作者：李颖生,鲁培康
出版社：清华大学出版社
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营销大变革：开创中国战略营销新范式试读：
内容简介
本书是一部针对中国企业营销的现实状况，深入剖析市场问题、应对全新环境挑战、变革营销战略战术、创新营销竞争模式、研究高端实战方法的专业力作。该书汇聚国内外顶尖营销专家阵容，力求以全新视角观察市场，以独立见解剖析问题，以前瞻理念研究战略，以高管思维提供方法。
全书强调以高度的专业视野和深度的问题研究相结合，有针对性地对中国企业营销的诸多新问题作了系统、深入的研究，对于中国企业更好地解决市场营销中的现实问题，制定有效的营销战略、战术，提高市场应变能力，赢得持续竞争优势均具有较大的实用价值。
本书适合企业中高级管理者阅读，亦可作为相关企业营销管理方面的培训用书。
本书封面贴有清华大学出版社防伪标签，无标签者不得销售。
序言
2008年，正值中国改革开放30年。回顾30年来中国企业对西方企业管理的学习过程，我们感触良多。就市场营销来说，从理论和方法的引进、传播到学习、应用，从一开始依葫芦画瓢似的活学活用，到后来的提炼总结、创新创造，其间中国企业超强的学习和模仿能力，犹如久旱之后迎来的甘霖，可以说，我们目睹了中国市场营销发展的全过程。《销售与市场》作为一本在国内创刊最早、历经多年市场洗礼并具有较大影响力的营销期刊，生动地浓缩了市场经济背景下中国营销的历史变迁，真实地记录了中国企业在市场营销领域的努力探索和殷殷收获。在这个成长过程中，《销售与市场》充当着一个特殊的角色，在引进、传播和学习、研究西方营销理论的过程中付出了巨大努力。15年来，它和中国改革开放的大时代同频共振，与中国企业血脉相连，始终致力于为中国企业搭建市场营销的大舞台，广种博收、深耕细作，不辱使命。
进入21世纪，以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济的来临，改变了人们的生产方式、生活方式、思维方式和行为方式等。企业管理方法和市场营销战略也为之改变。4P、4C等传统的营销理论也日益受到挑战，动态的竞争环境和市场的不确定性从根本上动摇了传统市场营销组织设计的框架，中国学界开始反思传统营销理论的局限，业内也重新审视中国营销的固有模式和方法。
学界普遍认为，改革开放30年来，中国企业不是靠战略取胜，而是凭借市场机会的大量供给，凭借企业家的感知力和非常规化的市场运作（凭借渠道人脉、终端技巧、人海战术和消费者的从众心态等）与跨国公司贴身博弈。随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争环境的变化，这种短视的营销劣势日益凸显，战略营销理念和营销战略管理的缺失越来越迫切地摆在中国企业的面前。
值得肯定的是，在市场运作尤其是在终端市场的博弈上，中国企业的确创造了许多独特的营销手段和方法，中国营销人也练就了诸多独门绝技。中国企业也正是凭借对中国市场（天时、地利、人和）机会优势的把握以及快速应对的准确，在短时期内有效地阻击了跨国公司的快速扩张。
应该看到，随着全球化竞争格局在中国市场的纵深推进以及中国企业“走出去”，中国本土企业自身的弱点逐渐显露，其综合实力和竞争力远远落后于跨国公司。唯有变革和创新才是出路。中国企业需要从战略、组织、文化、运营机制及整个营销模式等方面进行系统的变革，从竞争战略的高度系统地思考营销的价值和方法。
在国外，以知识经济的到来作为标志，市场营销进入了战略营销时代。战略营销是20世纪90年代以来市场营销学科中的一个重要研究领域，其主要目的是在满足顾客需要的前提下，为企业寻求更大的生存空间。传统的市场营销活动更多地强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，常常使企业陷入困境。战略营销是通过企业的价值创造、资源积累以及利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。
中国市场营销发展到今天，也理应进入到公司战略层面来思考问题了，而不应该仅仅专注于企业的产品销售。随着市场环境的深刻变革，4P、4C等传统的营销理论日益受到挑战，企业越来越需要系统地思考营销问题，越来越需要从环境、资源和顾客需求出发分析和选择科学的营销战略。这种基于动态环境和组织资源，从竞争战略高度认识市场、管理营销的观念和做法，就是企业的战略营销管理。因此，企业对营销的理解就是对自身战略的理解，在战略营销的统领下，营销也由传统的部门职能上升为整个组织的职能。战略营销也不再是单一的产品导向或者顾客导向，而是系统营销要素的整合。战略营销是新的市场环境对企业的客观要求，也是复杂多变的竞争环境下企业对于市场本质的深刻认识和理性选择。
为了顺应市场趋势、满足读者需要、引领中国营销的正确方向，《销售与市场》营销版（现管理版）于2008年第1期起开设了“营销大讲堂”栏目（副总编张环在前期策划中做了很多工作），力邀艾·里斯、包政、陈春花、韩庆祥、彭剑峰、王建国、杨杜、施炜、曾鸣、王成荣、陈劲、蔡剑等多位国际、国内营销领域的权威大家、知名学者为中国企业出谋划策，为中国营销指点迷津。
放在读者面前的这部《营销大变革——开创中国战略营销新范式》就是“营销大讲堂”栏目内容的集成，也是我们为了满足广大读者要求而努力的结果。
这部书的出版，首先要感谢各位专家的大力支持，他们深切关注中国企业的命运，把研究工作与中国营销变革融为一体，他们的精神令人感动。同时还要感谢清华大学出版社的领导和编辑，没有他们的慧眼识珠和严谨作风，这部书就不会在较短的时间和读者见面。
对于中国企业来说，越是市场低迷期，就越是企业理性思考的最佳时期。中国企业唯有学会变革，企业才有未来。相信广大读者一定会从本书中获益。李颖生 鲁培康2009年3月10日
第一章 营销观念变革
千里品牌路，始于退一步
——中国制造的新出路艾·里斯作者简介
里斯伙伴主席，定位理论创建者，《定位》、《营销战》、《营销革命》、《品牌的起源》等营销名著的第一作者。近年专门辅导GE、宝洁、GM、IBM、微软、英特尔等500强客户的营销战略，并在全球60多个国家和地区进行演讲。2001年，定位理论被美国营销协会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。2007年11月，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、全球第一CEO杰克·韦尔奇等一起入选美国《广告时代》全球十大顶尖商业大师。
最近，中国和印度捷报频传。印度2007年第四季度的GDP增长了9.3%，而中国升得更快，高达11.5%。中国的发展如此之快，以至在中国生活的外国人都会觉得：中国一年，外国十年。
这还只是开胃小菜。2004年，中国的信息和传播技术产品出口量已经超过美国，这个类别包括电信设备、计算机、电子配件和声像设备。按现有的增长速度发展，再给中国八年时间，它的研究人员和工程师将会比世界上任何一个国家都要多。
中国企业面临两难境地
虽然中国的未来令人期待，但美好的前景仅仅只能说是一种可能。
是什么造就了一个国家的富足？答案是全球贸易。没有一个国家曾因闭关锁国而富强。如果沙特阿拉伯只把汽油卖给吉达（Jeddah，沙特阿拉伯的著名港口）的出租车司机，沙特阿拉伯就不会像今天这般富得流油，它靠在世界市场上卖油来致富。
全球贸易令中国经济如虎添翼，中国在世界市场上能否取得成功，将会决定于中国企业能否成功，最后决定于经理人和员工能否成功。
目前，中国面临着一个进退两难的局面：只要价格够便宜，什么东西都可以在市场上卖掉；但当一个国家在世界市场上卖出了越来越多的廉价产品，它的经济总量上去了，同时薪资水平也会提高，原本廉价的产品却会因此越来越贵。这就是全球通们玩的跷跷板：哪里的薪资水平上涨，哪里的全球商业交易量就会不断下降。
中国希望它的薪资水平上去吗？答案是肯定的，这是国家经济发展的主旨。但薪资水平提高意味着成本将增加，国家的国际贸易量就会下降。以芭比娃娃为例，作为一个全球性品牌，芭比娃娃2007年的销售约为30亿美元。
20世纪60年代，芭比娃娃的产地在日本。
70年代，芭比娃娃的产地在中国香港。
80年代，芭比娃娃的产地在菲律宾。
90年代，芭比娃娃的产地在印度尼西亚。
自2000年后，芭比娃娃的产地换成中国。
现在大家可以想想，中国经济继续增长将会带来什么？中国的薪资水平将得到提高，中国的生产成本也将增加，而芭比娃娃，也将会再去寻找它的另一个生产基地。
两种不同的世界贸易：商品和品牌
长远来看，还没有哪个国家曾因在全球市场上卖廉价产品而变得强大，一个国家只有在全球市场上创建大品牌才能强大起来。再来看看世界上生活水准较高的那些国家，如德国、瑞士、法国、意大利等，它们中没有一个是在全球市场上卖廉价产品的。事实上，它们生产出来的东西除了贵还是贵：德国的汽车、瑞士的手表、法国的葡萄酒、意大利的时装等。
世界上有两种产品：一种是普通商品，另一种是品牌产品。商品是其他企业可以仿制的产品。也就是说，卖商品的唯一办法就是把价格定得比竞争对手低（这也是过去中国商品在国际市场取得成功的原因）。品牌产品却是独特的、与众不同的。比如消费者可以花比买奔驰少得多的钱去买一辆雪佛兰，但大多数购买奔驰的消费者不会考虑去买雪佛兰，因为“它不是奔驰”。
长远来看，一个国家需要在全球市场上去卖强大的品牌，而不是商品。以卖商品为主的国家迟早会达到一个点——它的产品不再具有竞争性，到时它的经济将会萎缩，想要达到更高的增长率也将变得异常艰难。
韩国和巴西，不同模式不同结果
拿韩国跟巴西作一个比较：很多年前我随军来到韩国（20世纪40年代艾·里斯曾随美军参加二战）。当时韩国因为被占领几十年而呈现一片荒芜破败景象，最大的城市首尔还没有排污系统，没有工业，也没有任何明显的产品或服务能用来带动经济发展。整个城市的污物用牛拉到城外卖给当地农民，人们称这些车为“运糖车”。我在当地得到的第一个建议就是：千万千万不要用吉普车去撞“运糖车”，否则你身上的味道就跟以前再也不一样了。今天，韩国经济一派繁荣，人均GDP达到24 500美元（2008年中国的人均GDP为3 313美元）。
再来看看巴西。巴西一度以“未来之国”著称，它有高度发达的制造业和多产的农业（世界上一半的咖啡曾经都种在巴西）。我上次去巴西最大的城市圣保罗（Sao Paulo）演讲的时候，看见很多户外广告牌都在卖韩国的产品：现代、KIA、三星、LG。而我去首尔演讲的时候却没发现有广告牌在卖巴西的产品。怪不得巴西的人均GDP只有8 800美元，仅占韩国的三分之一多一点。
卖商品是赚不了钱的，能赚钱的是品牌。种咖啡的国家是巴西，创建咖啡品牌（如世界销量最大的即溶咖啡）的国家却是瑞士（瑞士的人均GDP为34 000美元）。
如何创建全球品牌
怎样才能创建全球品牌？首先要清楚的是，生产产品的地方在工厂，创建品牌的秘诀在于心智。
缩小焦点，品牌诉求在消费者心智中占有一个词。
奔驰……名望
宝马……驱动力
星巴克……高价咖啡
劳力士……高级手表
红牛……能量饮料
怎样才能在消费者心智中占有一个词？很多营销人以为大规模的广告运动才是打进消费者心智的不二法门，事实并非如此。进入心智最好又最简单的方法是在一个新品类里做到第一（做到第一能激发公关效应，而公关正是品牌进入心智更有效率也更有效能的办法）。
第一辆有“名望”的汽车是奔驰。（事实上，发明汽车的正是奔驰公司。）
第一辆有“驱动力”的汽车是宝马。
第一杯“高价”咖啡是星巴克。
第一块“高级”手表是劳力士。
第一罐“能量饮料”是红牛。
营销人员常常把“知名度很高的名字”跟“强大的品牌”混为一谈。“联想”（Lenovo）的名字人人都知道，但这并不意味着联想是一个强大的品牌。联想是第一个什么？就大家都知道的情况来看，什么都不是。联想公司一心想做更好的电脑，而不是更好的品牌。“第一胜过更好”这是营销法则第一条，也是大多数中国企业违背的一条（其实美国多数企业也违背了这一条）。
如何做到第一
很多企业认为把品牌做到第一很困难，认为做第一一定要去发明点什么，可具有讽刺意味的是做第一其实很容易。最简单的方法就是缩小焦点，直到在消费者心智中找到一个仍未被其他品牌占领的点。
在美国，每一家快餐店、家庭饭馆、高级餐厅都卖咖啡。星巴克是怎么做的？他们把焦点缩小到只卖咖啡，而且为了使星巴克跟其他连锁饭店的咖啡区隔开来，他们决定只卖高价咖啡。今天，星巴克在35个国家开有13 000家分店，2006年的销售额达78亿美元，税后纯利率占销售额的7.2%。
美国主要的航空公司都设有三个级别的服务：经济舱、商务舱和头等舱。西南航空公司是怎么做的？多年前我们为它提出了“单一舱级”的营销战略，他们把焦点缩小到只做经济舱，而且为了进一步把“西南”品牌跟其他航空公司进行区隔，他们砍掉了所有不必要的服务。西南航空的飞机不提供食物，不提供宠物照顾服务，不跟其他航空公司交换行李，只飞国内航线。西南航空在一个运转困难的行业里做得非常出色，2006年十年的总收入达586亿美元，税后纯利率占总收入的7.5%。
7.5%的利润率在航空行业可以说业绩非常骄人。就在西南航空忙于赚钱时，美国其他各大航空公司却麻烦重重。联合航空（United）、三角洲航空（Delta）、西北航空（Northwest）和大陆航空（Continental）都已破产。美国航空公司（American Airlines）也持续亏本：过去十年的总收入为1 908亿美元，亏损38亿。
在美国，每个比萨餐馆和比萨连锁店都提供三种服务：堂吃、外卖、送货到家。多米诺比萨（Domino’s Pizza）是怎么做的？他们把焦点缩小到只做送货到家。今天，多米诺是全球第二的比萨连锁（排在必胜客后面）品牌，在50个国家开有8 300家分店，2006年仅在美国的销售就有32亿美元。
在美国，每个市镇都有一种叫做“Delicatessen”的熟食餐馆，里面卖各种各样的三文治。Subway是怎么做的？他们的连锁店只卖潜艇三文治（submarine sandwiches）。今天，Subway在85个国家开有27 700家分店，美国分店的数量超过了麦当劳，去年在美国的销售达77亿美元。Quiznos把步子推得更向前：他们把焦点缩小到“热的”潜艇三文治，去年做到15亿美元的销售额，在潜艇三文治中排第二，仅在Subway之后。
有所失才有所得
如果说通过缩小焦点在新品类里成为第一的做法很简单，为什么没有更多企业这样做呢？为什么很多企业更愿意强调扩张，而不是收缩呢？因为没有人希望往后走，没有人愿意为了明天的发展而砍掉今天的一些生意。
我们曾多次建议联想砍掉台式计算机业务，聚焦手提计算机，但大家都知道这种情况是不会发生的，因为如果这样做就意味着联想在短期内的销售会下降。老子曾经说过：“千里之行，始于足下。”我们却认为：“千里品牌路，始于退一步。”
要创建强大的品牌，牺牲是不可避免的。要在一个窄小的品类里成为领导者，必须削减企业提供的现有产品或服务的种类。最迫切需要做的是集中营销力量去扩大品类，而不是扩大品牌。我们说，“看似退一步，实则进两步”。评估成功的指标是利润，而非销售额。销售额跟成功品牌不成正比的关系。很多中国企业有很庞大的销售额，但它们并不是强大的品牌。
向日本哪个企业学习
很多中国企业都以日本企业为榜样，那我们就来看看日本企业的例子。以索尼（Sony）和任天堂（Nintendo）为例：索尼是一个更有名气的企业，2007年有705亿美元的销售额，是任天堂43亿销售额的16倍。但任天堂却是一个比索尼更有价值的品牌，它的股票市值是840亿，索尼只有470亿。任天堂占有了“电子游戏机（videogames）”这个词，索尼占有了什么词？索尼是一个什么都做的电器品牌。长远来看，任天堂将继续成功，而索尼将继续有麻烦（当一个日本企业如索尼请了一个英国人斯汀格爵士任职CEO，你就知道这个日本企业有麻烦了）。中国企业应该多向任天堂取经，少学点索尼。
总之，中国很有可能发展成为一个强大的经济体，让“可能”成为现实的关键在于实现经济增长方式的转变，更具体来说，是由今天的全球商品交易转型为全球品牌交易，实现这个转变，“退一步”缩小焦点至关重要。〔本文由艾·里斯授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕
奇瑞及中国企业之未来
艾·里斯你的企业靠什么来赚钱？产能扩张还是品牌？答案如果是前者，你就要反思你的企业前景了，因为企业靠卖产品本身赚不了钱，赚钱盈利最终靠的是创建品牌，抢占消费者心智。
高产能，低利润
奇瑞汽车公司可能是中国目前成长速度最快的公司之一。从1998年的零产量到去年将近40万辆的年产量，奇瑞以惊人的速度扩张着它的产能。奇瑞正在动工的新装配生产线将使它2008年的年产量达到70万辆，比2007年同期增长75%。
可糟糕的是，奇瑞未能做到像增加产能一样迅速建立起自己的品牌。事实上，生产汽车本身赚不了钱，赚钱盈利靠的是创建品牌。
拿美国的通用汽车公司来说，它曾是全球最大的汽车企业，一度在美国汽车市场占有52%的市场份额。通用汽车公司过去两年内的产量是17037233辆，累计亏损125亿美元，也就是说，通用每生产一辆车就亏损735美元。
连通用都不能靠生产汽车来盈利，奇瑞又怎么能做到呢？答案其实也很简单：奇瑞生产汽车的成本比其他国家的汽车生产商要低很多。据美国的报纸报道，奇瑞的初级工程师年薪约为6000美元，同样职位的通用工程师收入要比中国高出10倍。奇瑞生产线工人每小时的工资是1美元多一点，通用装配线工人每小时的收入是他们的20倍。
奇瑞结合了低工资和大投资这两个因素，这种运营模式也是中国很多其他行业推动工业革命前进所使用的方法。
然而这种运营模式是注定不能持续太久的。一次成功的工业革命迟早会实现工人生活水平和工资收入的全面提高。这不正是中国企业、中国人民和中国政府的目标吗？今天的努力工作是为了更美好的明天。
但除非奇瑞和其他类似奇瑞的企业开始思考“品牌”而不是“低成本”，否则这个美好的明天就不可能到来。
聚焦品牌的营销力
幸运的是，创建品牌并不像大多数中国企业想象得那么难，要做的只是成为消费者心智中某个品类的代表。
不妨从消费者的角度来看汽车品牌：在美国，如果人们想买一辆便宜的汽车，他们第一个想到的品牌是“现代”。
消费者对不同品牌汽车的认知如下：
可靠的汽车：丰田。
运动休闲车：吉普。
厢式旅行车：克莱斯勒。
驾驶的乐趣：宝马。
安全的汽车：沃尔沃。
昂贵的汽车：雷克萨斯。
有名望的汽车：奔驰。
跑车：保时捷。
虽然目前国际汽车界有通过生产不同款型的汽车来推出强大品牌的可能性，但难度近乎登天。丰田是唯一一个完成这一壮举的汽车制造商（丰田的成功还来源于它采用了多品牌的战略，例如，在豪华车市场上使用了独立的雷克萨斯品牌）。最好的方法是在市场上只推出一款汽车，或者是一个具备相似特质的汽车系列。
卖单款车型就是市场力量，最好的例子莫过于大众汽车公司。大众甲壳虫1950年登陆美国市场，只卖一个款，只卖一种价格：一开始是1545美元，标准化配置，顾客无须额外购买任何设备。
大众聚焦单款车型，多年来不断更新换代。它们的汽车价格虽然便宜，但十分可靠，很快被誉为“体积小，外观普通，性能可靠”，销售突飞猛进。
1968年，大众在美国市场上卖出563522辆汽车，在进口车中是销售冠军，销量额是亚军的7倍。值得注意的是，大众在美国汽车市场的份额大部分来自甲壳虫这一单款车型的销售，它在美国还卖一种小型面包车，但其销量只占到总销售额的9%。
大众不得不为产品扩张买单
