司除了客户服务部门以外，工程师几乎占到了80%。在小米，技术是最被重视的。
从中我们看得出，雷军选择的团队成员有几个重要特点：一是绝大部分都是技术出身，非常精通各自领域的技术特点；二是都有一定的管理经验，有的本身就是高管，有相当的组织管理经验；三是核心成员各自有自己的领域，相互补充而构成一个完整的以手机开发为中心的团队体系。
另外作为一个创业公司，小米员工的整体报酬在市场上是偏高的，这是因为小米对员工的要求也特别高。同时小米还分配了大量的股权来激励员工，小米接近70%的股权都由团队和员工持有，这在互联网企业也是罕见的。顺势而为与“风口的猪”
一艘帆船如果顺风顺水，它不用费力就会航行千里；而一旦逆风逆水，无疑会举步维艰。“顺势而为”是一种行事的智慧，顺潮流而动，方能大有所为。雷军提到《孙子兵法》中有一个比喻：“在山顶上有一块石头，我只需要顺势而为，过去踢它一脚，不用费力它自己就滚下来了。”关键要看清楚“势”在哪里，怎么把握。无论商场还是战场，不懂把握“势”的人毫无例外会输得很惨。世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。“势”，是难以抗拒的，做任何事情只有顺势而为才能取得非凡的成就。
雷军对“顺势而为”深有体悟。他对我们说：“人家说四十不惑，而在顺势而为这一点上我是尤为不惑的。这一点也是我在40岁的时候才深刻体悟到的”。这是雷军对自己人生经历的一个深刻总结。
雷军出生于一个教师家庭。1969年12月16日，他出生于湖北省沔阳县剅河镇赵湾村，这里地处江汉平原中部排湖北岸，他在这里度过了9年的童年时光。雷军从小就思维活跃，喜欢创造。他看到母亲每天晚上忙到很晚才点火做饭，就尝试自己制造一台电灯给她照明。他买来两节干电池和一只灯泡，装在自制小木匣中，再接上电线，一台可以四处移动的照明灯就做好了。这是湖区第一盏电灯，雷军晚上提着电灯跟随母亲围着灶台转，内心的成就感自不必说。
9岁那年，雷军全家迁往沔阳县城居住，作为插班生的他，在小学中成绩始终名列前茅。1984年，雷军初中毕业，考入当地最好的沔阳中学（现仙桃中学）。雷军在中学时非常喜欢下围棋，他的围棋水平冠绝全校。此外，他对文学也很有兴趣，经常阅读各类报刊。尽管爱好颇多，但是他的学习成绩总是排在前几位，是老师和同学公认的好学生。
1987年，18岁的雷军带着能上清华、北大的成绩，选择了武汉大学计算机系。上了大学后，雷军中午从不午睡，精打细算地安排自己的学习时间。你不能想象的是，他居然用两年完成了四年的课程学习，还包揽了所有奖学金。毕业后，雷军也是一路摸爬滚打，起起伏伏。他调侃说：“改革开放30多年，我曾有过无数次机会，像20世纪90年代的深圳炒股热，海南的炒地热，比如……可惜我一个都没有捞着。”这句话是他在2007年离开金山之前的真实处境。雷军在金山工作了16年，他目睹了互联网行业的勃然兴起，看到一些人在这个领域赚得盆满钵满，而自己却始终处在尴尬的位置。他也在思考，一些人拼尽一生努力工作最终却回报寥寥，而一些人却在一片云淡风轻中成就了一番伟业。伴随着这样的思考，雷军曾经这样说过：“金山就像是在盐碱地里种草，为什么不在台风口放风筝呢？”终于在2010年，雷军豁然开朗，剑指商场。他在顺势而为的深刻体会下，去努力开拓自己的疆土。
雷军说：“我只要一认命，一顺势，就发现能够风生水起。而原来不认命的时候老干逆天的事情，那叫‘轴’。”雷军认为，往往越能干、越有才华的人越喜欢标新立异，越喜欢“逆天”。当这些人经过这个社会的很多坎坷以后才知道，能力一般的人反而能成就一番事业。因为他们认识到大势是什么，顺应潮流往往容易取得成功。也许有时逆势而为可以成功，但是那是小成。雷军看了这么多成败，知道势头不对是很痛苦的一件事情。
