作者：（美）杨国安 等著
出版社：商务印书馆
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人才制高点：企业制胜之道试读：
总 裁 荐 语
人才管理不仅仅是中国企业必须面对的挑战。但是因为中国经济发展的特殊背景，政府政策的制定以及改革开放后经济的快速成长使得在中国的本地人才管理的挑战有其特殊性。杨国安教授的著作融合了他精通的人才管理理论、丰富的国际人才管理经验以及在中国的中外企业的实例，为有心在中国持续成功发展的企业领导人提供了一个很好的思考方向。——荷兰皇家飞利浦电子公司执行副总裁，大中华区总裁 张玥（David Chang）
神州数码作为一家IT服务型企业，最重要的资产就是人才。因此，对人才“选”、“用”、“预”、“留”、“记”的过程已经成为我们的核心业务流程。杨国安教授与我们几次交流，为神州数码的人力资源战略管理提供了很好的思想方法和方向；结合实践所提出的转型时期的人才战略对神州数码也有重要的指导意义。《人才制高点：最佳雇主制胜之道》一书的出版，是杨国安教授及其同仁在人才管理与最新实践上的创新成果，为我们这样的企业管理实践者提供了一个系统的思维框架。——神州数码控股有限公司总裁兼首席执行官 郭为
任何一家公司都是由人组成的，再完美的公司策略，都需要由人来执行。正因为此，在人的价值与短期商业利益之间，前者远比后者更重要。本书的出版对每一位企业界人士而言都是一个最好的提醒：是时候从铺天盖地的财务报表和五花八门的管理理论中解脱出来，去思考一个更本质的问题了——到底什么才是最重要的。对玫琳凯来说，答案只有一个，那就是人。玫琳凯公司的不断成功使我们深信，对人才的重视与承诺是公司持续发展的根本。本书的管理理念，是企业基业常青的终极秘诀。——玫琳凯公司大中华区总裁 麦予甫（Paul Mak）
人才战争在快速发展的中国市场中早已开始。无论国内企业还是跨国公司，缺少人才，将成为企业在中国市场发展难以逾越的障碍。越来越多的迹象表明：如果企业成为人才战争中的赢家，就能在中国市场中成功制胜。企业如何吸引及培养优秀的人才，杨国安教授在本书中有精辟的见解。目前在人才战争中的企业经理人也可从书中对国内及跨国企业典型的个案比较研究中获得帮助。
——强生（中国）有限公司国际副总裁 吴人伟（Jesse J. Wu）
作为一家知识密集型企业，人才是博时基金公司的唯一核心资本。如何让一个知识密集型企业高效地有序运转？答案只能是——以人制胜。——博时基金管理有限公司总裁 肖风
中国企业已经处在完全竞争的全球化市场环境中，企业之间的竞争从根本上讲就是人才资源和企业文化的竞争。同时，中国企业又处在一个快速发展和转型的经济环境之中，中国企业人才管理具有独特的中国特色。《人才制高点：最佳雇主制胜之道》深刻揭示了中国企业人才管理的顽症，总结了中国本土和外资两类成功企业的人才管理实践，提供了可操作的人才管理框架和解决方案。对中国企业中高层管理者大有裨益。——金蝶国际软件有限公司董事会主席兼首席架构师 徐少春
用心尊重，尊重员工的选择权、尊严乃至个性。万科凡二十余年管理实践，一切组织、制度、管理及努力方向的根源，均系于此。于万科，竞争对手最容易复制的，是我们的产品；而其无法复制的，是我们的“人”。《人才制高点：最佳雇主制胜之道》一书，立足于人才实务，递演至管理方法与文化伦理，值得所有企业决策者拜读。——万科集团总裁 郁亮
如何将人才培养与企业文化实践紧密结合一直是李宁长期的追求。由中国制造转变为中国创造，关键任务之一就是塑造品牌。品牌是企业文化的外在表现，而宝贵的人才只有在正确健康的文化引导下才能向着未来迈进。杨国安教授的书，不仅对当今企业人才培养中的共性问题进行了理论归纳，还针对这些问题提供了解决方案和管理工具，相信此书在道、法、术三个层次都能令很多的企业管理者长期受益。——李宁（中国）体育用品有限公司首席执行官 张志勇
