作者：罗宏文、快车君、赵晓萌、寇尚伟
出版社：中华工商联合出版社
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娃哈哈区域标杆：豫北市场营销实录试读：
导读
2000年8月14日，我加入娃哈哈河南省分公司，一直到2015年3月离开，在娃哈哈公司工作了15年，历任娃哈哈集团业务经理、娃哈哈集团省级团队经理等职位。
离开娃哈哈公司后，我帮朋友经营咨询管理公司期间，我经常和前来咨询的小微企业老板们聊到娃哈哈如何做产品、如何培养团队、如何布局网络、如何做促销等问题，也和其中一些老板成了好朋友。2015年7月18日，我和这些朋友们小聚，席间大家都说自己按我的建议操作后收获颇多。
之后，应朋友们的强烈要求，在接下来的无数个夜晚，我寻找存在电脑里的资料和记在日记本里的日记，把娃哈哈的落地营销和试错营销策略进行分类，整理最接地气的实战经验，再进行若干遍精简。经我和三位联合作者的加工提炼，才有了你手里的这本《娃哈哈区域标杆：豫北市场营销实录》。
无论你是刚踏入社会，还是自己创业，无论是已经创业成功，还是正在打工，我相信你都有自己或痛苦，或高兴，或百思不得其解的职业成长故事。在本书的第一章里，娃哈哈面临的困惑，或许就是你的困惑，如何破局？如何蝶变？我与娃哈哈的故事，也许就是你的故事。
在做产品和做市场时，你知道从渠道为王到终端为王的重要性，也知道从终端为王到消费者为王的重要性；你了解娃哈哈的联销体模式，也深切地感受到了互联网时代的革命变化，但是你的新产品做一个死一个，不仅没赚到钱，还赔上了老本。如何使用娃哈哈的联销体营销模式化解这个难题？请你仔细看看本书第二章中娃哈哈思慕C、格瓦斯和小陈陈推广失败的真实原因，以及第三章中娃哈哈进行营销升级的内容，在这里也许你能找到你要的答案。
如果你的产品规模不小，网络也很全，并且你还在不停地开发客户，但是销售额就是提不上去，你真的很困惑。那么请你好好读本书的第四章，看看娃哈哈是如何创造“二套网络”这个营销名词的，了解一下娃哈哈是如何构建二套网络的。
此外，书中还有精彩的生意经，即如何进行市场节奏的把控和人员管控，这些都是生产力产生价值的源泉，也是企业获得效益的源泉。如怎么做企业内训才能寓教于乐，既让员工学到东西，快速成长，又能取得好的销售成绩？娃哈哈在2014年7月举办了一场“猎鹰实战特训”活动，在此次活动中，30名学员经过3天实战，使98000件零售价才3元至4元的产品到达终端门店，完成了近400万元的销售额。
我敢肯定，在这本书里，你看到的干货最多，内容最全面，方法也最接地气。那么，请跟随我们的脚步，相信你能快速找到你想要的答案。序
2015年转眼间过去了，作为饮料界业内人士，这一年过得如何，其中的心酸苦楚也许只有自己知道。说起我的老东家杭州娃哈哈集团，或许中国的老百姓都知道，毕竟它是中国食品饮料企业的老大，很多企业把它看作中国饮料行业的风向标。也许我说这话的时候，很多人会提出疑问：你们还风向标呢？2014年收入的负增长率都达到7%了，娃哈哈打法真的靠谱吗？
最近我看了一本书，书名为《成功一日可以丢弃》，这本书是优衣库掌门人柳井正先生对自己二次出山重振业绩的经验梳理。柳井正先生一直倡导“Norisk, Noprofit”，从中我们可以看出，什么是成王败寇，什么是功成名未就，因为成功是偶然，失败是常态，不创新的企业随时面临被市场大潮淘汰出局的风险。
回到我撰写本书的初衷，当下质疑饮料行业的人居多，质疑实体创业者的人居多，质疑中国经济能否持续发展的人居多，质疑中国当代改革是否可行的人居多……其实，质疑的人都是伪命题的创造者，而真正的创新者都在实干之中产生。娃哈哈这家企业从1987年由宗庆后老先生创立到今天，已经走过了28个年头，说娃哈哈是中国民营经济体的缩影也不为过。我们困难过，我们发展过，我们风光过，难道一家民营企业不能够在持续的创新中稍微地停顿一下吗？难道一位70岁老人一直坚守的实体经济强国之路不应该受到国人的敬仰吗？为何业界总是质疑？
作为娃哈哈大家庭曾经的一员，我感恩娃哈哈给予我成长的15年，这也是我人生中最精彩的15年，更是我营销生涯中收获颇多的15年。在这里，我将发出一个全新的声音，让大家看到，娃哈哈不是落幕，而是在二次创新！
这种创新的背景包括：互联网时代下新的市场语境、“90后”消费群体的崛起、整个饮料行业产能过剩及29年来体制与时代发展的滞后……这种挑战几乎是全方位袭来的。在这种状况下，我们不应只关注娃哈哈业绩的负增长，更应关注一家走过了29年风雨历程的传统制造企业至今仍屹立不倒的秘密，及其试图突破“创新者的窘境”的努力和实践，在我看来，这更加有价值。
近10年，河南市场一直是娃哈哈的第一大市场，而豫北市场（娃哈哈公司把河南分成两部分，商丘、周口、许昌往南属于豫南，三门峡、洛阳、郑州、开封往北属于豫北）又是其中的标杆。在娃哈哈流行一句话：“新产品推广看河南，河南看豫北。”娃哈哈新产品在豫北市场能否推广成功，直接影响着全国市场的成败。
与市面上多数研究和分析娃哈哈的书籍不同，本书选取了非常有代表性的微观视角——娃哈哈豫北市场，为大家详细展现这个标杆市场如何仅用10年的时间，完成了销售额从2000万元到30亿元的华丽转身，并为大家分析如何理解当下的新环境，以及娃哈哈在新的挑战下的探索之路。
作为一名快消品营销老兵，我只想把15年来与娃哈哈公司共同成长的经历分享给当下的营销人，希望能为您的事业添砖加瓦。2016年2月15日作于贵州万峰林1.1 与娃哈哈结缘
2000年8月13日上午，我正在小店里张罗着生意，这时我的呼机响了，拿出来一看，是个陌生的号码。我随即回复过去，对方告诉我他是娃哈哈公司的，姓李，公司正在招业务，问我愿不愿意去，并把娃哈哈公司的详细地址告诉了我。当天下午，我骑着自行车按照发过来的地址去参加了面试。
合作路是一条很窄的路，由于当时的街道没有路牌指示，只有门牌号，再加上该街道太小，路面又太破，即使当时我在郑州也算是闯荡了两年的业务代表，愣是绕了好几圈才找到这个小院子。进入小院后，我询问了三个人才找到娃哈哈的办公室，当时接待和面试我的主管，一位姓李（就是这位主管给我打的传呼机），一位姓章。简短地交流后，我很顺利地通过了面试。经过一下午的思考，我决定上班，面试完的第二天，也就是8月14日，我就加入了娃哈哈。
