作者：罗浩
出版社：中国经济出版社
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用户体验：引爆商业竞争力的新法则试读：
推荐序
如果你的企业经营得非常顺利，你的品牌市场影响力很高，拥有数不清的粉丝，你就不需要我的建议了，你非常优秀，我们都为你骄傲。
对于其余的人来说，我希望现在就做一件事情，我们来一起建立这样一个场景，并且告诉你一个残酷的事实：
一天深夜，发生了一场车祸。一个人被车撞了，躺在路边呻吟。另一个人走过去打算帮助他，“别着急，我来救你。”这个人说，“没什么大不了的，你的骨头可能断掉了，也许还有些内伤。”“谢谢你呀，今天太倒霉了。”受伤的人说，“你是医生吧？”“不是。”“你学过医护是吧？”伤者有点担心了，“最少你是个内行，对吧？”“我是个软件工程师。”“那你能不能帮我个忙。”伤者说，“替我打电话叫救护车好不好？”“不行，我很自信能救你，并且非救你不可！我告诉你，我还是一个脾气非常好的人，从来不和别人吵架，你看，我长得也很帅，很多姑娘都追求我。我的业余爱好非常多，我喜欢画画。另外，我工作起来特别忘我，还经常挑战不可能完成的任务！”
伤者从犹豫变为害怕了，哀求道：“你说的这些和我受伤没关系！如果你不懂医术，拜托赶紧帮我叫救护车！”“狭隘！肤浅！你就不在乎我的优良品德吗？难道你就不需要一个工程师的帮助吗？你在医术上纠结什么呢，你能不能关注一下我的优点？”“废话！你给我滚开！我真的仅仅需要医生……”
这是一个疯狂的场景，我想，大概有99%的读者认为这不可能，其实我想告诉你的一个“残酷的事实”就是，你每天都处于这样的场景当中。
只不过，你变成了喋喋不休的热心路人甲，而那个等待你救助的人，是你的用户，是你的领导，是你的产品，或者是你想象中期望自己一手塑造的未来。
大多数人不知道自己在做什么，也不知道未来该做什么，个人如此，团队如此，企业也如此。
我们错误地把任务当成了目的，在我成为一家集团公司的总裁之前，作为国内知名度较高的咨询师，我的职业生涯经历了太多这样的案例，其中不乏大型企业，那些绝对排名在中国前15强的企业。
如果你的公司管理规模在3000员工以上，类似的困惑一定会发生。一个项目布置下去，我们的目的就是为了止血，为了治病，为了市场，为了组织健康，每个部门的员工都很忙，各自分说自身的限制和优势，但事实上，即使执行了任务，仍未必达成了目的。在营销的层面，我们花费很大精力投入宣传和市场教育，我们不停地向用户灌输自己的特点，期望形成独一无二的竞争力，真能如愿吗？
这本著作可以解决这样的困惑。
企业经营的每一个环节，无论是内部管理还是外部营销，我们都应该建立起一个特殊的场景，需求在“流血”，期盼我们的决策与行动，而企业到底在扮演一个好心人，还是称职地做一名医生，哪怕寻找第三方合作接口，也许就是打个电话这么简单——我们的目的是解决问题！
在这个特殊的舞台上演出，公司并非演员，真正的演员是用户——这是这本著作最核心的观点之一，以前从未有人这样描述过。公司创造的技术、产品、服务、品牌、宣传，一切有形的和无形的供应，都是用户在舞台上演出的道具！
用户体验的本质就是——通过感性的观察与理性的分析得出“道具”如何影响“演员”的发挥：他们需要什么帮助，是否顺理成章，以及未来我们该研发什么、舍弃什么。在这幕大戏中，企业领导不需要跳到台上亲自示范，而应退居幕后成为一名“导演”，在现实和未来中提供让演员超水平发挥和激动的环境。
这就是商业的舞台艺术。
艺术创造生活，商业改变世界。感性者得神佑，理性者得天下。
感性与商业、理性与艺术的完美结合，终将让人类的体验至臻完美。绿瘦集团总裁
自序
要么进化，要么死
1903年，当威廉·哈雷在密尔沃基的小木屋里用番茄罐头的盖子造出第一个化油器的时候，他梦想着哈雷机车能够在全世界扬名。86年之后，他的子孙帮他实现了梦想，哈雷机车公司在那一年跨过了10亿美元的关口，终于可以被贴上“成功”的标志了。
2012年，云端应用公司印象笔记宣布开启全球拓展计划，这一年距印象笔记成立刚好8年，该公司的用户达到了惊人的4700万人，公司市值超过10亿美元。
哈雷机车用了86年走完的路，印象笔记只用了8年就完成了，在这样对比之下，我们不知该惊叹互联网时代创新企业的势若奔雷，还是要感慨传统企业的步履蹒跚。
2014年，国内经济媒体《华尔街见闻》曾做出过对比，以10亿美元市值标准来判断成功企业，互联网时代创新企业达到这个标准的用时要远远短于传统企业（见后页图）
互联网不仅仅是一张网，更是一个时代的思维标识。
当年一个苹果砸出的经典物理体系，曾经被认为是宇宙的最高真理，牛顿的三大定律与麦克斯韦的电磁方程式如此优雅完美，仿佛世界不再需要任何理论了。可是没过多少年，爱因斯坦推翻了时代。又没过多少年，量子物理再次推翻了时代……传统企业VS互联网企业发展
新规则的出现，让老规矩的控制范围变得狭窄，如果你依旧坚持那些按部就班的想法，就只能活在上个时代里，没资格抱怨互联网把世界撕扯得面目全非。
你可以无视这些变化，但你一定会出错。
没有人一直运气好，频繁出错一定会死。
碎了的世界
时至今日，大多数人都还认为互联网把世界变成一个整体，你错了，互联网让世界变得更琐碎。互联网制造了大量信息，这些信息关联性越来越差，于是世界就碎了。
4年前，上下班的时间段被认为是最没用的垃圾时间，而现在则成为公司广告的黄金时段，原因很简单，这个时候的手机使用率最高。
我们在上班的时候看手机，吃饭的时候看电影，上厕所的时候看新闻，大脑的思维方式变得零零散散，终于养成了一个坏习惯，文档超过一页，就没兴趣读完——不仅仅时间变碎了，原来的长篇大论也变碎了。
原来一个人的评论无足轻重，你喊破嗓子又能如何，但现在一条评论被转发再转发，用不了几分钟全国都知道了……每个人都是一家媒体，公司口碑怎么做？话语权变碎了，你要关注所有用户的眼神，甚至用户身边的人。
别指望用户忠诚于某一款产品，他们的注意力变碎了，今天喜欢的东西，明天可能都不会再看一眼。产品创新怎么做？有人告诉大家把一个产品做到极致，但事实却是，我们没耐心等待极致出现，做到极致的路径是不停迭代的。