在中国人才资源竞争激烈的环境中，掌握了人才管理的最佳实践有助于公司吸引和保留人才。人才管理做得越好，业务成果也就越好。参照其他公司的做法能让企业了解在中国这样一个高度竞争的环境取得成功所需要的信息。杨国安教授在书中提供了这样有价值的信息。——伊士曼柯达公司亚太区人力资源总监和副总裁方海芯（Cindy High-Fischmann）
如何发挥组织与人才效能，获得持久的竞争优势，是每个企业所要面对的最大挑战。本书所探讨的东西方不同文化的人才管理实践对经济全球化的今天尤有助益。——IBM大中华区人力资源总监 郭希文（Grace Kuo）
可以拷贝的是组织的产品、客户和业务模式，无法拷贝的是组织的人才以及由这些人才所创造的价值和文化。越来越激烈的市场竞争，其实也是资源——人才资源的竞争。本书通过理论模型、案例、工具的讲述使我们有了更清晰的人才管理和开发的意识与方法。——联想集团人力资源副总裁 乔健
伴随着中国经济的高速发展，本土人才的吸引、管理、发展和保留却给我们这些在华的跨国公司带来日益严峻的挑战。本书不仅把当前大家所面临的困境作了精辟的归纳，更通过具有典型意义的中外公司案例，对相应的管理实践进行了深入的剖析，诠释了破解困境之道。这样一本好书，既可与之共鸣，又能受之启迪，为我们制订公司的中国人才战略增添了很多好的点子。——派克汉尼汾管理（上海）有限公司大中华区人力资源总监 萧立明（Roberto Siu）
企业是否能够保持长期竞争力的关键，在于它是否能够不断吸引并激励人才。在经济全球化的浪潮中，人才市场的全球化趋势也正在不断加强。中国作为新兴经济大国，不单面临自身人才供应的短缺，也在面对其他国家力图吸引中国人才的挑战。杨教授的著书融会了国内外知名企业人才管理的成功范例，对于我们学习先进经验教益颇多。——壳牌中国人力资源董事 王晶
前 言
近二十几年来中国经济的快速发展和全球化的趋势有目共睹。有些在华企业抓住机遇、突飞猛进，而有的企业却望洋兴叹，心有余而力不足。我们在研究中发现，这些成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并为明天的发展奠定基础，确保基业常青。这点对所有在华运营的企业都一样，无论是国有、民营还是跨国公司。2005—2007年，我们针对人才管理和发展这一重要议题对二十几家优秀中外企业进行了深入的研究，通过实地考察和文献收集，我们近距离地了解了这些优秀企业在人才管理和发展上的指导理念和具体做法，总结他们的成功经验，撰写了此书。考虑到读者的实际需要，书中包含了简单实用的理论框架、生动翔实的公司案例和最佳实践介绍、系统和可操作的诊断和实施工具。希望此书能为有志于提升企业人才管理能力的企业领袖和中、高级主管提供思路和工具，帮助在华企业强化竞争力。
在研究中，我们得到了很多公司的大力支持，其中包括（排名按公司中文名称的拼音字母顺序先后）：ABB、阿里巴巴、阿斯利康、拜耳、博时基金、波特曼丽嘉酒店、帝斯曼、飞利浦、格兰仕、惠普、IBM、柯达、可口可乐、李宁公司、联合利华、联想、玫琳凯、强生、壳牌、群邑、索尼、太平洋重工、TNT、万科和中集集团。这些企业的高层主管和员工积极参与访谈和焦点小组讨论，为我们的研究提供了第一手的资料。对于他们的贡献，我们在此深表感谢。承蒙多位业界的首席执行官和人力资源高管的爱戴，乐意把这本书推荐给所有关心人才管理的读者，我们深感鼓舞和感谢。
我们希望在华企业的管理人员可以分享我们的研究成果并付诸实践。通过此书所提供的框架和工具，读者可以分析自己企业在人才管理和发展上所存在的病症，深入剖析根源，并对症下药，取长补短，逐步改善人才管理的状况，为企业的永续经营打下扎实的基础。第一部分人才管理：在华企业成败的关键第一章 人才管理重中之重
在21世纪的中国，企业最缺的不是机遇，不是资金，而是人才。以下的情形您是否耳熟能详？