无数事实证明，造势最难，借势其次，顺势最易。尽管顺势看起来不够有情怀，不够有英雄气概，但这的确是成功的正确路径。在当下的创业环境中，要想克服障碍，取得突破，必须对当前大势有清晰的认识，顺势而为。对本领域的发展情况和具体的政策措施要做到了然于胸，借助这些因素顺势而为。另外，要在整体的把握下积极营造有利于自己的环境，充分调动一切可以利用的资源。顺势而为，汇聚八方之力，成功不是难事。
雷军之所以对“顺势”有如此深的感叹，与他在金山公司转型中遇到的困难与思考不无关系。早在1998年，雷军就在思考金山软件怎样转型升级，一直思考到2005年底，他才觉得基本想清楚了。
勤奋和智慧绝不是成功的唯一要素，最关键的是机遇。这是他想得最清楚、最深刻的一点。他觉得这一点很重要，这是很多年轻人不一定想通的问题。有很多优秀的年轻人，他们很聪明、勤奋，死磕到底，但是对于大势的判断不够。
在对的时候做对的事情为什么重要？雷军说，时代性的产业变革会带来充分的机会，而这样的潮流会给你非常强大的力量。在这种机会和力量面前，你自身的能量就显得很微弱。拿雷军的话来说，他之前都是不成功的。2004年，他把卓越网以7500万美元的价格出售给亚马逊。在卖公司的半年时间里，他在想自己也不比别人笨，至少也比别人勤奋，为什么我做个企业就这样弯路不断？而马云、陈天桥他们就那么顺风顺水？
他想的问题是：“我能不能在成功路上容易一点？”因为跟他打江山的兄弟们有好几千人，大将能累死三军，他不能让整个组织陷入苦战的境地。一番艰难之后，他最终找到了解决之道——顺势而为。
他自己调侃的那句话流传很广，就是“猪站在台风口也能飞”。对于雷军而言，创立小米的风口到底在哪里呢？当时的风口是要开3G了，随着带宽速度的提升，智能手机将会有巨大的市场。
基于这个事实，2006年雷军推断移动互联网市场将比PC（个人电脑）互联网市场大10倍以上。所以在整个第一代移动互联网拓荒者里面，雷军应该是主力的投资者。他那时投资的手机浏览器UCWEB在2014年以43亿美元的价格卖给了阿里巴巴。
2007年苹果iPhone推出，雷军对此极为敏感。iPhone第一代一发布，雷军就买了20台送给他的朋友们一起用。雷军觉得iPhone对手机行业是一场革命性的颠覆。2008年9月，第一台谷歌安卓手机G1问世，雷军找朋友在香港买到拿来用了一下，觉得这又是一场革命，一场类似于PC对WEB的革命。
雷军曾经这样预测苹果和安卓的竞争：在市场的激烈争夺中，安卓将略胜一筹，但苹果也将占据重要地位。由于智能终端对于整个移动互联网影响很大，所以他开始想要开创一种硬件和软件结合的模式。
基于对移动互联网行业的摸索，雷军体会到移动互联网是软硬一体化的体验。他开始研究终端，走遍国内所有的厂商，希望投资或收购一家手机公司，但考察的结果是“所有的终端都不够好”。雷军说：“没有合适的企业，对方想做的和我要做的很不一样，改变观念是最难的事，一张白纸最好画。”2009年底，雷军40岁生日那天，他对自己说：“开始干吧！”次年4月，小米科技诞生。
雷军谦虚地认为，整个小米之所以发展这么顺利不是他自己多厉害，也不是小米公司多厉害，而是形势比人强，他们就是一头在台风口飞的“猪”。
雷军认为，风口助你飞出去后，你要保证自己还能继续飞，不能持续飞就会摔得很惨。HTC原本只是个代工企业，但是它充分利用安卓系统，在一早就打出了智能手机的好牌，在这一领域夺得先机。2011年，HTC凭着它捷足先登的优势拥有10%以上的全球市场占有率，在很多国家的手机市场中占据相当大的份额。在很短时间内跻身手机市场的HTC，一度超越了当时的诺基亚。然而这样的风光并没有持续很久，HTC很快就显得后劲不足。在十多个季度业绩持续下滑之后，它的市场占有率严重下降，全球市场占有率仅有2%，从此一蹶不振。
我们见证了HTC从火爆到寥落的过程，它的成就似乎只在于其对安卓系统的充分运用上。而它在完成了对智能手机的推广之后，由于自身的各种问题，很快就没落了。