这之前，我曾是旺旺集团的一名业务员，在旺旺集团做了两年时间的业务代表，做过流通渠道的业务，也做过终端商超业务，如当时的亚细亚、紫百、郑百、友谊、丹尼斯等。我经历了当时国有超市的倒闭潮，后来因个人原因从旺旺辞职了。
辞职后没多久，我就自己经营一家小商店，店名叫作“小上海”。后来我才知道，原来我能顺利地通过面试，是因为当时面试我的李主管去过我的店，见我的小店很卫生，产品陈列做得不错，服务态度也不错，认为我做业务应该没问题；同时我的一位客户向他推荐了我，所以他亲自邀请我参加面视。有缘面试后加入娃哈哈，我很感恩。
营销的目的是什么？这是理论界与实践界一直在争论的问题。娃哈哈的观点跟科特勒的理论观点不谋而合，那就是研究需求，这个需求是自下而上的，即：①研究消费者的需求；②研究批发商、经销商的需求；③研究员工的需求、管理层的需求；④产品出炉。也许有人会觉得我说得过分了，其实不然，细说之，大家就会明了。1.2 娃哈哈的营销困局
娃哈哈作为行业内的翘楚，相信它的战略及战术大家都耳熟能详，战略就是“坚持主业，小步快走，不在培养市场上交学费，要跟进和领跑”；重要战术就是联销体。前些年，我们做营养快线、爽歪歪、596ml红标水、八宝粥都是这样一路走来的，都做成了让行业人士瞩目的大单品，为什么这几年连续作战就不行了呢？如启力、格瓦斯、乳酸菌、椰汁来一榨、小陈陈、C驱动等都几乎连续败北。难道娃哈哈真的是不行了吗？娃哈哈的营销策略到底出了什么问题？1.3 反思2015：蝶变和转型
一、2015年存在的具体问题
看娃哈哈的通报，你会发现，任何时候娃哈哈都不会说是外部环境即外因有问题，而是说内因、说主观能动性有问题，即人出现了问题。市场若丧失了战斗力，首先是人出现了问题，是人向困难屈服了。
2015年是豫北市场近十年来生意做得最累、最差的一年，也是我们最值得反思的一年。在这一年中，经销商和业务员队伍都遇到了困难，遇到了很多自认为无法突破的瓶颈。
就经销商队伍而言，他们放弃了以往赖以生存的渠道压库模式，转向了精耕终端建设模式。在这个过程中，他们遇到了人力、运输能力、仓储等高成本的压力；遇到了高投入、低回报的压力；遇到了改变原有的运输工具的压力（从大车到小车，从一位二批商几千箱货到一个终端几箱货）；遇到了被二批商抛弃的压力；也遇到了应该选择继续发展还是小富即安的迷茫徘徊的压力。
这些压力的根源在于他们犯了“左倾”冒进主义的错误，具体表现为：继续盲目跟进，封杀二批商，直接搞向终端，导致与二批商的利益相冲突，在市场上成了孤家寡人，以至于往日的光环不在，往日的地位不在，往日的利润不在，往日舒服的日子不在！
就市场管理而言，客户经理从以往收款、报站、压库、推广会的单兵粗放作战模式向终端精细化建设模式转型。在这个过程当中，他们遇到了目标客户从传统的冰摊儿、小店向网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市等新渠道转变的压力；遇到了员工管理从管理几名渠道人员向管理十几名终端业务人员转变的压力；遇到了终端管理从任务销量、回款额度向终端见货率、终端形象建设，诸如pop粘贴、冰柜维护、消费者启动活动、零瓶割箱端架地堆等转变的压力。
这些压力的根源同样来自于自己。经销商和业务员队伍一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日之梦当中，导致终端形象差、口碑差、品牌差、服务差。而要消除这些压力，必须从以往单兵作战向主动服务意识形态做细致的工作转型，向一个学习型、成长型团队转型，即向会分工、会协同作战、会计划、会总结的团队转型。
我认为2015年娃哈哈有三件大事没有抓好：一是内部冲货问题，它严重影响了经销商的积极性，也造成价格价差不足；二是陈列退步，旺点抢占不够坚决，陈列不规范，节假日礼品包装没有优势；三是对客户经理的培养不够，以往基本是一名大客户经理掌控一个县，制约了小客户经理的发展和成长，也造成了大客户经理权力过大，一手遮天。因此，在我看来，人祸大于天灾，做营销永远要相信人定胜天！
第一，致命硬伤冲窜货。
跟其他的快消品公司一样，娃哈哈同样面临着区域管控的困难。区域管控不了，意味着价格体系混乱，价格体系混乱，意味着渠道参与者收入不可控，那么很快一个区域就废掉了。娃哈哈也非常头疼此事，于是在总公司打假办下属的区域督查，再加上分公司又有专属的督查组，直接归属分公司总经理，这样可以查出区域内所有参与者的任何行为。
尤其是2015年，整个快消品行业的冲窜货现象特别严重，娃哈哈为避免这类现象的发生，规定只要查出属于恶意冲窜货者，一律负连带责任。一次认定，客户经理、区域经理直接开除，省级经理待岗，这种严格的制度在娃哈哈的历史上也是罕见的。
其实老板也看到了冲窜货的根源，很多人会说是源于压货式营销，其实不是这样。在我看来，是因为很多人过于短视，开发了很多成活不了的经销商，或者是业务人员有私心，开发了一些不具备经销商资格的二批商。他们把控不了销售布局，就恶意冲窜货，且与当地销售人员沆瀣一气。对于此类人员，河南分公司会直接除名。
第二，新品竞争激烈。
娃哈哈当下的市场布局为八大主销品、四大新品，根据省级市场的不同，新品可以有所更改，但是主销品必须一致。当下的营销已经步入体验营销的鼎盛时期，所有的行业都会将消费者体验做到极致。比如，餐饮行业的海底捞、巴奴；IT行业的苹果、三星。
我们快消品也是如此。2015年，统一的新品让消费者眼前一亮。小茗同学、海之言更加注重消费者体验，譬如他们的消费者场景布局、小型促销拉缸桶布局均是如此。
那么，娃哈哈未来的成败在哪里？其实还在于渠道。大家可能会说，你傻了吧？不傻！当下“互联网+”非常热，那么互联网中什么最贵？那就是流量。什么是流量？大家可能会说是浏览时产生的大数据。那么配送环节的流量在哪里？其实就来自广大的渠道经销商。从互联网的趋势来看，未来谁整合了渠道，谁就是王者！