业务多元化的某公司在短短十几年里就发展成为中国民营企业100强之一，但其老总感叹商机无限，千里马难寻，只能眼看机会白白流走……
制造业内的某公司近几年的年销售增长率超过100％，公司技术人才奇缺，人力资源总监不得不跑到竞争对手的公司门口守候人才……
从事管理培训的某企业已是行业领袖，新近入行的另一家公司瞄准了它的客户资源，以高薪和升职为条件挖走了它销售团队中30％的人员……(1)
近20年来经济的飞速增长令中国成为吸引全球眼光的热土。中国不仅成为众多跨国公司建立制造基地的首选，更开始吸引跨国公司将其亚太区总部和附加值更高的全球和区域研发与供应链中心迁往中国。与此同时，国有企业的转型和改革如火如荼，民营企业也已成为一支强大的生力军。联想、华为、中兴、TCL、海尔、中石油、中海油、中石化等一批中国企业开始走出国门，活跃于国际舞台。竞争激烈的国内外市场，挡不住的全球化竞争趋势，企业如何才能把握机遇、降低风险，在持久的商战中立于不败之地？首要因素就是人才。在中欧国际工商学院人力资源研究中心进行的有关中国人才管理的研究中，我们与50多位在华跨国企业和本土企业的首席执行官进行了访谈，被访者不约而同地指出：人才管理是在华首席执行官关注的第一大问题，是影响公司成长和成功的最大瓶颈，也是影响公司战略执行的关键因素。对于很多跨国公司来说，公司的战略目标是如何利用国外优越的技术、品牌、产品和资金，在全球发展潜力最大的市场开拓商机，在未来五年达到2至3倍的增长；对于国有企业来说，如何加速和深化改革、改善效率和提高竞争力是当前的关键任务；民营企业面临的挑战则是如何有效应对快速成长后带来的更复杂的组织管理问题，以打稳基础，为企业下一波的成长铺路。只有掌握人才（具备合适的能力和价值观、适应快速发展和高度竞争的人才），而且不仅仅是能满足目前经营需求的人才，而是源源不绝的人才梯队供应，公司才能有效应对这些挑战，持续赢下去。
然而，中国的人才供给却不容乐观。由于中国市场经济发展的时间较短，现行教育体制和市场需求脱节，尽管每年有几百万的大学毕业生，但是中国高素质人才的供给远远低于市场需求。据麦肯锡调查，中国现有的大学毕业生在语言、沟通方式和文化等方面都与跨国公司的要求存在着差距，其中只有10％符合跨国公司的工作要求；在未来的10到15年，中国将需要75000名国际化管理人才，而目前中国只(2)有3000至5000名这样的人才。面对有限的人才资源，在华企业如何应对？企业如何才能有效吸引、培养、激励和保留合适人才，确保企业在竞争激烈的环境中脱颖而出？企业又如何能有系统地寻找和培养下一代人才，确保企业的持续成长和成功？根据实地调研和企业咨询经验，我们撰写了此书，希望帮助企业经营者、高级主管和人力资源主管有系统地分析诊断企业常见的人才管理问题，并介绍一些优秀在华企业的人才管理方法，激发企业对人才管理的重视和改进。第一节 在华企业人才管理的七大“病症”
根据我们的研究和观察，在华企业在面临快速成长的经营环境和中国特有的文化背景下，在人才管理方面往往出现七大“病症”。这些“病症”产生的部分原因是与“先天土壤”有关（中国的文化特色如人治、小圈子、主观判断等），部分原因是与“后天扶植”有关（企业快速成长的结果使主管缺乏时间和精力去管理和培养人才），但若企业不能有效处理和面对这些病症，它们必定对企业的战略实施造成影响，对企业的永续经营构成障碍，企业的持续成长将后继乏力。这七大“病症”分别是：
1．把关不严；
2．消极被动；
3．裙带流失；
4．青黄不接；
5．拔苗助长；
6．马屁文化；
7．山头主义。
很多公司在不同程度上患有其中的一个或多个病症。在病症轻微或公司规模较小的时候这些病症的危害往往不明显或者不严重，但随着公司规模的扩大和全球化程度的增加，这些体质上的病症会显现恶化，束缚公司的发展，降低公司的竞争力。如果不及早医治这些病症，公司难以做强做大，也难以健康持续地发展。我们将进一步介绍这些病症的具体表现及其带来的后果，并分析问题根源所在。