它就像是超新星，只在爆发时才有瞬间的光彩，之后便走向了平庸。在大势的狂风中，这头“猪”一飞冲天。可惜，这头“猪”没能坚持下去，终究又跌落回了地面。对于“飞猪”理论，往往被媒体和创业者误解，2016年3月，雷军在中央电视台对此做了一个回应。他说听者往往忽略了一个前提条件，就是这些“猪”都是练过“功夫”的，是有积淀的，而不是随便一个创业者站在风口就能成功。如果没有基本功，空谈“飞猪”就是机会主义者。
2016年，面对虚拟现实和智能机器人的风口，雷军在公司年会上说：“我们决议抽出一个小分队，起头筹建小米摸索尝试室，早期重点投入虚拟现实和智能机械人等新方向，为小米的成长奠基下一个台阶，也为所有喜好科技的人们提早发现将来。”
几经沉浮的雷军对这次时代给予的机会异常珍视，在他看来小米的成功得益于中国改革开放30年的红利。中国是一个制造大国，30年来制造能力、工程和研发实力有了很大的跨越式进步，正是在这样的机遇之下，小米抓住机会，迎风而起。并且随着中国经济的发展，企业的资金实力也在不断增强，小米能在短短四年里快速崛起，很大程度上得益于充足的资金。这些均是雷军所利用的“势”。
在学术研究上，关于创业机会的来源，主要有外部环境变化观点、信息不对称观点等理论。首先，外部环境变化观是创业机会来源的主流观点，这也正是雷军的观点。对于环境变化的创业机会，可以来自创新变革、政治与规制变革、社会与人口变化、产业结构变化等因素。其次，信息不对称观认为信息不对称是创业机会的重要来源。信息不对称引起的创业机会之所以存在，是因为掌握较多信息的人比其他人更容易做出有商业创意的决策。雷军的创业，一方面十分肯定环境对自己创业选择的重要作用，但是另一方面他并没有利用信息不对称，而是在打破信息不对称，例如他把手机成本一项项解剖开来给消费者看，而不是像之前的手机商一样故意隐藏手机的制造成本，以便谋取更高的利润。当然，对于雷军而言，这或许是利用信息不对称进行创业的另外一种方式。别人在利用信息不对称，而他在打破。关于这一点，我将在第二章介绍雷军的互联网产品思维时再做进一步的阐述。“破坏式”行业颠覆
关于小米的“颠覆论”不绝于耳，那么小米究竟颠覆了什么？很多人都将注意力放在了小米手机的价格上。小米手机的价格改变了智能手机昂贵的局面，人们不用付出昂贵的代价就能用到高质量的智能手机，这无疑是一次突破。在很大程度上说，小米手机凭借其亲民的价格、高质量的配置改变了手机行业。
小米颠覆了传统营销模式，一直是人们津津乐道的话题。小米品牌的营销从不采用大规模投广告的传统方式，而是更注重和用户之间的沟通。雷军深谙互联网中强大的粉丝力量，小米不但会在网上广泛征集粉丝对产品研发的意见，而且会遵从网民的呼声对小米产品进行系统升级。在互联网经济中，雷军成功打造了符合市场需求的产品与品牌，之后再利用互联网进行分发和销售。在小米这种颠覆式营销手段下，一些传统手机品牌感觉到巨大的压力，也开始在一些方面进行效仿。《第一财经日报》原总编秦朔这样评价：“小米有一个很大的贡献，就是真真正正站在了消费者的立场上。小米要提供给消费者的是他们应该享受到的最好的产品和服务。”从这个意义上讲，许多对小米的质疑就显得站不住脚了。不过以前很多人还对这种质疑深以为然，比如有某世界级奢侈品公司的中国CEO说：我们就喜欢苹果，不喜欢小米，因为苹果能够把一个只值一两千元的东西卖到五六千元，非但如此，它还有频繁的更新换代，它的这种模式为整个行业创造了很大的利润空间。而小米把价格打得这么低，他一家成功了，下面可能会死伤无数。但是如果说换个角度站在消费者的立场上来看，这些原本的效率、服务、质量意识就应该是被创造性破坏，就应该是被颠覆掉的。