蝶变和转型很痛苦，但是不可以避免。面对豫北市场的增长压力，面对经销商的盈利压力，面对客户经理、区域经理的收入增长压力，所有的娃哈哈人都很痛苦，但痛苦无法改变现实。我们只能接受现实、面对现实，因为我们不仅要活着，而且要更好地活着。
二、网络布局
娃哈哈的网络渠道可以说是中国最棒的，豫北市场又是娃哈哈渠道构建中的翘楚，那我们还需要市场布局吗？
当然需要，而且迫切需要。举例来说，我们2013年主推的DHA和启力产品为何在市场上迟迟不见销量？去市场跟大伙儿聊天，他们认为原因基本上是两方面：一是老板（公司）的推广思路有问题；二是区域间、市场间窜货的影响。那是不是就真的无路可走了？未必，只要不怕麻烦，认真细做，还是有出路的。
在这里就以一个市场实例对大家的疑惑进行解答。郑州市场一名新进的业务人员负责北区启力产品的销售，他一个人的销量是整个区域里所有销量的总和。
他是怎么做到的呢？因为这位小伙子善于动脑子。首先他把自己区域里能销售启力的可销点位全部覆盖。一段时间后，他发现这并不能形成很大的销量，毕竟他只负责三个都是村庄的片区；接下来他就找其他厂家的业务员一起吃饭聊天，看看对手是如何做的。他找到农夫山泉的业务员，发现人家的军队、劳教所都可以供货，于是乎，这位小伙子经过努力，使启力也成功地进入军队和劳教所了，而且销量还比较稳定！
这个例子是市场一个很小的缩影，从中我们可以看出：推广新产品，提升终端商店的销量，第一步就是要找对人，做对事，必须找到能卖的经销商，而不是仅仅依赖现有的客户和现有的渠道。如果布局出了问题，那么接下来的事情大家一定会经历。
三、渠道变革：产品终端化，终端产品化
快消品步入洗牌阶段，大多数厂家都说2015年特别的难熬，但在行业内的老兵看来却是机会来了。这二十年来我看了些许的宦海沉浮、产品的更迭换代，因此对于广大的中小企业来说，寒冬来临了，但是老话不是说得很好吗？冬天来了，春天还会远吗？
我们目前处在由渠道为王向终端为王和消费者为王的转型街口，变革得好，就是希望之春，就是最好的年代；变革得不好，就是失望之冬，就是最坏的年代。
实际上所有面对消费者的地方都叫作终端，批发的最终环节还是终端。定位渠道还是终端的依据，就是看厂家的管理能力深入到哪一个层面。渠道管理只是到中间批发商这一层面，借助批发商的推力或者零售商的主动采购将产品推向终端的渠道运作手法我们称之为流通，反之，服务到零售商层面甚至消费者层面的渠道运作手法我们称之为终端。
1.有一往无前的气魄
对于渠道变革，现在公司并没有统一的认识和制度，或者说公司的认识不足、决心不够，用时髦的话说叫“缺少顶层设计”，这就需要豫北人有一往无前的气魄。河南省是第一个完成像样拓展编制的省份，是第一个建立督查队的省份，是第一个建立培训师队伍的省份，我们应该做渠道变革的第一个践行者。
2.转变政策投放
渠道时代我们的费用都用在了渠道批发上，收款要么给大促销品，要么直接送产品折价格，提货给政策，疑难问题出来了不给解决不接货；可终端除了陈列，基本得不到任何恩泽，二批商渠道就如一个政策拦水坝，所有的政策到那就停住了。即使陈列费也被人为操作用到了二批商身上，仅有少部分用在了砸大店上。费用投放比例不转变，所有变革就是无根之苗，我们一定要承受住销售压力，将政策的使用逐步改变过来。
3.缩短通路，取消三批商、弱化二批商
公司以往的操作模式，是由大的二批商去辐射三批商，收款的时候三批商和大终端将1～2万元不等的钱交给二批商，二批商再集中起来交给一批商10～20万元，得到公司的一件冰箱、洗衣机或者直接的价格优惠，这就衍生了一个新名词——“冲账”。这样的操作模式只会扰乱价格，对促销没有什么实质意义。以后我们要取消由二批商分销给三批商，再由三批商到终端的模式。以往我们有调整，可不够彻底、不够系统。现在，一批商必须直接辐射所有批发商，价格政策可以略有差异，但这必须掌握在公司手里。
4.锁定大店，借鉴大商超套路走
无论是郑州市还是地级市、县级市，都出现了一些面积在500平方米甚至1000平方米以上的单店。我们公司产品月销量在100箱以上的现代中型超市，有的还是小连锁形式，以往都是由二批商辐射的，其实二批商无论在价格还是服务上都已经渐渐无法满足这部分商超的需求，对于这类A类终端客户，我们要逐步实现一批商直供。
一谈到直供，赊账问题就成为绕不开的坎儿。
也许社会的诚信度在逐步降低，生意场上轻谈信任是危险的，可谁都不信任也是危险的。对于直供的商超，在店内销售上我们可以按照大商、丹尼斯等商超的供货方式走，该上地堆、端架陈列的首先在这些店上，该投DM单页的要投放，该上导购的时候上导购，店内有活动我们要参与，并且终端业务员应该具备基本的商超系统谈判知识和能力。
5.实行团队小组战斗制
以一名渠道业务员为小组长，由3～4名终端业务员组建一个小组，所有任务以小组为单位考核。以往娃哈哈是个人挂靠1～2家批发商，以个人为作战单位，常常会暴露一些问题，诸如：（1）领导任务分配不公平，导致任务无法完成，员工心里怨气很大。（2）差不多的区域，有的人工作能力强，任务越分越多；有的人偷懒不干活，任务一直不多，发工资时领导心存不忍，还给调配一下。（3）新品上市时，谁发的多、谁剩下的疑难问题多，其他人都眼看着不管不问。（4）渠道业务员在批发上有了疑难问题，没有终端店卖，终端业务也不帮忙。（5）终端店不从终端业务员手里接货，如果从其他批发商手里接货，终端业务员就不去理货拜访。（6）每天大家坐在一个会议桌上开会，可能一句话都不说，甚至连彼此的电话都没有，社会的发展却带来了人情的冷漠。
实行小组制带来了很大的变化：（1）按照小组分配任务，组长进行调配，一个小组一起努力卖，干得不好的组员就不能在团队里混日子了。每个人都要努力，因为一个人完不成任务，团队都要受到惩罚，领导可能看不出来你偷懒，可其他组员天天和你在一起，大家都看得清清楚楚。不好卖的新品、老品渠道批发有了疑难问题，终端业务员都开始积极帮忙找几家好店卖了，否则出现问题全组被罚。（2）批发业务员成为组长后，除走访自己负责批发的区域外，每周至少要有2天时间跟随终端业务员一起跑市场，整理货架排面，贴广告做客情，指导新业务员的销售技能，这也是为了避免老业务员的懈怠。挖其他厂家优秀的终端业务员，更新小组队伍。（3）终端店即使不接终端业务员的货，渠道业务员也要协助了解是哪位批发商给的货，终端业务员以后可以把这个终端店的单子直接给批发商，或通过渠道业务员转给该批发商。重点是把终端市场操作起来，一个小组的区域有肉，所有组员都有得吃。（4）一个小组的人员要互相沟通，定期举行文化娱乐活动，不能总是吃饭喝酒。有句话说，没有集体活动的团队不是好团队。