取得成功之后，大众接下来是怎么做的呢？和大多数汽车企业的做法一样，它开始扩大生产线，除了生产甲壳虫和它的替代车款，大众推出更大、更贵的轿车、跑车和吉普车。车型多了，销量反而没有上去。事实上，在过去几十年中，大众在美国的市场份额逐年减少，从1968年的5.2%下滑到2007年的1.4%。
大众是什么？大众曾经是“体积小，外观普通，性能可靠”的汽车。但现在，大众几乎什么都做——小的、大的、便宜的、昂贵的……
卖产品怎么能赚钱呢？能赚钱的是卖品牌。现在，大众品牌不再代表任何东西。
大众最近推出名为“辉腾”的高档车款，购车族都吓呆了，“十万美元的大众”谁会相信呢？虽然业内也有好评：“秉承大众制造工艺，十万美元的‘辉腾’是其祖先‘甲壳虫’的一个巨大进化。”一本相当有影响的杂志这样评价：“事实上，它可能是当今汽车市场上最引人注目的高档汽车。”文章继续写到：“说到缺点，‘辉腾’的小瑕疵只有两处：一是汽车格栅上有大众标志，二是汽车尾箱上还是有大众标志。”“辉腾”的销售成绩不理想，最后被迫撤出美国市场。从报纸的报道中我们可以看出，大众为“辉腾”这个错误战略付出的代价实在太大了。
土星失败的真相
我们经常可以在其他企业身上看到大众的故事一次又一次地上演，通用的土星系列就是其中的一个。
土星推出的第一个车款S（小型车）系列获得巨大成功。土星经销商连续几年的平均销售业绩都超过了其他品牌。以1996年为例，每个土星经销商平均卖出776辆，本田经销商平均业绩为684辆，丰田是606辆，雪佛兰仅为237辆。
但土星的原有顾客在年纪大一点手头宽裕一点之后会怎么选择呢？毕竟S系列是相对便宜的小型轿车。于是，土星公司管理层大手一挥，决定推出更大更贵的L（大型车）系列。这并不是一招好棋。S系列（小土星）因为车型过时导致销售下滑，L系列（大土星）的销售也不容乐观，因为潜在客户觉得“土星卖这个价钱的话实在太贵了”。
多年前我应邀到标致汽车公司的总部巴黎，与标致公司的管理层对标致是否在美国推出404车型进行过这样的争论。我认为：“之前的标致403已经卖得很好，为什么要推出更贵的新车？应该坚持标致403的价位和车型，并对其进行升级。”但标致最终还是推出了404，两款车型在同一展厅销售。结果不出所料，标致整体销售开始走下坡路。
今天的土星也难逃厄运。土星品牌曾显赫一时，现在却举步维艰，集团总裁改行去卖船，长期合作的广告公司也遭解雇。
2007年，土星经销商的平均销售额为520辆，丰田是1821辆，雷克萨斯是1479辆。车型多并不意味着销售能跟着提高，反而增加了内部成本支出，丧失对外推出品牌的机会。
对人生刚刚起步的年轻单身人士而言，土星是一个不错的选择，但随着其年龄的增长，职位的提升，收入的增多，你还想再买一辆价格更贵的土星吗？
据我所知，包括我女儿劳拉在内的大多数年轻人更倾向于去买一辆宝马。你的人生越往高处走，你越希望你选择的品牌更能反映出你的人生新气象。
结婚生了小孩以后你又会怎么想呢？你会想让家人挤进Saturn Vue（土星的运动休闲车）吗？大多数人更愿意花钱买沃尔沃，因为沃尔沃的广告说，沃尔沃关心你的家人安全。
按照人生的一般规律，接着你会离婚。然后呢？留给妻子的是孩子和沃尔沃，这时候你会去买一辆法拉利。
这就是我们所说的“生命的阶梯”，人们证明自己步入新阶段的方法不是购买同一品牌更昂贵的产品，而是购买新的高档品牌，但一些企业却试图让消费者守住他们的品牌不放，费尽心机地推出更高档、更大的车。
土星原本应该怎么做呢？我们建议它聚焦“入门车”的定位。不要试图用L系列对S系列做补充，要做的是对S系列进行更新，而且这种更新应该经常进行。
或许路对面的草长得更嫩，但如果我们经常对脚下的这片土地施肥耕耘，也可以生长出更强大的品牌。不要试图抓着你的顾客不放，你无法阻止他们在生命的阶梯上移动。放手那些曾经是你顾客的人，让他们去人生更高的层次。你的更好选择是让你的品牌占据顾客“生命阶梯”的某一节，并成为其首选，这样当消费者移动到你那里的时候，自然就选择了你。
重要的不是销售额而是认知
为什么汽车企业还是想着怎么去增加新车型呢？因为他们以为这样做能增加销量。但从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。
许多公司现有的销售额都很可观，但消费者对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。
以美国市场的两个领导汽车品牌雪佛兰和福特为例。这两个品牌每年卖出的汽车和卡车都有上百万辆，但它们都是弱势品牌。为什么呢？理由有三：
1.人们在高速公路上看到雪佛兰和福特的数量比其他品牌都多得多。开雪佛兰和福特的人决定买它们的时候，第一想到的是：我也可以买另一辆跟它差不多的车啊。为什么呢？也许是希望得到更多的贴换金，也有可能因为他（她）跟那辆车的销售人员关系很好，或者是那种车的经销商离得更近。
2.雪佛兰和福特有更多的经销商，雪佛兰有4063个，福特有3711个，而丰田只有1224个。这样来看的话，丰田经销商的平均销售额比雪佛兰多3倍就不足为奇了。
3.雪佛兰和福特的经销商能拿到更多回扣。最近一个月，通用经销商平均每卖出一辆车可得到3858美元的奖励，福特为3410美元，而所有的日本生产商每辆车给的奖励才929美元。
数年前，通用汽车公司聘请罗伯特·鲁兹（克莱斯勒和福特的前任执行官）改进通用汽车的设计和性能，他确实做到了。新款的通用车型大受报纸和汽车杂志的好评。事实上，问题不在于汽车本身，而在于通用的品牌建设。
当年通用占据美国半个汽车市场，它的品牌策略很有竞争力。雪佛兰是通用推出的入门级车型，往上是旁蒂克、奥斯莫比尔、别克和卡迪拉克。
今天，除了卡迪拉克，通用的品牌建设阶梯已经消失无踪。通用对雪佛兰、旁蒂克和别克作出的改革实际是走上了一条不归路，最后这三个品牌基本上变得一模一样，内部自相残杀。
现在通用的“入门级”汽车是什么？土星还是雪佛兰？答案是两者都是。这不是一个好的营销战略。
几年前，我应邀造访通用汽车的别克公司，参观设计工作室的时候我问：“他们在做什么？”
有人回答说：“他们在设计入门级别克。”“入门级？”我有些困惑，“那不就是雪佛兰吗？”
给奇瑞的几点建议
奇瑞（以及其他中国企业）可以从这些汽车企业身上吸取哪些教训？以奇瑞为例，我们有以下两点建议：
1.聚焦于单款车型。也许它是QQ，也许它还在画图阶段，但这不是今天奇瑞的管理层想要的。美国的报纸报道说，奇瑞工程师正在开发40到50款新车型，至少有10款准备今年投入生产，此外，公司也在开发三种新型引擎。
这真是一个悲剧性的错误。做品牌不是靠填满生产线来完成的，相反，它靠的是聚焦单款车型。
此外，奇瑞与克莱斯勒公司签订协议，以“道奇”为品牌名生产汽车在拉丁美洲出售。忘了道奇吧。生产汽车是赚不了钱的，能让你赚钱的是创建品牌。奇瑞应该集中精力生产以自己的品牌名命名的汽车。
2.起一个更好的名字。在今天的市场上，全球化品牌需要有一个全球化的名字。全球化的名字意味着它能在世界第二大语言——英语里行得通。它不一定是某个英语单词，但必须是讲英语的人能拼写和发音的词。
Chery（奇瑞）身上插了两把利剑：首先，Chery是英语中水果名cherry（樱桃）的变异体，“樱桃”对汽车来说不是一个好的含义；其次，Chery与Chevy过于相近，后者是世界上最有名的汽车之一——雪佛兰的昵称。
奇瑞应该选一个能在英语里行得通的中文词语，“Canton”会是一个不错的选择。〔本文由艾·里斯先生授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕
认知VS事实
艾·里斯市场营销可以说是世界上最难做的工作，因为管理人员和营销人员之间永远隔着一条鸿沟，这两群人可以在同一屋檐下工作，但他们看待公司业务的方式却大相径庭。
管理人员注重事实。一旦遇到业务问题，管理人员都要求“请跟我说事实”，发生了什么？为什么？在哪里？涉及哪些人？情况怎么样？如果能告知具体数字就更好了。
营销人员注重的则是认知。优秀的营销人员不忽略事实，但更专注思考真正切中要害的问题。建立品牌的真正要害是消费者心智中的已有认知（或者说未建立的认知）。
而事实和认知往往相隔十万八千里。
可口可乐的教训
很多年前，百事可乐做了一个关于口味测试的广告运动，广告语是：“来自百事的挑战。”百事所做的蒙眼测试的结果表明：绝大多数消费者更喜欢百事的味道，而不是可口可乐。可口可乐的管理层决定对百事作出反击——虽然可口可乐的销售业绩远远超过对手。
可口可乐之所以在盲测中输给百事，是因为它的味道没有百事那么甜。
这还不简单吗？可口可乐管理层自信地认为。于是他们在原有配方里加了更多糖，并将这个新产品命名为“新可乐”。“这下我们赢定了。”时任可口可乐总裁的罗伯特这样自信地预测“新可乐”。可口可乐做了2万次消费者盲测，结果证明“新可乐”的口味好过原来的配方，也比百事可乐更好喝。
可口可乐公司宣布即将推出“新可乐”，引起了市场轰动。可口可乐公司的公关部一度认为，“新可乐”的推出将获得价值10亿美元的免费造势。
但事与愿违，没有一个媒体的报道为可口可乐公司带来半点儿的价值。事实上，这些免费造势几乎毁掉了这个品牌。“新可乐”遭到一致抵制，消费者要求恢复原有的配方。
两个多月后，可口可乐公司才意识到这个错误，并重新推出原有的配方，也就是现在的经典可口可乐（Coca-Cola Classic）。“新可乐”是一个经过改良的新产品，不是说好产品就能有好市场吗？
在美国诸多大企业的董事会议上，这个问题得到的绝大多数答案是：“当然是这样，好产品肯定卖得好，所以，为了超过竞争对手，我们不惜花费上百万美元，并会在确信能获取绝对性竞争优势的时候推出新品。”
这就是管理圈认定的道理，也是今天美国超市和药店里90%的新产品都没有成功的原因。
如果让一个能干的营销人员回答这个问题，他会说：“等等，你忘了考虑认知的问题。可口可乐一向被消费者认为是‘真正的可乐’，它那被称为‘7X号商品（Merchandise 7X）’的配方一直被尊贵地存放在亚特兰大一家银行的保险箱里，现在居然说要更换配方，这跟推出经过改良的新上帝一样可笑。”
说起可乐，我们知道中国的娃哈哈集团也曾经对媒体公布了一个事实：盲测结果显示，该公司推出的非常可乐的受欢迎程度高于可口可乐。遗憾的是这只能是一个“事实”，“认知”则是：可乐是美国货，中国产的可乐充其量是冒牌货。
认知往往总是战胜事实。多年来，我们不断告诫饮料行业的客户，“消费者喝的是标签，而不是饮料本身”。换句话来说，对品牌的认知会强烈影响到消费者对饮料的味觉感受。
所以，产品具有更好的口味并不意味着能建立起更好的品牌，只有建立品牌之后，消费者才会觉得这个经过改良的产品“更好”。
这是我能想到的最好概念“这是我能想到的最好概念。”百事往任CEO大卫·诺维克（David Novak）在他任期内推出名叫“水晶”（Crystal Pepsi）的清淡可乐时这样表述，后来他又很快补充说，“这也是执行得最差的一个（品牌战略）。”
水晶百事1992年开始在超市上架，这是“清爽”风潮席卷美国的一年，米勒（Miller）在这一年也推出了它的第一个清啤品牌——米勒清啤（MillerClear）。
在米勒清啤刚上市的时候，它的一个品牌经理就说：“闭上眼睛，你会觉得刚才喝的跟平常的啤酒没什么两样。”
清啤、清爽可乐、清爽牙膏、清爽漱口水、清爽型洗涤剂、清爽型窗户清洁剂、清爽型除臭剂、清爽型止汗剂、清爽型化妆品、清汽油……那一年的市场上还有很多诸如此类的清爽型产品，但它们中没有一个在市场上创造出奇迹。事实上，认知总是战胜事实。如果闭着眼睛喝米勒清啤，你会觉得味道跟普通米勒是一样的；如果睁着眼睛喝米勒清啤，你会觉得喝的是兑了水的啤酒。
馊主意之所以能一再获得管理层的认可，是因为战略和执行总是被断裂开来的。对馊主意抱有幻想的CEO总是在抱怨执行力较差。“水晶百事是我能想到的最好概念，也是执行得最差的一个”。很多管理者、政客和电影工作者几乎都能说出一模一样的话。
水晶可乐的颜色是棕色的，有趣的是，可乐的“红颜色”只是在它装罐之前加入的一种混合制品染料。但没有关系，在消费者的认知里，可乐就是红色的，啤酒就是棕色的，如果乱做搭配，后果自负。
沃尔玛要做高端时尚
沃尔玛连锁经营是零售业里最成功的案例之一，这个世界最大的零售巨头2007财年的销售额为3 486亿美元，税后纯利润为113亿美元。
但对那些认为沃尔玛已经成为廉价货代称的公司管理层来说，一切都做得还不够好。
因此，沃尔玛管理层决定：沃尔玛应该向高端进军。它是怎么做的呢？他们挖来了竞争者中更为时尚的Target超市的一个高管；在曼哈顿时尚区设立办公室；在纽约举办了一次时装表演；在顶尖时尚杂志——《时尚》（Vogue）上做了一个八页的广告；开始在网上卖钻石戒指，其中有的单品价格高达9 988美元。
但这些都没有用。《华尔街日报》报道说：“沃尔玛来做时尚确实有失礼于人的意味。折扣店想要变得风尚，是白费力气……卖不出的衣服塞满了店里的通道，盈利态势堪忧。”可这个折扣连锁店还是进军注定要败北的时尚服装业，并将店面做了重新装修，沃尔玛的高层一直全程监督。
管理人员和营销人员之间的鸿沟跟塞纳河一样宽，分割两者的正是事实和认知。
右岸是在任何情况下都采用理性、明智方式的管理人员，他们关注的重点往往在产品本身。“如果我们能做出更好的产品，出售的价格更受欢迎，我们就能赢得市场。”
左岸是在任何情况下都站在消费者立场上思考问题的营销人员，他们强调认知。“强化和借助消费者对品牌的认知才能增加销售。”
最后哪一边会赢呢？我们看看美国两大汽车制造商——通用汽车和福特汽车的管理派和营销派发生过的争斗就知道了。困扰通用汽车公司的问题有一大箩，提出的解决方案也常常有几大筐：改良产品、削减成本、降低售价等。这些方案一看就知道出自“管理型”人士，“营销型”人士可不会想出这样的办法。
事实才是硬道理——企业需要作重要决定的时候，管理者一向都会作出看上去“正确”的选择，这些选择往往会受到右岸即讲求逻辑这一派的欢迎。营销却是不讲逻辑的，但很少有管理者知道这一点。
中国制造如何改变认知
很多中国管理者都将日本制造企业当做成功的范本：日本在短短几十年内到底发生了什么？这个国家在二战结束后，经济几乎完全被摧毁，然而几十年以后，日本已经是一个超级经济大国。人们普遍认为这是因为日本产品质量好，所以世界各地的消费者都更愿意买日本货，比如索尼、任天堂、丰田、本田、尼桑。
推而论之，中国企业也必须继续制造高品质的产品，像联想、海尔和其他的中国品牌慢慢地也就能成为世界知名品牌。事实并非如此，应该说恰恰相反：首先要有中国品牌在全球范围内获得成功，人们才会认为中国也能生产高品质的东西。
正是因为有了索尼和其他品牌的成功，消费者才认为日本生产的产品质量上乘。
正是因为有了劳力士和其他品牌的成功，消费者才认为瑞士生产的手表世界一流。
正是因为有了奔驰、宝马、Leica和其他品牌的成功，消费者才认为德国人做的产品工艺精良。
正是因为有了Prada、Gucci和其他品牌的成功，消费者才认为意大利产品的风格具有时尚的真谛。
认知的发展是从具体到特殊。如果中国希望被全球的消费者认知为生产高品质产品的国家，那么必须有中国品牌首先在世界市场上获得成功和口碑。
品牌建设也遵循一样的模式，索尼不是因为推出一堆高品质的电子产品而成为强大的全球品牌。索尼只通过一种产品来做成强大的全球性品牌：晶体管收音机。事实上，索尼推出了世界上第一台晶体管收音机，这个产品如此小巧，索尼把它叫做“口袋”收音机。
这个口袋收音机让索尼建立起了品牌，后来它又推出其他缩小版产品，比如第一个迷你版录音机——随身听（Walkman）。
海尔也应该这么干。不要试图向世界市场推出一堆诸如：冰箱、空调、小家电等这样的产品，而应聚焦一个产品，而且它必须是某个品类里的第一个产品。
建立品牌的法宝到底是什么？舆论或者说公关。在特定品类里做到第一，通常能自动引发大量舆论。只做“更好的产品”几乎没有任何舆论关注的潜力，做第一才是引发舆论的唯一法宝。那些现在什么产品都生产的知名公司，几乎都是从在一种产品或服务里成为第一品牌开始的。
通用电气推出世界第一个电灯泡。
施乐推出世界第一台白纸复印机。
IBM推出世界第一台主机计算机。
Intel推出世界第一个微处理器。
微软推出世界第一台16比特的个人计算机操作系统。
名字有没有关系
名字没有关系，重要的是产品本身——这是普遍的观念，也是事实，也是典型的管理层式观点——我们经常在各种董事会议上听到不同企业的管理层通过各种方式来表达这个观点。
当美国东方航空（Eastern Airlines）经营出现问题的时候，我跟当时的总裁——弗兰克·波曼（Frank Borman）说，也许问题就出在企业名字本身。“东方”意味着航线集中在美国的东海岸，但事实上东方航空的航线遍布全国。波曼先生回答说，你忽略了一个事实：这个名字背后有47年的历史，常识告诉我们不能去更改一个使用了47年的名字。最终，东方航空很快就关门大吉，这家公司拼力活到60岁就去申请破产保护了。
亚特兰大投资集团曾经试图集资5.5亿美元让这家航空公司起死回生，并命名为“新东方航空”，好在投资圈还有明眼人不买这个账，最终放弃了。名字差，镀了金之后还是差，你不能寄望于另一个“新的差名字”来改变这个认知。
海尔在中国也许是一个很好的名字，但它是一个很差的全球品牌名，大部分说英语国家的人甚至都不知道怎么去读或者去写它。联想、青岛啤酒等这些想要走向全球的品牌，首先都面临一个同样障碍，那就是糟糕的英文名字。
东方航空本应怎么做
我曾用了很多时间来说服东方航空的管理层：“东方”不是一个好名字。对一个同时飞西海岸的航空公司来说，“东方”的概念并不恰如其分，而且“东方”不是“好服务”的代名词。
纽约的东区是无礼、粗鲁、草率等行为的代名词（东区是一个难以生存、快速变化、几乎没时间理会生活曼妙的地方）。高层管理人员似乎忽略了营销的一个微妙的方面。
东方航空应该换一个名字吗？人们会觉得：即使换了名字，它还是那家航空公司啊。
我的建议是什么呢？跟西方航空公司合并，为更换名字创造一个合理的理由。而且，这两个公司合并之后会被视为“全国性”航空公司，抹去之前“只飞东海岸”的错误认知（当时西方航空是一个合适的合并候选，后来它被三角洲航空收购，但这家公司并不需要一个新名字）。
美国维鲁航空公司（ValuJet Airline）使用了类似的战略。维鲁成立4年后在佛罗里达州大沼泽地坠毁了一架DC-9，110位机上人员丧生。美国运输部联邦航空管理局（FAA）调查完毕维鲁的安全和维修程序之后，责令其关闭15周，这给维鲁带来了几乎灾难性的负面舆论。
一年后，维鲁收购跨航航空（AirTran），将合并后的公司改名为“跨航航线”（AirTran Airways）。过去五年内这家航空公司连年盈利，只有少数航空公司才能媲美。维鲁，大多数人都已经忘记了这个名字。
律师、会计师、营销人士三种人有什么区别？如果出现法律问题，管理层会向律师咨询并采纳他们的建议；如果出现会计问题，管理层会向注册会计师们咨询并采纳他们的建议。但如果遇到营销问题，管理层会跟营销部门说，我们会按照自己的方式来做，营销解决的不过是常识性问题。说到常识性问题，在这方面没人能比CEO懂得更多了，对不对？现实就是这样。
美国广告史上最著名的创意中有一个是摇滚音乐的先锋杂志——《滚石》做的。
广告画面的一半是人们一贯想象中的《滚石》读者，另一半则是《滚石》对实际读者的概念刻画。拿其中一则广告来说，一辆旧大众小面包车以迷幻设计跟和平符号重新包装展示“认知”，相对应的一页，一辆原样的福特野马展示了“事实”。
然而我们认为，很多看广告的读者更可能将《滚石》读者放在那辆迷幻色彩的面包车上，而不是开着福特野马。