雷军认为，小米就是要颠覆掉那些传统低效的行业，产业结构必须要升级。他举了一个插线板市场的例子：全国有三千家生产插线板的厂家，但却鲜有公司着力生产高质量的产品，而是都在努力地拓展渠道，进行各种推销。一个插线板成本只要20元，定价却是200元。消费者要买的是产品，而不是200元的面子。虽然中间各种各样的名堂都有，但最关键的部分并没有做好。雷军觉得如果整个产业都被困在低效运转的死循环里面，不但产品品质上不去，消费者利益也会受损。整个行业表面上看起来很热闹，但实际上强度根本不够。一个插线板真的需要三千多家公司做吗？小米要做的，就是在手机行业甚至是整个科技行业加速升级的进度，加大升级的力度。他认为如果没有这种外力，整个产业都难以有质的突破，很多企业都会在重复的生产中浪费社会资源。
毫无疑问，以雷军为代表的互联网大佬们正在颠覆着传统行业。在互联网上各种资源可以无障碍沟通，这是传统方式实现不了的。如餐饮业，像黄太吉、五味餐厅等，都已经不是从前的样子了。
以现在很多餐馆为例，老板都深谙互联网之道。他们将厨房中饭菜的制作呈现在客人面前，使之透明化、程序化，从而使得流程清晰、具体，并最终使餐厅的运行高效、标准而且赚钱。
地产行业一直被认为是一个传统、踏实的行业，但如今互联网会改变包括地产在内的一切传统行业。地产企业开始和互联网金融合作，而互联网也开始涉足房地产，更进一步的一个说法是“互联网要消灭酒店”。这听起来有一点儿不可思议，但是却是实实在在正在发生的事。传统行业在互联网的大潮下不断被颠覆，从经营理念到赢利模式，都在不断发生着变革。
移动互联网浪潮正在以一种改变与颠覆的力量席卷着当下的经济、生活。从智能手机的普及到社交网络的蓬勃，从大数据概念的兴起到O2O模式的流行，互联网在任何一场信息领域的深刻变革中都不曾缺席，互联网带来的智能化改变是直接的推动力。在这样的信息时代中，很多传统行业也不得不重新思考自己的发展方式。无论是电信、金融、传媒、房产、医疗等传统高壁垒行业，还是旅游、餐饮、零售等典型的消费经济领域，它们无不在不断的发展中被互联网渗透。行业间的壁垒被打破，信息开始快速流动，而传统的价值链条也在破与立之间完成了新的构建。移动互联网是很多行业需要顺应的大势，随着互联网思维和大数据的深入，各个产业领域都在寻求和打造新的平台和机会。
当然，雷军同时也在不断强调，有些东西是绝不会被颠覆的。互联网不能颠覆“实物生产”。归根结底，互联网只不过是网上运行的一片“虚拟云彩”。互联网只是扮演了一个平台，没有实实在在的东西，互联网也没有了存在的必要。我们虽然可以在网上买来各式各样的商品，但网络本身并不生产商品；我们虽然可以通过网络消费很多服务，但是服务却是深藏在网络之下的客观存在。因此，我们在享受网络的巨大便利之时，更应重视实物生产。
互联网不能颠覆“品质第一”。雷军认为，“品质是基础，否则互联网的行业颠覆就是一句空话。”互联网虽然可以在很多领域代替人工并节约相当大的成本，但是企业竞争最终还是要依靠优质的产品。网上购物与在实体店购物并没有实质性的区别，人们关心的都是质量。网络带来的只是企业和个人的工具性便利，互联网之下的企业竞争和产业模式的核心永远是提供高质量的产品。
人性和人的需求是不会改变的，而作为工具的互联网同样不能改变这一点。行业的发展永远要立足于消费者的需求，要从消费者的角度去开展生产活动。无论互联网带来多大的变革，人的基本生活需求却始终如一。人们依旧需要优质的衣食住行，依旧需要优质的精神文化产品。也正因如此，在互联网浪潮中有所颠覆的同时也要有所坚持。一个企业要取得长远发展必须要知道哪些是要变的哪些是不变的，这是智慧也是常识。小米营销的核心：口碑
口碑最初是传播学的概念，后来被市场营销广泛应用。口碑营销是指企业的产品信息和品牌是通过亲友的交流进行传播的，这种人际传播具有大众传播不具备的优势，最直接的优点就是信息的可信度高，人们往往对通过这种方式得到的信息更加确信。这种传播在朋友、同学、家庭等亲密的群体中发生，他们这种稳定、良好的关系加深了传播的影响。也因此，一个良好的口碑决定着一个产品或者一个企业的长远发展。