6.终端业务员究竟该做什么
市场要做好，只靠渠道业务员天天给批发商压库，市场只会一天天萎缩，销量越做越少。所以一名好的渠道人员，必须是一名优秀的终端业务员，这样在他成为渠道业务员以后，才能组建好自己的小团队，才能知道终端团队该如何去做。（1）广告张贴。广告宣传是市场的脸面，就好像女人是否化妆一样。可蓝矿泉水除了公交车广告外基本很少做广告，可它的广告画却到处都是，广告画在可蓝的市场拓展中起到了重要作用。贴广告画不用多，每天10张就够了，怎么贴？最好是集中贴，积少成多，慢慢我们的市场就会有起色。（2）货架整理。夏季的冰柜是关键资源，谁的冰冻效果好，消费者就买谁的。货架就是和消费者接触的最前沿，整齐划一的大排面货架摆放，绝对能激起消费者的购买欲望。同时，货架的抢占等于是挤占了竞争对手的市场空间，是一种无形的胜利。（3）做好陈列。对于快速消费品而言，终端是产品与消费者见面的窗口，只有终端做得好，产品才能卖得好！终端最终做什么？终端做的就是陈列霸气！所谓的陈列霸气，就是让咱的产品在同类产品终端陈列中“脱颖而出”，在陈列气势与陈列创意上瞬间抓住消费者的眼睛，留住消费者的脚步！
我们豫北市场的兄弟姐妹们很少有不知道陈列为何物的，也很少有不知道豫北市场陈列标准的，但是为什么还做不好呢？其实原因有三：一是人力资源平衡问题，如果要保证每个月的任务都必须完成，就需要主管对人力进行平衡，谁来完成销售额，谁来做终端精耕，这就需要对人力资源进行变化、调整、分配；二是态度问题，做陈列，其实是做汗水，做细心，做执行力，没有用心去做是肯定做不好的；三是技巧问题，不能仅仅知道做多少数量是合格的，而没有细究做到哪里可以引爆销量，做到哪里可以四两拨千斤，以及做陈列之时应该遵循哪些准则。这是豫北培训组2009年乃至于以后持续研究的一个课题和方向。
当下我们终端陈列的效果出不来，大部分原因就是陈列的霸气不到位，不是陈列的数量（如地堆、零瓶、价格签、P0P等）不够，就是陈列千篇一律，毫无创意可言。
我们常常把陈列当作促销卸库政策，有个时髦的名词叫陈列式卸库。以后凡是做卸库的，我们就利用促销品，简单直接地给到终端，凡是做陈列就扎扎实实地做到位。陈列是一个个碉堡，一个个火力点，凡陈列点必须满足三点要求：摆放优美、客情良好、下货量大。如果客情不好，摆放不优美，下货量不大，那就直接用促销品诱惑，不用做陈列。（4）抬高价格。批发的量大，批发商出的价格肯定低，这是市场的必然。比如，老快线我们给终端价格为46.5～47元，给批发商为46元。如果我们给终端46元再送一提纸，给批发商只能为45.5元，如果我们给终端45.5元，给批发商只能为45元。所以终端价格是市场的风向标，是市场洪流中的中流砥柱，是市场价格的定海神针。终端业务员必须稳固终端价格，如果一名终端业务员能够抓住40%的终端客户，价格保持坚挺，渠道政策使用规范，价格体系浑然天成、收放自如，那这个市场慢慢肯定会有起色。（5）终端业务员要统一着装、装备齐全、形象专业。终端业务员是市场上一道亮丽的风景线，终端业务员应该统一着装，订单本、文件夹、斜挎包、收据条、美工刀等所有终端工作使用的装备应该统一配备。一出会议室奔向市场，他们就代表了公司，应该以一支团队的外部标识出现在市场上。
渠道的变革不是一蹴而就的，也不是一帆风顺的，变革必然触动筋骨，带来短期的业绩下滑，这与公司要求业绩增长的目标相违背。在这样的环境下，如何掌握调整的力度，顺利平稳地推进变革是一个复杂的命题。
关于娃哈哈的成功，外界各有说法，有人说是因为联销体，也有人认为是娃哈哈赶上了一个好的时代，亦有人说是娃哈哈的产品总是采取跟随战略而后来居上，还有人说是用广告轰出来的，更有牛人认为联销体能让经销商打预付款是因为有旺销的产品。娃哈哈的联销体系都是那些媒体和专家鼓吹出来的，在现代新生快消品行业不应该推崇。
在这里我想问，娃哈哈的联销体你真的了解吗？联销体的真正核心你研究过吗？如果说娃哈哈联销体就是一件产品，你真正了解这件产品五层结构中的核心本质吗？就因为娃哈哈开发出来的很多产品如瓜子、方便面、纯牛奶等都没有旺销起来，甚至于短暂面市后就死掉了，就能认为娃哈哈的联销体失效、过时了吗？还有就是，你了解娃哈哈联销体系营销模式里的八大经典战略吗？如果你的回答是：不是很了解，也没有专门研究过。请你跟我来。
我作为在快消品一线摸爬滚打近20年的“草根实战派”，现以娃哈哈思慕C、娃哈哈格瓦斯和小陈陈三个产品为例，详细回忆娃哈哈公司当年开发和在豫北市场推广这些产品实录，告诉你这些产品在市场推广中不太成功的真正原因。2.1 思慕C：美丽动人
娃哈哈公司在2005年成功推出营养快线以后，在2006年岁末，一个同样以果汁营养元素和牛奶营养元素相组合而美丽动人的产品——娃哈哈思慕C芒果、香橙、桃杏惊艳上市。你还记得那句“天天一瓶，美丽动人”的广告词吗？都不记得了吧，不记得就对了，因为这款产品上市没多久就夭折了。娃哈哈思慕C与娃哈哈营养快线极其相似，当时除了瓶身标签不同，口感不尽相同外，思慕C瓶子大小与瓶形和娃哈哈营养快线一模一样。
思慕C的产品介绍说是将新鲜水果去皮去核后，连同果肉与香浓牛奶一起进行融合配比，还采用了国际领先的生产流水线与特殊工艺，保留了产品“低脂肪、多营养”的健康特色，并特别添加了深得白领女性熟知与信赖的“利体素”，让女孩们不但可以享受到营养美味，同时也不再担忧身材发胖的问题。公司还大手笔地邀请因“快乐精灵”形象而深受观众喜爱的湖南卫视知名主持人谢娜，全程担纲娃哈哈思慕C的形象代言人，将因畅饮思慕C而感受到的快乐带给与她一样知性、智慧、充满魅力的年轻女性们。然而，就是这么多的利益好处，产品居然没有爆量，实在是可惜。