认知就是以上述这样发生作用的。改变认知是人生最困难的几大事情之一。而当管理层忽略认知而只顾事实的时候，与其说他们是在解决问题，不如说他们是在自找麻烦。〔本文由艾·里斯先生授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕
管理者与营销执行者的战争
艾·里斯认识你的大脑
人的大脑分为左右两个截然不同的半球，左半脑主管语言表达、逻辑和分析性思维等活动，而右半脑主导视觉感官、感性和整体性思维。人的思维总是受大脑的其中一边半球来主导性地支配，有的人以左脑思考为主，有的人则以右脑思考为主。从本质上来说，这和人类行为的一个显著特性——有的人惯用左手，有的人惯用右手，是一致的。
那你属于哪一种情况？
如果你是一个企业的CEO，你很可能是左脑思考者。管理人士通常都具备卓越的口头表达能力、逻辑思维和分析思考能力，在作决定的时候，他们需要事实、数字、市场资料、消费者调研等支持，否则，就没有了最终衡量的底线标准。
如果你从事市场营销方面的工作，你很有可能是一个右脑思考者。营销人员注重视觉感、感性而整体性思维，他们通常依靠“直觉”作出判断，很少或几乎没有特别的根据来支持他们所作的决定，否则，也不会有像市场营销学这样富有创造性的学科了。
认识你的思维方式
左脑思考的人偏好文字思维，而用右脑思考的人则喜欢视觉思维，这是使用不同大脑半球进行思考的另一个显著区别。当一个管理官员演讲时，他（她）一般都站在讲台旁，朗读文稿或提示板上的内容。如果是一个营销人员演讲，他（她）会站在一个屏幕前，演示视觉感更强的幻灯片。尽管一个习惯左脑思考的管理人员也会使用幻灯片，但并没有真正的视觉效果，只是一些文字而已。
右脑思考者的书面表达都会直观化，在他们的书信或邮件中经常用一些言简意赅的词，一个句子就能表达一个完整的思想。左脑思考者是以文字为导向的，所以，他们通常也是很好的演讲者。右脑思考者通常也可能是很好的作者，为什么呢？因为在一页纸上排列用词与其说是文字挑战，其实更像是视觉挑战。
那么，你又是属于哪种情况？
也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明其实这不太现实。许多人被认为是可以平衡地使用左右手（比如棒球比赛中左右手都能打的击手），但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活使用右手。反之亦然。
平衡地使用左右半脑，对常人也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等工作是基本不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思考者还是右脑思考者。
企业家VS管理者
左右半脑的概念可以用来解释这两者的不同。
绝大多数企业家都是以右脑思考为导向的，他们通常都是盯着“蓝图”的梦想家，时常对眼前的境况感到困扰。
历史经验告诉我们，企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者，在它确实开始稳步发展之后对企业进行长期的管理。正如英国《金融时报》专栏作家斯特凡·斯特恩（Stefan Stern）在其专栏中评价的那样：“没有企业家，就没有了生意。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的生意。”
经营一个企业可能需要符合逻辑的、分析性的思维，同样，企业也需要直观的、整体的思维来做营销方案。
会议室里的“战争”
在多年的咨询生涯中，我们参与了多场这样的“战争”（对问题的争论），“战争”中留下的疤痕可以为此作出证明。在失败的战争中，似乎有一个共同的主题——管理人员总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考导向的一个惯性。我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们，这些想法都会奏效的，这同样是我们右脑思考导向的一个惯性。很多会议室“战争”常常在具有相同目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
我们最近为一个印度客户完成了一个战略咨询项目，这个项目中的产品后来在市场上取得了巨大的成功。但是这个企业的CEO告诉我们，最初他认为我们提出的战略毫无道理，甚至听起来很“愚蠢”，但是出于对“里斯伙伴”这个品牌的信心，他最终同意实施我们的方案。
这是注定要发生的。如果你是一个左脑思考的逻辑思维者，你对右脑思考者设计的营销方案不会产生任何热情，再好的战略对你这样一个逻辑思维者来说也是毫无价值的。“常理”VS营销感觉
管理层坚信要取得成功必须要有比对手更好的产品，而营销人员认为更好的认知才是打败对手的关键。最终由谁来决定？牌局常常早已设定，每个营销战略都必须得到管理层的认可。“常理”就是管理层左脑支配的逻辑和分析思维与营销人员右脑支配的感性和整体思维之间的隔阂。随着市场营销人员工作经验的累积，他（她）会越来越多地发现，被我们视为当然的“常理”常常出错。
营销大师菲利普·科特勒说过：“市场营销这门学问用一天就能学会，但是要穷尽一生才能真正掌握。”面对那些有权决定营销策略但缺乏必须用一生来积累营销经验的执行官，营销人员是怎么做的？执行官或决策者并不彻底清楚。
必败之仗
我在很多国家的会议室里与CEO们一起开会讨论，常常为争论一个营销战略方案花去很多时间。“你的观点棒极了，但是我们会按照我们的思路来执行，”典型的CEO一般都这么说，“我相信我们的营销团队可以出色地执行我们的新战略。”
市场营销依靠的是百分之九十的战略和百分之十的执行。有了合适的产品和一个好名字，并且找准了目标受众，用一个精准的定位在一个合适的时间段推广，绝大多数的营销战略都能奏效。真正困难的部分在于这百分之九十，百分之十的具体执行并不费力。
从根本上来说，执行依靠的是人，人和人总是不同的，即使两个公司同样各雇用1 000名员工，他们的员工执行能力也几乎没有可比性。此外，好的战略有助于推进执行，事实上，好战略能激发更好、更加一致的执行。
站在“常理”这一边的往往是用左脑思考的管理层人员，他们用理智和判断力来处理问题，重点总是在产品上，“如果我们能制造一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗。”
令右脑思考的营销执行人员受挫的是，管理者强调的“常理”排除了那些不合逻辑的、反常理的“营销设想”（能提升企业业绩的可能性）。
正因为营销观念与“常理”是抵触的，所以，营销观点从一个定位概念上来说总是很难，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是多么艰巨的任务，问问精神病学家或心理学家就知道了。猜猜谁是会议室“战争”的赢家，显然不会是反常理操作的营销执行者，而是拥有权力的管理者。
当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”——提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格，然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。
生产线扩张说了算
生产线扩张已经被左脑思考的管理人士奉为教条。我们无数次地与企业的管理层就这一决策发生争执。
猜猜西联电报开始进入到电话服务行业时决定用什么名字。当然是西联——想当然的“常理”思维作出的决定。西联曾经是一个有着百年历史的公司，为什么不能把这一古老而知名的名字用在新的电话服务行业？这个决定听起来毋庸置疑，却使公司的损失达到6亿美元，以致最终破产。
猜猜柯达在进入复印机领域，与施乐、佳能、理光竞争时，它使用了什么名字。当然还是柯达。另一个“常理”式的决定引发了一场营销灾难。
猜猜施乐在进入台式计算机行业时用了什么名字。当然还是施乐。在支付了10亿美元购买数据系统后，施乐指出他们自己的品牌会被更好地认同。也许是事实，可惜品牌认知可不是这样的逻辑。
猜猜IBM决定进入个人计算机领域时用了什么名字，再猜猜是谁打赢了个人计算机这场营销战。不是IBM，而是戴尔。在这场战争中戴尔凭借聚焦于一个简单的词——直销——而赢得了胜利。戴尔只通过直销方式向消费者出售个人计算机，而没有零售终端，这是典型的右脑思考的企业家的做法。
如今IBM个人计算机的残余生产线落入“联想”之手。你觉得他们会想出一个直觉而整体性的右脑思考导向的想法吗？那是不可能的。联想和大多数中美企业一样，由用左脑思考的管理层来经营企业，他们最主要的想法似乎总是扩张生产线。那才是符合逻辑的。同样的思维定势，在QQ系列车取得最初的成功后，奇瑞也开始沿着相同的方向挺进了。
猜猜世界上最大的书籍经销商Barnes＆Noble决定启动互联网购书业务，决心与亚马逊（Amazon.com）一较高下时用了什么名字，再猜猜谁赢得了这场战争。赢家并不是Barnes＆Noble，而是由31岁的贝佐斯（Jeff Bezos）缔造的网络书局，而贝佐斯在此之前从未卖过图书。
与管理层站在“常理”这一边的还有律师和会计师，他们相处得可是十分融洽。
当管理人员遇到了法律问题，他们就会寻求律师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理人员遇到了账目问题，他们就会寻求会计师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理人员遇到了营销方面的问题，他们也会求助于营销人员，然后却说：“我们会按照我们的想法来做，营销不过是一些常理性问题。说到常理，没人能比CEO更了解的了，不是吗？”
确实如此。
但是，在今天的商业界，这种“常理”性的思维已经不起作用了，唯一能奏效的是市场营销感觉。
战争还在继续
事实上，战争才刚刚开始。每年产生的新一代MBA们进入企业会议室，走入战场，为他们的管理之位做好应战的准备。
每年，世界上那些最著名的报纸、杂志和电视台不断补充着管理界的教条，几乎没有（即使有，也只有极少的）知名媒体会报道市场营销方面的故事。当然，他们也会谈谈营销，但是得用管理术语——生产更好的产品、提供完整的生产线、扩大品牌、针对市场中心、保持永久性增长、为顾客创造生活、坚持创新、利用多媒体等，特别是运用那些朴实而悠久的“常理”。所有这些概念都非常有意义，只不过没有营销价值罢了。
管理者永远不会真正了解市场。他们为什么要了解？管理者还有很多重要的事要去做：产品、资金、法律、职员流动、政府关系。要向一个管理者灌输市场概念，市场营销者应该牢记这条原则：左脑思考的管理者永远不会懂右脑思考的营销执行者。
这是一场必败之争吗
不一定！
营销人员要将他的营销理念灌输给管理者就要用管理者的术语，而不是营销语言。
一个营销人员应该用分析的手段来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者，不要只是灌输一个定位概念，要做成一个推理——“我们像丰田汽车那样做，在美国市场投放一个高端品牌（雷克萨斯），即使那里还没有日本高价位汽车的市场。”或者，“我们应该像亚洲航空公司那样，启动一个低端品牌，虽然那里低端产品或服务的市场还是一片空白。”又或者，“我们应该像苹果那样，开创像iPod那样的第二个品牌。”
右脑思考的市场营销人员可以概念化地思考，但是，需要用支持逻辑和分析的推论表述给左脑思考的管理者；右脑思考者应该把视觉观点转化成文字表述，谈谈“推理”而不是图标式的注解，谈谈产品的优势和特点而不是一味强调品牌在认知上的定位。
管理理念与营销策略永远无法完全互相理解，但在一个成功的企业里，管理者与营销执行者都必不可少，他们之间必须学会更好地融合与沟通。〔本文由艾·里斯授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕
重新认识营销
韩庆祥作者简介
北京市经济管理干部学院著名教授，享受国务院特殊津贴专家，北京新拓北斗企业管理咨询中心创始人；清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、浙江大学、中山大学、西安交通大学、中央党校、国家行政学院等高校长年特聘教授，出版《实用市场营销学》、《创造有效管理》、《前沿营销》、《企业行为管理》等多部专著。
营销是非常科学的，营销也是非常艺术的，但就营销作为一门学科而言，它既不是一门科学，也不是一门艺术，而是一种实践。实践是主观见之于客观的探索，实践是在适当的地点、适当的时间做适当的事情，实践在于不断地“反思”和“试错”。由于我们作出了“营销是一种实践”的判断，那么就需要对营销的本质作出新的认识，而每一次对营销的重新认识，都会使营销向新的层面发展。凡是能够率先领悟营销新变化的企业就能取得竞争的主动权，而滞后对营销的认识，就会不可避免地丧失原有的优势，向被动以至失败的方向转化。
影响营销的三要素
属于企业管理范畴的营销，是指具体到一个企业在市场竞争中如何取得有效的成果，确保企业得以持续发展的行动过程。如何把握营销的内涵，受三个变量的影响：即顾客、企业和环境，其中有一个变量发生了变化，对营销策略的具体判断就必须作出调整。
顾客定位
今天我们所面对的顾客群体不断地分化和组合，会演变成形形色色的细分群体，这些群体可能是实在的，也可能是虚拟的，总的趋势是需求向差异化发展。今天消费者的追求是时尚的，但这种追求和以前完全不一样，以前追求的是认同，而今天的追求是差异化，也就是想办法与别人不一样。今天的消费者其品位在提升，而且在日趋成熟，人们需求的注意力不仅在产品性能上，而且要从产品的文化内涵中体验到某种自身精神需要的满足。当然，不同地域间发展是不均衡的，某种特征的需求又是在不断变化的。
对企业营销策略作出判断的首要根据是顾客的需求。只有在深刻理解顾客需求的基础上，对产品和服务进行清晰的定位，为顾客提供具有说服力的理由，同时叙述出能动情进而动心的故事情节，营销才能达到预期的成果。如果说传统营销重点在于说服消费者，那么当今的营销重点在于与消费者沟通。
对消费者的理解体现在怎么看待消费者。消费者首先是营销的参与者，他们应是营销信息的主要来源。这种参与不应仅停留在促销环节上，而应是从产品创意到产品销售的整个过程，营销的任务是为实现这种参与提供展开的平台。进一步说，消费者同时可以成为投资者，购买的目的不再是单纯的消费，而是保值和增值。有的企业开始建立消费联盟的积分体系，使消费者在消费的同时，通过积分可以达到分红的目的。在这里，新型的营销使买与卖的界限变得模糊起来。消费者需求的多样性和多变性，使单一企业很难充分满足消费者需求，往往需要通过企业间的竞合以及对社会资源的整合来达到营销目的，于是竞争的界限也模糊了。因此，市场竞争的核心不再是产品的性能、质量、价格，甚至不是非常重要的服务，而是商业模式之间的竞争。
企业形态
营销对消费者的理解变了，随之对企业自身的理解也发生了变化。首先，企业不一定还是传统的生产实体。蒙牛的迅速崛起，就是先做市场后建工厂，销量做到1个亿才有自己的厂房。网上“红孩子”公司，凭着客户目录、电话中心、一定小规模的门店和与之相配合的网站，形成了年销售额可达10亿元的母婴产品销售商。另一种趋势，网上的一些营销者不仅其企业是虚拟的，所销售的产品也是虚拟的，人们可以试穿巴黎时装，也可以点一桌满汉全席，当然都是精神会餐，“画饼充饥”。营销有赖于信息连接，现代营销在于用所掌握的有限资源去支配社会的无限资源。
随着企业的经营方式发生了变化，企业的形态也在发生变化。企业在竞合中其形态在不断地演变：“你中有我，我中有你”。无论是产业链联合、同业和异业联合，还是基于未来发展的战略联合，企业都必须以创新的思路规划营销。这里的关键课题在于，如何在联合中保持自己的支配地位。支配地位来自于企业拥有的某种资源，而对什么是资源也需要重新认识。这种资源很可能就是我们身边原来熟视无睹的事物，需要领先者以足够的“想象力”，找到把这种资源变现成商业价值的智慧和方法。江南春就是把人们等电梯的无聊时间看成是资源，开发出了它的商业价值，创造了“分众”媒体的商业模式。掌握资源的目的不仅在于完全控制，而且在于与联合方实现共赢，在于企业在联合中所确立的不可替代的位置，即“生态位”。
企业建立营销制胜的商业模式，关键在于针对消费者的需求构建创新的营销运作体系——使操作过程流程化，使复杂的营销过程简单化。进一步通过不断复制，迅速实现市场扩张，用有限资源整合社会无限资源。营销的利润不一定产生于具体的产品，利润来自于体系。
当今的营销，企业已经不仅是所依托展开的实体，也可以当做营销的对象，营销可以卖产品、卖服务，也可以卖企业。当企业实行股份制之后，股权的转移就为卖企业创造了条件。季琦等人运作携程网，用3年时间将其送上纳斯达克，可他们并没有亲自经营下去，而是卖掉了掌握的股份，按原来的思路又做了“如家”经济型酒店，同样又送上了纳斯达克。对如此成功的项目他们并不留恋，而是又退出来开发新的商业项目和模式——“汉庭”。对这些经营者来讲，企业成了传统意义上的产品。将来的趋势是：一流的营销卖企业，二流的营销卖标准，三流的营销卖服务，四流的营销卖产品，五流的营销卖苦力。
环境变化
任何企业的营销都是在特定的环境下展开的，消费者、竞争者和国家政策都是构成商业环境的要素，它们的集成就是经济形势。就当前企业面临的具体经济形势而言，能源紧缺、原材料价格上涨、传统出口产品受阻、人民币升值、新《劳动合同法》实行、环保提出新要求等，企业迫于生存的需要，必须重新认识和理解营销。
面对经济形势的变化，谁能首先察觉到需要对传统营销进行改造，进而对营销进行创新，谁就能取得竞争的主动权。浙江杰玛高科技产业公司原来是一家生产坯布出口的公司，早在多年前他们就意识到，按传统营销模式走下去会越来越被动，于是就与天津化工厂实现异业联合生产涂层布。这种涂层布可以起到钢板的作用却具有极大的柔性，美国大量进口用来保护河堤，高等级的高速公路底下也要铺一层涂层布，还可以用来做货车的车厢。当初我国建设青藏铁路，工程进入西藏之后出现了难题，地下埋的是冰，随温度变化就会翻浆，后来就是用铁丝编成方格，上面铺上石子，石子上面再铺上涂层布解决了这一难题。杰玛公司当然不会有以前同行企业所遇到的烦恼，对经济形势变化的不同理解，就演变出不同的营销模式。
对当前竞争形势的判断就是，几乎所有的市场都被品牌产品所占据，强大品牌在消费者的心理上占据着强大优势。与强大品牌竞争，采取追随的方式，就永无出头之日。唯一的办法就是重新定义品牌规则，动摇对品牌优秀功能的传统理解。任何强大的品牌都在于发挥出某种优势，但任何优势的另一面必然伴之于某种劣势，而针对强大品牌的劣势发挥出自己的优势来，才能与强大品牌抗衡，赢得一片自身发展的市场空间。要想实现这一目标，就必须创造性地理解营销趋势，赋予营销以新的内涵。
能否对营销做出新的定义，重要的在于企业对环境的认知和自我认知，敏锐地察觉其中所发生的变化，及时做出反应。这种反应不是仅停留在策略上，而是对营销的本质作出新的判断。有什么样的营销指导思想，随之也必然会有什么样的营销方法。
提高理解营销的层面
什么是营销？这是每一个企业无法回避的问题。回答这一问题，不在于语言的表达，而在于采取了什么行动，企业的行动告诉了我们，企业领导人在怎样理解营销。人的实践行动受思想所支配，回答什么是营销，实际上解决的是营销的指导思想问题。