在这个碎了的世界里，用户体验被放大到前所未有的高度。
但很不幸，用户体验也是碎的。
2004年，我还在一家跨国企业担任产品总监，那时候就在关注这个难题：到底用什么方法能把用户的期望变成现实？
我看到很多公司创新乏力，产品没创意，服务没亮点，品牌没好评……归根结底，是因为他们没有办法把用户零碎的期望黏在一起。
时光万能胶
当你打开这本书的时候，就找到了黏住用户的万能胶。
2010年，我创立时光创新咨询公司，开始为国内外的企业提供基于用户体验的互联网创新咨询服务，其中既有IBM、埃森哲、联想、中国移动、中国人保、招商银行、中粮集团等几十家世界500强企业，也有每年数量众多的创业型企业。我们面对的困惑大体上是集中的：如何黏住用户。
仅仅让用户满意已经不够了，我们需要为用户创造惊喜。
感谢我的团队，他们是非常智慧且勇于突破的一群人。我们经过大量研究与实践之后，逐渐总结归纳了一整套构筑用户体验的体系。这些理论和方法被应用于金融、电子商务、O2O、智能硬件、汽车、快消品等领域的各种项目，取得了很好的效果，我也因此成为工信部“中国用户体验联盟”的发起人，并由我和另外一些领域的专家共同制定国家用户体验标准。
现在，我把这些奥妙展示给你。
中国的企业家，是全世界最辛苦的群体。我们常常花费了大量的精力与物力，却往往得不到一份让人欣慰的事业。其中很重要的原因在于：我们虽然在口号上重视我们的用户，却难以真正拿出有效的方法去满足他们。一边喊着“用户至上”的口号，一边透支用户的信心，给他们带去失望——尽管有些是无意的。
无论什么类型的公司，如果你的产品和服务不再生动，企业表现一定失去活力。
唯愿时光是一支万能胶。
黏住用户，就黏住了这个伟大的时代！2015年10月第一章原点 THE ORIGIN
你所不知道的用户体验
互联网核心价值的撬棒
别相信用户
感性痛点与理性痛点
用户=盈利，盈利≠用户
掏空你的用户，除了钱！
从企业为王，到用户为王
忘掉那只木桶，我们需要长竿你所不知道的用户体验
真正推动人类进步的，不是军事，不是政治，不是科技，也不是宗教，而是商业，以及商业服务。
商业相当于人类文明历程中的原点，由这一个点出发，辐射出一条线，由两条线构成一个面，由两个面再构成一个空间。商业原点决定一切，由需要构成交易，由交易产生公司，由公司组成行业，由行业更新社会结构，进而产生复杂的经济逻辑，建立供需之间美妙的动态平衡。
有史以来，商业原点的核心经历了三次变化：
1.需求核心
对于一个快渴死的人，他需要水。一瓶水对他来说，不考虑品牌，不考虑品质，不考虑价格，他可以动用一切资源换取这瓶水。这并非一个极端的案例，如果你能创造出某种史无前例的需求，比如微软的视窗系统、苹果的iPad、特斯拉的电动汽车，即使这些产品有缺陷，即使创始人默默无闻，依旧可以建立强大的商业价值。
但很遗憾，空白的需求早就被泛滥的信息填满了，一大批资本在全球搜刮各种可能成功的需求机会，创造需求早就变得越来越不可能。
2.效率核心
把这个快渴死的人带到一家便利店，各种饮料摆在他面前，这个时候，需求已经不是他决策的核心。他需要考虑拿起一杯茶、矿泉水还是酸奶，甚至同一种饮料之间不同的规格和价格。
这是经常发生的案例，各种需求明明白白放在眼前，但你必须将需求转化为商业价值，你必须给用户品牌信任、服务保障，或者更低廉的价格。现代商业竞争就像一盘棋局，从开始到结束，你每一招行棋的效率最终都决定整体的局面，领先还是落后。沃尔玛牢牢掌握住全球供应链的各个环节，只要每个环节都比同行效率高一点，它就成了世界第一。
但继续遗憾，提高效率依旧非常难，这需要公司的每一个决策都准确无误，没有昏招无事实上不可能做到，大多数情况是比谁的昏招数量更少，无论是管理、广告、人事、生产还是思维，效率高者胜出。
3.体验核心
现在麻烦的是，你找不到快渴死的人，每个人都不渴，他们有充足的时间在各种饮料之间犹豫。用户需求变得越来越模糊，随机且零散，同时一类商品中总是存在三五个同质品，这标志着体验经济时代正式拉开大幕！
这是现在正在发生的案例，大多数产品的核心功能逐渐同质化。我们不得不面对这样的竞争环境，水并非只解决渴的需求，吃饭并非只解决饥饿的需求，手机并非只解决通信的需求，衣服并非只解决保暖的需求，如果你的产品仅仅提供直接的核心功能，就像给了你一个不能装修的毛坯房，即便拥有，但无人愿意使用。
这次我们终于不用遗憾了，这就是用户体验——未来商业价值的原点。
每个公司都需要经营用户体验，否则除了核心功能，就不会有任何附加价值。体验核心涵盖了效率核心与需求核心，良好的用户体验不但可以提高效率，还可以创造需求。在时光咨询开始这项研究的时候，绝大多数人都认为用户体验是一种锦上添花的附加服务，但这完全错了，用户体验构成企业核心竞争力的原子，可以彻底改变一个公司的面貌。
2015年上半年，美国一家投资公司做了一次比较专业的企业研究，看看25家估值超过十亿美金的互联网公司，创业初期都在忙什么，这些公司包括了UBER、Twitter、WhatsApp、NEST等等明星企业。他们把研究成果总结为五个结论，如下图所示：
其中我们会发现一个有趣的情况，简短的五个结论里面，竟然有三个都和我们谈论的用户体验高度一致。这些公司在创业初期都在不约而同地做着同一件事：就是以用户为中心，通过体验管理的理念，打造自己的商业帝国。
在微信用户数量上升到3亿左右，大约在2014年中的时候，有一个消息悄悄流传出来，腾讯要在朋友圈投放广告。
投放广告是一种很讨厌的行为，立即遭到反对，很多人公开表示，要是腾讯一意孤行，就尝试使用别的软件。一时间在朋友圈抵制官方广告的声音此起彼伏，人们宁愿接受个人账号无孔不入的面膜推广，也不愿意看到腾讯官方介入自己的私人朋友圈。
2015年1月25日，在没有任何提示的情况下，三则广告悄悄出现在朋友圈：宝马汽车、vivo智能手机、可口可乐。以上三则广告并非同时出现，而是不同用户收到不同的广告，每个人只收到一条，还有人什么都没收到。
接下来发生什么事了？
由于这三则广告的定位，一个自然的联想产生了：腾讯根据大数据统计，将用户群进行精准分类，年收入100万的发宝马，买不起iPhone 6但用得起小米的发vivo智能手机，青少年及时尚一族发可口可乐。什么？你没收到任何广告？对不起，你是纯屌丝，在你手机发广告是浪费流量。