对于这款富含营养元素和充满朝气的前卫产品，在刚上市时，娃哈哈采用的推广手法和营养快线上市时的推广手法是一样的，同样也是在娃哈哈联销体作用下迅速到达全国市场，同步的电视广告不仅投放于CCTV，还有各个地方的卫视频道、电波广告、地方报纸、公交广告等。媒体广告的投放密度之大，纸媒楼宇的投放频率之高，都远远超过之前的产品。地面推进的速度也很快，消费者拉动的形式也不少，甚至在推广营养快线的基础上还总结出来好多落地的经验用于思慕C产品的推广。可是这款产品面市不久就很快退出市场，从消费者的面前消失了，这是为什么呢？难道是娃哈哈公司不希望这款产品卖好吗？答案当然是否定的，娃哈哈人绝对期望思慕C卖得比营养快线还要好，甚至是超级火爆。
最后思慕C产品没有爆量，有人说是广告做得不好；又有人说是广告做得不错，但思慕C口感不好；还有人说是时代变了，联销体的作用失效了。这些说法都是仁者见仁，智者见智。
如果说广告不好、口感不好，那么你看过椰树椰汁的广告吗？你喝过椰树椰汁吗？其实很多人都不喜欢喝椰汁，椰树椰汁不也卖得很成功。如果你说我没喝过椰汁，那杏仁露你总喝过吧，杏仁露的口感好吗？其实很多人不喜欢那种味道，但是人家就是能风风火火闯九州。有人可能会说：这些原因都不是，那就一定是联销体的作用失效了。如果你也这么认为，我只能说你真的不了解娃哈哈联销体模式的核心和本质，联销体能解决的问题就是两个字：“信”和“快”。信，就是娃哈哈任何一款新产品的推出，娃哈哈联销体成员都是按照公司的要求现款提货，从来不担心产品卖不掉而导致自己赔钱的问题；快，就是娃哈哈推出的任何一款新产品都能通过联销体一夜之间送达全国各地市场。
娃哈哈思慕C推广失败，不是广告不好，也不是口感不好，更不是娃哈哈联销体的作用失效了。那到底是什么原因导致这款产品推广失败呢？请您继续随我看完整个营销活动中思慕C与营养快线的对比你就明白了。
第一：产品研发。研发营养快线时，一方面，娃哈哈老品的销售开始萎缩，已经几年没有开发出新产品了；另一方面，很多白领上班时来不及吃早餐，牛奶加果汁融合的奶昔产品正好迎合了消费者需求。思慕C的研发，正处在营养快线高速成长期，产品诉求要解决的问题对于消费者来说不是特别强烈（如果现在重新推广，可能就是不一样的结果）。
第二：产品内容物。思慕C和营养快线的内容物结构似乎没有多大的区别，都是牛奶加果汁，富含多种维生素。
第三：产品广告语。营养快线是“香浓牛奶，营养果汁，十五种营养元素一步到位”或“早上喝一瓶，精神一上午，晚上喝一瓶，精神一整天”。思慕C的是“香浓牛奶，营养果汁，天天一瓶，美丽动人”。从这些广告语中可以看出，思慕C和营养快线都从理性和感性的角度对消费者进行了清晰的诉求传播，一个给予全面营养，一个给予全身美丽。
第四：产品推广手法。都是运用娃哈哈强大的联销体合作伙伴迅速把产品推向全国市场，再通过一级联销体下面庞大的特约批发商快速铺市，同时运用海陆空媒体进行立体轰炸。
第五：产品生动化。对于产品在市场上的展示，无论是终端买断陈列，还是商超形象，抑或是与异业合作，娃哈哈都采用了“四统打造法”，即统一形象、统一用语、统一时间段和统一动作。
第六：产品涨价。营养快线上市后，由于原材料、物流等成本的增加，娃哈哈公司对出厂价进行了多次上调。以500ml×15装的为例，从最初的36元/件上调到38元/件，再从38元/件调到39元/件，一直调到44元/件。从36元/件到44元/件，中间至少是做了不少于8次的价格上调，每次调价后产品都卖得很疯狂，似乎越调越火，而且每次调价都很顺利，但是到了44元/件这个价位时，它好像成了娃哈哈营养快线调价的一道坎，再也上不去了。于是娃哈哈就开始进行升级，推出了一款娃哈哈幸福牵线，出厂价价位略高于营养快线。思慕C上市时，终端门店老板都是参照着营养快线来接货，谁也不会放过赚钱的机会，因此第一轮铺市很顺利。娃哈哈公司吸取了营养快线的经验，在思慕C上市后第二轮订单还没有发出来时，就对思慕C产品进行了统一调价，每件统一上调2元。价格上调后没多久，思慕C铺市全面遇阻，造成联销体合作伙伴产品的库存滞销，娃哈哈公司又迅速回落价格，但是还是没能挽救思慕C的成长。特约批发商不敢接货，终端门店也不卖货，导致经销商库存批号越来越陈旧，在残酷的市场面前，思慕C很快就消失了。
这回应该明白了吧，娃哈哈思慕C推广失败的原因，根本就不是广告不好，也不是口感不好，更不是娃哈哈联销体的作用失效了，而是涨价涨死的，是拔苗拔死的。那么思慕C在涨价时到底遇到了什么阻碍，在营养快线都已涨成功时，而思慕C却涨价涨死了呢？根据我的亲身经历，我认为原因有二：
一是涨价的时机不对。常言说买涨不买落，这句话的内容是需要具备一些条件的，比如，货源紧缺或者产品非常热销时，买涨的欲望就会高涨。如果消费的热情度都没有上来，终端门店不敢接货，批发商不敢囤货时，整个消费氛围都还没形成，别说买涨了，不出现买落的欲望就不错了。娃哈哈公司对营养快线的涨价，正好具备买涨的条件，即消费者热情购买，需求量逐渐增加。一家终端小门店一次敢要2件甚至更多的货，批发商一次敢要500件，经销商一次敢下单3000件时，业务员说公司现在产能不足，先给你发2000件吧，经销商对批发商说公司现在没货，看在咱们老关系的份上先给你200件卖着吧，在这种情况下，公司进行了第一次调价。第一次上调后，由于消费者需求量不断倍增，公司已有生产线满负荷生产也不能满足现有订单量时，公司又进行了第二次价格上调，接下来就是第三次、第四次，每次上调都很成功，越上调卖得越疯狂。对思慕C的调价呢？进行第一次调价时，涨价的时机不对，也就是第一轮货刚好铺到终端门面上，消费者的热情度还没有上来，消费者还没有对思慕C形成二次或者三次消费的欲望，终端门店的存货都还没有真正动销，还没有真正形成消费循环。