营销的误读“营销就是卖东西”，任何企业营销者都会认为这样的理解太浮浅，可在现实中，这样理解营销的人并不在少数。他们采用的基本营销方式，就是建立起一定规模的推销队伍，“卖出去就提成，卖不出去就扣奖金”，至于是怎样卖出去的、卖出去会产生什么后果，企业领导人并不关心。
按这样的思路延伸下去，营销就成了促销，于是很多企业特别钟情于“点子大王”，因为“点子大王”的奇招可以使产品很快地卖出去。有一家企业卖饮水机，“点子大王”给出的奇招是：“谁来撒一泡尿，在饮水机中过滤，把过滤的水喝了，就给谁5000元。”任何营销都要卖东西，问题在于卖出去后产生的后果是什么？营销不能将注意力仅集中于一次买卖过程，而是要从长久的过程中把握所要获得的成就。
战略地理解营销应集中在品牌策略上，使品牌价值不断地提高。可在怎样创名牌的问题上，又会涉及到怎样理解营销的问题。那种利用广告轰炸的办法，企图在一夜间成名，说是创名牌，实质上是不顾后果地想多卖产品，那些一夜成名又突然一夜间轰然倒下的企业，正是对这种营销理解的写照。这种所谓的创名牌，关注的只是品牌的知名度，而忽视了品牌的美誉度和忠诚度。创名牌关键在于能够坚持一贯的风格，绝不做有损品牌形象的事情，品牌传播当然也是必不可少的工作，重要的应是抓住某一社会事件，表达出企业的营销理念，体现出企业的社会责任感，使品牌在社会上得到广泛的认同。“王老吉”（饮料企业）在汶川大地震中带头捐款1亿元，得到了社会的赞扬，而企业的营销业绩也因此得到大幅度提高，应当说支持公益事业和捐赠也是营销，不过这种行为表达了企业对营销在更高层面上的理解。
将营销理解为卖东西，不仅局限在促销过程中，也体现在产品设计和生产中，即“以消费者为中心”还是“以自我主张为中心”的问题。如果只是按照企业主观想法设计和生产产品，然后想办法再卖出去，那么营销不可避免地只能在低层面上展开。升华对营销的认识，必然要扭转“以自我主张为中心”的短视。
营销的本质
如果我们能深入到事物的本质进一步理解营销，那么决策者就能上升到新的层面来把握营销的内涵，就会认识到营销是满足消费者的需求。企业采用这样的营销指导思想，领导者就会告诫下属，要与消费者进行沟通，要加强对消费者的服务，力求使消费者满意。其结果，营销就会赢得全新的局面。
要满足消费者的需求就要用心去理解消费者，正如企业将东西卖出去并不是目的，那么消费者买东西也不是目的。就消费品的购买而言，那是为了提高生活质量；而对工业品的购买，用户的意图是为了提高工作效率。
生活质量实质是一个幸福的范畴，而幸福则是一种快乐的感觉。在人们对物质需求有了较充分的满足之后，那么这种满足更多地是来自于对精神需要的满足。因而营销不仅仅限于让消费者感觉到产品的性能和特征，还在于根据消费者所需要的感觉和体验组织营销活动。要知道，今天人们买一套房子并不完全是为了居住，还是为了获得安全感和归属感；买一件衣服更不在于为了遮体，而是为了提高自身的形象和获取交往的信心；买一组家具，也并不完全是出于实用的考虑，更重要的是营造温馨的生活。有人曾开玩笑讲：“就是买一口棺材也不是为了死，而是要使自己的灵魂在天堂里获得美好的感觉。”据说，意大利的一位棺材商人就曾给客户寄去100本挂历，寄出去之后许多人打电话要这份挂历，这位商人意识到卖挂历能赚钱，就印了大量挂历销售，果然发了财。大家为什么喜欢这份挂历呢？这份挂历所照的棺材旁边都靠着一名美女，人们从中感到将来就是到了天国，自己身边也会有一名美女陪伴。消费者期望从企业的营销过程中获得美好感觉，而企业则需要通过营销理解消费者的感觉。
营销要为消费者提供高质量的产品和服务，但高质量的标准也应来自消费者的高层次需求，而不要造成功能浪费、使用负担和提高消费成本。有些产品的功能和性能标准较低，也许在企业的理解是无所谓的，可在消费者那里却是不可缺少的。就是在营销的传播中，企业也需要了解消费者熟悉的语言，而不能认为，我们熟悉的专业语言消费者也能听得懂。有个企业在空调广告中宣称：“空调的噪音可以达到27分贝。”有多少人能反应出27分贝是什么概念？而伊莱克斯电冰箱最初在中国市场上销售，广告词却是：“电冰箱的噪音就像撕一张纸的声音。”表面上看只是广告词上存在差异，实质上却是对营销的理解上存在差距。
营销理解的提升
对于工业品营销，更要坚持“将一切困难留给自己，将一切方便让给用户”，营销服务应延伸到产品的使用过程。在市场经济中，企业营销所获得的收益是——为用户承担风险所获得的报酬。当营销让消费者承担的风险趋于零，那么营销的收益也随之实现了最大化。
对营销的理解向更高的层面提升，营销还应理解成为消费者创造价值，消费者消费的过程同时也是企业增值的过程。由于消费者的需求日趋多样化和丰富化，而企业营销出于定位的需要会更加专业化，那么传统的营销便无法解决这一矛盾，由此，行业领先者提出了商业模式的竞争。商业模式不仅仅是营销方式的变革，它实质上是解决当前所面临矛盾的营销革命，其中涉及到产业链的整合，即如何整合社会资源以达到为消费者创造价值的目的，营销中的竞争走向了竞合。
对营销理解的提升，不仅要能立足于为消费者创造价值来理解营销，还有一个在什么范围来思考营销的问题，比如，就企业所在区域，还是全国以至全球市场来思考，营销主体得出的结论是不同的。另外，还要注意到在竞争中思考。如果竞争对手也在进行同样的思考，那么我们的营销仍然显示不出优势来。所以，我们还要制定出超越竞争对手的差异。有差异就会有市场，有差异就会有竞争力，有差异就有利润，有差异甚至可以使企业在一定时期相对垄断市场，以获得巨大效益。差异体现出企业营销者的智慧。所谓差异，就是企业建立起自己独特的营销主张和方法。
转换视角实现营销突破
摆在人们面前的现实是相同的，可是面对现实，人们所做出的反应和产生的认识却千差万别。人们总是用以往的知识、经验来解释现实，得出自己认为正确的结论。其实，如果能换一个视角看待现实，就会产生全新的认识。由于人们往往是用经验和知识作为认知的根据，因而，其对现实变化的反应容易产生滞后性。在这种情况下，谁能迅速意识到需要换一个视角认识现实，并敢于对似乎已成定论的事物作出新的诠释，那么谁就会在未来发展道路上开拓出一片新的天地。
面对市场营销，机会总是不断地出现，可当要去把握机会时，遇到的问题、困难形成了障碍，甚至还有风险。如果我们总是从传统的意义去理解所面临的现实，所得出的必然是消极的和被动的结论，在行动上总是疲于应付。如果我们能换一个视角去理解，那么问题不过是明确了的要解决的课题，困难则是解决问题的途径，障碍就是机会的提示，而风险正是创新的根据。对企业来讲，绝不能将营销理解为卖东西，营销应是深入到消费者立场上去排除障碍，克服困难，解决问题，当我们做到了这些，那么也就赢得了机会。
我们的营销应以消费者的需求作为思考的出发点，如果消费者在物的效用、所有效用、地域效用和时间效用上还没有得到满足，那么营销的机会就是存在的。
物的效用满足
所谓物的效用满足，是指消费者对某种产品和服务的效用还存在着不满意的评价，如果企业通过营销能使消费者产生满意的感受，也就由此赢得了市场机会。产生这种不满意的原因，首先在于企业缺乏与消费者进行沟通，只是想当然地猜测消费者可能会有什么需求。
当年，北京白牌和五星啤酒都是知名品牌，被推荐为国宴用酒，质量可谓上乘，可为什么最后却败在了“燕京啤酒”的脚下，而燕京啤酒最初不过是县办的一家小啤酒厂？原因在于，燕京啤酒的总经理李福城亲自骑着平板车到北京小胡同去卖啤酒，亲自体验北京的消费者对啤酒有什么要求，经过一段时间的沟通，李福城发现由于北京人的口味偏咸，配合淡味的啤酒口感比较好，于是就开发了独具风格的“清爽型”啤酒，一举占领了北京市场。
娃哈哈推出“非常可乐”的时候，几乎没人看好会获得成功，可事实却证明其获得了令人瞩目的成就。这是由于“非常可乐”最初定位是县城以下的农村市场，而作出这一正确决策的娃哈哈老总宗庆后，（他）一年有200多天是在市场上（密切接触消费者），而且是跑农村市场。“非常可乐”的成功就是与消费者沟通的成果。
消费者物的效用没有得到满足，还在于企业服务没有到位。众多企业理解的服务只是弥补性服务，是在顾客提出要服务的时候才去服务，就是这种服务也还不能做得令人满意。当顾客已经提出服务要求再去服务，顾客不会满意，只是“不再不满意”，或者说只能消消顾客的怨气。只有顾客还没提出服务要求时就去服务，也就是主动地去服务，顾客才会有满意的感受。
大家公认海尔的竞争力在于它的服务力，那什么是海尔的服务呢？有一位妇女给海尔销售部打电话说，家里很热想装空调，可自己带着孩子在家出不去，能不能将空调送来再交钱。经理表示没问题，马上就把空调送去。在打电话时，经理听见孩子在大哭，估计孩子可能长痱子了，就告诉安装人员：“你先到市场买两包痱子粉，安装时给带去。”安装人员到了顾客家，果然发现孩子长痱子，于是讲：“我们经理从电话中传来的哭声估计，是孩子长痱子了，让我们给您带来两包痱子粉。”这位妇女接过痱子粉时万分感动，至于后面会产生什么效果，那就不用赘述了。这个故事，就告诉了我们什么是海尔的服务。
相反，有一家公司销售的彩电，在促销时承诺保修5年，一位顾客所买的彩电用到4年半出了毛病。当这位顾客拿到厂家维修部去修理时，维修部讲没见过这样的保单，产品只保修一年，所以彩电不能保修。顾客很生气，就给中央人民广播电台写了一封信，中央人民广播电台播出了这封信。企业总经理知道后，赶紧带人拜访这位顾客并修好了电视。顾客随之又给中央人民广播电台写了一封信表示感谢。就是说，顾客感谢的是中央人民广播电台，而不是感谢厂家。需要说明的一点是，如今这家企业生产的彩电在市场上已经消失了。
当今的营销总趋势，正从产品营销发展为方案营销。在产品营销中，利润点主要在产品上，而在方案营销中利润点主要在服务上。而服务内涵也要重新定义，并从中寻找新的商机。
所有效用的满足
所有效用的满足，是考虑消费者是不是想买就能买。由于种种原因，如运输问题、操作条件问题、辅助设施问题，以至于有些产品还存在购买审批问题等，顾客不是想买就能买。如果我们能为顾客排除障碍，那么也就获得了商机。
这其中的一个敏感问题是：顾客缺乏购买能力怎么办？这是个最大的难题，同样也是最大的商机。河南有一家拖拉机厂的老板，他原先在北京收废品，通过收废品他获得了怎样串换物资的经验。回到家乡，他发现拖拉机销路不好，随之农机配件也很难卖，时间一长生了锈就要报废，赊欠企业也愿卖。于是，他不用现金就购到一批农机配件，找到一些拖拉机底盘拼装成拖拉机。在销售时，如果没有现金农民也可用其他物资来换，因为有串换的办法，他巧妙解决了农民的购买能力问题，企业很快壮大起来。
让现实中缺乏购买能力的人也满足需求，这是营销拓展的另一命题。
地域效用的满足
地域效用的满足，是指营销向新的市场需求空间扩展。扩展所遇到的普遍问题，尤其是在国外，产品会遇到贸易壁垒，于是就存在着营销障碍。不过这种障碍对其他同类企业都是普遍存在的，谁首先排除它，谁就获得了商机和优势。
破除地域障碍要善于借力，采用双赢原则实现联合。北京二锅头酒在中低档酒中可谓处于强势地位，其他品牌中低档酒要想进入北京十分困难。五粮液酒业集团公司属下的几个中低档品牌想在北京市场占有一席之地，多次努力成效甚微，后来与北京糖业烟酒公司合作，采用“京酒”品牌，利用北京糖业烟酒公司的渠道打通了终端，加上有力的传播，迅速占领了北京市场。知名品牌或具有市场竞争优势的产品，与具有地域优势的企业实现联合，是开拓新市场的有效方式。
时间效用的满足
时间效用的满足，是指怎样为顾客解决购物方便和淡季不淡的问题。有一年，北京的夏天特别热，一家商店却决定把时令商品全部收起，腾出场地专卖羽绒服，而且只卖高档，但一律折价50%。一开始吸引了很多人是看热闹的，可到了现场看到哪件都不错，很合算，到了冬天还不一定好买，结果纷纷购买，销量相当可观。有些商家到了第二年夏天跟着学，也卖羽绒服，结果却无人问津。反季销售属于逆向策略，如果大家都跟着做，那么逆向就变成了顺向，当然就不会再产生出奇制胜的效果。
提出“重新认识营销”的目的在于实现方法创新。创新首先要有创意，对于创意，不能理解为“招数”的变换，而是要对营销的本质特征有一个全新的认识，产生全新的独特见解，由此产生的创意才具有巨大的价值。
市场营销的批判哲学
韩庆祥面临日趋激烈的市场竞争，企业营销必须创新。什么是创新？就是对传统模式提出挑战，对那些似乎已成定论的事物进行批判。批判不是对传统的全盘否定，批是剥离，判是判定。批判是一种扬弃，批判是一种突破，批判是一种超越。
对营销的批判不是口头的论战，也不是学术的争鸣，而是实践必须作出的选择。这种批判不是对理想的向往，而是基于所面临的现实作出的具有风险的决策。所追求的目标不是趋于完美，而是构造差异，创造竞争对手无法模仿的竞争优势。
批判权威
权威是什么？权威是以往事业的高峰。如果我们不敢批判权威，那就无法超越权威，一切都会停步不前，就不会有一片创新的天地。历史总是在对权威的批判中发展的，在批判权威中迎接一个又一个挑战，突破一个又一个极限，攀登一座又一座高峰。
营销中所指的权威是谁？就是企业最强大的竞争对手，就是行业的领头企业，甚至是那些构成市场垄断的企业。它们是市场的统治者，不推翻它们的统治，就没有其他企业充分发展的自由。在市场竞争中，批判权威是企业强大别无选择的必由之路。
批判权威并不是诋毁权威，也不是像对待敌人那样对待权威。而是崇敬权威，学习权威，最后要超越权威。企业在市场竞争中所确定的战略目标，绝不能是建立在企业领导人美好愿望和宏伟设想上，也不仅仅是企业根据内部资源所进行的战略规划。企业战略的制定只能是围绕“为消费者创造价值”这一基本主题，以竞争对手为超越目标，确定企业的发展方向。本行业的权威应是企业确定战略目标重要的参照对象。
国家为什么让世界各国的企业进入中国市场，原因之一就是要在中国造就世界竞争的平台，让中国企业在与世界强大企业的竞争中成长。可能是出于政治目的，日本原首相小泉告诫日本企业家不要到中国去投资，到中国去做买卖能赚大钱，可中国的企业就会了解到日本企业的精髓，在竞争中超越日本企业。他讲，中国乒乓球最初向日本学习，之后打败了日本；女排最初也是学习了日本的训练方法，之后中国在比赛中就占有了绝对优势。中国的企业要去体验这一规律，勇于实践在竞争中获得的学习成果。
批判权威，首先在于分析行业标杆企业的本质特征，而不在于把握其形式上的表象。正如当年“荣华鸡”、“红高粱”要与“肯德基”、“麦当劳”一决高低，结果一败涂地。其实，它们竞争的不是卖快餐，它们竞争的是品位、理念和文化。有人形象比喻荣华鸡、红高粱是义和团，拍着胸脯高喊“刀枪不入”就冲了上去，勇气可佳，但落后的营销文化使其必然失败。认识行业标杆企业的本质，要从行业标杆企业形成强大竞争力的历史经验去分析，要把握其在长久发展过程中坚持不变的东西。这样就能明白，我们应当做点什么。而其长期坚持的东西在新的历史时期是否应融进新的内涵，其采用的营销模式与时代的要求是否有不协调的地方，甚至可以思考是否存在着可代替的新营销模式。
凡是具有强大竞争力的企业，都必然是将某一方面特征和优势发展到极致，也就是在某一点上形成了在消费者心目中不可替代的价值。但任何事物都有两面性：当某一特性向极致发展的时候，其另一面的缺陷就会暴露出来，这就为竞争对手充分发挥另一种特性提供了巨大空间。例如，当年乐百氏为了表明自己是极纯的纯净水，在广告中演示27层过滤。农夫山泉正是抓往了这一点，“由于太纯了，（水）就没有味道”，那么我的定位则是“农夫山泉有点甜”；太纯的纯净水在过滤杂质的时候也过滤掉了矿物质，而农夫山泉则是产自千岛湖的深层天然水。可以说，乐百氏的广告客观上成就了农夫山泉。这里提出批判行业权威的策略，就是企业在竞争中要选择与强大竞争对手相反的路径。
在市场竞争中，重要的不在于克服劣势，而在于首先将优势发挥出来，克服劣势也不是与竞争对手相比，而是集中精力去克服影响自己发挥优势的劣势。要认识自己的优劣势，仅凭传统意义去理解并不一定能得出正确结论，在竞争中去体验，可能会得出完全相反的结论。按以往的经验去想象，小企业当然难以与大企业抗衡。但当小企业进行高度社会分工，按全新的商业模式组成企业群落，那么就会发现“小是美妙的”，大生产经营成本控制和对市场反应灵敏度的劣势就显现出来。
批判权威的目的就在于找到强大对手的劣势所在，而找到强大竞争对手劣势的目的在于发挥自身的优势。
批判传统
企业要想在激烈的竞争中有所突破，就必须实现营销创新。从主观上讲，人人都有创新的愿望，可受传统的束缚，创新往往只是停留在愿望上。不批判传统就无法创新，创新可以理解为批判传统的产物。
任何传统的形成都有其历史的合理性，是被人们经验曾经证明了的正确结论。传统靠权威舆论维持，甚至成为人们的信仰。传统也有着重要的现实价值，它维系人们的共同行动，按传统照办有利于提高效率。坚持传统的弊端在于会失去对现实环境变化的敏感性，仅仅将精力放在维系过去上，结果常常是失去了未来。传统值得尊重，但批判传统才能找到取得重大突破的根据。
提出批判传统在于形成传统的条件变了，传统已经失去了存在的理由。传统营销的基本特征是从自我出发，多方面改进内部管理，绞尽脑汁寻找促销绝招把东西卖出去。传统的营销认为，“做大做强”的主要手段是加大投入，通过不断追加投资拉动销售；创名牌的手段就是广告轰炸，甚至认为恶俗广告最有效，其背后的哲学是“谎言重复多次可以变成真理”；在原有细节上精益求精，然后大幅折价来降低库存；他们也在弥补自己产品的缺陷，完善产品的性能，可离消费者需求却越来越远。产品品质是由所谓专家作出鉴定的，甚至得到某某部门所封的称号，可他们忘记了营销最重要的环节——那就是消费者鉴定。这些企业应当思考的是：营销应是“以自我主张为中心”，还是“以消费者为中心”。
最近使我感到惊讶的事实，是那些已经创出了有一定知名度品牌的企业接二连三为外企所收购。许多怀着民族情感的人呼吁这些企业领导人要“爱国”，希望社会力量出面来拯救这些民族品牌。其实，这些企业的领导人并不情愿把自己一手培育起来的品牌卖出去，而是不得不卖。现在卖还能收回一部分资金，如果彻底垮下去，那就一钱不值了。所出的问题在于，并非产品市场占有率不高，并非品牌没有知名度，而是企业缺乏（维持现在状况就必须再投入）的资金，如果现金流断了，企业就会突然倒下。究其原因，企业形成今天这样的规模是靠不断追加投资取得的，产品附加值不高，利润微薄，“虚胖并不是强壮”。根本的一点，就是对消费者的需求缺乏深刻理解，缺乏捕捉消费者需求微妙变化并进行自我调节的能力。传统营销的根本症结也就在这里。
在批判传统营销基础上建立的现代营销，一切从满足消费者需求出发，为消费者创造价值。它要求从细微之处理解消费者的需求变化，从消费者的视角理解问题。消费者购买商品不仅要满足物质需要，还要满足精神需要；不仅要获得某种实效，还要获得美好的感觉。
创名牌实际上就是与消费者不断深化感情联系的过程，这就是感情营销。消费者不仅是消费者，而且还是参与者、创意提供者，这就是互动营销。消费者购买的不仅仅局限于某种结果，购买还在意购买过程，这就是体验营销。营销已从重点在产品上转移到服务上，而且要为客户提供全过程服务，这就是方案营销。为了满足消费者多样化和个性化的需求，需将社会资源进行动态组合，于是就提出了商业模式创新。不同的出发点延伸出不同的营销方式。
坚持从消费者需求出发，在于寻找到市场牵引力，靠牵引力引发企业强大的市场冲击力，从而保持企业活力。现代营销并不以取得某种销售业绩而满足，而是要向消费者和社会表明某种信念，所提供的产品和服务是一种价值宣言。
批判世俗
营销是需要得到世俗认可的事业，消费者组成的就是世俗社会。可营销又不能将自己淹没在世俗之中，它需要超越世俗进行思索。营销的基本目的就是充分满足消费者的需求，而消费者的需求又需要营销者去唤醒和引导。正是基于存在这样的客观要求，而提出了营销批判世俗的任务。