其实早在小米之前，谷歌就深谙这个道理。2004年谷歌推出了Gmail电子邮件，它的推广就完全得益于这种口碑营销。刚开始谷歌只提供了几千个Gmail的试用账户，想要试用的人，必须有人邀请才行。这些数量有限的“邀请码”在很短的时间内流行开来，这种稀缺性极大地提高了它的价值，人们甚至以拥有一个Gmail账户为荣。正因如此，它受到了很多人的热捧，甚至出现了高价买卖Gmail账户的现象。
口口相传的传播效果被越来越多的企业和电商重视，不少产品就是在这样的途径中走进了人们的生活。以“韩都衣舍”为例，它依靠其优质设计和质量成为女性用户推荐分享的重点品牌。又比如坚果品类的淘品牌“三只松鼠”，它同样是在良好口碑的传播中越做越大。
传统的商业营销存在着明显的偏差，以往的传播就是砸广告做公关，凡事就是比嗓门大。但是新的社会化媒体极大地改变了传统的信息传播方式，互联网和数字技术的进步使得传播速度以秒为单位计，海量信息蜂拥到人们面前。人们在获取信息的同时，也掌握了更为便捷的信息传播渠道，消费者不再是被动的消费者。新媒体时代，每个人都掌握了传声筒，人们可以将自己的意见快速而广泛地传送出去。因此，一件产品的优劣不再仅仅由商家自己定义，而是由消费者说了算。不论是好消息或坏消息，大家很快就可以通过社交网络分享。这一点，对于长期观察互联网的雷军而言，是了然于胸的。
在雷军还没有对口碑营销有具体的感知之前，他曾多次直言，对其影响很大的一家公司是海底捞。他有一次在机场书店里看到一本书，叫做《海底捞你学不会》。他很好奇就买了一本，在飞机上看了一路。看了3个多小时以后，他觉得他有所领悟了。海底捞讲的东西，归根到底其实就是口碑。很多人觉得，口碑就是好东西，就是便宜的东西，而雷军觉得其实口碑的真谛是超出用户的预期。当你做得比用户期待的还要好的时候，你就赢了。
说起海底捞，雷军讲起了一次自己的经历：有一次雷军在海底捞吃饭，由于西瓜没有吃完，于是他就问服务员能不能打包带走，但是服务员表示不行。既然如此，雷军就想作罢了。不过在他过去结账的时候，意想不到的事情发生了，服务员竟然给了他一整个西瓜，并解释说，因为那些切开的西瓜打包不卫生，要送一个完整的西瓜。
这次经历让雷军感触颇深，他觉得从这点就可以发现，海底捞口碑的核心就是超预期。
口碑使雷军真正参透了商业和客户的关系。从经验上来说，商业和客户的关系是对立的，客户希望买到好的东西，希望买到便宜的东西；而企业希望多挣钱、提高毛利率，这本来就是矛盾的两面体。按照传统的经济学中市场供求均衡的理论，价格就是在双方的讨价还价中产生的。而雷军要做的似乎是把公司看作供方，把消费者看作需方，把二者变成一个利益共同体。雷军觉得，小米就是要提供高质低价的产品来跟用户做朋友。很多人向他买产品时问能不能有一点折扣，雷军则说我们这个真的是成本价，绝对没有折扣。这就是小米的经营模式，客户了解了就不会再要折扣。
雷军说，很多企业在学小米，但是他们学的只是表面的东西，并没有认知到小米的核心理念。小米的精髓就是口碑，是把产品、把服务做好，而且把用户当朋友般对待。
从这方面来说，一个用心做的产品，只要不是想“宰”消费者，一两千元的东西卖五六千元是没有道理的。一两千元的东西就真正只卖一两千元，那么你很快就会有真正的粉丝，用户就会真正成为你的朋友。
我们可以看到，有一些具有悠久历史的传统产业至今仍有巨大的活力，它们有一个共同的特点，那就是打造自己的良好口碑。一家企业想要获得巨大的影响力，核心问题就在于能不能真正做出口碑。那么，想要具有良好的口碑，用户和企业之间，到底什么样的关系才是最理想的？