二是涨价挫伤了二批商的积极性。思慕C涨价时，由于能接货的终端门店存的货动销慢，消费者也还没有形成循环消费意识。动销慢肯定就不敢存货，终端不存货也就意味着二批商不敢存货。这时涨价，对于终端门店老板来说，涨价与不涨价都没有什么影响，根本刺激不了消费，没货也无所谓，甚至干脆不接货。但是对于一批商、二批商就不一样了，特别是一批商，按照惯例，由于第一批铺货速度快，原来一月卖出去2000件的，现在可能在不到半个月里就会集中订单5000件，可是等到已经涨过价的这些思慕C的订单到达仓库时，二批商因为每件产品一下子涨了2元，而给终端门店的价格因产品动销慢又无法涨起来，这时也就意味着二批商每件产品的利润一下子减少了2元。本来可以多赚2元，现在一下子就少了2元，于是二批商干脆不要或者少要货，甚至于等待观望。等到集中报站的订单都发出来后，市场库存的批号越来越陈旧而无法正常销售，甚至低价销售，直接挫伤了二批商和一批商的积极性。2.2 格瓦斯：液体面包
2013年，娃哈哈对创新研发的新品“格瓦斯”的推广预算广告费用高达5亿元，这款新品到底有什么魅力值得娃哈哈公司这么大手笔地投入？5亿元的广告启动后，这款新品在短短半年时间就为娃哈哈公司带来了十分可观的销售额。这个销售额让蜗居东北多年的老东家——秋林百般嫉妒，随后秋林精心策划掀起了一场不亚于加多宝与广药争夺谁是正宗凉茶的口水营销大战。
后来娃哈哈企业又通过赞助湖南卫视的创新节目《我是歌手》，使其赞助品牌娃哈哈格瓦斯的市场认知度迅猛上升，也让大家知道了号称东北格瓦斯一哥的秋林，还有松雷、得莫利、华威等品牌，而且还向全国人民普及了一个词——格瓦斯，使格瓦斯迅速成为当时夏季饮料市场最受关注的一款产品。
只要想起娃哈哈格瓦斯你就立马想到了液体面包，还有那棕黄色的液体、异域风情的包装、长发飘逸的性感俄罗斯美女……娃哈哈格瓦斯饮料自从2012年年底上市后便给众多消费者留下了深刻的印象。但是才时隔一年，就在娃哈哈对格瓦斯轰轰烈烈的推广，以及与秋林格瓦斯谁正宗的口水战后，娃哈哈格瓦斯就在不知不觉中淡出了人们的视野，娃哈哈公司对格瓦斯营销动作也随之减少了，产品也慢慢地退市了。
关于娃哈哈格瓦斯的淡出，有的人说秋林赢了，娃哈哈输了，有的人说是娃哈哈格瓦斯不如秋林格瓦斯好喝，还有的人说是娃哈哈格瓦斯的定位模糊、理念不清，甚至于还有的人说是娃哈哈的营销战略错误。总之，对娃哈哈格瓦斯失败的原因众说纷纭。那么娃哈哈格瓦斯没能畅销起来的真正原因是什么呢？我在这里以豫北郑州市场为例，讲述一下一线冲锋陷阵人员的真切体会，从全新的三维角度解说娃哈哈格瓦斯的推广活动，带你从多维的角度审视网络上的各种说法和观点。
一、格瓦斯的魅力
格瓦斯是什么东西，到底有什么魅力？
根据百度网络资料显示，“格瓦斯（又叫克瓦斯、卡瓦斯）”取自俄语，原产于俄罗斯，中文翻译为用面包发酵酿制的饮料。格瓦斯是以山花蜜、啤酒花、谷物、浆火、白糖、黑糖等天然物质为原料，经多种乳酸菌、酵母菌复合发酵酿制而成的微醇性生物饮品，属酒精饮料。格瓦斯具有开胃、健脾、降血压、消除疲劳等保健作用，与“德国啤酒”“美国可乐”和“保加利亚布扎”一起被公认为世界四大民族饮品。在1982年于南斯拉夫举办的国际清凉饮料评比中，俄罗斯“格瓦斯”以18分的绝对优势力压可口可乐9.8分而摘得桂冠，这就是“格瓦斯”的魅力。
二、格瓦斯为什么“蜗居”东北
格瓦斯早在1900年就由俄罗斯商人传入中国东北，成为国内外众多饮料中有点啤酒味道和麦芽香醇的唯一烤面包（大列巴）发酵健康饮料。这么多年了，除了去过东北的人略知哈尔滨秋林格瓦斯和得莫利格瓦斯外，我想之前很多人都和我一样不知道格瓦斯是什么东西，直到2012年娃哈哈格瓦斯的全国推广。要知道格瓦斯从传入中国到全国推广已有100年了，有几家企业能做到100年呀？为什么这么好的产品100年后才走出东北呢？而且还是娃哈哈告诉你才知道的呢？原因有四：
一是地域限制。地方特产，受区域印象限制。格瓦斯作为外来民族的健康饮品，就像地方特产一样，能给产品打上深深的烙印，在地方上很有特色，很难走出去，即便走出去也会因水土不服很难适应外部市场。
二是工艺局限。传统工艺，受制于生产流程。在“格瓦斯口味正宗之战”时，秋林公司讲了一个有关“格瓦斯”传统工艺的故事：几个世纪前，在俄国，有位小饭店店主将食客掉在桌子上的面包渣收集起来，装在瓶子里进行发酵。几天后，瓶子里的面包渣变成一种具有浓郁酵香的汁液，其独特的味道受到俄罗斯人的喜爱。人们还发现，这种饮品具有助消化、调节肠胃的功能，逐渐成为俄罗斯一种常见的饮品流行起来，也就是说格瓦斯的生产受到传统工艺的限制，快速大批量甚至自动化生产，做不出格瓦斯真正的口感来。
三是资金限制。营销太慢，受制于资金。作为格瓦斯的发源地东北，在100年的时间里，至少有50年有可以扩张的机会，但由于企业受资金的限制，东北市场一直定位于传统，扩张速度太慢。
四是胆识不够。胆识不够，受制于思想固化。当娃哈哈大手笔砸下5亿元的广告费推广娃哈哈格瓦斯，秋林格瓦斯从产值不到3亿元一下子也能卖到6亿元时，娃哈哈格瓦斯能卖到10亿元甚至于直抵20亿元，就足以证明娃哈哈的胆识，证明什么叫与时俱进和解放思想。你不走出去，别人就走进来，你不革命，别人就革你的命。
三、娃哈哈“闹革命”，格瓦斯才冲出东北
格瓦斯经过这么长时间的沉寂，如果不是娃哈哈公司在2012年年底到2013年年初推出娃哈哈格瓦斯，也许你现在还不知道什么是格瓦斯和非一般的液体面包，更不知道原来在东北早就有一个秋林格瓦斯了，也不会知道格瓦斯到底是什么东西。
说到这里，你可能想到了娃哈哈八大经典营销战略里的跟随战略，但你一定不知道在娃哈哈的跟随战略里还有一个模仿创新战略。娃哈哈公司这次对东北格瓦斯发起的营销革命，可谓是娃哈哈模仿创新战略的经典案例。
宗庆后为什么会在这时推出格瓦斯，并对东北传统格瓦斯发起革命呢？一是因为格瓦斯饮料成为地方饮料，在东北的确受消费者欢迎，有市场基础。二是因为格瓦斯在东北卖了这么多年，说明这款产品有特性。三是因为这段时期流行包括红牛、脉动、营养快线等在内的功能型或者保健型饮料。
宗庆后向来对市场具有敏锐观察力，加上长期在一线，走访过东北市场，自然不会放过这种机会，于是亲自到俄罗斯考察，考察完后对酿造格瓦斯的传统工艺进行了大胆的创新。一是根据中国人的口感进行了改进；二是采用麦芽汁发酵技术，更先进、安全，不同于传统操作工艺将麦子磨粉后烤成面包，然后发酵酿制而成，带有低度酒精。