1．把关不严：人才引进方法粗糙，随意性高，造成人才素质下降或流失严重。案例1：某IT业上市公司发现最近几年内新招的很多工程师表现平平，虽然进行了不少培训，但绩效仍难以提高，令公司首席执行官困惑不已。经过调查发现原来是因为公司员工招聘的流程漏洞较多，随意性较大，对招聘岗位需要具备什么能力和素质没有明确的标准和定义，技术出身的部门主管也不了解在面谈过程中如何有效评估应聘者的能力素质，只能凭主观印象来判断。虽然专业证书能够提供一些判断专业能力的依据，但部门主管对应聘者整体的能力和一些软性的技能（如团队合作、沟通能力）却往往把握不准，最后招进来的人才在实际工作中表现都不出众。案例2：某金融服务业的跨国公司发现新招进来的员工在一年内的流失率达到50％ ，新员工不是由于绩效不佳被炒掉就是跳槽去其他公司。这么高的流失率严重影响了公司的业绩增长，人力资源部门又不得不花很大精力重新招聘和培训新人。经过调查发现这是由于公司在招聘的时候重“量”不重“质”，过于强调大量引进人才满足业务的快速发展，但却忽略了人才在能力与价值观两方面和公司的匹配度 。
▷ 具体表现：以上两个案例是把关不严的典型例证。在患了这种病症的公司，主管常常抱怨新进员工素质低下，专业能力达不到岗位要求：一些员工能说不能干，在招聘时说得头头是道，但在实际工作中却如扶不起的阿斗，无法达到公司的绩效要求；另一些员工的专业素质没有问题，但是他们的做事方式不符合企业的文化，同样无法在企业发挥应有的作用并稳定地留在公司。后一种情况经常出现在高速发展的公司。由于内部人才短缺，公司必须大量引进“空降兵”，但由于过分强调他们的专业知识和工作经历，没有充分考虑与企业管理文化的匹配度，结果人才水土不服，最后还是以“阵亡”告终。民营企业从跨国公司挖人以满足自己公司的成长需要时就常遭遇这一问题。
▷ 后果：员工表现不佳，无法胜任工作，或与其他员工不能有效沟通和合作，在短期内（一年内）离职的比率高，公司的业绩受影响。此外，人力资源部和各部门还必须额外花费大量时间和精力不断招聘和培训新员工。
▷ 问题根源：企业对人才把关不严，对岗位要求的核心和专业能力没有设立清晰的标准，也没有系统的工具对应聘者的能力进行评估，在招聘时主管往往“跟着感觉走”，以自己的主观判断为标准，随意性太高。
2．消极被动：员工在工作中缺乏责任心和承诺，因循守旧。案例1：某零售业内的跨国公司发现留在公司的员工绩效一般，而高绩效的员工往往选择跳槽到其他公司。经过分析，发现问题的根源在于公司的激励制度、晋升制度和主管的管理风格。公司在激励上强调平均主义，高绩效人才的工资和奖金与一般员工相差无几。公司对绩效低的人倒是很包容，绩效再差的员工也不会被解雇。这背后的原因是有些主管不喜欢下属能力超过自己，所以他会保护绩效差的员工以保住自己的饭碗。这种做法打击了高绩效人才的工作积极性，迫使他们离开公司。其次，公司本土化政策落实不足，在中国的高级职位几乎全部由外籍人士担任，造成本地员工发展空间受限和薪酬待遇不平衡等问题，最终导致员工在工作中不积极投入。此外，公司主管的领导风格以批评为主，下属表现良好的时候上级觉得理所当然，对下级没有表扬和认可，但是一旦员工犯错或尝试新的想法失败，主管就责骂员工而不是帮助员工寻找犯错或失败的根源。员工怕挨骂，觉得多一事不如少一事，就因此习惯于因循守旧，照章办事。案例2：某电子制造业内的民营企业员工对企业怨气冲天，而老板百思不得其解。通过调查发现公司的管理理念是以“惩罚”而不是“认可”为主。在公司的员工手册中，表彰员工模范行为的条例寥寥无几，但惩罚性的条款却达100多条。每个月底财务部直接从员工工资中扣钱，员工不清楚为什么扣钱、扣的是什么钱，有时甚至由于一件事情涉及不同的方面被扣钱好几次。