收到宝马广告的欣喜若狂，感谢腾讯对我的信任，尽管我收入不高，最少说明根据我的大数据分析，未来前途无量啊，必须要转发晒一晒；收到vivo和可口可乐的则暗自伤神，但转念一想，总强过什么都收不到的，最少我是1000万出类拔萃的手机使用者之一。
还有人转发这两则广告自嘲：“借钱的走远点，哥没钱。”有人忙着晒自己的宝马车证明自己的价值，同时转发可口可乐的广告，有人发出iPhone的照片表示对vivo不屑一顾，有人晒晒自己的空荡荡的钱包，表示可口可乐也消费不起。
就这样，一个讨厌官方广告的行为，变成了持续三周经久不息的大面积转发传播。
就是这样，通过用户体验，我们可以重新定义广告的效率和需求。
用户体验是这个信息泛滥时代商业价值的原点，绝不仅仅是一个创意或者一套方法，大多数公司都没有深入触及它的灵魂。真正的用户体验规划，需要在一切尚未开始的时候就已开始，在一切都已经结束的时候还没结束，这可以从本质上重塑核心竞争力。
微信广告的案例，只是用户体验的简单应用，在真正行家眼里，做到这一点并不算难，本书的其他章节中，将揭示类似的原理与方法，让你的公司生命力更强。同时，用户体验还有较为复杂的应用形式，这些就是本书的章节分布逻辑：
战略——用户体验
场景——用户体验
产品——用户体验
品牌——用户体验
渠道——用户体验
组织——用户体验
接下来，我们先深入了解一个从未被发现的秘密：“用户”和“体验”。互联网核心价值的撬棒
小妈妈蛋糕是孟菲斯的一家传统的烘焙食品企业，类似于中国的味多美，服务于孟菲斯及附近周边城市，以店面销售为主。2000年之后，借着互联网的东风，小妈妈蛋糕的经营和管理都开始发生变化。
在营销方面，小妈妈蛋糕一开始尝试在社交网站上发布广告，但发现广告的效果并不理想，反倒是一些有关于小妈妈蛋糕的讨论更容易制造传播效应，因此企业开始进行话题营销，人为地策划一些话题供网友们讨论，这样一来便取得了不错的效果。
在服务方面，小妈妈蛋糕一改往日单一的流程式服务，他们将顾客的年龄、喜好、购买记录等信息在电脑中汇总，然后向店面派发，以便店员能够用更多样的形式满足顾客不同的需求。
在手机APP出现之后，小妈妈蛋糕还自主研发了一款蛋糕游戏，将品牌植入其中，并推出消费单换游戏道具的活动，更好地实现了与消费者的互动。
利用最新O2O模式，小妈妈蛋糕还推出了点对点的私人定制，顾客在负担一笔额外的费用之后，可以全面参与蛋糕创意到生产的全流程。
小妈妈蛋糕这些工作并不是在一天内完成的，逐步的更新保证它始终处于市场的前沿，始终能够把握住顾客需求的变化，从而始终立于不败之地。
小妈妈蛋糕这些变化借用了电脑、移动终端等互联网时代的设备，这种方式就是我们今天一直挂在嘴边的“互联网+”。但是，在小妈妈完成“互联网+”升级的过程中，这些互联网设备只起到了一个工具的作用，真正决定成败的还是小妈妈蛋糕的互联网理念，这种理念的核心就是充分满足了用户的需求，随用户的消费心理和消费习惯的变化而变化。这些都是用户体验的经营思路。
在各行各业都高喊“互联网+”的今天，我们听到了很多与之有关的名词，比如口碑、用户参与、消费者主权、“屌丝”经济、C2B、免费模式等等，这些名词背后都在传递“用户为本，体验至上”的道理。把用户放在第一位，争取用户的支持，这就是互联网时代的商业模式，即互联网体验经济模式。
我们今天所处的时代，用户拥有了史上最大的力量，他们非常POW-ERFUL（力量感），既可以成就你，把企业捧到云端，追逐你的产品，追逐你的品牌，追逐你未来的趋势；但另一方面，他们也会埋葬你，加速你的死亡，将你摔至深渊。像摩托罗拉，像诺基亚，当年如日中天的企业，在今天，却被用户迅速地踩在脚下，在市场上没有任何的竞争机会。所以说在这个时代，不再是企业说了算，而是用户说了算，它的特点就是即便企业拼命花钱也未必能解决问题，如果你不能很好地满足用户的需求，那么用户就会遗忘你。
互联网共同的声音：用户为本，体验至上
因为从事商业创新辅导的关系，常有人来问我，“罗老师，我现在经营一家企业，我想搞互联网模式了，到底什么东西是最有价值的？也就是将来可以拿到资方和合作伙伴面前去说的，表明我这个企业做互联网模式做得好，能搁在台面上，可以直接去要价的？”
互联网时代下企业最有价值的资产有两个，第一个是“用户资产”；第二个是“数据资产”。●用户资产：包含用户的数量、用户与企业的关系，各种参与者，用户场景以及场景下的用户活动，等等。●数据资产：这就是我们常说的大数据的基础。数据资产有两类：一类是IP类资产，例如影视内容、各种金融信息等；一类是商业经营过程中沉淀下来的用户数据，例如用户的消费信息、社交痕迹，等等。
今天的企业经营中，销售额、销售利润已经不一定是最主要的东西了，我们见到了大量的例子，比如像亚马逊，它在长期成功地经营，但目前还属于亏损的状态。如果按照财务报表来讲，传统的经营者都会认为它是一个失败的企业，已经亏了十年了，但是市场还是给它估出了上千亿的市值，这就是因为它打造了用户资产，一个体验经济时代下最重要的东西。
需要说明的是，用户资产和数据资产可以相互转化。用户资产的增加，例如用户数增加，用户活跃度增加，可以为企业产生更多的数据资产。反过来，数据资产的精准挖掘又可以帮助企业营造更好的用户体验，从而激活更多的用户数量和用户行为。也就是说用户体验不光带动用户资产的提升，甚至间接地引起大数据的资产升值。用户体验能够成为互联网模式下的核心体系，这就是其中的原因。互联网时代，几乎所有的企业都在这两者上发力。
基于用户资产的思想，我们引出一个重要的结论，用户体验战略到底是什么？
用户体验战略就是“将用户体验作为互联网模式下的核心竞争力，以获取用户资产为目标的经营战略”。
用户体验是为企业的核心价值负责的。它传递给企业的是一种全新的理念和思维方式。我们常说这种理念和思维方式的核心是用户，而框架则是一个以用户为核心的企业发展战略。用户体验绝对不是做个界面、搞个创意这么简单。用户体验也不仅仅是设计师的责任，反而应该是从老板到各级管理层都需要深度参与的工作。