首先，批判世俗在于批判从众。消费者购买，这里主要指消费品购买，大多数都是非专家购买，因而存在着很大程度的盲目性。购买动机的形成很容易受社会舆论的影响，时尚潮流就是这样形成的。
消费者的从众现象为企业提供了商机，而营销从众却必然使企业在市场竞争中会变得越来越被动。从众虽然是一种消费现象，但消费者的需求却是易变和多样化的，营销按从众方式展开，必然要被消费者抛弃。
营销从众现象表现为行动的盲目性，面对某种风气缺乏理性思考，人家干什么自己也干什么，所谓“傻子过年看街坊”，只知道模仿而不知道创造。当产品趋向同质化，一味地想通过价格战摆脱困境，结果却在困境中越陷越深，正是竞争盲目性的典型表现。
摆脱营销从众现象，首先就要从思想意识上与营销从众进行对立思考，制定与从众相反的营销策略，正如潘石屹所讲：“永远不做大多数！”
现代营销根本的理论就是定位，定位不是寻找空白，也不是幻想不存在竞争的蓝海出现，而是以独特视角表明自身营销的差异。定位并不是想将产品卖给谁，而是在与消费者沟通的基础上，以差异化营销产生对消费者群独特的吸引力。企业参与市场竞争就是接受消费者和社会的选择的过程，而社会选择的根据就是差异，也就是选择对社会有独特价值的企业。因此，营销首要的和基本的策略就是差异化策略。有差异就有市场，有差异就有竞争力，有差异就有利润，有差异的实质就是与从众的对立。
大量事实证明，逆向竞争策略往往有效。在某种市场机会出现之后，就会出现“群鹰追一兔”的现象，参与其中的企业会杀得头破血流，而躲开厮杀去寻求清静一点的市场，所能得到的只能是可怜的一点剩餐。有一些企业换种思路，去做鹰的买卖，于是获得了出奇制胜的效果。当方便面企业用尽各种招数进行促销的时候，有个企业不做广告，也不张扬，可赚的钱却比许多方便面厂多，它是生产方便面料包的企业。批判是思想上对从众的摆脱，是从从众中得到的启示，是另一条道路的选择。
其次，批判世俗在于批判迷信。迷信不能与信仰混为一谈。信仰有着崇高的目的，而迷信则是由于缺乏理性思考能力而盲从，进而，还要将盲从的事物神圣化。迷信的后果在于失去求实的态度，从而失去创新的能力。
被迷信的事物最初很可能产生过巨大的成就，但任何成就都是在一定时间和地域中产生的，而当人们不顾原有成功的限制条件，将其当成包医百病的神圣秘方盲目地应用时，给企业带来的很可能是灾难性的后果。例如有一家曾经很有成效的公司，发展到一定程度时，组织上显得有些混乱，在业务上产生一些冲突，于是，重金请来了一家外国咨询公司解决问题。这家公司派来的所谓专家所具备的也不过是仅具有一般知识的人员，他们提出将原有的组织系统全部打乱，将美国大公司的组织模式套过来，建立五大平台实行统一化管理。结果，中断了企业发展的连续性，特别是破坏了多年与客户建立起来的关系纽带，使企业陷入了极其危险的境地。这里并不涉及该不该请外国咨询公司的问题，而是不能对外国咨询公司采取迷信的态度。
理性地分析一下这家国外咨询公司提出的建议，与下面的比喻极其相似：第一，让中国的企业自己攥住自己的头发，将自己从中国土地上拔起来，拔不起来是你们的力量不行；第二，古希腊神话的恶魔守在一个山口边，凡是路过山口的人都必须躺在一张床上，超过床的部分他用刀砍掉；第三，一个人腿上长了一个疮，中国医生没治好，于是请了个洋医生，这位洋医生讲：“这太好办了，把腿砍掉。”
这里面存在的严重误区在于，其违背了管理的适用性原则。荒唐的建议为什么能被企业所接受？就在于企业的迷信心理被人家所利用。批判迷信最基本的原则就是实事求是，把“有效”作为追求的基本目标。
最后，批判世俗还要批判常识。常识是人们维持正常生活的基础，不遵循常识就会到处碰壁。但常识却是创新的障碍，如果仅按常识办事，那么就不会有重大的突破。按常识办事在特定的条件下不需深入思考，按习惯去处理就没错。但如果人的认识仅停留在常识上，必然失去对条件变化的敏感性，得出的结论会是空泛和浮浅的，因而没有价值。
营销需要不断创新，具体到某一事物或策略的认识就不能仅停留在常识上。如“顾客是上帝”，是不是所有的顾客都是你的上帝？再如“机会属于有准备的头脑”，那么，是不是有了准备就能获得商机？又如“加强服务才能赢得顾客”，这话也正确，那么，是不是加强了服务就一定能赢得顾客呢？如果是被动服务，只能起到弥补企业过失的作用，对提高企业竞争力起的作用十分有限。企业要想在营销上有所突破，就必须具备超越常识的认知能力。
有价值的理论恰恰是摆脱常识的束缚，从更高的层面上对规律的把握。许多企业轻视理论的作用，仅仅满足于找一些“点子”。这是对营销理解浮浅的表现，对营销理论的轻视，其结果必然换来市场对企业的轻视。
批判常识要解决的基本问题在于：不能仅讲清楚“应该是什么”，而是要讲清楚“是什么或怎么办”。坚持从现实出发、从对象出发、从问题出发的三原则，对现实中的挑战性课题作出准确回答。这种回答不仅仅停留在认识上，而且还要体现在行动上，敢于实践，大胆“试一试”。
批判自我
批判自我是批判其他的基础和前提，批判自我就是自我意识的调整过程，意识的固化也就失去了批判的敏感性。一些曾经创造过成功业绩的企业家，后来又一个接一个地倒了下去，原因就在于他们失去了自我批判的能力。他们往往只是批判客观世界的勇士，却常常是批判自我的懦夫。
营销强调以消费者为中心，以不断满足消费者变化的需求为己任，那么就必然是个不断调整去适应环境的过程。这种适应不是被动的适应，而是要在适应环境的过程中驾驭环境。对于营销者来讲，自己喜欢什么并不重要，重要的是消费者喜欢什么。可口可乐前总裁伍德拉夫家中没有一幅油画，可却出资赞助多个艺术中心。营销当然不能失去自我，但成功的营销必须将自己融入到消费者和社会之中，而融入的过程就是自我批判的过程。
自我批判的中心问题是如何对待成功。成功体现了规律，但成功并不是规律，模仿成功也会失败，在新条件下模仿自己的成功必然失败。为了聚人气，当年亚细亚在郑州雇了一批女孩子走正步升国旗，吸引了郑州周围的老乡进城围观取得了成功。可后来在北京分部也玩这一套就不新鲜了，而且走正步的人个子高才漂亮，需要雇身高1.65米以上的女孩子，用同样的钱在北京雇不到，只能雇远郊的女孩子，可能是由于饮食习惯问题，身体都较胖，加上干农活，个子也较矮，结果当然难以达到预期效果。批判自我需要忘记以往的成功，将一切成功都看成是历史。
如果说成功是一种结果，但它并不一定是未来成功的原因，一个成功往往是更成功的障碍。成功的经验可能会使人过度自信，他们往往会忽视已经变化了的条件，坚定地相信以往获得的成功经验是绝对正确的，有人称之为“信念顽固症”，就是说思维处于过度自信的病态之中，能够批判自我是思维健康的体现。
具备自我批判的能力与人的学习力有关，人可以没有学历，但不能没有学习力。学习力体现在寻求问题的能力，正如爱因斯坦所讲：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”营销从哪里去找问题？要从消费者的需求中去找问题。海尔能在美国站住脚，就在于能为美国消费者解决一系列问题。美国父母培养孩子从小要有劳动习惯，于是海尔就为其提供了“小小神童”洗衣机，让孩子用来洗手帕。美国人喜欢将自己拥有的好东西展示给客人看，海尔就将电冰箱中间的面板做成玻璃的。海尔解决的仅是微小的问题，却得到了消费者的广泛认同。
海尔在巴基斯坦的营销同样获得了成功。巴基斯坦经常停电，海尔所提供的电冰箱，能够在停电一个小时的情况下，里面的东西保持不变。巴基斯坦都是大家庭，穿的都是大袍子，海尔就为其提供双动力洗衣机，一次可以洗12件大袍子，而且能洗得很干净。世界名牌家用电器都不是海尔的对手。这说明学习力就是海尔的竞争力。
营销的学习力来自于对消费者的深刻理解，而深刻理解则是与消费者沟通的成果。这里就涉及到一个重要的营销原则，那就是营销的本土化策略。可口可乐在中国的营销方法很值得我们学习。在中国市场上所卖的可口可乐，在口味上与国外卖的可口可乐有差别，因为这是为适合中国人的口味而配制的。他们进军中国农村市场，先熟悉中国文化。其做法是，先是从南向北向农民送春联，上联为“新春新意新鲜新趣”，下联为“可喜可贺可口可乐”。第二年又向农民送年画，原来的年画是大胖小子抱一条鱼，取“年年有余”的吉祥之意。而可口可乐送的年画中，小孩子抱的是一大桶可口可乐，下面写道“你属龙，我属蛇，可口可乐属中国”。许多企业产品的质量可谓上乘，但缺的是可口可乐的这种人文精神，那么竞争力也就被大大地削弱了。
营销使自我主张倾向于消费者，并没有由此削弱了自我，相反会使自己在消费者的心目中变得更有魅力。批判自我是一种自我否定，但这种自我否定不是自我消灭，而是自我扬弃。当麦粒自己否定了自己就变成了麦穗，可麦粒被别人否定变成了面粉。批判自我实际上是成长，是发展，是实现质的飞跃。
把握商机的主观调整
韩庆祥成功的营销在于对商机的把握，把握商机的前提在于对商机的理解。商机是否可以理解为突然降临的赚钱办法，通俗地说就是“天上掉馅饼”？多数人不会认同这种说法。开个小煤窑，煤价突然大幅上涨，发了横财，这不就是“天上掉馅饼”吗？把握商机恐怕不能理解为这样的意思，还是“机会属于有准备的头脑”这样的理解更有价值。有准备的头脑就一定能抓住商机吗？当然前提还要考虑解决怎样准备和准备什么的问题，这就是我们要讨论的主题内容。
从主观方面分析把握商机的条件，它包括理念、意识、思路等三个相互联系、不同层面的问题。
理念决定对商机的根本理解
所谓理念，从字面上理解就是真理和信念，是指人们对规律的认识和追求奋斗的目标。具体到营销来理解，那就是营销活动的根本指导思想，它是现实各种条件经过权衡进行决策的根据，因而也是能否把握商机根本的决定因素。
首先是怎样认识商机的问题。认识商机的基本特征是对客观出现的情况（如社会变化、信息不对称、经济发展不均衡、竞争对手失误、重大事件发生）有着自身独特的见解，从指导思想上就具备了差异化特征。这种认识不是停留在表面上理解，而是从更深的层面上把握住了其中的内在联系，也就是事物的本质内容。通过清晰的逻辑分析，看到了事物的演变和发展趋势，由此也就产生了选择行动的信心基础。
同样的事物，由于认识不同得出的结论会完全相反，只有能认识到未来演变趋势的人才能赢得商机。这里有常举的一个例子。两个卖鞋子的推销员同时来到了太平洋的一个海岛，发现这里的人都不穿鞋。其中的一位向他的企业发回的信息是：“这里的人都不穿鞋，鞋子没有销路。”而另一位发回的信息是：“这里的人还没有穿上鞋，鞋子是很有销路的。”后者将鞋送给当地酋长等头面人物，他们穿上鞋确实感觉不错，老百姓跟着学也要穿鞋，这位销售员开辟了具有很大潜力的市场。这个故事告诉我们，能够认识到未来趋势的人才能把握商机。
随着改革开放发展起来的新一代企业家，都是一些善于抓住机遇的人。这些人原来有的是“海龟”，有的是“土鳖”；有的是诗人，有的是文盲；有的是政府官员，有的是拾荒者。他们有一个共同点，那就是对经济体制改革具有正确的理解，看准了向市场经济发展的大趋势。认识和理解商机，从根本上讲，还是对消费者的认识和理解的问题。例如，对于同样的事物，农村人与城市人的理解就不一样。城市人喝可口可乐很刺激，农民觉得是药水，还是非常可乐好喝；城市人喜欢听摇滚乐，农民却认为是噪音，因为鸡听了都不下蛋。推出“五谷道场”的企业，原来的产品在农村有一定的市场，后来推出“非油炸”概念，农民要的就是油炸的，吃起来才香，结果城市市场没打开，农村市场也丢了。不要认为你就是消费者，不要认为你怎么想消费者也怎么想，把握商机的正确认识来自于与消费者沟通之后产生的结论。
认识只是思想上的结论，要演变为行动还需要信心的支撑。信心首先来自于胆识，当年美国钢铁大王卡内基，他的两座新高炉刚建成，工程师跟他讲：“现在新发明了一种炼铁法，生产1吨铁可降低成本5角，可现在新高炉已经建成，没办法了。”卡内基说：“那就将这两座新高炉炸掉重建！”追求商机是需要勇气的。
追求商机的信心更重要的还来自于所要实现的目标，这种目标是理念的具体化。20世纪50年代，中国与日本经济实力几乎处于同一水平上，当中国已经生产出小轿车的时候，日本还不会造，十分羡慕中国。可生产小轿车的具体目标是什么呢？当时我们生产的小轿车开始是“东风”，后来是“红旗”，我们提出：“乘东风，举红旗，造出轿车去见毛主席！”目标就是“为国争光”。可日本生产小轿车提出的目标却是“轿车救国”，要发展经济。40年过去了，日本的老师带着孩子们到中国来接受爱国主义教育，让孩子们站在天安门前排成一排，让他们数1个小时有多少日本小轿车经过了天安门。追求的目标错了，自然也就失去了发展的机会。机会的出现首先体现在出现了某种外在的客观条件，具体能不能转化为企业的机会则取决于企业利用客观条件去做什么，也就是实现什么性质的目标。
企业所要追求的目标，表明了企业最珍惜的东西是什么，从而也必然使某种动机得到强化，会使主要精力关注到某种事物上。关注某种事物必然会忽视其他事物，如果关注点落在不该关注或不值得关注的事物上，那么商机就会从企业的身边溜走。
把握商机的准备体现在意识上
所谓意识，是指对事物的察觉，也就是当商机刚露出苗头就被发现。意识是大脑的机能，也就是深入到事物的本质进行思考产生的认识。意识是对事物真谛的把握，也就是排除了种种假象后了解到的事物最真实的内容。概括起来，意识是具有理性特征的自动化反应。就是说，意识不仅是一种规律性的认识，而且是不断地据此进行学习补充和实践体验产生了思维熟练性，对商机保持着极强的敏感性。
参观西安兵马俑出来，好多人都找一位老人在纪念册上签字，当然，签字是要收费的。这个老人原来只是一位农民，并没有文化，所写的几个字也是别人教他写的。当年克林顿参观兵马俑想见一见发现这一奇迹的人，经调查发现就是这位老人，由此老人的生活也就富了起来。可有人提出，当时发现兵马俑的不是他一个人，而是6个人，那么为什么算他一个人发现的呢？当时生产队抗旱打井，太阳下山了，最后一筐提上来的土中有两个泥塑人头。其他5个人没当回事，收工回家了，这个人却将两个头像用布包起来连夜赶到西安送交了文物部门，由此也就产生了惊动世界的伟大发现。虽然是6个人同时见到了泥塑，但见到了不等于就发现了什么，由于那5个人缺乏文物方面的意识，因而机会只能属于现在给大家签字的这位老人。穷自有穷的原因，富自有富的道理。这一事例典型地解释了“机会属于有准备的头脑”这一命题。
灵感和发现并非是灵机一动的产物，而是长期知识和经验积淀的成果，这里还包括责任心、意志力和胆识勇气的心理准备。正如想象力是记忆力的集中爆发，灵感是思想中长期准备的干柴被点燃一样，意识是对某种事物长期专注和思考的突然发现。
专注是产生商机意识的根本条件，专注的特征在于将思维的能量集中在一点上，产生聚焦效应。专注在于自觉地排除对关注点干扰的其他事物，寻找与关注点有关的一切线索。温州人遍布世界各地，哪里有买卖可做哪里就有温州人。他们十五六岁就出外闯荡，文化并不高，其中却出现了大量成功的商人。有人形容他们一天24小时，除了睡觉时间都在想怎么赚钱，甚至做梦都是这些内容，因而商机总是眷顾于有心人。
意识同时又是经验积累的产物，是顺着同一方向不断探索的感悟。这种积累不是一般地经历过各种事物，而是自觉地将眼前所发生的一切与商机联系起来进行思考，并在不断尝试中把握其中的线索。寻求商机遵循概率原则，敢于去“试一试”是最有效的途径。例如，原北京叉车总厂一位姓宋的副总是个痴迷营销的人，他不放过任何信息联想其中的商机。有一次，他在报纸上看到一条消息说“哈尔滨的市委书记和市长带头上街打扫卫生”。他就马上给人家（政府官员）写了一封信称：“我在报上看到你们上街打扫卫生的报道深受感动，但要从根本上解决哈尔滨的卫生问题还在于实现清理卫生的机械化，而实现机械化的全部设备，我们北京叉车总厂可以帮助解决。”没想到很快就有了回信，由此产品便打进了东北三省。可能会有人问：“如果对方没有回信怎么办？”当然，这是完全可能的。如果在行动之前总是把“如果不成怎么办”作为首要问题考虑，那么获得商机的概率就会极大地降低。如果首先考虑“成功了会产生什么效果”，获得商机的概率就会大幅提高。因此，人的商机意识还涉及到思想方法问题。
商机意识的专注特征的支撑因素是对事物的价值判断。这里首先在于明确企业追求什么价值，而对企业最有价值的东西又是什么，由此才能产生商机的联想，才能提高商机敏感性。任何商机最初只是表现为某种苗头，按照某种逻辑展开联想才能发现商机的存在。这里固然与人的逻辑思考能力有关，可首先涉及的是逻辑判断问题。有一年，北方天气升温很快，海尔提前到北京气象台进行咨询，气象台告诉海尔：“今年夏天北京将会很热。”于是，海尔就从全国调集了300多名安装人员做好准备。果然北京天气热得很快，空调十分畅销。可是购买了其他品牌空调的顾客又纷纷退货，因为缺少安装人员，要1个月后才能安装，顾客无法忍耐。而买了海尔的空调马上就能安装，海尔空调出现供不应求的局面。这里要提到另一家生产“古桥牌”空调的北京企业，他们离北京气象台并不远，为什么就没有去咨询一下呢？现在“古桥牌”空调已经被市场淘汰了。这里的差别就出现在商机意识上，而追究到根本上是对事物价值的判断。
价值判断与信念有关，而信念则来自于对事物的本质认识。有人问：“是艺高人胆大还是胆大人艺高”，所谓“无知者无畏”。察觉不到事物的危险性，盲目行动会给企业造成无法挽回的严重后果。把握商机也强调果敢行动，因为市场不会再给你同样的第二次机会，敢冒一定的风险才能赢得商机。但这一切都是建立在对商机的识别上，是胆识而不仅仅是胆量。“胆”是指对未知领域的探索和对未来的追求，“识”则是建立在事物深刻理解基础上的信念。小商机属于有所准备的人，大商机则属于有胆识的人。
人的认识来自于知识的获得和积累，人总是用以往的知识来认识新的事物，如果缺乏新知识就会在商机面前表现迟钝。对新事物采取保守的态度，缺乏新的知识和新的社会体验，过去的成功会成为取得新成功的障碍。改革初期成功的企业家需要明确这样的事实：成功取决于天赋同时还在于机遇，今天也许天赋还在，可当时的机遇已经消失。寻找新的机遇需要在新实践中学习，保持对新事物的新鲜感，否则就会失去商机意识。
把握商机是思路创新的成果
商机的出现总是具有一定的偶然性，但只有意识到其背后所存在的必然性的人才能把握商机。商机又是事物发生巨大变化的苗头，只有意识到其演变趋势的人才能把握商机。商机所能成就的只是少数人，商机又会使原来的竞争格局重新洗牌，实现市场的再分配。如果总是按传统的思维方式理解现实的变化，那么就会失去商机的敏感性。只有摆脱传统的束缚，终止惯性思维，对原有的思路进行调整，实现创新，才能敏感地发现商机所在，迅速地行动起来，把握商机。
实现思路创新的首要问题还是要转换视角，从消费者的立场理解一切问题。如果仅从一般的意义上讨论这一问题，几乎没有人对这种见解提出异议。可当涉及到具体问题时，就会发现并没有实现转换。没有转换是因为在认识上、理论上还是停留在传统的视角上理解问题。是坚持“产品生命周期”理论还是转而从“顾客生命周期”思考营销的一切问题？企业产品创新最终是由专家鉴定还是由消费者鉴定？做大做强是要瞄准竞争者还是关注消费者？没有认清这些问题，企业就不可能集中精力从消费者的立场思考问题。根本问题没有解决，那么思路上只能在传统界定的范围内转来转去，思路上不能创新，在商机面前就会变得迟钝和麻木起来。
从消费者视角看问题，首先在于怎样去理解消费者，营销者不能认为自己就能够代替消费者，不要以为自己怎么想消费者也怎么想。由于所处的环境不同，对同样的事物必然会有不同的体验，也就会有不一样的感觉。消费者购买动机非常复杂，仅凭猜测得出的结论必然文不对题。