除了扣钱，主管还比较情绪化，一旦员工出错就会骂人，伤害员工的自尊心。此外，企业过去五年中每年的业务增长达到30％，但员工的薪水五年来却分文未涨，与同类型的外资企业相比，员工的工资只有外企的50％。员工认为，老板只投入这么多，那我就只付出这么多。员工因此缺乏工作的主动性和积极性，虽然准时上下班，但工作质量只求凑合。同时，公司缺乏授权，员工开会时和中级主管达成的一致意见到上司那里往往被否决，几次下来，员工知道中级主管说了也不算，既让中级主管丧失了可信度，员工为公司发展出谋划策的热情也冷却了。
▷ 具体表现：在以上两个案例中，公司主管常常抱怨员工在工作中表现被动，没有尽心尽力，不会主动提建议或尝试新的想法，不愿意承担任何风险，感叹优秀的人才都走了，留下的都是差的员工；员工则抱怨公司管理制度不公平，主管不尊重和关心员工，导致他们缺乏积极性。
▷ 后果：员工业绩平平，怕犯错，工作只求满足基本要求;公司业务发展不利，没有增长或创新，有能力的员工往往会流失。
▷ 问题根源：根本原因是公司的激励体系不完善和主管管理风格出现偏差。患有此症的公司往往是在物质和非物质的激励两方面做得不好，员工管理方法也通常是以惩罚批评为主。虽然惩罚能够在短期内起到一定作用，但惩罚一定要有限度，要配以适度的激励和认可，否则员工将丧失工作积极性和主动性。
3．裙带流失：企业往往因个别主管跳槽以致员工集体流失。案例1：2004年12月19日，原TCL移动通信有限公司总经理万明坚以健康为由辞去总经理等行政职务，之后又陆续辞去其担任的TCL移动通信有限公司董事、TCL集团股份有限公司董事及高级副总裁等职务。之后一直有消息称万明坚将加盟长虹旗下国虹通讯。据《成都日报》2005年6月1日报道，从2005年4月起TCL移动部分中高层人员开始陆续加入国虹通讯。据《中华工商时报》2005年11月1日报道，万明坚已经以国虹集团董事长、CEO的身份，出席创维、国虹、大显、万利达4家国产手机厂商建立战略性联盟的会议。根据TCL集团2005年年度报告显示，公司2005年在国内市场的手机销量从2004年的683万部降低到340万部。案例2：据《南方日报》2004年11月18日报道，2001年7月，原华为公司员工王志骏、刘宁、秦学军从公司辞职，同年三人在上海创立了“上海沪科技术有限公司”从事光传输设备的制造，沪科先后从华为挖走二十几位研发人员。2002年10月，华为以侵犯知识产权为由把沪科告上法庭，并索赔200万元人民币。当月UT斯达康宣布收购沪科，三位被告成为UT斯达康员工。之后华为撤销民事诉讼并向警方报案，宣称三人窃取商业机密。2003年6月，三人被批准逮捕并以涉嫌侵犯商业机密罪被提起公诉。
▷ 具体表现：以上的案例读者想必不会陌生。集体跳槽是华人企业经常发生的事，也是华人企业特有的管理挑战之一（这种情况在欧美企业并不普遍）。它较常发生在新的竞争对手进入市场的时候，为了快速赶上行业中现有的强敌，这些新公司往往用高薪和升职从其他公司挖墙脚。一般先把核心人员挖走，再通过这个核心人员去挖其他人。被挖的往往是中高级主管或市场销售和研发人员。对于被挖的公司，则面临大量主管和员工一起跳槽到竞争对手公司的挑战。
▷ 后果：成批员工的离职给公司带来很大的伤害，不仅公司的业绩和正常运营受到影响，商业机密也可能泄露给竞争对手。情况严重时，公司某些核心职能的运作都会陷入瘫痪。
▷ 问题根源：员工对于企业的向心力低，主管拉帮结派，因此员工仅对个别主管忠诚而不是对公司忠诚。这个问题反映了中国企业人治大于法治的特点。员工集体离职的另一个原因是企业本身不能给人才提供良好的发展机会，人才因此流向其他企业。