在走过了技术创新和营销创新的战略阶段之后，商业已经迈入用户体验战略阶段，企业下一个阶段的战略方向应该瞄准用户体验。在“互联网+”的大背景下，围绕用户做工作，通过经营用户资源，最终获取更大的商业价值。这就好比是圈羊，只有圈进更多的羊你才能得到更多的毛，如果圈里没有羊，手里没有圈羊的手艺，再好的草地又有什么用呢？别相信用户
企业界有一句名言：用户不会说谎。因此，很多企业都喜欢从用户身上归纳商业数据。但事实真的是如此吗？你的用户真的不会说谎吗？看了下面的故事，你可能会得到不一样的答案。
一直以来，我们认为用户对于产品的选择首先看的是性价比。用户往往会根据一些很客观的原因来选择产品，例如更大的容量、更快的计算能力、更坚硬的外壳，等等。但接下来的故事告诉我们，这很可能是一种错觉。
百事可乐与可口可乐这是一对不共戴天的敌人，无论在什么场合双方都处在对立面上，就连双方的用户也因为两者谁更好喝而争论不休。后来，为了解决这个问题，有美国研究机构做了一项研究，最后得出的结果却颇有些讽刺。
研究者随机挑选几百位可口可乐与百事可乐的爱好者，第一步先请他们品尝一杯没有标签的可乐，然后让他们回答自己喝的是什么，这样的试验做了五次，结果五次全部答对的人还不到5%。
接着是试验的第二步，研究者让爱好者们品尝两杯可乐，然后指出哪一杯更好喝，其实这两杯完全是研究者随机挑选的，有的两杯全是可口可乐，有的两杯全是百事可乐，有的则是一样一杯。这样的试验同样做了五次，最后爱好者的答案能够与自己声称的喜好一致的几乎没有；更有趣的是，有些人喝的明明是同一种可乐，他们却能够在其中分出哪一杯是可口可乐、哪一杯是百事可乐。
从可乐的试验中我们能够看出，用户在这个时候并不客观了，他们的评价完全是一种错觉，实际上用户对某种产品的坚持并不是这种产品的功效真的有多么好。那么，用户又是在坚持什么呢？在解释这个问题之前，再让我们看另一个有关于可乐的故事。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，因为通过严谨细致的调研，可口可乐公司发现了消费者需求的变化，决定调整配方口味，推出新一代的可口可乐。
可口可乐公司的行为可不是一时冲动，而是花了400万美元代价，开展了190，000余次品尝实验，参加者来自各个年龄组，包括全球的每个地区。可口可乐确信自己找到了真相，这个真相包括：
可口可乐的市场增长速度从每年递增13%下降到只有2%；竞争对手百事可乐的市场份额从6%猛升至14%；在过去的10年中，百事可乐的忠诚消费者从4%上升到11%，可口可乐的忠诚消费者从18%下降到12%。……所有的数据最终指向：消费者口味变化是可口可乐销售瓶颈的唯一实际原因。
而后，可口可乐公司对于新配方做了一系列的实验，实验表明：●在不告知测试者的情况下，口味测试的结果新可口可乐以6%～8%点领先优势击败百事可乐。●在不允许消费者看到商标的情况下，新可口可乐的满意度超过老可口可乐10%，结果为55%对45%。●在允许消费者看到商标的情况下，新可口可乐的满意度超过老可口可乐22%，结果为61%对39%。
所有的数据最终指向：新可口可乐口味测试结果不但超过百事可乐，也完胜原可口可乐。
可口可乐公司确信自己发现了市场需求，以毋庸置疑的态度实施可口可乐的升级计划，宣布生产新可乐。
1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，看上去一切正常，然而后续的发展却出乎所有人的预料。一个月之内，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，以及雪片般飞来的抗议信件。一封信是这样开头的：“亲爱的糊涂老总，是哪个笨蛋决定改变可乐配方的？”
那些忠于传统可口可乐的用户甚至建立了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制“新可乐”运动。当年的5月，可口可乐公司在全国45个城市派送了100万罐“新可乐”，用近乎哀求的方法让消费者试一试，但结果却是成箱成箱的“老可乐”被买空。
长达两年的研究调查，可口可乐公司为此付出了400万美元和无数的人力，最终却制造了一场灾难，这就证明了用户在乎的根本就不是可口可乐的口味。那么，用户们为什么还要坚守“老可乐”呢？因为老可乐承载着用户的情感。
自1886年创立，可口可乐的发展正好见证了美利坚民族的崛起，它见证了美国领土的扩张，见证了自由女神像的诞生，见证了两次世界大战，见证了黑人民主运动，见证了人类登上月球，见证了美国成为世界第一强国，在这个过程中，可口可乐已经成了美国的一个标志，承载着过去的辉煌。
因此，很多用户选择可口可乐并不因为它口味有多么独特，而是因为这个品牌给了他们不一样的感受，尽管这种感受很主观，但却让用户非常固执地坚守。可以这样说，购买“老可乐”对于很多用户来说是一种怀旧的情感体验，而这种体验是“新可乐”无法承载的。用户感受与体验之间的联系
丹尼尔·卡尼曼是唯一研究人类心理学而获得诺贝尔经济学奖的学者，他把心理和经济联系在一起，从洞察人性的角度思考价值所在。他的研究结果表明，无论是大学教授还是小学学生，表面上都是用理性的思维多维度分析而得到决策，而实际上人的内心判断却是从感性的角度进行直线思考。
一个人的行为和内心存在本质的矛盾对立体，理性分析做出决策，最后却往往按照感性的方式做出行动。
其实不仅仅是可乐，对于很多产品，用户所青睐的都是它们能够带给人的体验。尤其是互联网时代，信息的发达导致了产品功能同质化，没有哪样产品的功能是无可替代的，此时，企业想要留住用户，就一定要让用户有不一样的体验。有了特殊的体验，就像是在用户和企业之间连接了一条特殊的纽带，用户便不会轻易离去。
追寻可口可乐或是百事可乐，这并不是用户在对自己的口感撒谎，而是对品牌所带给他们的体验的坚持。这种体验并不是单一由产品的功效创造，而是由企业和品牌共同创造，可以这样说，只要这种体验还在，即便可口可乐和百事可乐真的调换一下，用户依然会选择自己心中“更好喝的那个”。
这就是时光创新咨询在用户体验领域最重要的工作准则：
不要完全相信你的用户，他们根本说不清自己需要什么。感性痛点与理性痛点