我们经常看到的现象是：消费者需要某种功能，营销却在宣传产品品类；消费者需要实用方便，产品却提供了大量复杂多余的功能；消费者希望从消费中获得美的感受，营销却强调自己的产品如何耐用和便宜。有一家生产空调的厂家，在电视上宣传它的产品噪音可以小到27分贝，请问有多少消费者能清楚27分贝是什么效果。而国外的家电企业同时也在电视上做宣传，可强调它的产品噪音“就像撕一张纸的声音”，其效果不言自明。谁能理解消费者谁就能赢得消费者，这一点从根本上区分开了营销观上的差别。如果营销观不能得到有效调整，那么商机总是会与你擦肩而过。
市场竞争的本质，实际是智慧的较量，智慧体现为丰富的想象力和创造力。如果我们仅按照既定的思维方向展开逻辑思考，那么就会将思维约束在固化了的范围内，难以产生突破性的见解。如果我们能换一个视角思考问题，重新审视已成定论的事实，那么就能为思维提供广阔的想象空间，由此也就能产生全新的思路，有了全新的思路也就会发现新的商机。
营销的复杂性，就在于构成某一营销过程的要素总是处于不断的变化之中，需要在动态中把握其中的内涵。当我们设定出新条件的时候，原有的结论便不再成立。当有了新见解的时候，一切都可以向相反的方向转化。正是在相反的方向中存在着新的商机。对营销中所面临的障碍就可以重新思考。前面曾讲过：“障碍是机会”的提示。进一步分析，障碍还在于明确了赢得商机所存在的具体问题，将赢得商机所具备的条件具体化，从而指明了把握商机的努力方向。在一般人的眼里，问题是恐怖的陷阱，可在优秀的经营者看来，问题恰恰就是商机。美国大企业家哈默就讲过：“上帝要送一份特别的礼物给你，一定会以问题做包装。”重要的在于怎样看待问题和解决问题的能力。
问题的出现在于对人产生很大的压力，可从另一种意义上思考，压力也是动力。人人都有创造力，但问题是人却根本就没想去创造，在不得不寻找新出路时，创造力才会不可思议地迸发出来。压力会压垮一些企业，同时也给另外一些企业提供了商机，问题还在于怎样面对压力和怎样理解压力。被压力压垮下去的企业都是应该淘汰掉的。我国有大量的企业都是在世界500强进入中国之后发展起来的。
当今，欧美国家为了保护他们的市场，对我国出口产品实行“反倾销”，提高各种中国产品进入他们市场的门槛。在这一浪潮中首当其冲的是纺织行业，可浙江杰玛高科技产业公司却成了受益者。这家公司原来也是一家生产坯布出口的公司，可在很早的时候他们就意识到，再发展下去出口会遇到障碍，于是该公司就与天津化工厂合作生产涂层布，其实这种布在美国用来铺河堤，铺在高速公路下面防止反浆，还可以做成软车厢，用途广泛，需求量很大。面对美欧“反倾销”，这家企业丝毫不受影响。后来其产品还用在了修筑青藏铁路的关键地段上，受到国家奖励，企业迅速发展壮大起来。企业面临的障碍，是问题也是挑战，迎接挑战会使企业在市场竞争中提升到更高的层次。
面对危机同样也可以换一种思路来理解。没有人愿意危机发生，可当危机已经发生了，那就要把危机看做是正常的。这时当然要采取紧急措施制定防卫策略。但绝不能到防卫策略为止，而是要寻找机会。面对危机，平庸的企业忙于应付危机，优秀的企业能够超越危机，卓越的企业则可以从中寻找到商机。
培育企业的核心竞争力是企业发展的重大课题，那么企业的核心竞争力体现在什么地方呢？核心竞争力并不是一般意义上的企业实力，更不是指企业的规模，也不是指当前所取得的业绩，而是指在市场竞争中对环境的适应和应变能力（即软实力）。摆脱被动转为主动，改造劣势变为优势，化解危机走向成功，排除障碍把握商机。
企业的适应和应变能力源于企业的自我调整能力。实现调整自我的前提、思考问题的出发点，不是“应该是什么”，而是“是什么，怎么办”；不是将希望寄托在现实的改变上，而是积极应对现实，通过调整自我探索可行的出路。
商机总是伴随着一定的风险而出现的，把握商机是追求未来的行动，总是要面临大量的未知因素，因而与事前的估计总会有一些偏差，而且还会有一些偶然性的干扰因素，如果缺乏策略性的准备，到时候就会不知所措，让商机从自己身边溜走。事前多一些假设，多一些应变措施，把握商机的决心就会更加坚定。
把握商机实际上是一种具有战略意义的营销活动，战略就要使现实所做的一切对未来有价值。那么追求未来就要在一定程度上放弃现在，总是将眼光盯在眼前的利益上，最后失去的是企业发展的机会。企业没有了发展的机会，那么在市场竞争中就有被淘汰的危险。要想追求机会，就不能将眼光全盯在各种问题上，而是要懂得“发展就是硬道理”。不要总是把精力放在弥补过失上，而是要靠追求未来的商机打开营销的新局面。
战略是要通过一系列策略组合而实现的，有效的策略必然具有为实现战略目标而灵活多变的特征。要使策略具有战略价值，就要通过调整自我把握商机。具体建议如下：改变不了体制改变机制；改变不了政策改变策略；改变不了市场改变流程；改变不了难题改变思路；改变不了价格改变成本；改变不了现实改变方式；改变不了趋势改变选择；改变不了格局改变规则；摆脱不了竞争超越竞争；改变不了环境改变自我。商机总是在变化中出现的，自觉地改变是把握商机的先决条件。
你需要成为永久的胜利者
陈春花柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”
几年前我曾经说过有三种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。它们之间根本的区别是：暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰；你，必须成为永久的胜利者。
但是很多企业并没有意识到，自己在持续高增长的同时，正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有认识到，需要回到战略的基本面上去累积。而没有战略基本层面的累积，一个企业注定是无法走得很远的。
2004年，我在六合集团的时候（时任六合集团总裁），为了提醒同事们不要被企业的高速增长现象所蒙蔽，我提出过七个“不安”让大家思考。我想它依然具有现实意义，我们不妨就此“七问”反思一下自己的企业。
一问：持续的高增长有多少泡沫
按照中国经济学家的预测，中国经济平均增长轨迹在未来15年是7.5%左右，在“十一五”期间是8%～8.5%（前28年平均为9.4%），这样的增长速度相对于全球3%的增长速度来说，仍然是高增长。
来自于市场自然的增长。当我们为中国家电企业排名前几家的企业（2006年分别突破500亿元人民币的大关）欢庆的时候，也许我们更应该知道2006年全球消费类电子市场的规模是8570亿美元左右，而且数字电视等高端产品呈现出“每年增长近2倍”的趋势。如果再看看另外一些企业，10年前，三星和LG（金星）在中国产品无人认知，没有销售渠道；但到了2005年，三星电子在中国实现销售收入176亿美元，其中在中国国内销售98亿美元，出口78亿美元；LG电子2005年在中国实现销售收入150亿美元，其中在中国国内销售60亿美元，出口90亿美元。
来源于原料的持续涨价。我发现很多企业的增长更多的是销售额的变化，并不是用户数的变化，这种经由价格提升而带来的增长是非常可怕的。
如果说中国企业的增长并不是自身能力带来的，也许有失公平，毕竟中国企业在成长。但事实是，对于市场自然增长所带来的机遇，对于原材料变化所带来的机会，中国的企业并没有能力承接。因此，目前是市场造就我们的企业，而不是企业创造了市场。
二问：持续的增长能稳定多久
我曾经看过这样一些数据：2004年中国民营企业的平均寿命是5年，2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年，2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我们发现，在经济持续增长的背景下，企业的平均寿命却是持续下降的，市场正在加速淘汰那些没有能力的企业。
中国企业的同质化现象严重。我曾经研究过能够应对变化的一流企业的特征，发现它们第一重要的特征就是具有独特的战略逻辑，并且能够体现在产品中与顾客价值相一致。我也在更多的场合批评中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”，我们的企业更多的是关注同行，而没有关注顾客，最后的结果就是同行企业严重雷同：一样的产品、一样的服务、一样的营销。再加上我们在研发投入和专利技术上的差距。2005年中国家电企业研发投入做得好的也只是占销售收入不到4%，而同年三星研发投入53.7亿美元，占销售收入9.4%。在研发人员素质和能力差距上就更加无法比较。
原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。我们对经历了百年风雨变幻还能够屹立不倒的长寿公司充满敬意，可是我们同时发现这些长寿公司的存活的理由非常简单：符合顾客期望的产品，稳定成长的员工、保守的财务。它们还会拥有其他不同的特点，但是这三点是它们的共性。这三点不受外部环境的影响，是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。
2005年中国电子百强利润总额29.3亿美元，相当于全球IT70强的24位，利润率为2.5%。但是一个三星利润就约60亿美元，利润率为10%。当我们的企业不断地强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候，三星所获得的盈利能力是否可以给我们一些警醒？
改革开放30年间，中国企业具有了规模的能力、成本的能力、销售的能力，可是这些都还不是企业的经营能力，这些只是企业的生存能力，也并不意味着企业能够持续增长。真正的企业经营能力是企业能够主导供应链体系和通过投资、技术形成的核心价值链，企业有能力决定着资本和技术的流向和流动方式。否则，市场外部的任何一个因素都可以决定企业的生死存亡。
三问：规模了但系统吗
迈克尔·波特曾经提醒过我们：全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大，而且愈来愈复杂。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时企业也不能够凭借单个要素获得成功，系统能力是企业必须具有的基础。
对大规模产销的惯性操作。从20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，走到今天我们需要知道的是：我们还停留在流程、分工、协作的阶段，企业从10亿到100亿再到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。
企业内部能力不能外部化。事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了近30年努力的中国企业不会与世界上优秀的企业有太大的差距，最大的差距是实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。而评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能否参照市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，可以承担外包的任务而不是被外包掉。而目前国内企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。
四问：在竞争中靠什么活着
市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生更为明确地告诉我们：企业就是创造顾客。企业只有两个功能：营销和创新。营销和创新，是为了体现顾客的价值，只有这样你才能够在市场中存活下来。
认识在20世纪90年代顾客价值的定位上搁浅。我从1994年开始关注消费品市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。
中国家电的市场格局如下：
1985—1989年价格是主导市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1989—1992年质量是主导市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1992—1996年服务是主导市场的关键要素，海尔做得很好；1996—2000年速度是主导市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2005—2010年国际化、全球化是主导市场的关键要素，目前表现好的是海尔、格力、美的。企业的营销策略就应该是与这个时间段相匹配，我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位；长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，结果就是这样。但是大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值要素。
无法在顾客的关键点上有所作为。企业赖以存活的空间不是在企业自身，而是在顾客价值那里。也就是说在实现顾客价值的某一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业的生存空间了。所以我们看到从1996年郭士纳带领IBM开始著名的“服务转型”，到2001年其服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源，再到2004年干脆直接放弃硬件业务，专心全力地开发增值服务，保持着持续的增长，“解决方案”就成了IBM的生存空间，以此IBM也获得了新的市场的空间。可是我们还处在与顾客对立的状态，很多企业甚至并不知道它的顾客是谁。更加不要说顾客价值的实现了。要知道企业已经走进了21世纪的第一个10年。
五问：明白国际化的真正含义吗
对于中国企业而言，不管你是否愿意，也不管你是否准备好，我们都开始了全球化的进程：一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的竞争也是全球化的。
国际化规则的意识淡漠。企业要走向国际化，就要理解国际规则，掌握国际标准，并遵守规则，达到标准，这些规则和标准，包括技术标准、质量标准、劳工标准等多个方面。龙永图秘书长在一次论坛上说：“以劳工标准来说，中国产品为什么屡遭外国反倾销，很大一部分原因是劳工标准。我们也到了实行国际劳工标准的时候了，改革开放30年，劳动力工资增长太慢，中国对于进一步提高劳工待遇，开始给予很高关注。”“在规则问题上我们还要遵守知识产权的规则，入世谈判中最艰苦的就是知识产权，现在到处在谈创新，如果知识产权得不到保护，创新只是一句空话，长期不遵守知识产权，企业的诚信问题也解决不了，只有保护好知识产权，才能保护好成千上万的中小企业。”
对企业国际化的概念曲解。当一家企业具有国际水准的能力，简单地说就是全球采购能力，全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。可是很多企业理解的国际化是把中国生产的产品卖到国外去。国际化能力薄弱具体如下：一是还是利用企业内部人才进行国际化运作，无法实现人才的本地化，即便是在本地招收经理人，也大多选择华人而不是真正的本地人；二是没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源；三是最为薄弱的环节是，企业没有与全球渠道的结合能力，这也正是中国企业国际化战略常常不能够实现的主要原因。当我们津津乐道于企业对外的投资和产品增长时，却没有认识到真正的国际水准是指整合全球资源的能力。
六问：服务为何成了营销的负担
服务对于中国企业应该说是最不陌生的一个词，从海尔“星级服务”开始，企业用服务来经营的不在少数，但为什么企业在支付更高的成本后，顾客的不满意度却与日俱增？因为这个服务模式本身就是错误的。因为，如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果你不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。
没有有效的服务模式。顾客满意往往被等同于顾客服务，但其实顾客满意比顾客服务的范围更广。优秀的公司不会试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，二者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当做弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。
员工有没有服务的心态。事实上服务是心态而不是行动，员工具有服务的心态是能够形成有效服务的关键。可是我们看看有多少人具有愿意为别人服务的心态呢？又有多少人真正喜欢他所从事的行业和工作呢？当我一次又一次地做企业访问的时候，我看到一个非常普遍的现象，那就是人们对于工作和职业的厌倦，大部分人会认为他所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低、最没有前途的。在公司里我们看不到快乐的员工，在日常生活中我们也常常看到忧郁的人群。我曾经惊讶中国人和美国人的精神面貌的区别，同龄人所显示出来的巨大差异，美国人总是精神饱满、神采奕奕，显示着年轻和活力；而我们常常是精神不振、面色灰暗、显露出疲惫和衰老。我后来才明白是因为对于职业的心态不同，导致人们在长期工作状态之下而产生的身心变化。试想如果我们都不能够喜欢自己的职业、自己的工作，又何来快乐的心态，更加不要奢谈服务了。
七问：我们的企业会学习吗
我依然认为企业最好的学习方法是“标杆学习法”。1993年三星开始以索尼作为榜样，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视；2003年索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年中国的企业早已展开了向日本企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2004年海尔是1000亿人民币。
矛盾的学习心态。记得有人说过：美国人对于别人比自己优秀的地方会马上认同，但是在内心中会非常自傲；而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心中会非常自卑。也许是文化使然，观察中国企业，会发现我们非常矛盾的内心世界。很多企业在学习的过程中，反而会找出学习对象的不足，然后找出自身做法的依据。这样的结果是，一方面企业的确在学习，另一方面企业也的确更加坚定了自己的习惯。没有真正的认同，就无法真正地去学习，也就无法真正地超越。
不具备学习优秀企业的能力。中国企业的学习常常带有严重的自我取舍标准，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，根本内容永远触及不到；更多地学习概念和知识，而学不到规律和体系等。但是如果是这样的学习，我们能学到什么？没必要再找什么背景不同等理由了，看看三星向领先企业的学习过程，看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真的该反省自己了。
我们这群人，我们的激情
