价值革命(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：龚焱

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

价值革命试读：

诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·默顿·索洛（Robert Merton Solow） 发现， 除了土地、劳动力和资本三要素之外，还存在大量剩余要素在推动经济增长。虽然， 这些剩余要素的贡献率高达80%，但是传统经济学在此前200年间并没有能力，也没有意愿去解释剩余要素。

传统经济学似乎一直在静止均衡状态中徘徊，生产的任务永远是满足市场需求，并努力使供给等于需求。即使是在当下，也有诸如来自美国西北大学的经济学家罗伯特·戈登（Robert Gordon）这种保守派，他宣称经济增长是人类历史中的特殊事件。言外之意，这不是经济学要做的。

这种近乎诡辩的解释并没有为经济学解围，因为我们似乎一直生活在全球经济增长的氛围里， 即使土地资源和劳动力资源面临新的问题，我们也总在想办法用新驱动形式加速迈向未来。

这种新的驱动形式在美国财经记者戴维·沃什（David Wash ）眼里是“知识”。正是因为知识没有极限的增长，才可以起到那80%剩余要素的作用。将“知识”作为要素引入到经济学理论中是一大突破。我们会发现，人类自工业革命以来所取得的成就远远大于传统数据。

比如从蜡烛到煤气灯，再到煤油灯，照明成本的大幅度降低看似微不足道，却直接把人类推进了光明世界。正是这种“微不足道”，却带来了供给量的无限攀升，带来更多可利用的资源。这些，在传统经济学理论中是没有模型对应的。“知识”的地位提升也第一次把“人”的作用重点凸显出来。无论是熊彼特，还是德鲁克， “企业家”作为重要的知识整合者和创造者起着“信息熵”的作用。这些屈指可数却又无法复制的商业天才代表了创新本身。“企业家”要素的地位提升，让我们不得不重新思考人类自身以及由此产生的相关概念/价值。企业家可以凭借一己之力撬动文明的黑暗板块，撬动的过程就是价值产生的过程。就像德鲁克所言，创新带来的不是效率，而是效力。

传统“价值”观念有两种：中学教科书里马克思批判资本主义时用的意识形态概念；组织在实践中追求的利润。无论哪一种，都没有提到“人”。即使有了“人”，有了知识经济，在管理学的概念里，价值究竟为何物，也并没有被真正的主张和讨论。

正是因为“价值” 概念的含糊不清，使得管理学和经济学一样，长期被困于静态模型中，典型的莫过于波特的五力模型。无论是作为艺术，还是技艺，还是科学，管理在实践中常被人局限于内部组织流程，而忽略了流动的人群。

从经济学假设中产生的管理学理论有致命缺陷，从赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）开始，大量的西方学者开始了跨界研究，信息论、计算机科学、神经科学、量子物理这些以活跃个体为研究对象的学科的介入，“管理”才算真的有了活力。“商业模式”之殇

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾经对“商业模式”这个概念进行了含蓄的批评， 他认为所谓“商业模式”追求的不过是高于行业平均的利润率， 对创新并没有什么帮助。的确如此，“商业模式”就像是一个住着军队的城堡，城门死守，战墙高筑。我们如果将“商业模式”的几个要素拆解来看的话，会发现核心资源能力和产生现金流能力本质上是一回事，即独有产生规模，规模产生效益。

究其根本，“商业模式”理论模型中没有“人”，没有因为“人”产生的“价值”。而能带来价值的创新，往往在初期不具备效率，因此大公司往往会为了保全利润要素而放弃创新的可能性，这就回到了克里斯坦森的“创新者窘境”。

2005年，《经济学人》信息部的一项大范围调查表明，50％以上的受访高管都认为商业模式的创新比产品和服务创新更重要。事实却是，在此前的十年里，能做到商业模式创新的公司少之又少。换言之，诱惑很大，但想通过模式创新获取增长的难度更大。

当表征线性思维的“商业模式”理论遭遇信息化之后，组织原本努力构建的战墙便会瞬间坍塌。活跃的个体让组织认为外界无法了解到的知识和组织无法了解到的外界流动起来。这些个体就像是游动的餐车，随时可以出现在用户面前，而“用户”既可以是老板也可以是消费者，餐车上的食物可以满足任何人“填饱肚子”的需求。