牙医拔错牙是个很严重的问题，把患者的痛牙留下拔去了好牙，这样的牙医实在是让人无话可说。所幸生活中这样的庸医并不多，我们也只在小品里看到而已。但是，如果一个企业总是“拔错用户的牙”，那么在现实中这个企业还有存在的必要吗？
用户有“疼痛需要拔掉的牙”，这是企业存在的必要性，能够帮用户将“牙”舒适拔掉的企业才算是好企业。而“痛牙”，简单来说就是用户的需求，在用户体验上我们将其称为“痛点”。
用户需求有理性和感性的区分，因此用户的“痛点”也可以划分为理性的“痛点”和感性的“痛点”。经济学界一项最新研究发现，当一个经济体中人均年收入超过4000美金之后，居民消费将从理性阶段过渡到感性阶段，而互联网的出现加剧了这种趋势。
2015年最新数据显示，我国城镇居民收入已达4700美金，与此同时我们能够看到的是，在北上广以及西安、成都、南京这样的一、二线城市中，以释放压力、获得愉悦、精神体验为主的产业在商业中地位越来越高。因此，当前我们企业所要面对的就是一个用户“痛点”从理性到感性阶段的转变。
在传统的商业中，用户的“痛点”是很容易找到的，比如光顾餐饮店的用户的“痛点”是饥饿，光顾减肥俱乐部的顾客“痛点”是肥胖，光顾医院的顾客“痛点”是疾病……以往我们的企业只要有针对性地满足了顾客的“痛点”，就能够在市场上占有一席之地。
这些年互联网思维异常火爆，“刚需”两个字屡屡被提起，这个“刚需”就是用户角度的“痛点”，即无论怎样都必须满足的需要。随着居民收入的增加和互联网时代的到来，“痛点”的内涵悄然发生了变化，很多企业发现，自己原本可以很好满足顾客“痛点”的产品忽然就开始不赚钱了。
2013年，微软斥资54亿欧元收购了诺基亚手机业务和相关专利，曾经作为手机象征的诺基亚就这样被吞并了。诺基亚的结局，从商业本质上说是企业的改变没有跟上用户“痛点”的改变，因而遭到了顾客的抛弃。
曾经，用户对于手机最直观的需求就是耐用，因为谁也不希望自己手的手机因磕碰等原因就变成了废品，因此那会儿手机用户的“痛点”是质量。
诺基亚手机从工艺、技术上解决了质量问题，正好满足了用户的“痛点”。曾经有人做试验，从数米高的楼层将诺基亚手机摔下去，结果摔成几个部件的诺基亚只要拼装好就仍然能够正常使用。人家的手机换了三台，诺基亚手机仍然完好如初。这样过硬的质量让诺基亚在市场上受到追捧，拥有一台诺基亚手机基本上就等于彻底解决了通信的问题。
然而，互联网的发展将人们带入了智能时代，智能时代的用户对于手机看中的就不再只是质量这一个因素。手机外观是否漂亮、上网是否方便、兼容性强不强，都成了“痛点”，甚至有没有创作情怀都可能成为左右用户选择的因素，此时，诺基亚的质量就显得有些过时了……
其实，在手机市场的演变道路上，还有一个故事也是值得我们思考。在苹果刚刚进入中国市场的前两年，因为其价格昂贵一时成为身份的象征，此时网上居然出现了一个在我们看来非常诡异的业务——苹果代挂QQ。
腾讯QQ如果用苹果手机登录会显示出一种特别的头像，很多爱慕虚荣但又买不起苹果手机的人便想出了一个“高招”，找有苹果手机的朋友来代挂QQ，给别人一种自己有苹果的错觉，结果就衍生出了这类服务。
在这种情况下，我们说用户的“痛点”已经完全不在产品功能上了，而在于产品带来的使用感受，这样的变化无疑会让很多传统企业措手不及，而这也就是互联网时代很多传统大企业的利润会被创新性小企业蚕食的原因。抓住带有互联网特质的用户“痛点”，是很多创新性企业获得成功的关键，而对于传统企业而言，这也是他们需要突破的关键。
那么，如何找到用户的“痛点”呢？解答这个问题，我们需要引入一个经典的心理学概念——马斯洛需求。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛通过研究发现，人类的需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人的需求随着生活水平和接受信息程度的增高而逐渐递进，直到最终所有的需求都被满足。马斯洛的需求金字塔与用户的痛点
一个人在吃不饱、穿不暖、安全没有保障的情况下，最渴望的就是能好好地活下去，此时他对物质的态度首先是解决有和无。例如一个人要是风餐露宿、居无定所，那么只要能有口饭吃，有个遮风挡雨的地方能安顿下来，他就会心满意足。这种最基础，最原始的需求，涉及两大类：生理需求、安全需求，我们统称为理性需求。未满足的理性需求，我们则把它们称为理性痛点。
但是，当他生活越来越有保障，已经不再为吃不饱穿不暖所烦恼时，他对物质的态度开始发生转变，刚需解决后他开始要求其品质、工艺，附加值都要更好。比如，当吃饭不再只是充饥时，他就开始追求一种心理上的需求，“餐食吃了是否能让我更美丽”，“就餐环境是否符合我的身份”……这时普通的饭菜已经无法满足他的需求，在条件允许的情况下，他一定会选择更符合内心期望的饭菜。
在安全需求之上是社交需求，此时的“痛点”开始变得多样且复杂，之后的尊重需求和自我实现需求则让用户的“痛点”更加趋于精神感受。这三类需求有一个共同特点，就是更偏向精神层面的认同，故统称为感性需求。当感性需求得不到满足时，用户就会产生相应的“感性痛点”。
一个企业想要伺候好用户，首先要找出用户真正的痛症所在，然后再分析出用户正处于感性痛点还是理性痛点之中，最后再对症下药。当他处于理性痛点时，企业应集中解决产品功能性的问题；当他处于感性痛点时，企业就应着力解决产品体验感受问题。如能做到双管齐下，将用户的双重痛点全部解决，那么用户根本没有理由不选择这样的企业。
通常企业都非常善于解决理性痛点，比如搞搞技术、提升下功能，等等，但一到感性痛点就显得有些手足无措了，不知该如何发力。我想告诉大家的是：要想解决好用户的感性痛点，用户体验恰恰是关键。用户=盈利，盈利≠用户
鱼和鱼竿，你知道选哪个。但是，换成钱和用户，你怎么就不会选了呢？
在一次综艺节目中，融资者对投资人说：“我估计项目初期，我的用户数量是500万。”投资人点评回答：“你太乐观了。我告诉你，假如你有100万忠实客户，无论谁来做、怎么做，都能成功。”