不同的用户有不同的需要，也有不同的选择取向。企业要考虑的，是你如何让消费者选择你的产品，如何让广大的用户为你的产品主动传播。我们应该了解，是人与人之间的信任关系直接促成了社交网络的建立，信息的流动就是信任的传递。因此，企业一旦与用户建立了较高的信任度，企业的口碑就会越来越好，得到的传播也会越来越广。因此，要把企业与用户的关系看作朋友的关系，设身处地，肝胆相照，这样建立起来的关系才是支撑企业发展壮大的关键。
那么，雷军是如何实现小米的口碑传播的呢？
2011年6月，小米开始找手机的营销负责人，然而并没有找到一个能真正理解小米手机互联网理念的人，最终公司决定由黎万强亲自负责。黎万强接手后，想从其他品牌的营销中找到思路，他集中分析了凡客和OPPO的营销策略。凡客单打一线，集中力量在全国主要的路牌上投放广告，这一方法直接而有效；OPPO则是借助强势电视节目，通过国内知名的娱乐、音乐等节目进行广泛的广告覆盖。最终黎万强决定效仿凡客，在国内主要路牌上投放广告，并做了详细的营销方案。然而，这方案被雷军直接否定了，雷军希望小米的营销有效而不用花一分钱。于是，黎万强就只能死磕社交媒体了。
长期的经验和思考让雷军洞察，社会的消费类型正发生着这样的演变：功能→品牌→体验→参与。而小米公司所处的互联网时代，正是强调参与感的消费环境。在互联网的背景下，这些用户的反馈会即时快速地返回到开发团队当中，以前的时代不具备硬件优势，而现在这种反馈可以很轻易地实现。
雷军经常这样考虑，如果一个用户对某一产品提出了一些意见，然后在新产品发布后就发现它根据自己的意见进行了调整，那他会是什么样的心情呢？这种考虑后来成为小米的核心理念。此外，小米要求整个团队都必须先成为自己产品的粉丝。通过这样的方式，团队与一部分用户都在反馈产品的不足，在迭代开发的模式下就能够像顺藤摸瓜一样抓住真正的需求，走对方向。
在口碑品牌的传播方式上，小米认为是先有忠诚度，才会有美誉度，最后才会有大面积的知名度。与传统的品牌构建顺序相反，小米先寻找核心的粉丝用户，通过口口相传逐步建立品牌。在互联网时代，口口相传的速度也许只在几分钟之内，你只需要点一个“分享”按钮就可以了。实际操作中，是通过好的产品加上给用户参与产品迭代的权利，建立起一部分核心用户群，到达一定规模之后再经营品牌的知名度。根基牢固之后，就不用担心品牌的大范围传播了。例如非常明显的一个现象，很多人会无视电视节目前重复播放的垃圾广告，但他们会选择注意朋友圈里的分享与推荐。小米正是看清了这关键的一点。
那么口碑传播真正的原点在哪里？往常的经验是无论怎么树立品牌，怎样进行口碑传播，足够的广告是始终绕不过去的，甚至广告是一切的关键。在过去，没有好的广告策略，很难想象如何去打造一个品牌和这个品牌的口碑。但是在今天，雷军认为一个企业想要打造良好的口碑，关键在于好产品，而不是广告。优质产品是决定性的因素，是必须要打好的地基。没有掌握优质产品，再怎么做好品牌营销都是毫无意义的。
产品本身是小米如今口碑的唯一来源，因此，将小米的主要功能特点表现出来就是关键，只需要针对产品本身进行详尽而有针对性的说明就足够了。虽然雷军对于新品发布会格外重视，但他关注的焦点绝不在发布会的外在形式上。他经常说，只要把产品本身做好就已经成功了一大半。这与很多大企业是完全相反的逻辑，一些4A广告公司在定义新品发布时，往往会把大部分精力用在“大概念”和形式感上面。
有一个显著的现象，很多经营者对自己产品的抽象理念可以阐述得异常生动而细致，但是对于最关键的产品参数却一无所知。对此，雷军做出了严格的措施来杜绝。
在提炼出核心卖点后，小米会在PPT和产品站上下足功夫。雷军对小米营销人员的要求是“对产品和技术的了解要不亚于工程师”。在很大程度上来说，营销人员与设计师是一体的。设计师对产品的设计必须具有符合用户需要的卖点，而营销人员必须对此有准确的把握。营销人员需要将产品的完整说明传达给用户，用具体而准确的描述呈现给用户这款手机的所有特点。只有在这样的基础上，用户才能通过自己的价值选择认可这个产品。