在2013年年初，娃哈哈格瓦斯刚投放市场就受到了广大消费者的欢迎和热捧，网络搜索量迅速飙升，娃哈哈格瓦斯这个词在百度的搜索里排到了最前沿。市场表现更是惊人，半年时间就突破了10亿元的销售额，直指20亿元。
紧接着格瓦斯的发源地东北冒出数十家生产企业，“东北军团”包括了秋林、得莫利、华威、地佰益、完达山等品牌，个个都跃跃欲试，企图把这个具备俄罗斯风情的发酵饮料的市场份额带上一个新台阶。
军团中秋林格瓦斯的表现最为突出，他非常机智地在2013年6月28日官方微博发起了主题为“拜托‘娃’，山寨也要认真点”的格瓦斯正宗口水战，直接将炮火引向娃哈哈，文案中句句带刺地表达了“娃哈哈格瓦斯是冒牌山寨，唯我秋林格瓦斯才是正宗”的观点。恰逢娃哈哈格瓦斯的广告大举造势之际，秋林借助这场漂亮的公关营销战，吸引到不少人的目光，秋林格瓦斯一下子也从东北地区跑向了西南地区。
四、豫北市场是娃哈哈格瓦斯推广的缩影
娃哈哈格瓦斯在2013年年底到2014年年初，大手笔地投入5亿元广告费进行市场推广，通过赞助《中国好声音》、《我是歌手》、《非诚勿扰》等媒体活动，娃哈哈格瓦斯在全国的销售表现非常好，市场表现也惊人，着实火了一把。
豫北市场的郑州市场里的一位客户，第一个月才发货5000件，还是公司根据联销体给客户下达的推广新品的任务指标。经过娃哈哈业务的全面布局，到第六个月，不用下任务，客户自己一个月就销售了10万件娃哈哈格瓦斯，而且到月底库里还没有库存，你就不难想到娃哈哈格瓦斯当时的畅销程度。郑州市场是豫北市场乃至于全国市场对娃哈哈格瓦斯推广活动的缩影。我们来还原一下当时的情景，希望对你的公司或者企业开发推广新产品有所帮助和借鉴。
1.网络布局更新
经销新产品的风险相对比较大，虽然利润高，但是销量少，如果区域里没有形成足够的集中销货数量就很难养活客户。在豫北市场省级经理骆总的指导下，娃哈哈郑州市场业务经理借鉴了前期洛阳市场非常可乐的推广经验，采用了一套网络和二套网络相结合、二套网络为主和一套网络为辅的营销模式，对这次格瓦斯的推广进行了全新的探索。
原有的联销体合作伙伴对新品格瓦斯都没有直接的经销权，娃哈哈重新开发出一家做宝洁产品的客户来经销娃哈哈格瓦斯这款新产品。这家客户不仅掌握着郑州庞大的终端门店，还有自己的团队，在终端门店具有良好的客情，除了现代大终端门店由原有KA经销商配送经营外，郑州市场所有终端门店都交由新客户来经营配送。
2.封闭经营权限
在郑州市区除了KA门店由原有KA经销商配送外，新客户作为二套网络客户，独家经销娃哈哈格瓦斯，对郑州终端门店进行全区域铺货。同时，原有联销体客户也必须按照娃哈哈制定的统一价差结构销售格瓦斯，而且只能在自己的封闭区域内销售，从新客户那里拨货，严格实行格瓦斯在郑州市场上各级价差价格的统一，禁止跨区销售或者窜货，以及低价卖货。这样一开始就鼓舞了新客户经销格瓦斯的信心，再加上娃哈哈郑州市区60多名业务人员的集中配合铺货，更加调动了二套网络新客户的积极性。
3.丰厚利润点燃激情
格瓦斯一上市，娃哈哈就利用强大的品牌力，和以往一样给经销商制定了严格的价差结构。以往经销商推广新产品基本上保持在每件产品2元的利润，这次与以往不同，每箱格瓦斯直达终端的利润在10元左右，而且原有的一套客户从二套客户处拨货时，每件产品也给新客户留足了每件0.5元的利润，也就是说新客户坐着不动，每件格瓦斯产品一出库就有五毛钱进账。
另外，娃哈哈几十名业务人员集中配合，强力铺货，首批2000件货几天就铺完了，而且全都是收现金直达终端门店，第一个月5000件货很轻松地就铺完了，轻轻松松几万元就赚到了手。这个速度不仅让新客户激动，而且当月新客户自己就从每件产品中拿出2元的利润来奖励所有业务人员，丰厚的利润不仅点燃了客户的激情，高额的奖励也鼓足了业务员的干劲。
4.推拉结合生动化先行
产品要真正卖出去被消费者消化掉，仅仅把货推出去是不行的，还必须要有拉动的力量才行。娃哈哈除了投放具有强大影响力的央视广告，还投放了河南卫视和都市频道的黄金档广告、公交视频媒体广告，还有河南交通广播广告，进行了空中密集轰炸。另外，还有专门的拓展队负责各种路演拉动和与腾讯等网络媒体的合作，还有强势纸媒如《大河报》和《郑州晚报》的整版平面媒体广告。这些拉动给予你最多的是视觉冲击和听觉冲击，那金发飘飘的俄罗斯美女及液体面包的感觉，直接勾起你消费的欲望。
在广告的攻势下，娃哈哈公司郑州业务员进行了地毯式的买断陈列，不到10天就买断了上千家。买断形式有端架、货架和地堆，还配以围贴和展板，集中在5、6、7三个月，因为这三个月正好是饮品销售的旺季。凡是被买断的点位，就相当于打仗一样占领了制高点，占领了制高点当然也就意味着战争的胜利，在这里娃哈哈公司真正打出了娃哈哈联销体里不为人知的试错营销连环组合拳。如六个核桃当初上市推广时，在三门峡地区搞的堆箱虚实陈列活动，一夜时间爆出来的销售氛围，在很大程度上满足了消费者因视觉冲击产生的购买欲，进而实现了好奇体验，其实这就是娃哈哈试错营销的真实再现。每一个经典的成功案例，都是从上一个试错成功的案例中借鉴过来的，然后又在创新的过程中不断试错，不断更新。
5.开展校园营销竞赛活动
郑州市场对格瓦斯的推广活动，完全来自于前期推广营养快线和爽歪歪的成功经验，并在这些经验的基础上进行了全新的升华，高密度开展与异业之间的合作，特别是校园和网吧。这些场所就像一艘一艘核潜艇，把推广活动做好了就是核反应，把里面的消费群体调动起来就是核动力，这些反应堆产生的动力所带来的效应无可估量。
比如，娃哈哈拓展队负责联络高校，开展高校内部和高校与高校之间的大学生校园营销竞赛活动，把参与活动的学生分成若干个小组。这些小组组成一个一个的虚拟公司，各个虚拟公司的负责人带领自己的团队在营销老师的指导下，针对娃哈哈格瓦斯产品搞销售竞赛，筛选出最好的策划文案和先进的小组，由娃哈哈公司给予现金奖励。
这种活动一方面培养了大学生的社会实践能力和团队组织管理能力，另一方面老师和学校不需要出一分钱，就把学生放到了真实的营销活动和社会中，把理论和实践进行了有机结合。当然最大的受益者还是娃哈哈公司，一场校园营销竞赛活动结束可以卖出近万件娃哈哈产品，一场网吧的线上线下活动结束也能卖出十几件甚至上百件娃哈哈产品。