当流动的餐车多起来之后，会怎样？

个体知识的释放带来了经济增长的无限潜能。知识的增长则带来了供给的全面丰盈，我们面对的都将是信息化的产品。因此，我们理解“丰盈经济”更应该站在信息—人—价值这样的思维立场。信息是前提，人是核心，价值是商业活动的落脚点。用“上帝视角”追求“价值永生”

何谓价值？这个问题似乎一直没有得到回答。尼采在《重估一切价值》中提出，那个将我们固化在世俗中，内心却并不尊重的“上帝”已死。在尼采看来，价值是一个与生命有关的概念。价值的状况，就是生命的状况。重估一切价值，就是重估我们生命的条件。

价值之于商业活动，便是关乎在此活动中的一切人的生命状况。这里的“生命” 具有更宏大的意义，它是一种尼采式的体验，将被异化的生命重新用产品的形式植入自己的人生场景。换言之，价值必须要被重构。

这是一个极为高级的概念，却又是我们在创业或者转型时不得不面对的。在资本全球化的今天，“独角兽”易有，幸存者难得。创业似乎是一件人人可以做的事情，如若认识不到价值重构的意义，便会陷入到群体的狂热，当潮水退去，面临的一定是惊悚的悬崖峭壁。

在重构价值之前，敏锐地捕捉价值的主张是起始点。关于“价值主张”， 我们可以理解为用户痛点，更可以理解为作为企业家，希望可以在用户的生命过程中某一个方面做出改变。毫不夸张地说， 企业家或者创业者必须要扮演上帝， 要对用户的生命过程做出有意义的指导。

指导过程便是产生价值创造的过程，这完全不同于传统商业模式理论。前者追求用户利益在先，后者追求组织利润在先。这是信息时代的必然， 更是所有百年基业公司使然。

在提供价值的同时，在整个价值链条里寻求为组织捕获价值的机会，机会则来自于所有跟组织相关的利益群体，来自于盈利模式的设计。这样的机会存在的前提是先产生用户价值，并可以和价值创造保持动态平衡。

至此，以“价值主张”为圆点，“价值创造”和“价值捕获”为交叉十字线的“价值模式”初具雏形。模型内的具体要素和组织形式，正是我们在本书中要探讨的内容。

无论是不是在互联网时代，“价值”都是商业活动中永恒的核心。互联网的到来，加速了现代社会的瓦解，经历过一段时间曲解的“价值”势必面临回归和重构。简单追求商业模式的壁垒效应，无论是转型中的传统企业，还是初创公司，最后都会面临共同的困境：用户选择的自主性会越来越强，他们只在乎自己生命中不曾有过的惊异体验。

本书的成型是团队协作的结果。在此要特别感谢两位没有署名的作者：《中欧商业评论》执行副主编姚音，《中欧商业评论》编辑刘婕。她们为本书的写作提供了翔实的研究素材。

怀特海曾言：“在每个明显过渡的年代，人们都在无声而被动地实践着一套正在过时的习惯和感情模式。与此同时，一整套新的习惯正在形成。在这个漫长的时期，夹杂着衰亡者的悲惨和新生命的朝气。”

面向新生命，告别陈词滥调。

是为序。第一部分引爆价值革命：互联网时代的颠覆1.楔子：成败之间

·价值支点坍塌：10亿美元乐土公司烟消云散

2008年冬天，托马斯.弗里德曼（Thomas Friedman）在《纽约时报》的专栏上发表了《当底特律睡去》一文。在文章首段，作者就情绪高昂地说，在知识和创新工具被广泛使用的今天，我们可以实现想到什么就做什么。面对创新，如果底特律不赶紧行动的话，丹麦和特拉维夫就会紧紧跟上。“在丹麦和特拉维夫，已经有人在冲击底特律并在改变着现有汽车业的商业模式了。我不知道这是否可以替代现有汽油车，但我知道这一定是底特律做不到的。”弗里德曼冷酷抨击底特律的同时，热情推崇的新汽车商业模式就是以色列天才沙伊·阿加西（Shai Agassi）和他的超级创新公司乐土公司（Better Place）。