有一个著名的“千人定律”，作为个体而言，只要你有1000个和你合作的人，朋友、同学、亲戚、陌生人，什么人都算，你就可以一生衣食无忧。一个销售员，有1000个客户，你一定是行业顶级的销售员；一个研究者，有1000个支持者，你一定是这个领域内著名的专家；一个团队，有1000个外部合作接口，一定会成为一个业绩非常优秀的团队……
史玉柱早就想明白了，周鸿祎也想明白了，在网络游戏和杀毒软件全部收费的年代，他们分别推出免费版的。很多人大骂他俩脑子坏了，免费除了抢到一堆用户资源，怎么可能盈利？事实上，有用户就可以盈利，但是倒过来，盈利却未必有用户。
如果我们将传统的商业模式比作一个对用户“狩猎、游猎”的过程，那么互联网时代的商业模式更像是一个将用户“驯化、养殖”的过程，在这个模式下，企业需要先圈住用户，然后再从用户身上得到可持续的利润。
传统商业强调“交易”的概念，一手交钱一手交货，低买高卖从而赚取最大的利润，这是传统企业的经营之道。进入互联网时代，用户对产品的需求变得多样化，企业靠老旧的业务模式征服市场变得越来越难，此时，商业模式就要换一种思路进行下去。
马云在创立阿里巴巴的时候，他根本就不知道自己的盈利点在哪里，他只是先做了一个电商平台，笼络了一批用户。在阿里巴巴创立2年之后，马云才想到要用它赚钱，于是他开始面对用户提供各种有偿服务，最终逐渐夯实了阿里帝国。
小米手机的成功源自“先用户后产品”的模式。在小米上市之前，雷军先以“用户设计”的口号吸引了一批忠实的“米粉”，然后连续推出小米手机不同的版本和服务，最终营造了今天的小米商业版图。
微信本是腾讯公司推出的免费移动通信工具，依靠腾讯庞大的用户群，微信很快在市场上普及，从2011年上线到现在已超过了3亿的用户。但是在2014年之前，微信都没有明确的盈利方向，直到微信钱包上线，才为微信带去了巨大的现金流，让微信瞬间登上了财富的顶峰。
如果说马云的成功是零售业“互联网+”，小米的成功是通信业“互联网+”，微信的成功是社交界“互联网+”，那么“互联网+”就是这三个成功企业的共性，而在这种共性背后起推动力量的，则是互联网时代的用户。
在互联网时代，成功的商业模式一定是建立在拥有用户的基础上。为什么会如此呢？为了解答这个问题，我们先要了解互联网时代企业经营当中的有趣悖论——有些企业的产品做得很一般，但却能赚到钱，有些企业的产品做得很好，但却无法收获利润。是什么导致了这个悖论的发生呢？解释这个悖论，就是获得问题答案的关键。
我们都知道，商业的本质是交易，企业把产品或服务交付给用户，以此来获取利润，因此说商业利润是由交易产生的。从整个商业流程来看，交易分为企业生产、与用户交易以及用户使用三个环节。
那么，利润是从哪个环节产生的呢？具有传统商业思维的人会认为利润来自生产，因为生产把各种初级的原材料转变成更具价值的商品。但真实的情况却并非如此，商业利润的真正来源其实是用户。没有用户的交易和使用，整个流程是无法完成的，这就是很多好产品无法创造利润的原因，因为它们没有用户。
近两年，被称为“自拍神器”的自拍杆迅速在市场上走红，不仅成为很多人旅游必备用具，更走入一些重要的国际场合，连美国总统奥巴马都在白宫为它义务做起了广告。“自拍神器”其实并不是什么新奇发明，早在20年前日本就已经有人将它发明出来了，只不过当时的它被视作无用的发明。日本有本《日本无用发明》的刊物，在这本书的1995年版中就能找到这种“自拍神器”，当时刊物对它的评语是：“不知道这玩意儿有什么用，简直是脑残想出来的玩意儿。”
20年后，从完全无用到风靡全球，是什么改变了自拍杆的命运？应该说是互联网时代改变了人们的生活方式，消费者对产品和服务的要求，从单一的功效转变成了全方位的体验。自拍杆作为产品不过是一根装配了蓝牙的不锈钢手杖，这绝非是用户购买它的理由，用户所需要的是一种“酷玩”“自我”“分享”的生活体验。而对于这种体验的需求在互联网时代之前是没有的，所以那个时候“自拍神器”是“脑残想出来的玩意儿”，但互联网时代放大了个人情感在商业当中所占的比重，于是“脑残想出来的玩意儿”就变成了畅销品。
商业其实是建立在市场需求基础上的，以提供产品和服务来招揽用户为重要形式的经营活动。在这个经营活动中，用户是需求的缔造者也是利润的提供者，有需求有用户，产品就有未来；没需求没用户，产品就不会被认可，因此，抓住用户才是商业的中心任务。
在传统商业模式下，企业面对的是有限的市场，用户可选择的产品和企业不多。举个例子：饥饿的用户面对一家餐馆，无论做得好与不好只能选它。但是，互联网拉平了世界，让用户面对的是一个无限广阔的市场，用户可选择的产品和企业范围被无限放大。此时，一个饥饿的用户做出选择的依据可能就是“哪家的菜色更好”“哪家的服务员更贴心”“哪家的环境更雅致”……在这种情况下，拥有产品就不如拥有用户了。
因此，互联网时代的企业必须明白，你的产品可以生产得非常好，可以是市场上独一无二的，但这些都只是你获得利润的条件之一，利润的基础是你的产品必须有顾客来消费，再好的产品，没有消费也是不会创造利润的。
同时，企业还要弄清楚，生意不再是用户的单一消费，而是起始于用户开始接触企业，到用户最终使用产品并形成市场口碑的一个完整的体验链条，这当中包含有需求、使用、分享等一系列环节。只有在弄懂了这些之后，企业才能够为自己构筑一个完整的商业链条，也才能够将自己加之于产品和服务上的心血转化成真实的利润。
就好像是射箭，利润是最终的得分，产品则是手中的弓箭，弓强箭利是射得满分的一个保障，但如果找不到靶子，不知道该把箭射向何方，最终一样是没有任何分数，而靶子，就是企业的用户。老祖宗常说做事要“有的放矢”，商业上的“有的放矢”就是瞄准用户，以用户思维射出你最强的一支箭。掏空你的用户，除了钱！“新用户只需要0.5元！”“你打车，我们来埋单！”“春节送你回家，1亿红包等你拿！”看到这样的宣传语，已经被蒙骗怕了的中国消费者一定会觉得，这又是商家想出来讹人的噱头。然而，在前两年打车软件互相PK的时候，这一幕却真实地发生在了我们面前。
用户打车，出租车提供优惠，这当中的差价由平台方补偿，这不由得让很多人都发出一个疑问，打车软件如此烧钱抢用户，让顾客和出租车两头占便宜，那么他们的利润从何而来呢？