也许这是题外话，但没有它却是不完整的。
还记得你最可靠的力量源泉吗？——你的激情！因为你知道：毕竟，经营是一个无法依赖别人的事情。
很多人定义这种激情为“企业家式管理”——这是一种方式，不是一个阶段。所谓的企业家式管理看重的是机会的充分利用，它的信条是借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性与很强的处理模糊问题的能力。使用这种方式的管理人员的座右铭是：大胆一试！企业家管理模式其目的是迫切追逐领先地位，为了充分把握机会而不得不再度起步或改变经营方向。它不怕风险，它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这也是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的突出特质。所以说，这是一种管理风格，而不是一个阶段的特征。
企业之所以能够持续下去，很重要的一个方面就是企业具有创新精神，而企业家精神的实质就是创新，让团队成员保有激情，这样企业才可以走得很远。那么，请保持这种激情。
是的，中国企业已经具有20多年的高速发展了，但经理人们，请远离“职业舒适”地带与“舒适陷阱”；变化的市场也的确具有太多的不确定因素，但请远离职业的厌倦和疲劳平台。因为，你的企业需要成为永久的胜利者！
认识价值型企业
陈春花中央电视台《对话》栏目有档“冠军来自中国”的节目，50位冠军企业代表到场，观众分享了他们成功的喜悦，也感受着他们成长的烦恼——要多元化还是要专业化？空降经理还是内部培养？人才重要还是技术重要？资金重要还是政策重要？其实，每一个企业都有具体的情况，每一个时间都有机会和挑战，每一个行业都有自己的特性，答案应该也是多解的。
为什么国外媒体总是以“卖硬苦力”来描绘中国企业？根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
所谓价值型企业，内涵包括全球的规模、国际化经营、核心的技术能力等方面。中国企业将会深切体会到这种价值型企业的挑战。
价值型企业的八大特征之一：持续的成长性
我们应该祝贺这些行业翘楚，但想过没有，成为市场的领导者又能怎么样呢？不少行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争，没有谁敢确信，今天的成功能够延续到明天。实际上，我们必须找到新的路径，否则一定被淘汰。
我曾经和原企业同事分享过罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta）重塑可口可乐的故事。20世纪80年代初，罗伯托·郭思达接受可口可乐的时候，公司以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺。一度，百事可乐把可口可乐的“软料罐”踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。但是罗伯托·郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单而具有强大震撼力的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？他问大家：“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占的份额。”大家恍然大悟，在这个全球市场，可口可乐的市场份额少到可忽略不计。
我的同事明白了：对于一个企业而言，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。成为市场领导者并没有根本性的意义，根本性的意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个：顾客的价值成长。
价值型企业的八大特征之二：创新性
德鲁克说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是营销，一个是创新。在《创新与企业家精神》专著中，他给企业家（或者“企业家精神”）的定义是：（1）大幅度提高资源产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值构成；（3）开创了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化，对它作出迅速反应，并将它视为机遇而加以利用。
德鲁克举例说，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一些风险，但不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但是，麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡这一普通的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。
成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。创新表现在以下5个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式、创新的企业组合等。
价值型企业的八大特征之三：环境的匹配能力
在非洲，每天早晨醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉；狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会被活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要，重要的是每当旭日东升，你就得开始奔跑。
上述这句话曾经挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛的足迹遍布全球，他们知道意味着什么。我们也都知道这个寓言。
最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，在于对环境的理解不足。无论是食品安全问题，还是环保问题，事实上这些都是目前环境要素中的关键要素，如果我们不能够很好地匹配环境，最后受到伤害的一定是企业自己。
价值型企业的八大特征之四：领导力
我曾花了10年时间关注中国成功企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递其潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。任正非很早就提出：人才是第一资源、是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。
拉姆·查兰认为，深刻和持久的变革只能来自对遗传密码的根本性再造，重构遗传密码像制订企业的增长战略一样重要。而改变遗传密码是领导者面临的主要挑战。
价值型企业的八大特征之五：价值链
今天的企业战略如果不能够以价值链为出发点，那一定会遭遇市场的淘汰。我在很多场合下坚持：同行不是我们的对手，从某种意义上讲他们是我们的合作伙伴，他们正在帮助我们逐渐扩展产品的使用范围。我们必须致力于服务对顾客价值的贡献，以及能否带动业绩的成长；我们应该知道服务营销是为了价值分享；我们要始终如一地交付价值，从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
沃尔玛在近几年里一直居世界500强之首，人们多是从战略和业态创新上来分析其原因。事实上，一个零售企业在规模方面的真正实力，取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于3 100亿美元的销售总额，沃尔玛真正让业界动心的是这样的一组数据：宝洁、可口可乐、卡夫等公司的产品超过10%是通过沃尔玛销售的；美国全国儿童的圣诞节玩具超过30%是从沃尔玛购买的；数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛。沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的路径依赖，这就是沃尔玛成功的关键。
价值型企业的八大特征之六：全球化
最近几年我被追问最多的是：“中国企业会很快成为全球性的企业吗？”当《世界是平的》这本书在中国流行的时候，人们把视线拓展到中国和印度的比较上，从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略，我们不得不承认，不管中国企业是否具有全球化的能力，全球化已经成为基本的商业环境。
中国企业在几乎没有一点自由贸易市场竞争经验的前提下，进入了世界贸易组织，在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。所以中国企业的全球化进程充满了艰辛：联想、华为、TCL、美的、海尔、用友等，一大批中国企业不断尝试、努力、学习、抗争，但是至今，全球化成功的希望仍若隐若现。
而世界500强早已做好了全面进入中国市场的准备。事实上，无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁，更具代表性的是大众汽车和通用汽车，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要部分。
所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会放下，沉静下来反思：在战略上我们做了什么？没有做什么？要用全球化的标准来判断企业所需要面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者的深刻理解，然后搞明白什么是全球化的能力。
我常常引用达尔文《物种起源》中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化就是我们必须适应的变化。
价值型企业的八大特征之七：产品与技术
很多人知道以下这个故事。15年来，英特尔公司的核心能力一直是其用来生产最有效的存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了它。1985年，安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔面临一个痛苦的抉择：放弃存储器，转向微处理器。但是用格鲁夫自己的话说，“在我们所有人的头脑里，英特尔完全等同于存储器，我们怎么能丢了我们的身份呢？”直到一天下午，他忽然问道：“如果我们被赶出了企业，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？”摩尔毫不犹豫地说：“他会把我们带出存储器业。”格鲁夫说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己改变呢？”一个具有历史意义的拐点出现了——格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器产品，而英特尔公司也因此获得了新生。
比较三星和海尔，我们知道海尔与三星还有很大的距离，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们总是会找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。
价值型企业的八大特征之八：治理结构
只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。在美国，董事会的权力结构在100多年的时间里经历了三次大的变化。
最初，是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会，他们的名字为所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。20世纪初期，特别是30年代以后，由于反垄断法的作用和家族繁衍造成的权力分散，垄断家族的权力大大削弱，股票的大量上市则把公司所有权分散到几万甚至几十万人持有，谁也不能投出决定意义的一票，结果，一个新的专业管理人员阶层诞生了，他们虽然不拥有公司的所有权，但掌握着公司的控制大权。他们是美国商界真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也导致了复杂的官僚结构。这个王国几乎持续了近一个世纪，如果以20世纪20年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始标志，那么20世纪90年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。
现在，大公司的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为“共同基金”。也许共同基金并不谋求控制，他们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风，一方面，他们让继任者看到，再像国王一般做事是不行的，另一方面，董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。
于是，董事会的组成原则发生了根本的改变，一部分董事由其拥有的股份决定，另外一部分由其他公司的企业经营者和大学教授担任，所以整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形财产的拥有者成了企业的决策人。也正是这样的结构，保证了公司决策的理性。
以上便是我认为价值型企业所具有的八个特质，只有具备了这样的特质，我们才能够称之为真正的冠军企业。
价值思维——企业提升必经之路
蔡剑作者简介
美国南加州大学博士，北京大学光华管理学院博士生导师，北京大学企业绩效管理研究中心执行主任、创办人。研究领域包括现代企业绩效管理、创新管理、IT战略、电子商务。
担任正大集团、国美电器等企业的高级顾问，出版专著《从中国价格到中国价值》等。
最近5年里，我们一直在研究中国企业面对国际竞争时，如何能够发挥独特优势，如何能够在市场上立足和发展的课题。我们发现，很多转型失败的企业其根源是领导者的“价格思维”限制了企业价值的提升，而在竞争中脱颖而出的创新型企业，其领导者往往都具有一种踏实稳健的价值思维。
低成本战略难以为继
2004年12月的美国《商务周刊》封面上赫然出现了“中国价格——美国产业最恐惧的四个字”的标题。这篇封面文章详细地论述了中国出口价格低廉的产品已经让美国传统制造业全面萎缩。就在“中国价格”的封面文章发表两个月之后，《商务周刊》又刊登了一篇题为“中国经济肮脏的秘密”的文章，指出中国价格和其背后的快速经济增长是以牺牲环境和公共健康为代价的。中国价格成了中国经济发展的双刃剑。
为什么海尔、联想、TCL等依靠低成本战略的企业能够创造世界最低的价格，但仍然不能算是世界一流企业？比较一下发达国家的知识经济体系和发展中国家的工业制造体系可知，前者掌握了价值链的最高端，掌握着定价权，而后者则丧失了定价权，丧失了创新的动力。尽管资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是，仅仅依赖初级生产要素无法获得全球竞争力，这类产业无限扩张也不能大力推动国民收入的大幅度增加。
中国价格优势虽然让企业把“中国制造”的产品摆满了美国超市的货架，也让中国企业获得了在制造加工领域的竞争优势，但伴随着工业化进程的加快，由于创新能力不足和社会结构的转变，中国企业的价格优势愈来愈难以为继。过去的20年，低成本是中国企业的最大竞争优势，但在未来的20年，创造高价值才是中国企业的最大优势。
价值思维，颠覆价格思维
中国的企业存在两种思维：价格思维和价值思维。价格思维认为企业应该尽可能地索取较高的价格，为资本所有者创造价值；而在竞争环境逼迫的情况下，又首先想到通过降低价格获得市场。这种看似自然其实存在很大的误区的思维产生的一个主要原因是，政府、企业和公众存在急功近利的心态。企业的管理者将“价格”等同于“价值”，将“绩效”等同于“致富”，使得“权力”和“资源”取代了价值，并且一直成为影响绩效的最关键因素。西方管理理论在中国水土不服以及先进管理技术的运用失败，使中国企业对科学化管理产生了怀疑，而国际上强大竞争对手的大举进入又让一些中国企业对传统文化和价值观失去了信心。这样的环境下形成了恶性循环，“人穷志短”，又转为“志短人穷”。
研究发现，有价值思维的企业与很多传统企业的管理方式不仅不一样，很多甚至相反。比如，一些以生产起家的企业，现在基本上放弃了生产环节，因为生产是可以外包的；原来没有设计能力的企业，现在大量投入设计，甚至是组织合作伙伴一起设计；企业原来觉得顾客越多越好，现在可能是客人越少越高端企业发展的空间越大，因为他们聚焦到了最有价值的顾客；原来需要根据顾客的需求来改变自己的业务，现在自己的业务改变了，顾客反而要相应地来跟随这种变化。这些企业都是在多变年代运用了价值思维。比如，国美、联泰、正大、招商银行等领先的企业在转型中能够突破价格思维，在现有的市场中依据传统业务的优势，对企业的竞争要素进行重组，并将成功模式拓展到新的市场领域，让低成本和高价格策略能够同时实现。
具有价值思维的企业，其战略和经营方式与留恋价格思维的企业有着本质的差异。价格思维和价值思维的差别一方面源于企业经营哲学不同，另一方面也源于企业管理者的眼界、思考与分析问题方法的差别。两者在以下几个方面存在明显的差异。（1）价格观念—价值观念：价格思维从降低价格角度看待管理问题，价值思维从创造价值角度看待问题；（2）产品导向—服务导向：价格思维的企业认为自己是在生产产品，价值思维的企业认为自己是在提供服务；（3）内部导向—供应链导向：价格思维的经理人关注企业内部，价值思维的经理人关注整个供应链；（4）地区视野—国际视野：价格思维者的视野锁定在企业所在的局部地区，价值思维者的视野放开到国际；（5）硬件核心—软件核心：价格思维强调发挥硬件优势，价值思维强调发挥软件优势；（6）领导满意—客户满意：价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，价值思维的经理人更关注客户满意；（7）竞争市场—新兴市场：价格思维将企业封锁在竞争市场，价值思维让企业能够创造并进入新兴市场；（8）成本管理—绩效管理：价格思维的企业把成本作为管理的核心，价值思维的企业把绩效作为管理的核心；（9）资源整合—能力整合：价格思维的组织侧重资源整合，价值思维的组织重视能力的整合。
创新之道
所有的管理者都应该时刻反问自己一个问题：除了“低成本”的价值，我的企业还能够创造什么价值？
通过分析数十家企业的一手案例，我们发现，企业仅仅凭借低价格一张牌，是不能创造高价值的。价值思维强调企业其实只有一种战略选择——价值创新。