4．青黄不接：企业缺乏长期规划，人才储备不足，无法满足新业务发展的需求。案例1：某消费电子业上市公司在短短的十几年里发展成国内行业中的佼佼者，公司正雄心勃勃地进军海外市场。与此同时，随着国内市场对外开放，行业内的全球领先者都已进入中国市场。面对这些资源充足、管理体系和流程完善的跨国企业，该企业感觉竞争压力巨大。由于公司没有在国际化人才的培养上提前规划，公司没有足够的人才以应对强敌压境的局面和实施海外扩张的计划，而且现有业务对人才的需求又使人才培养成了可望而不可求的奢侈品，公司陷入短期利益和长期发展无法两全的困境。公司不得不从跨国公司引进“空降兵”，这在一定程度上造成了内部的士气低落，员工感觉在公司内部没有发展机会。而被引进的国际化人才也因为要兼顾公司同时进行的几大国际化项目而疲于奔命，项目执行的质量大打折扣。案例2：某个实施多元化战略的民营企业发展迅速，公司最高领导层善于捕捉商机，开发了很多有潜力的业务。然而，公司在人才培养上却缺乏战略眼光。公司曾经实施过毕业生培养计划，让经验丰富的管理人员指导新进的大学毕业生，但计划实施没有连贯性。等到发现这个培养计划其实成功地为企业输送了一批后备人才时，却因为计划只做了一年就停止而导致没有后续的人才储备。因为公司的人才不足，仅有的人才就成了“救火队员”，公司哪个业务出了问题，人才就被派往哪个部门灭火。如果他成功地扭转局面，他就会被派往另一个部门去解决其他问题。
▷ 具体表现：当公司在快速发展、业务多元化发展或全球化扩张时，往往发现商机很多、资金充足，但却面临人才供应链的断裂。现有的人员已经为现有的业务忙得不可开交，分身无术，公司找不到足够的人才去支撑新业务的开拓，陷入“人到用时方恨少”的窘迫境地。迫不得已，公司从外部高薪引进“空降兵”。在上面两个案例中，前者不得不求助于“空降兵”，可是市场上符合公司发展需求的高级国际化人才寥寥无几，公司国际化的蓝图与人才的配备之间仍然存在鸿沟，导致几大国际化项目的谈判质量受影响，耗资巨大的跨国并购在匆忙中完成，企业之后为此付出的巨大代价也可想而知。在案例2中，企业虎头蛇尾，不能始终如一地把人才培养当作要事来做，结果半途而废，最终还是没有彻底解决人才缺乏的问题。
▷ 后果：面对人才断层，有些公司只能坐失良机。另外一些企业则依赖于“空降兵”，但大量使用“空降兵”往往带来两个问题：一是“空降兵”能否融入企业发挥功效；二是内部员工的士气低落。“空降兵”之所以在原有的企业取得成功，不仅由于其出色的专业能力，也离不开能让他充分施展所长的企业文化和支持他有效运作的管理体系。离开了原有企业，“空降兵”是否还能发挥同样的作用就是一个未知数。对内部员工来讲，公司如果一直用高薪聘请“空降兵”而不给辛苦打拼的员工提供发展的机会，这无疑会打击员工的积极性，影响员工士气。
▷ 问题根源：公司的投资发展过于短视，缺乏长期的人才规划与投资，没有遵循80:20的原则，把80％的精力用于当前的业务，同时留出20％的精力用于未来的战略规划和人才培养。空降兵在能力和价值观与企业的要求匹配之时，可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而需依赖于输血，企业的生存发展是被动、甚至是岌岌可危的。
5．拔苗助长：对比较有能力的员工不断加以重任，以致负荷过重，造成人才的夭折。案例1：某IT业上市公司在20世纪90年代初期积极走全球化道路，向海外派遣了几十名表现不错的员工去开拓市场，成立分公司。当时公司对这批人没有什么培训和支持，就像是把这些人丢到海里让他们在大风大浪中学游泳，其结果是失败的比例很高，公司海外业务的进展缓慢。而个别成功的海外派遣人员则带来另外的问题：因为他完全是靠自己一点一点打拼得来的成功，总部对他的帮助很少，因此他成功之后就变成了雄霸一方的诸侯，不把总部放在眼里，认为总部不了解当地情况，总是碍手碍脚。总部很难管理和控制这样的海外员工，无法充分发挥全球化企业的优势。案例2：某汽车行业民营企业担心外部人才素质和公司文化不符，公司难以信任和委以重任，因此不愿意从外部适当引进人才，而是把能力还不完全胜任的经理提拔上来做主管，又让经验不足的员工担任经理，这样每一层人员所承担的职责都超过他们目前的能力和能承受的压力，造成“小马拉大车”，对公司和员工都构成极大的风险。