2008年前后是乐土公司风头最劲的时候。作为创始人，阿加西被《时代》评为全球最有影响力的100个人之一，他受邀向各国政要兜售自己的工业革命梦想。丹麦和以色列政府率先表态将全力支持，因此才有了弗里德曼的底特律危机论。尤其是当时的以色列总理佩雷拉，还亲自帮助阿加西寻找潜在汽车厂商，担当起了游说工作。

阿加西的梦想究竟是什么呢？以至于让政治精英们欲罢不能？这位被公认的超级天才出生在石油贫瘠的以色列，父亲是一位伊拉克和以色列混血的工程师，同时也是一位颇有声望的军官。阿加西的天才表现在7岁的时候就能通过打孔机进行编程。在大学毕业并服完兵役后，他在以色列创办了件，随后搬到了旧金山，主要为当时的软件巨头微软、SAP公司、BaaN公司提供服务。2001年，SAP公司以4亿美元的价格收购了Top Tier软件，阿加西负责SAP公司的全球研发工作。

此时的阿加西在新的业务平台上继续大放光芒。高超的表达能力加上过人的天赋，2003年，他便入选CNN的“全球最有影响力20人”名单。此时的他风光无限。

2005年，阿加西的兴趣开始转向新能源领域。经过了长达一年半的时间，他和自己的合作伙伴交出了一份《全球交通方式转型》的文章。他们认为，新一轮的革命势必在交通能源领域发生，而引领这次革命是需要极大勇气的。

2007年，阿加西不出意外地放弃了参与SAP公司总裁竞争的机会，创办了乐土公司。用当下中国创业圈最流行的一句话说，这是一家天生骄傲的公司，轻松融资近10亿美元，阿加西也很享受游走在政要和厂商之间的超级说客的角色。

乐土公司的目的是搭建一个全球性的电池网络，让汽车用户可以随时随地更换电池。无疑，这是一个伟大的梦想。美国的《快公司》（Fast Company）评价是，“带有工业革命的色彩”。弗里德曼则在《纽约时报》上写道：“我认为乐土公司最令人兴奋的地方在于它从21世纪全新的工业平台上建立汽车公司，而不是20世纪的旧工业技术。在音乐事业上乔布斯也做了相似的改革。”

显然，阿加西要做的是一个汽车网络运营商，从而带出一个全新的消费产品——电池。在这个网络里，用户只需要花很少的钱就能买一台电池汽车。对于网络运营商而言，其利润来源于电池的频繁更换。这个道理就好像电信运营商送手机，收取流量费用一样。

阿加西说这个模式来源于他对特斯拉的一次考察。同样是对汽车商业模式的创新，特斯拉走了高端路线且销量看好。阿加西却不以为然，他当时敏锐地指出，电池汽车一定要卖10万美元一台吗？这么高的价格，对于新能源的普及真的有好处吗？于是，他提出把汽车拥有权和电池拥有权应该分开来看。

不得不说，阿加西的确是个敏感度极高的天才。要知道，电池的价格基本相当于整车价格的一半。但是，阿加西并没有打算生产汽车或者专门制造电池。他的工作是要说服汽车厂商，制造低价电动车，并将电池标准化。同时，说服各国政府，允许他搭建充电网络。这是一个看似异想天开的颠覆性想法，乐土要做的是一家典型的平台逻辑的公司，其打破的不仅仅是固有的汽车消费模式，更打破了传统汽车厂商实行了半个世纪的商业模式，同时还要触碰到政府的利益。

因此，有人将这种颠覆性思路称之为“Shai逻辑”。幸运的是，丹麦政府和以色列政府成为这个逻辑的最初买单者。

阿加西推行这个模式的另一个重要理由是，他认为电力供应同样遵循的是摩尔定律。他总结出，2010年8美分一英里，2015年会降到4美分一英里，到了2O2O年，就会是2美分一英里。因为，电池的循环寿命会越来越长。他把这个结论写成白皮书，发到政府手里，告诉他们这是一个新的经济因素。想象一下，现在的经济是依靠一口口即将枯竭的油井苦苦支撑，未来就会是依靠风力等新能源产生的电力驱动。当年，正是汽车制造业带来了资本主义的黄金时代。如今，要迈进新时代，依然要依靠汽车业，而阿加西要做的就是改变整个资本主义工业逻辑。