价值创新的本质应该是让企业以一种新的方法思考和实施战略，从而改变市场竞争的游戏规则，占领新的价值域，成为价值网络上的领导者。“差异化”、“低成本”、“蓝海”、“执行力”等策略都是价值创新的选择手段，但并不是全部的手段。不论采用何种策略，企业管理者都需要将注意力放在为顾客和企业创造卓越价值上。只有当企业把技术创新与管理创新、思维创新、观念创新整合为一体时，才有价值创新。
实现价值创新，企业就可以用超越竞争对手的方式来创造物美价廉的产品和顾客更加青睐的服务，也可以独辟蹊径，绕过竞争对手，创造新的需求，并由此开辟暂时无人争抢的市场，即开创蓝海，获得更多的市场份额。
价值金字塔模型
对于价值创造的模式，在对大量企业研究之后，我们设计了一个价值金字塔模型，见图1所示。
金字塔的高度代表企业所创造的价值，企业所期望的金字塔的高度由企业价值观决定；金字塔的容积越大，价值成果的产出量越大；金字塔底座的四个角是企业四个方面的竞争要素——对竞争环境和机遇的把握、创造制胜的价值模型、以人为本建立领导力、用绩效管理保证价值创造——这四方面的能力越强，企业的绩效越好，企业所能够实现的价值域就越大，在同样价值（高度）下，整个金字塔的稳定度也就越高。
价值金字塔模型作为一种战略思路与工具，能够帮助提高决策的效果，它本身并不是战略。管理者只有具备了高度的管理思维才能制定出正确的、长期的战略，而且能够精确、有力地执行才能保证战略的成功。
价值思维是一种管理概念，也是一套系统化的思想方法和管理工具，更是一种科学发展观。中国的企业要提高自主创新的绩效，关键是要学会并且善于运用价值思维。企业具备了价值思维的能力，才能够从价格竞争型企业转变成为价值创造型企业。“国不以利为利，以义为利也。”具有价值思维的企业不仅仅要把事做正确，更重要的是做正确的事。归根到底，价值思维就是帮助企业在自主创新的过程中将思想的焦点从“创造利益”的短期目标回归到“服务人民（顾客）”的长期目标，并且以此获得更优的绩效。
“拿来主义”也是创新
鲁培康鲁迅先生在20世纪30年代曾写过一篇《拿来主义》的著名文章，对“拿来主义”有过精辟之言：“我们要运用脑髓，放出眼光，自己来拿！我们要或使用，或存放，或毁灭……没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺。”
最早提出“创新”概念的美籍经济学家约瑟夫·熊彼特认为，创新是企业家为了追求超额利润而进行的新的生产函数的建立，是企业家对生产要素的新组合，是一种“创造性的毁灭”。
在我国，技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，是自主创新的三大模式。其中，引进消化吸收再创新，对于发展中国家尤为重要，这也是目前我国最为薄弱的环节之一。
为什么说创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力？怎样提高自主创新能力，创造真正的创新型国家？“拿来主义”是最好的创新手段，合理合法的“拿来”是创新的最好基础。不少企业张口闭口就说拥有多少自主知识产权，把专利当成标榜，把创新当成口号，这样的创新反而十分危险。相对而言，华为的稳健着实令人称道，虽然投入巨资做研发，握有电子信息业界最多的发明专利，我们依然坦言：近20年华为无一项原创发明。“拿来主义”同强调自主创新其实并不矛盾。所谓的自主创新，并不是一切事情都要自己来做，而是在充分发挥企业主观能动性的原则上做研发、出成果。不管是“买来”还是“换来”，我们可以“拿来”国外好的技术，再在此基础上做创新，这叫做“站在巨人的肩膀上前行”。拿国外的领先技术，也要拿国外的商业模式。先进技术的引进可以帮助企业缩短研发周期、迅速推出产品占领市场，而且可能比想方设法绕开别人的专利所用的成本还要低。学习国外企业的商业模式则可以帮助企业开阔思维，提高效益。
我们主张向日、韩企业学习，主要应学习他们的“拿来主义”，学习他们引进、消化、吸收、转化、创新的成功模式。事实证明，拿来主义使日、韩企业产业升级和创新能力大增，拿来主义也使日、韩成为名副其实的经济强国。在研究和借鉴韩国技术创新模式的时候，三星公司不可不提。作为后来者，三星能够超日赶美，成为半导体、通信、数字手机的全球领导者，实不多见。分析其成功原因，根本点在于它采用了出口带动的技术发展战略。通过世界市场的高标准、复杂的需求结构，三星成功地做到了高质量、低成本、快速交货以及良好的服务，从而取得了竞争优势。如果三星只将产品面对其本国市场需求，我们很难相信三星企业能够后来居上。
在产业发展日益知识化的今天，企业的竞争力不仅依赖成本优势，更主要的是依赖技术优势。在国际经济由资本竞争向技术竞争转变的趋势下，如何提高我国企业在市场中的竞争优势？美国企业技术创新的演变也同样给予我们重要的启示，即企业提高其技术创新能力是赢得市场竞争优势的法宝。因此，我国企业要转变观念，提高对研发和技术创新重要性的认识，建立企业的研发和技术创新体系，提高技术创新能力，以提高国际竞争力。
拿汽车产业来说，以前我们一贯奉行“闭门造车”，其对中国汽车产业造成了极大危害。当这条路走不通时，我们才敞开大门“以市场换技术”。进入20世纪90年代，德国大众率先以合资的形式进入中国汽车市场，当初的星星之火，几年后却发展成燎原之势。与此同时，一些自主品牌，如吉利、奇瑞等也开始诞生，中国加入WTO，自主品牌终于可以和国外品牌同台竞技。随着中国汽车工业的发展壮大和日益成熟，企业的自主研发和科技创新将会以更快的步伐追赶中国汽车市场的“井喷式”增长。尽管在中国汽车市场，自主品牌屡屡遭遇“抄袭门”，可是，如果没有大胆的“拿来主义”，在拿来的基础上进行改进、创新，并最终拥有自主知识产权，中国汽车企业的核心竞争力何在？中国汽车工业又将拥有怎样的明天？
通信行业是一个极具高科技的行业，也是中国发展十分迅速的行业，尽管如此，中国至今仍没有一家通信企业可以引导市场、改变用户消费习惯，因此，选择“拿来主义”实为明智之举。当然，“拿来”什么，还得根据市场需求来决定，至于怎么“拿来”，我们应当有清醒的认识，因为“拿来”只是一种手段，最终目的还是要拿出自己的东西，将“拿来”变成创新。
中国式品牌突围
鲁培康全球化语境下，对于“中国式”这样的用词，我们慎之又慎。
自“有中国特色的社会主义”一出，“中国式xx”便泛滥开来。其实，所谓“中国特色”乃经历了“猫论”、“发展论”、“石头论”等激烈的试错和探索！尽管企业的经营管理实践与一个国家的经济发展模式之间有着无法分割的联系，然而，有没有“中国式品牌”之路？在经济全球化时代，对这个问题的回答我们多少有些战战兢兢。
什么是品牌？品牌是商标、品名、口碑、声誉，是消费者关于某一商品全部的内心体验。关于品牌，还有很多说法，但中国企业界最熟悉这句话：企业的成功靠品牌，品牌的背后是文化。这句话既道出了品牌这一特殊符号对于企业何等重要，又表明了品牌的重要意义不在符号表层，而在符号背后。
全球化时代，品牌的意义何在？随着WTO进程以不可阻挡之势滚滚向前，当一堵又一堵市场壁垒轰然倒塌，国际资本大鳄长袖善舞取道中国，品牌包围战硝烟四起，一连串并购案令人瞠目结舌。品牌的力量，既让中国企业开足了眼界，也遭遇了当头一棒：原来品牌是企业软实力的象征，更是企业硬实力的凝聚！
当今，全球化已成大势，企业终要面临日益激烈的竞争，在变化的市场环境和新的竞争平台上，中国企业何去何从？中国式品牌的核心内涵与价值何在？这是企业应该回答的问题。
全球化的特殊背景，要求中国式品牌必须同时具备两层含义：一是本土化。中国式品牌必须着眼于中国独特的市场环境，密切关注中国消费者群体构成上的复杂化、品牌接受心理与消费行为的特殊性。同时必须认真研究中国品牌文化与中国消费土壤如何共生共长、日益成熟，研究如何按照品牌成长的一般规律来培育和塑造中国品牌。二是全球化。当今，敢于参与国际市场竞争、参与全球品牌角逐，已经成为衡量一个优秀品牌的标尺。那么，中国品牌应如何建立自身的价值体系以参与国际竞争？如何打造自身的核心能力和竞争优势？如何闯出一条可持续的发展之路？对于这些问题的思考和回答、探索和实践，将是建立中国式品牌的逻辑起点。
中国少品牌，更少大品牌。美国之所以强大，是因为美国拥有“世界品牌500强”几乎50%的品牌，法国、日本、德国之所以强大，也在于其拥有众多的世界级品牌。经过多年的市场洗礼，中国品牌入围“世界品牌500强”终于增至10余个，但是制造业品牌仅有海尔、联想和长虹。如果按照市场占有率、品牌忠诚度、全球领导力等关键指标，面对风云变幻、波诡云谲的国际市场，我们仍很难预料这些品牌的长久未来。而中国要培育出像奔驰、通用电气或者可口可乐、麦当劳这样的“品牌巨人”，道路还将十分漫长。
面对强手如林的国际品牌，中国品牌的出路何在？世界品牌实验室研究发现，“国家品牌”对一个企业或产品品牌的贡献率达到了29.8%，可谓至关重要。比如“德国制造”这一品牌对德国经济增长做出了杰出贡献，所以“德国制造”的商标在世界市场上绝对令人们趋之若鹜。
中国的“国家品牌”有哪些？面对这个问题我们似乎很难回答。中国有5 000年灿烂多姿的历史文明！——每当遭遇西方文明冲突的时候，这是我们下意识的反应。那么，中国的悠久文明给我们留下了哪些宝贵遗产？换句话说，有哪些资源可以做成大产业？可以支撑中国企业参与国际市场竞争？在全球化的今天，这是一个不以犬儒主义或者愤青意志为转移的问题。
仅取一例，中国中医药凝聚了中华民族几千年的智慧，神农尝百草，伏羲制九针，开中华医药之先河。随着老龄化社会的到来，人们健康观念的改变，现代医学模式由生物模式向生物、心理、社会和环境相结合模式的转变，全球天然药物的应用受到重视，美国等西方发达国家正在逐步接受复方药物，中成药凸现出较大的国际市场潜力，一跃而成为中国最具特色、最有前景的知识产权领域。有关专家估计，未来5～10年内，中国中医药产业化增幅将超过千亿元。
中医药作为世界医学的一部分，在数千年发展历程中得到了广泛传播。不仅日本、韩国，欧美许多国家都对中医表现出了相当的包容，英国、加拿大已立法保护中医，德国、澳大利亚等国都兴起了中医热，世界卫生组织（WHO）对中医已经认可。
近年来，利用传统中医理论进行现代保健产品研发和产业化运作，韩国已经远远走在中国的前面，其医疗器械在体验营销等手段的推动下大行其道，不仅打遍东亚无敌手甚至进军欧美市场，这实在值得我们反思。
当然，吸取中国传统医药精髓，辅以现代科技手段进行产品创新和市场运作，中国企业的脚步并没有停下。不少品牌正努力营造自身的核心能力，试图探索一条“中国式”的品牌竞争之路。我们发现，这些产品的躯体中根植着中华文化的生命基因，这些品牌的血液里奔涌着中国市场的鲜活元素。我们期盼这些以中国独有的知识产权为核心技术，以中国文化为产品灵魂，以勇闯市场为生命活力的品牌走出一条“中国式”的品牌之路，实现全球化时代中国品牌的一次战略突围。
第二章 营销战略变革
从机会导向到战略导向
彭剑锋作者简介
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。先后任深圳华为、深圳华侨城、TCL、新奥、白沙、东风、联想等公司高级顾问。研究方向：人力资源管理、企业文化。
从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有10个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题？为什么会有如此强烈的文化管理需求？
企业要跨过“文化”门槛
类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。
2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么？联想文化是如何起作用的，作用机理是什么？联想文化能否复制，如何复制？这三个命题从一个侧面说明，中国第一代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际，不仅要把职位的接力棒传给下一代，也开始思考企业文化的传承问题。
唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL的李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。
无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢？
问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。“原始精神”不能替代战略
许多中国企业的成功不是战略的成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。
1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答：“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业。”无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。
2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答：“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做。”
虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。
许多中国企业活不长、做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇能取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，一是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。
2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，规模一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方？前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3 000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投了近4个亿，结果又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。
没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。
文化源自企业家追求
我是谁？我们是谁？我为谁？文化是什么？我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。
企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。
最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说：“彭教授，听完您的课让我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大？我的身体越来越差，人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”
许多中国企业家面临着类似的“要不要把企业做大”的困惑。正因为如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是用于做期货、炒股票、炒地产、炒艺术品。我不是反对企业家做投机生意，但这与做实业是两种不同的文化心态，做惯了炒股票、炒地产，再想回来做实业是很难的。文化是一种习惯，是一种心态，你如果习惯了炒股票忽上忽下、大起大落的感觉，再去做实业你会觉得不够刺激。所以我经常跟企业家说，我不反对你做投资，但一定要想清楚要追求什么，人生的价值定位是什么，是想多挣几个钱，还是想做大产业；是只想成为一个富人，还是想成为产业领袖，为社会和企业发展承担更多的社会责任。
你是否为企业而生
刘永好是做饲料起家的，饲料行业曾经也是一个暴利行业，但由于门槛低，竞争白热化，所以行业竞争迅速步入微利。此后几年间，他将主要资金和精力转而投入金融和地产，这两个新领域的投资给他带来了巨大的财富，他也曾一度成为中国首富，但财富并没有给他带来相应的成就感，随着后起之秀六和集团的崛起，刘永好在农牧产业的领袖地位受到了严峻的挑战，虽然在金融和地产的投资多有斩获，但其个人对产业的贡献和影响力日渐式微，虽然刘永好是民生银行的最大股东，但最后连董事都没选上。作为一个有使命感和责任感的企业家是难以接受这种现实的——财富再多，如果没有产业地位和影响力，没有话语权，充其量是个有钱人，绝对不会有企业家的成就感。这就是刘永好2004年后重新回归主业农牧业的动因，随后他加大对农牧业的投入，并奇迹般地成功收购六和集团，重夺农牧业老大地位，并因此而被评选为2006年中国经济年度人物。刘永好重回饲料产业所面临的最大挑战仍然是心态问题，作为一个微利产业，饲料产业需要的是耐心与执著，它与做金融投资是两种经营思维。
我到底追求什么，我的人生终极目标是什么？很多成功的企业家都面临人生价值定位的问题，这一问题思考不清楚，要么不知自己为什么而忙碌，为谁而忙碌，导致创业激情衰减、工作倦怠；要么面临重多诱惑而不知选择，不懂放弃。企业家最难控制的是欲望，人生目标追求多样反倒失去了方向。
一次在与柳传志交流时，我曾问他为什么能坚守干企业的追求，他应该有很多机会去当官。柳传志回答，“我知道自己这一辈子要什么，人生价值定位是什么，我为企业而生，我这一辈子就是干企业的，有了这个终极目标就可以放弃很多东西，就会执著如一”。当年在中关村有两个创业型企业，一个是柳传志领导的联想，另一个是万润南领导的四通，而联想为什么更为成功？企业家的使命就是将企业做大做强，如果要寻求政治家的感觉，就有可能使个人追求与企业目标难以契合，要么将组织引入陷阱，要么被组织抛弃。
企业转型：如何完成假设与系统思考
企业文化管理与企业家的系统思考是什么关系呢？按照文化研究大师萨因的理论，文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。“我们不知道我这个企业10年以后一定会怎样，但可以对未来10年能达到的目标状态作出正确假设。”这就是一个企业家的文化思维。从这个角度来讲，文化建设和管理的作用就是借此去帮助企业家作出正确假设：明确企业的使命、追求，企业的战略目标与核心价值，帮助企业完成未来可持续发展的系统思考，有意识地打造一支具有共同目标追求和统一意志的高层领导团队，实现企业的愿景激励，实现以价值观为基础的领导。
企业对未来事业发展的假设与系统思考，主要包含以下几方面的命题。
第一，企业的使命与愿景。使命就是企业的存在价值及独特的价值贡献，它要回答两个基本命题，我们的价值是什么，我们的价值定位是什么。它界定了企业价值创造的范畴及事业领域的方向。
第二，企业奉行的核心价值观。核心价值观是企业处理内外矛盾关系，尤其是相关利益者关系时遵循的价值取向与立场，是组织进行是非判断的终极标准。
第三，企业的战略选择。战略是一种选择，我要在哪个产业做，现有的产业是否值得继续做下去。不怕嫁错郎就怕入错行，只有大市
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