▷ 具体表现：两家公司都在赶鸭子上架，把还不具备岗位能力要求的员工放到挑战很大的工作岗位上。公司也没有提供相应的培训和支持，而是让员工自生自灭。如果一个员工失败了，公司就派另一个人上。本土企业在人才培养方面的投入远不如跨国企业，过分依靠实践中锻炼，容易造成拔苗助长的情况。人才在能力不够时被提拔常常无法胜任工作，容易产生挫折感，公司战略实施也大打折扣，业务成长难以实现。
▷ 后果：这种适者生存的培养方式无论对公司还是对个人风险都很大，人才阵亡率高，自信心会因此受到打击，同时公司业务遭受财务损失和丧失商机的概率很大。即便有些员工能通过这样的挑战幸存下来，他们也容易居功自傲，不受总部管辖。拔苗助长的后果往往是“双输”。
▷ 问题根源：公司对人才要求的程度超过人才现阶段的能力及给予人才的支持以至于造成人才的失败。本来，通过挑战式工作培养人才是一种让人才快速成长的有效方式，但这种方式成功的前提是公司要提供相应的支持、培训，安排经验丰富的管理人员教导这些人才。只有提供这样的安全网，人才才能在不断的挑战中扎实地成长而不会无谓地牺牲。
6．马屁文化：人才的任用和提拔过度依靠主管的主观判断，容易造成员工唯命是从和讨好主管的心态。案例1：某国有快速消费品企业流传着这样一个说法：员工要得到提拔，1/3靠工作表现，1/3靠上司，1/3靠同僚关系。公司内部没有明确的人才选拔标准和公平透明的选拔流程，因此上司的青睐就成为人才晋升的关键。公司内平步青云的都是那些马屁功夫高强而工作上没有出大错的人，让其他员工觉得不公平。那些只知道埋头苦干而没有花很大精力和上司搞关系的员工在晋升时常常被忽略，升职无门只好离开公司另谋高就，或者在工作上消极怠工。案例2：某化工行业跨国企业有一套总部提供的完善的人才选拔体系，但是，这一体系在中国流于形式化。公司各层级的主管并没有严格按照总部的标准和流程来选拔人才。他们把人才选拔当作例行公事，没有认真评估和比较人才的绩效和潜力，只是凭自己的喜好来选择人才。最令员工诟病的是绩效好的员工不能提拔还可以理解（因为目前绩效好的员工并不等同于好的主管），但绩效差的员工能被提拔却是令人费解！
▷ 具体表现：很多企业中老板或高级主管是决定人才升官发财的关键。公司既缺乏一套清晰的、以事实为依据的人才选拔标准，也没有一套开放的审核和平衡的流程来决定谁是公司的关键人才。因此，一个人在公司内部是否被看做人才完全取决于他的老板。老板说你是人才你就是人才，说你不是人才你就不是人才，老板想把你提拔到什么岗位就是什么岗位。员工在公司内要取得成功，关键就是要和老板搞好关系，在老板面前争取表现机会，以博得老板的赏识。本土企业和跨国企业在不同程度上都存在这个问题。案例1中的国有企业没有人才选拔的标准和流程，案例2中的跨国企业虽然有完善的体系流程，但没有严格实施。如果上司看不上人才，他就没有出头之日。所以两个案例的结果相差不远。
▷ 后果：由于主管决定人才的命运，晋升不是靠绩效和能力而是靠与上司处理好关系，因此员工都是看上司脸色行事，拍上司马屁，和上司拉帮结派。而真正的人才如果不会溜须拍马就得不到重用和提拔，要想升职只好另谋高就。
▷ 问题根源：公司人治大于法治，主管就是决定人才命运的关键，缺乏或者没有严格实施公平、客观、清晰的人才评估和选拔机制。