2009年，阿加西登台TED，做了一次极其精彩的演讲。18分钟的时间里，他以一席黑色套装，完美的情绪控制，清晰的逻辑，流畅的表达征服了全场观众。他表现得像是一个政治演说家，从百万辆的汽车消费目标到拯救资本主义经济，每一句话都极具感染力。演说完毕，全场观众起立鼓掌，没有人会去怀疑这个改变世界的梦想，而阿加西也在此刻达到了人生巅峰。

然而，事态急转直下。

2012年10月，乐土公司突然宣布阿加西的位置将由澳大利亚乐土公司CEO伊万·斯沃利取代。而此前，乐土公司在以色列和丹麦的全国性网络已经接近完成，建成的换电站允许驾驶员在数分钟内更换可充电电池。“主要原因是推行公司战略的速度过慢导致损失。在成立之后的5年时间内，该公司已经筹集8亿美元的资金，但是自2010年开始，已累计亏损了4.77亿美元。仅2012年第2季度，该公司就亏损了6400万美元。目前，该公司的账面资产仅剩1.31亿美元。截至目前，乐土公司仅交付457辆轿车，其中大部分是内部员工在使用。在第二大市场丹麦，汽车使用量也仅约200辆。”(内容来源：http：//www.mofcom.gov.cn/aarticle/i/jyjl/k/201210/2012 1008372875.html。)

仅仅半年多之后，2013年5月26日，乐土正式宣布破产，曾经让无数创业者垂涎的近10亿美元也是一去不复返。阿加西开始淡出公众视角，也许我们现在也只能在“领英”（Linkedln）上看到他的一些动向。

一场长达六年之久的工业革命之梦，就这样仓促地醒来。而关于这场失败的总结却并没有真正开始。因为，我们在当下的创业浪潮中，依然可以看到创业者的“Shai逻辑”强于“商业逻辑”，把梦想悬在一个极度容易破灭的高度，而全然不顾自己是否具有实现梦想的能力。这个能力并非人格，并非资本，并非盈利，甚至并非产品本身，而是我们称之为“价值创新”的逻辑。

·价值基因突变：“e袋洗”互联网化跃进

e袋洗是一个基于移动互联网的O2O洗衣服务产品，区别于传统洗衣按件计费的洗衣模式，顾客只需将待洗衣物装进指定洗衣袋里（按袋计费，能装的件数看客户的自我挑战），预约上门取件时间，2小时内有专门的取送人员上门取件。取件时，取送人员当面将装好衣物的e袋进行铅封，现场不做衣物检查，待送回清洗中心后，在高清监控条件下去掉铅封，对衣物进行洗前检查和分类，全程视频监控。e袋洗作为一种全新概念的洗衣方式，通过移动终端下单，按袋计费，全天候上门服务，彻底省下了时间和金钱。每袋只要99元（原价158元），相当于3~7折清洗。每件衣服都会经过精心的熨烫，并且会在72小时内送回。

这个上线于2013年感恩节的新项目，在不到半年的时间里，北京地区的粉丝数就突破了10万，日订单突破了1000单。e袋洗因为良好的洗衣体验和精准的用户定位成为国内传统企业转型的新标杆。

1994年，张荣耀开始运作荣昌皮货洗染公司，公司的业务也以皮衣、皮具的局部洗染和养护为主。

荣昌最初的经营模式以技术转让为主，只要使用荣昌的技术，就能以“荣昌洗染”的品牌开店运营，荣昌也进入了最初的成长期，两三年里就在全国开了300多个技术加盟店。

在2000年，荣昌洗衣和新浪合作网上洗衣的业务，让张荣耀对行业有了新的思考。“我原来认为我的行业就是洗衣行业，事实上跟新浪的合作使我明白了，我是经营数据的行业，拥有庞大用户数和频次的行业，这使我觉得，这个行业值得我认真做下去，但是怎么做呢？我不知道，可是我觉得这是一个蓝海。”(来源于“中欧颠覆式创新私享会”。)