郑州市场的娃哈哈格瓦斯在全新的二套网络、人员管理、合理价差和产品促销四架马车的驱动下，不到半年的工夫，就使格瓦斯经销商的月销售量从第一月的5000件很快飙升到10万件，而全国的销量已经突破了10亿件直至20亿件，再次验证了娃哈哈联销体营销模式里试错营销的威力。这个惊人的数字一传开，着实让人嫉妒，短时间内的销售量竟然是竞品全年销售量的好几倍。这让竞品急红了眼，于是就爆发了精心策划的一场格瓦斯谁正宗的口水营销大战，各大媒体纷纷报道，这才让全国人民知道了格瓦斯东北军团。
6.动力不足全军溃败
格瓦斯这个品类，在娃哈哈大手笔广告的推动下，走出了东三省并迅速扩张，在2013年至2014年年初，着实火了一把。为什么这个品类在短暂爆发之后却逐渐沉寂？关于格瓦斯的全军溃败，有一句话说得比较形象：当所有的竞争对手都死了，一个人活着也很孤单，甚至于也会孤单地死去。就在一场口水营销大战后没多久，大家发现娃哈哈格瓦斯开始隐退市场，继续飙升的势头已经不在，并且随着娃哈哈格瓦斯的慢慢隐退，除了秋林格瓦斯还在短暂拼杀，其他东北军团也退回去了，因为没有娃哈哈的存在，市场就少了推动力。
娃哈哈格瓦斯的迅速退市，其实不是口感不好，也不是被秋林打败了，更不是营销策略不对，亦不能定性为“2013年饮料界的失败案例”。
在网络上有一段关于娃哈哈格瓦斯优劣势的分析，文中说到了娃哈哈格瓦斯被迫退市的几个关键点：
娃哈哈格瓦斯SWTO分析（一）优势（strenghth）
1.品牌优势：①娃哈哈集团是中国目前最大的饮料生产企业，公众对其品牌的认可度相对较高。②娃哈哈集团拥有完善的全国营销体系和销售网络，良好的联销体运作模式把厂商与经销商的利益紧密联系起来，保证了新产品上市后能迅速地铺货到终端。
2.产品优势：①格瓦斯这款新产品，不同于果汁饮料、碳酸饮料、乳制品饮料，它是一个新品类，与其他饮料有巨大差异性。②格瓦斯是纯麦芽汁发酵，是一种健康饮品，而且有助消化，生津止渴，有非常好的养胃功效。③格瓦斯带有浓烈的俄罗斯风味、异域风情，消费者都有体验新事物的好奇心，所以在初期一定会得到消费者的关注。（二）劣势（weakness）
1.历史原因：娃哈哈不是第一家从俄罗斯引进格瓦斯的企业，所以从其产品本身而言并没有深厚的历史文化底蕴，而且也没有真正地掌握制作格瓦斯饮品原始的生产工艺。
2.自身原因：①娃哈哈在对格瓦斯的定位上不是很明确，在试销阶段，消费者对格瓦斯的认知没有一个清晰的概念。②娃哈哈格瓦斯针对南方市场调配的口味偏甜，需要经过一段时间的消费者体验，然后通过得到的反馈信息，再针对出现的问题进行适当改进，所以初期消费者对格瓦斯的认可度还有不确定性。（三）机会（opportunity）
①目前对于格瓦斯这一品类饮料认知度较高的只有东北三省，所以还有大片的空白区域等待着娃哈哈去开拓。②饮料行业竞争激烈，各大厂商接连推出各种类型的饮料，促使消费者对新饮料的需求日益增强。③格瓦斯这一品类饮料的细分市场还不是很成熟，为全面控制并占领此细分市场留下了巨大的机会。（四）威胁（threat）
1.直接竞争对手：①在同品类的饮料当中，只有东北的秋林公司生产的秋林格瓦斯占据了东北三省大部分的销售份额，而且目前正在强力扩张，其在天津设立的分厂使产量大幅增加。②秋林是最早从俄罗斯引进格瓦斯的企业，并且拥有较为正宗原始的生产工艺，秋林格瓦斯浓烈的口味在东北市场的认可度非常高。
2.潜在竞争对手：有报道称，康师傅和统一也伺机进入格瓦斯市场的争夺战。
3.地域风俗：格瓦斯属于特定区域下产生的一种饮品，不同地方的人对其口味会有不适应性，所以要调配出适合大多数人口味的格瓦斯也是一种挑战。（来源：百度文库）
以上这段文字里面提到两个关键点，我也比较认同，一个是历史原因，娃哈哈不是第一个从俄罗斯引进格瓦斯的企业，对格瓦斯这类产品本身而言并没有深厚的历史文化底蕴，没有真正掌握制作格瓦斯饮品原始的生产工艺；另一个是地域风俗生活习惯，格瓦斯属于特定区域下产生的一种健康饮品，所以不同地方的人对其口味会有不适应性，要调配出适合大多数人口味的娃哈哈格瓦斯也是一种挑战。那么网文提到的这两个原因是不是娃哈哈格瓦斯退市的真正原因呢？我们再回到郑州市场，看看郑州市场接下来都遭遇到了什么样的市场风暴。
郑州乃是中原的腹地，是河南的省会中心，可谓得中原者得天下，失中原者失市场。
就在娃哈哈格瓦斯在郑州二套网络月销售达到10万件，且月底没有库存、月初还要疯狂下单时，一场针对娃哈哈格瓦斯的黑色风暴正在郑州乃至于全国各地悄悄刮起。
此时正值7、8月份，是饮品真正的销售旺季，开始有消费者反映娃哈哈格瓦斯的口感有点发酸，怀疑是不是买到了假的娃哈哈格瓦斯，甚至有消费者还怀疑娃哈哈格瓦斯是不是有质量问题。再加上秋林格瓦斯发起的口水战，这个消息在消费者中开始发酵，引起了消费者的心理恐惧。
这无疑给了娃哈哈格瓦斯致命一击，铺到终端门面上的格瓦斯开始滞销，终端老板不敢要货，批发商不再屯货，经销商库存积压。虽然娃哈哈及时采取了促销措施，但是经销商看着满仓库的格瓦斯批号慢慢变老、资金不能及时变现，信心严重受挫，产生恐慌心理，就开始低价甩货，导致市场价格混乱。
尽管娃哈哈及时采取了很多挽救措施，但由于格瓦斯这款产品在娃哈哈没有历史文化底蕴，这场创新的生产工艺和原始的生产工艺的较量，终归还是没能挽回消费者的心。
五、试错营销战略将是娃哈哈格瓦斯二次革命的胜利法宝
有人说目前娃哈哈格瓦斯已经死了，或者说停产了，真是这样吗？你只要走进现代KA渠道和流通渠道的部分门店，如郑州的世纪联华、正道思达、大商、丹尼斯等超市，照样还能够从货架上买到娃哈哈格瓦斯，规格还是330ml装的，零售价也还是3元一瓶。目前倒是除了秋林，东北格瓦斯军团都退守东三省市场了。
格瓦斯的大举扩张，可以说是娃哈哈拿5亿元广告费砸出来的，冲到东北闹革命，东北格瓦斯军团这才不得不大举扩张。特别是秋林，在2013年8月还放出消息，说除了哈尔滨和天津厂，还计划将湖南、四川、广东、福建等地作为候选地区建厂，要把产能做到13亿元。
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