在口碑的互联网传播途径上，小米主要依靠微博、微信、QQ空间、论坛等途径。小米对每个营销途径的特点、相应用户群体的特点都了解得一清二楚。当然，产品设计篇幅也体现出他们对手机用户的研究与把握都是相当到位的。什么样的平台上盘踞着什么样的用户，适合做什么样的营销活动，他们都了然于胸，做到知己知彼，百战不殆。
面对2015年小米增长速度变缓这一问题，雷军在2015年12月乌镇世界互联网大会上接受采访时强调：“不允许内部再去强调小米销量第一这个事情，用户喜欢才最重要，把东西做好最重要。”由此可见雷军对用户口碑的重视。“群众路线”与激活参与感
学术界对顾客参与的定义是：顾客以生产者的角色参与到产品或者服务的生产过程中，以此获得个性化、情感和自我创造、自我实现上的满足。顾客参与绝不是简单的个人行为，它对企业的发展有着不可估量的作用。由于顾客的直接参与，他们的意志在产品中得到体现，从而在提升客户满意度的同时促进新产品开发，提升企业绩效。
大多数企业管理者都知道倾听顾客意见对生意有益，了解顾客的意见并积极让他们参与进产品生产中将会推动企业的发展创新。而这种参与也必须是一种实际性的行为，绝不能停留在形式上。首先，必须转变观念，积极寻求顾客的参与。其次，必须建立行之有效的顾客参与机制，让他们的意见得以传达并使之落实在生产中。不过，虽然倾听顾客是句老话了，但一些公司的顾客参与要么是流于表面，要么是由于渠道的不畅难以形成有效参与。
企业往往更愿意鼓励顾客帮企业说好话，而不是让他们分享自己对公司或其产品的看法。对于顾客的一些意见，很多公司也往往持审慎态度。
相当部分的企业没有把老顾客当作老朋友来倾听，而只是想利用他们获得更多用户。有时美其名曰让他们提出建议，也只不过是想把他们变成品牌的布道士而已。然而小米却极度重视和鼓励顾客参与，并借此在营销和产品创新上取得了巨大的成功。
消费者选择商品的决策心理在这几十年发生了巨大的转变。用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消费”。
很多人好奇小米是用什么方法让口碑在社会化媒体上快速引爆的。对这个问题，小米给出的答案有三点：第一是参与感，第二是参与感，第三还是参与感。互联网思维一度被各行各业奉为制胜法宝，但是真正的互联网思维就是要打造良好口碑。口碑的建立必须立足用户，用他们的视角和观点进行生产和营销，尤其要让用户参与进来。上面已经说过，要和用户建立朋友之间的信任关系，企业和用户的相处就是要做到分享和参与。让用户参与到产品的制作、服务、营销等各个领域中，让用户有主人翁的感觉，实现用户和品牌的共同成长。小米内部有一个“参与感三三法则”，即三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体；三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。
●“做爆品”是产品战略。用力要集中，在产品规划中要集中力量生产一个品类。一方面是对资源的高效利用，另一方面也是要全力在市场上打造出拳头产品，在市场上占据自己的领地。此外，聚集起来的产业链在聚拢资源的同时，也将极大地吸引广大用户，从而实现参与感的深层介入。
●“做粉丝”是用户战略。粉丝经济的力量不可小觑，粉丝消费的强大购买力往往在一定程度上支撑着一个行业的繁荣。小米的粉丝文化首先就是让要员工成为品牌的忠实粉丝，在此基础上再进行粉丝的拓展。另外要让用户在获益的同时，在深层意识里认可产品并进行主动的传播，这也是粉丝群拓展的一个主要方式。在双方互利的基础上，往往能建立更加深入的了解并加深参与感。