2004年，在中欧国际工商学院学习期间，张荣耀对荣昌洗衣做了信息化改造，通过“一带四”和“联网卡”的模式，将原来B2B的荣昌转变成一家B2C的企业。所谓“一带四”和“联网卡”的模式，即在一家荣昌洗衣店周边，由总部设立四个收衣点，将衣服交给洗衣店清洗，消费者用一张联网卡就能在荣昌所有门店使用。

由此，连锁洗衣模式发生了改变，用户量剧增，用户能够在线购卡、线下消费。一般而言，传统型组织的信息化改造是成本最高，风险最大的。因为这涉及到原有业务模式和各方利益模式的变动，往往会带来短期利润的折损。作为国内信息化改造的先行者，华为和海尔都有过这样长达三年以上的阵痛，也正是在这个期间，外界会产生大量关于变革的质疑。

荣昌洗衣也不例外，更何况，张荣耀也想借这次机会进行股东调整。也正是在这段时间，张荣耀开始认真思考传统商业模式在互联网时代是否可以延续的命题。

他发现，传统洗衣行业虽然一直保持较高的毛利率，但是净利润少得可怜，这是由房租成本造成的。这个行业对房地产业的依赖较强，有的干洗店因为付不起高额房租一夜倒闭，给用户造成了不小的麻烦。行业乱象丛生，大量低质设备进入，洗衣环节不透明，用户根本不知道自己的衣服经历了怎样的过程。同时，一面是优质店长急缺，一面是行业逐渐重资本化，张荣耀深感再不变革这个行业就一定会被颠覆。

2013年，荣昌洗衣推出了e袋洗，张荣耀从百度挖来了年轻的陆文勇担任CEO。

通过去掉洗衣店这个中间环节，让用户直接面对洗衣间，这是互联网的去中介化带给张荣耀的启发。

于是，在经过了20多年发展，拥有了近1000家门店之后，荣昌洗衣果断变革，关闭了线下门店，将洗衣业务全部搬到了手机上。

e袋洗针对用户痛点和行业弊端，设计了解决方案：（1）衣服收取

·将生活服务植入微信，直接微信预约上门，轻松搞定洗衣

·用专用帆布袋收取顾客衣物并且按袋计费

·去掉繁琐流程，不当面检查与分类定价

·将原有传统洗衣服务的纸质衣物明细单变为微信推送（2）专业化清洗

·由优质服务商对衣物进行清洗、消毒、杀菌、熨烫（3）服务状态自动推送

·每一个服务状态由之前的被动查询到现在的微信主动推送（4）冰点价格

·将服务标准化，首创按袋计费新模式，99元/袋

·线上下单，形成规模效应，边际成本递减

99元一袋衣服任意装，这种好玩又实用的方法也让e袋洗迅速推广开来。“众包+外包”是张荣耀认为e袋洗的核心商业模式。“取送人是用小区里面闲着的人，把衣服取了，然后交给洗衣店送洗。我们现在有将近一万个小区众包人员，我们分享的是洗衣店的充分供给。市场上洗衣店特别多，我们在选择众包人员和外包的时候采取淘汰打分。”张荣耀在之前进行信息化改造时，对加盟商质量的排名和用户满意度的设计，早已为今天的变革打下了坚实的基础。

所谓“外包”，即与洗衣店、洗衣工厂合作的模式。身处洗衣行业25年，张荣耀对洗衣行业各品牌的优劣都有着深入的了解。“洗衣最大的成本不是洗衣本身，而是房租、人员工资、设备折旧，洗衣的直接成本只占到10%。对于e袋洗而言，选择高端与低端店面合作成本差别不大。因此，为保证洗衣品质，在加工商的选择上，e袋洗只在一线品牌冼衣店中进行筛选合作。”张荣耀介绍，e袋洗为加工商制定了“123”洗衣法和严格的质量把控“365”标准。除了基本的资质、品牌、店面面积外，e袋洗对加工商使用的设备、技师的等级水平、工作年限、店内员工数量、清洗流程等均有着严格的要求。“与一线品牌中优秀洗衣店的合作，保证了我们的清洗品质高于市面上的洗衣质量。”