现金流，这是打车软件公司利润的重要基础。用户使用打车软件时，往往会预存一定的资金在打车软件绑定的第三方支付系统里；同时司机端通过服务获取的报酬也会暂存在平台上，那么系统就可以利用这笔钱进行拆兑，获取资本的时间价值。其实，利用现金流进行资金的拆兑只是打车软件公司的利润来源之一，除此之外，地图、媒体推介、车载广告，等等，都构成了收入的来源。
总之，打车软件的烧钱，在市场研究者的眼中其实就是一次“圈养”的过程，先通过优惠与用户拉近关系，一旦圈住了用户，那么企业便可以通过各种方式赚更多的钱了。
在这个商业案例中，打车软件从用户那里得到的不是算术上加减出来的利润，而是现金的流量，再用后者去创造利润，这就要引起我们的思考了。
以往的经验告诉我们，用户是利润的直接创造者，我们将产品和服务提供给他们获取报酬，然后减去我们的成本便是利润。但现在我们却发现用户带给我们的不再只有金钱，甚至有的时候用户根本就不会直接给我们创造利润，而是提供给我们一些潜在的利益，需要我们自己去变现。
中国古代有个成语叫“安车蒲轮”，说的是汉武帝即位之前对学者枚乘极为看重，刚一即位就命人用蒲叶包裹车轮（防治车辆颠簸）的车驾去征召枚乘来朝廷，并许给他帝师的职位。枚乘欣然前往，但因为年岁已大，在半路上就病死了。
对于枚乘的情况，汉武帝未必不了解，这样的老人即便不病死，请到朝廷来恐怕也不会有什么作为，但汉武帝依然以高规格的姿态征召他，其实不是为了枚乘的才能，而是需要枚乘引发的效应，让世人都看到汉武帝的求贤若渴。果然，枚乘这件事让读书人对武帝这位少年天子刮目相看，不少人主动去投奔，武帝也因此很快组建了自己的政治班底。同样，企业经营者也需要分清哪些用户是你的“枚乘”。这类用户可能对你的利润表面上没有什么贡献，但照顾好他们却能够给你带来意想不到的额外收获。
在传统的经营模式下，用户是能够为企业提供利润的人，如果不能提供利润，那用户就是无意义的。因此，传统企业在进行商业模式设定的时候，往往会将用户区别对待，给予那些能够直接创造利润的用户优先权，其实这是不正确的做法。
互联网时代，企业的用户有时并非利润的创造者，因为不同用户的价值是不同的。举个最显著的例子：很多服装品牌对明星名媛都有优惠，甚至不赚钱也要为他们服务，这是因为他们虽不会直接给企业带来营收，却可以帮助企业传播品牌或产品，最终为企业间接带来业绩。
用户的价值可以从六个方面来分析，这些价值如果都能得到开发，那么即便直接带来利润的用户再少，企业仍能缔造出非凡的行业口碑和地位。
1.规模经营
凡是一个边际成本非常低的业务，用户群体越多，企业规模越大，企业的相对成本反而越低。互联网模式的企业是这样，连麦当劳、肯德基这样的传统企业也是这样。企业盈利点可能并不高，但庞大的规模帮助它们缩减了成本，营造了同行不可比拟的优势。
2.市场份额
不可否认的是，市场份额对于企业的竞争和发展是极为重要的，用户群体越大，市场份额越高，企业遏制对手的能力就越强。
3.口碑效应
互联网时代，口碑是一笔宝贵的财富，而口碑的营造来自大量用户对企业的积极评价，这一点上，完美的体验会起到至关重要的作用。
4.创新能力
市场化的创新是建立在大数据基础上的，用户越多，企业能够收到的反馈也就越多，只要将反馈加以利用，企业便能够找到最有效的创新契机。
5.议价能力
大量的互联网模式，尤其O2O业务，属于B2B2C的业务链，很多企业都处在中间的那个平台位置。如何向上游的合作商争取更多的权益？手中的用户越多，企业的议价能力越强，这是毋庸置疑的。所谓“店大欺客”，用户群体大，企业的话语权也就变大了。
6.直接利润
以上五点再加上第六点——用户带来的直接利润，便构成了用户的所有价值。而如何开发好这些潜在价值、让潜在的价值成为现实的利润，则是企业成败的关键，同时也是用户体验所要研究的核心问题。从企业为王，到用户为王
当下我们一直在提“互联网+”，那么到底什么是“互联网+”呢？“互联网+”就是用互联网的手段进行产业升级，这种升级是建立在互联网精神的基础上的，也就必然要受互联网时代特点的影响。
互联网时代，商业世界一个重要的改变就是选择多样化。企业可以选择更多的商业模式、商业渠道、组织形式，用户则可以选择更多的企业，在这种情况下，整个商业的主导地位其实是转移到了用户手里。有个笑话讲得很有趣：
某个地区住的都是富人，富裕到街上连乞丐都没有，这让富人的善心无处释放。于是他们从远处招来了一个乞丐对他施舍。这个乞丐最开始对施舍的富人还鞠躬致谢，但慢慢的，乞丐变得越来越骄横，甚至对施舍的富人爱搭不理。有人看不过去，提醒乞丐应该对富人有感恩的心，谁知乞丐却说：“正是因为有我在这里，他们才有施舍的对象，要是我不高兴明天就回去，看这群富人施舍谁去！”结果第二天，这群富人又找来一个乞丐，这个骄横的乞丐当天就“失业”了。
企业和用户之间的关系，就如同这笑话里面的乞丐和富人一样，用户需要企业来满足自己的需求，企业也需要用户为他们提供利润。但问题是在互联网时代，富人能够找到的乞丐比比皆是，但有些乞丐的认识却仍然停留在传统时代，认为富人没有他就“无法施舍”。
2012年1月19日，拥有131年历史的老牌摄影器材企业柯达公司正式向法院申请破产保护，一个商业巨头就这样倒在了互联网大潮之下。
124年之前，乔治·伊斯曼创办了柯达公司，秉承着让“人人都会用”的理念，伊斯曼让照相机从专业人士才能掌握的专业设备变成了普通人就能操控的家用电器，柯达也因此一跃成为光学领域的巨头企业。
在124年的发展史中，柯达先后推出了一键完成拍照的傻瓜相机、集拍照和冲洗于一身的拍立得等多项产品，都广受消费者的好评。然而，进入互联网时代，一向以创新著称的柯达却突然变得不适应潮流了。
面对用户越来越多样化的需求，一直在市场上占主导地位的柯达不愿意接受让用户做主的现实，它依然我行我素地开发自己的产品，意图继续用产品引领用户。尤其是对互联网时代备受用户青睐的数码技术，柯达作为这项技术的创造者之一，却选择了将技术隐藏。结果是，柯达的固执让用户离它而去，公司的营业额连年下降。到最后，当柯达终于意识到没有用户就没有柯达时，企业已处在了破产的边缘，再没有起死回生的机会了。