●“做自媒体”是内容战略。自媒体打破了传统媒体主导传播的局面，新的传播环境中每一个人、每个组织都可以迅速便捷地发出自己的声音。做自媒体就是要让自己的理念、产品得到更广泛的传播，从而建立联系，加深了解。首先要着力打造企业自身的自媒体平台，进行强势传播。另外，要让信息流通更快，让信息传播结构扁平化带动内部组织结构的配套扁平化，让员工和用户成为自媒体的主体，通过他们的声音扩大产品影响力。
●“开放参与节点”就是要找好用户参与的地方。用户的参与必须建立在企业和用户共同利益的基础之上，为了双方的利益就需要将从产品生产到产品营销的全过程公开，从中选取最有效的参与节点。
●“设计互动方式”，互动方式是吸引用户和留住用户的关键。要根据具体的内容具体设置互动方式，这种设计必须遵循一般的游戏规律，做到简单、有益、有趣，同时要有及时的更新。
●“扩散口碑事件”，最简单的表述就是要让好故事、好口碑形成螺旋扩散式的风暴效应。这需要有对相关话题的敏锐感知和传播能力，最终形成良好口碑的大面积扩散。
这些都是小米关于参与感所总结出来的精髓，也是小米在顾客参与中实实在在做到的。
为了让用户更深入地体验小米开放做产品、做服务的企业运营过程，小米第一个发动了“人民战争”，做了MIUI系统。整个过程是静悄悄地干的，是在一个简单的圈子中完成的。互联网为这场“战争”提供了绝佳的战场，而用户在其中居功至伟。
2010年8月第一版MIUI发布时，小米只有100个用户，他们是最早的核心用户。通过不断扩散，MIUI如今已有超过6000万用户。小米尤其重视核心群体的口碑，这种口碑是通过它对初期用户的纯粹度和忠诚度的保护实现的。当时曾有人建议小米做一款MIUI专用的刷机软件，被雷军否定了。他坚持认为应当专注于“发烧友”用户的召集，保持早期种子用户的纯粹性，如果一般的“小白”用户过早大量涌入，MIUI初期的核心群体口碑积攒能力就可能受损。真正的发烧友关注什么？一言蔽之：新奇特、高精尖。产品在某一方面做到极致，就自然能得到发烧友追捧。只要性能突出，个性鲜明，自然万人追捧。
发烧友中的舆论领袖是口碑营销的关键，经过他们的二级传播，产品信息将会具有很强的说服力。在微博、微信等网络社交平台上，发烧友的作用也得到了进一步扩大，所有人都能非常容易地得到推荐。更何况，小米要做的手机、电视等产品，都是标准化的大众市场产品，这也使小米得以在最大范围内围绕发烧友进行口碑营销。
一些公司对自己运营社会化媒体没有信心，于是交给一些外包公司来做；有的则是将这些运作交给营销部门的几个人来简单经营，这些没有投入的尝试注定收效甚微。但小米对这一块儿很重视，它在新媒体平台的运作上投入了上百人，并把这些新媒体当作最重要的营销平台。
找什么人来做社会化媒体，小米的做法也算是反传统。一般而言，一个企业社会化媒体的运作往往由传统的营销人员来负责。但是小米却并非如此，因为它的社会化媒体要做的是内容呈现。雷军对社会化媒体负责人的要求很明确，首先要做到产品经理，因为不懂产品就不知道该怎样宣传。
出于提高用户参与感的目的，雷军对员工的业务水平也提出了很高的要求。前面也有提到，小米的营销人员必须像设计师一样了解产品，因为只有这样才能从这个过程中挖掘到真正对用户有价值的特点，这一点在客服部门也得到了验证。传统的客户服务都会通过培训教给员工一套标准答案，但是小米的客服要求却不仅如此，它要求客服人员掌握标准答案但却不能拘泥于标准答案。因为你面对的是活生生的人和具体的问题，这就要求你说“人话”，要根据具体问题灵活应对，绝不能僵硬古板。这一点在其社会化媒体上体现得更加明显。正是小米在各种细节、各个层面对顾客参与的重视和强调，小米才得以在用户的建议中不断改进，不断发展壮大。
一般而言，服务型企业多会强调顾客参与，因为顾客参与服务的根源就在于生产与消费的不可分离，顾客参与服务的生产和交付，服务的履行和质量离不开顾客的贡献，服务结果在相当程度上依赖于顾
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