所谓“众包”，即以社区为单位招募配送人员，以其生活区域为中心，取送周边方圆2公里以内用户下单的衣物。“众包工作时间自由且轻松，没有技术门槛，尤其适合40、50、60等年龄段的中老年人群，而这一人群是将属地化就业落地的最佳人群。同时，让社区内的邻居大妈配送，会让用户感觉亲切和谐，也会增加服务的安全性，有利于提高我们的用户满意度。”张荣耀表示，“移动互联网时代通过分享经济创造就业和价值。滴滴分享交通工具，途家分享住房，e袋洗分享40、50、60的就业机会和洗衣设备。”

在社区大妈们收货之后，有两种途径开展后续的洗衣工作：（1）由e袋洗的统一物流配送来收，然后运输到统一的集中化工厂清洗。北京周边遍布有10家这样的工厂。（2）就近送到和e袋洗合作的洗衣门店中清洗，目前北京有100多家自有和合作门店。

由于O2O是一个闭环，要对用户的服务体验全程负责，同时O2O模式下日订单量为传统店面几百上千倍，所以自然承担更多投诉。张荣耀认为：“整个洗衣行业的投诉率是千分之五，e袋洗现在已经做到万分之几。e袋洗通过筛选加工商，整体洗衣质量比市面洗衣店的平均水准要高很多。我们的日订单量将近10万单，相当于5000个甚至更多传统洗衣店的日订单量。尽管我们的投诉率很低，但订单基数大也导致投诉较多。同时，e袋洗是线上服务的产品，投诉在网络上会集中和放大。面对投诉，我们会以最快的速度和远超行业的标准来赔付处理，做到让用户满意。”

e袋洗目前还处于烧钱阶段。陆文勇认为，过早盈利并不是现在的目的。e袋洗未来的盈利模式应该是衍生服务，掌握社区服务的入口。

类似于e袋洗这种众包模式的O2O社区服务目前正在中国蓬勃兴起，2014年获得B轮千万美元融资的“阿姨帮”也深受用户和资本青睐。2.价值革命切入点

·基于痛点设定价值主张：德康医疗崛起的原点

如果单从发现用户痛点来讲，阿加西和张荣耀的准星都没有瞄偏。成败只在围绕着“痛点”如何设计自己的价值“创造/捕获”模式上。本书的主旨正是阐述一种全新的关于价值创新的思考框架。因此，首先要明确，价值创新模型的原点居于何处。

卡尔·波普尔（Karl Popper）在《走向进化的知识论》（Towards an Evolutionary Theory of Knowledge）一书中提出，知识的进化和有机体的进化是同步且无意识的:“有机体的几乎所有知识形式，从单细胞的阿米巴到爱因斯坦，都在帮助有机体去适应它的实际工作，或可能在未来要面临的工作。”(《走向进化的知识论》，卡尔·波普尔，中国美术学院出版社。)

可见，有机体进化的支点是知识，即适应环境的知识。组织作为生命体，其进化的支点是什么呢？

我们可以把商业组织本身就看做一种“模式”的存在方式，它一定有和外界交互的界面，一定有自己的利益攸关方，有自己独特的价值观，也一定会以某种方式影响着别人，就像一个社会人，他既要有社会价值，又要保持自己的个人价值。

我们认为，商业组织作为“模式”的进化就是价值体系的调整过程。这个体系理应为外界创造价值，也应为自身创造价值。如果说，知识是有机体进化的支点，价值则应该是组织进化的支点。

组织应该认识到成功的起点并非是要考虑如何搭建商业模式，而是要看到机遇，如何满足用户需求。我们认为，所谓的“机遇/需求”就是“价值”在企业实践中的具体表现形式：找到目标用户，发现他们急需解决的问题，并为用户提供解决方案，这就是“价值主张”。