柯达的教训告诉我们：在互联网时代，企业对用户的需要远大于用户对企业的需要，此时如果企业还一意孤行跟用户抢市场主导权，那结果很可能就是被用户抛弃。
在以往的商业模式中，企业生产顾客消费，企业需要顾客，顾客也需要企业，企业只要能创造出一种“普适大众”的产品，很快就可以占据市场制高点。但是，互联网时代的到来却让“普适”的经营模式一去不复返，企业的产品不再是唯一能满足用户的产品，与此同时，市场控制权也交到了用户手上。
互联网时代与产品同等重要的还有一样，那就是——口碑。企业以产品满足顾客的需要，同时企业也需要用户为企业树立良好的口碑。口碑不再是企业通过单方面努力，仅仅用广告或营销可以形成的。口碑更多的是用户通过亲身体验，自发反馈形成的。用户从产品和服务那里得到了怎样的消费体验，就会形成怎样的评价，这种口头式的评价经由发达的互联网传播出去，自然而然形成了企业的口碑。
好的口碑可以帮企业占有市场，坏的口碑则会让企业失去市场。口碑的重要性对于互联网时代的企业不言而喻，因此我们会说，用户需要企业为其服务，但企业更需要用户为其带来利润和口碑。这就好比柯达和相机用户一样，市场上如果少了柯达，用户不过是换一个品牌，但如果市场上少了用户，那么柯达就失去了赖以生存的根本。再举一个曾经轰动一时的例子：
作为中国最早一批服装直销网站，PPG曾经被誉为“服装界的戴尔”，这家成立于2005年的网站实现了传统服装销售的“互联网+”，并依靠广告很快吸引了大量的用户。
但在获得了用户之后，PPG却没有将精力用在如何留住用户上，而是投入更大的精力去扩展市场，因此有意无意地忽略了用户的需求，尤其是对于用户需求的变化表现得更为迟缓。最终，在面对如淘宝网等更好的选择时，PPG好不容易获得的用户开始纷纷离它而去。再加上其他一些问题集中爆发，PPG最终黯然“下课”了。
企业和用户是对应的，相互之间的重要性取决于彼此的不可替代性。然而互联网时代让企业的不可替代变得越来越小，反而是用户变得越来越金贵，因此，互联网时代的企业不能将自己摆在最重要的位置上，不能将自己看作是用户乃至于市场的引领者，应该明白商业的主导权已经被用户掌握了。
那怎样才是企业互联网时代的生存之道呢？就是放下身段，更换角色，以用户视角掌握用户的思维方式和消费习惯，分析企业每一个业务形态对用户的影响，进而为用户创造良好的体验。无论用什么方式，拥有海量用户，企业就成功了一半，成功的另一半就是通过企业所能提供的一切“体验”将这些用户转化为忠诚消费者。
以上我们对“用户”进行了较深入的讲解，接下来，我们再聊聊到底要为用户提供哪些“体验”。忘掉那只木桶，我们需要长竿
近年来，国内开始流行起在圣诞夜买平安果。所谓平安果，无非是将平安夜与苹果嫁接在一起的概念，这种看似莫名其妙的概念大概只有中国人才会想得出来。当你还在嘲笑那些买平安果的人多么愚蠢时，商贩们却早已在社交网站上把苹果卖给了成千上万的用户。这个现象告诉我们——人们在做出消费决策时并不会考虑得非常周全，有时会被非理性行为所影响。
麻省理工学院的丹·艾瑞里教授在其著作《怪诞行为学：可预测的非理性》中专门讨论过消费者的非理性行为。这种非理性贯穿于整个商业当中，在当今的互联网时代尤为明显。它的一个突出的特点就是不考虑商品的性价比，而只考虑商业在某一层次上的极端体验，比如“平安果”在平安夜带给人们美好的寓意。更关键的是，这种非理性行为往往会缔造出一些令人难以理解的流行，衍生出一个又一个的商业奇迹。这种现象向我们提出了一个问题：互联网时代企业的竞争力到底在哪里？
互联网时代，商业的一个突出改变就是竞争模式的转变，企业在争夺用户的时候，从综合实力的竞争转变为极致体验的竞争。在传统模式下，没有短板的企业是成功的企业，但在互联网模式下，企业获得成功的关键变成了创造某一点的极致体验，即便此时企业还存在着一些短板，但只要体验足够吸引用户关注，能够在某一点上为用户带去远超竞争对手的极致体验，促使用户为这种体验尖叫、疯狂并埋单，那么短板也会被用户有意无意地忽略掉。
PayPal支付在全球有1.62亿的活跃用户，它的成功被认为是互联网时代最重要的商业成果之一。PayPal将互联网引入传统支付领域，升级了支付服务模式，带给用户快捷且安全的国际支付体验，大大缩短了商业的时空距离。
不过，作为互联网时代最重要的商业创新之一，PayPal曾一度被认为是很差的商业模式，人们认为对于互联网贸易来说，它的普适性太差了，尤其是为了保证绝对安全，PayPal在应对网购时的灵活性比很多同类支付软件都要差很多。如果是短板理论之下，PayPal无疑会被消费者抛弃。但是，PayPal的安全体验对于互联网时代进行跨国贸易、海淘购物的用户们来说却是不可缺少的。在保证安全的基础上，用户们忽略了PayPal的其他问题，埃隆·马斯克也依靠着这一优势，成就了自己的商业神话。
管理学领域有一个木桶理论，它讲的是一只水桶能装多少水取决于最短的那块木板，如果最短的木板只有十厘米，那么即便其他的木板再长，木桶也只能装十厘米的水。传统企业信奉“全方位无死角”的“综合实力最强”战略，正是出于木桶理论。这类企业对构建综合竞争无比重视，力图将产品质量、市场营销、售后服务等每个环节都做到尽善尽美，而这样的企业在传统市场中，确实也是最容易获得认可的。传统企业与互联网企业信奉的竞争理论
最近几年，传统零售业巨头沃尔玛备受网络零售商的挑战，以亚马逊为代表的网络零售商不断抢占沃尔玛的市场份额，这个曾经的世界最成功企业目前已经风光不再了。
传统商业时代，沃尔玛作为一家世界性的连锁超市，并没有太多优于同行的地方。但是，沃尔玛可以将每一个业务环节都做到尽可能的好。在价格上，沃尔玛秉承“为用户节省每一分钱”的口号，尽可能保持价格优势；在服务上，沃尔玛秉承“让顾客宾至如归”的口号，尽可能为顾客提供好的服务；在卖场的设计上，沃尔玛也尽可能做得尽善尽美；在产品种类上，沃尔玛曾号称是全世界商品最全的市场。
然而，进入互联网时代，沃尔玛的生意却开始遭遇电子商务的冲击。在中国，以淘宝、京东为首的一些电商网站迅速崛起，随着淘宝超市的上线，沃尔玛中国的市场份额被大量掠夺。淘宝并没有沃尔玛
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