2008年12月，马克.约翰森（Mark Johnson）和他的搭档克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），以及时任SAP公司CEO的孔翰宁（Henning Kagermann）在《哈佛商业评论》上发表共同署名文章《重塑商业模式》（Reinventing Your Business Model）。在文章中，三位学者从iPod入手，从定义、要素、时机以及评估几个维度，对商业模式进行了全面拆解。

2005年，《经济学人》信息部的一项大范围调查表明，50%以上的受访高管都认为商业模式的创新比产品和服务创新更重要。事实却是，在此前的十年时间里，能做到商业模式创新的公司少之又少。换言之，诱惑很大，但想通过模式创新获取增长的难度更大。

三位学者认为难度大的原因在于，除了定义不清晰之外，公司管理层对自身原有商业模式的理解并不清晰。其实，我们从标题中的“重塑”二字就能看出，这篇文章的阐述对象是力图转型的公司。即在相对稳定的战略环境，有一套已经成型的业务架构和盈利模式。如今，战略环境已经发生变化，如果要寻找新的业务增长点，就要在固有的商业模式上进行改造。

约翰森和雷富礼（Alan G.Lafley，宝洁集团原CEO）合著过一本叫做《抓住空白空间：增长和重塑的商业模式》（Seizing the White Space：Business Model Innovation for Growth and Renewal）的书，其主旨也是在探讨为何当企业已经针对空白市场研发出产品的时候，还会白白将即将占领的阵地送给别人。比如洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin Company）就因为没有及时制定相应的商业模式，而痛失进军民用交通领域的机会，那架造价昂贵的试验品终究还是试验品。

商业模式困境仅仅是成熟型公司才会遇到的吗？显然不是。

对于创业公司而言，如果组织是一棵幼苗的话，商业模式更像是这棵幼苗的生命系统。一般而言，创业公司先要搭建一个完整的商业模式，当成长到一定阶段成为成熟型公司的时候，就会再次进行模式创新。可以说，组织的成长过程，就是商业模式不断迭代或者自我破坏的过程。

但是，我们既要看到商业模式的重要性，也要看到传统商业模式理论正在背离当下的互联网商业实践，因为这种以高出行业平均利润水平为诉求的理论过于静态化，且无法对新的商业现象做出合理解释。

价值的体现形式是多样化的，但其神韵必然蕴藏在“价值主张”之中。正如老子在《道德经》中所言，“太上，不知有之”。

根据价值主张，基于用户需求制定解决方案，这是在为外界创造价值。在互联网时代里，组织边界呈现出流动性特征，传统意义的“内/外”视角的适用范围越来越小。用户从“局外人”变成了“局内人”，价值主张越来越精确，或者说垂直。

在《福布斯》2014年6月的统计中，10家最具创新增长性的企业备受业界关注。此前，生产血糖测量仪的医疗设备公司德康医疗（Dexcom）并不为多数人所熟知。但在近5年的时间里，这家公司的年均销售额增长达到67.4%。

糖尿病市场极其庞大。单就美国市场而言，I型糖尿病病人数量约150多万，II型糖尿病病人数量约2600万。人群比例接近9%?10%。毫无疑问，这是一个巨大的市场。

德康医疗创办于1999年，在成立之初就着眼于植入式血糖传感器的研发，并于2005年在纳斯达克上市。第一代动态血糖仪STS于2006年正式投入市场。此后7年中，德康连续推出了多款迭代产品：2007年的第二代产品Seven、2009年的第三代产品Seven Plus，以及2012年的G4 Platinum。

G4是德康医疗的主打产品，由三部分构成：传感器套装、发射器和接收器。它通过一个刺入皮下的传感器，使患者的组织间液与体内葡萄糖发生氧化反应，形成电信号，电信号随之被转换为血糖读数，每隔5分钟血糖读数通过发射器发射到无线接收器上。G4无线传输半径有效范围为20公尺。如果读取的血糖数值超出安全值，接收器便会发出警报，提醒患者立刻采取控制措施。

同样是动态血糖测量技术，什么性能对患者体验而言最重要？德康没少花心思琢磨这个问题。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书