7．山头主义：由于裙带关系和人治的管理模式，企业容易形成小圈子，造成跨部门流动困难。案例1：某业务多元化的跨国公司拥有非常系统的人才培养机制，但由于其全球的多个产品事业部一向分而治之，中国区的人力资源部门在实施跨部门的人才轮岗时就遇到很大阻力，各个产品事业部既不愿意放走能干的员工，也不愿意接收其他部门过来的人才，公司因此难以培养熟悉各个事业部情况的综合管理人才。案例2：某制造业上市公司刚刚收购了一家行业内亏损的跨国公司，同时制定了目标，要在两年内把亏损严重的海外市场扭亏为盈。公司打算从中国区选派精兵强将去海外增援。但是中国区的主管却不乐意，因为目前中国区盈利丰厚，而且销售增长的前景看好，如果把他的精兵强将派去海外，无异于砍掉他的左膀右臂，一定会冲击中国区的业绩，影响他个人的利益。
▷ 具体表现：部门利益、公司利益、人才成长，孰重孰轻？案例中的主管们都选择了部门利益。他们把人才视作部门私有财产，不愿意放走能人。有时人才也是只忠于部门主管而不愿意去其他部门工作，因此公司人才无法在不同的部门、职能或业务群之间轮岗，人才培养仅限于本部门内。
▷ 后果：这一问题带来两个负面影响。对人才来讲，由于工作职责和范围的局限性，人才得不到更广泛的历练，能力难以提升。对公司来讲，人才资源被浪费，很多可以在公司层面发挥更大作用的人才被囤积在部门内。这样的人才往往随着主管升职而升职，随着主管跳槽而跳槽。
▷ 问题根源：部门主管考虑部门绩效要多于公司利益和人才成长。主管不愿意放人，是因为能干的下属离开，部门的业绩就会受到影响，而对主管的业绩评估看的就是部门的业绩。即便是交换别的部门的人才，他也不愿意，因为新人适应岗位还需要一段时间的培训。人才不愿意去其他部门是因为他是这个部门主管一手栽培的，如果去别的部门，担心会和别的部门的主管合不来，影响到他未来的升迁，这背后的原因是中国企业的特点——人治和小圈子文化。中国的主管往往觉得要照顾下属，下属则觉得要以忠诚相报，他的忠诚对象是主管而不是企业。第二节 七大“病症”的危害和自我体检
不管是国有、民营还是跨国企业，很多在华企业因为“先天土壤”问题或“后天扶植”问题都在不同程度上患有这些人才管理“病症”中的一个或多个，“病情”严重程度不等。
这七种“病症”也分别影响到企业目前的竞争力和未来的永续经营。
▷ 人才吸引、激励和保留（病症1、2、3）：把关不严、消极被动、裙带流失相对应的就是公司在人才吸引、激励和保留上的问题：公司不能引进合适的人才、没有充分调动人才的积极性或者没有创造好的环境留住人才。在竞争激烈的市场中，不管是产品的创新、品牌的建设、市场的开拓、品质的改善等，高技能、高投入的员工是成败关键。患有这些症状的企业难以确保战略有效实施，公司竞争力下降。
▷ 人才选拔、培养和储备（病症4、5、6、7）：没有明确的选拔标准，便造成拍马屁文化（病症6），没有提早为高潜力人才进行系统性的培训和发展，人才储备必定出现断层和青黄不接（病症4），最终只能拔苗助长（病症5）和人才私有化（病症7）。这样的企业难以持续成功，因为它们的成功过分依赖第一代创业者或个别首席执行官的英明领导。当这些开国元老退休或离开企业后，企业只能走下坡、衰退以致倒闭或被兼并。
这些病症反映了中国人才管理的孱弱：依靠人治而非法治，喜欢搞小圈子而非看大局，追求短期利润而非长期投入。在创业或者企业规模较小的时期，这些管理方法能快速建立主管和下属之间很强的感情纽带和凝聚力，可以激发员工发挥高绩效。但是，随着企业规模的扩大和业务的多元化，特别是中国企业走向全球化，与跨国公司竞争合作、进行跨国并购或者在海外建立销售、制造和研发基地时，企业运营和管理的难度和复杂性大大增加，必定要更多地依靠“法治”、组织体系和长期规划。
在看到以上“病症”时，您或许会扪心自问：我们企业是否患有这些“病症”？“病情”是否严重？为了让您更好地了解贵公司在人才管理上的体质，我们提供以下问卷，供您针对贵公司的现状进行自我体检。问卷分成两部分，前7题针对人才吸引、激励和保留，后7题针对人才选拔、培养和储备，见表1-1。表1-1 公司人才管理的健康状况诊断
请根据贵公司的实际情况圈出您对以下描述的同意程度：
完成答题后，请您根据以下的标准解读公司在人才管理上的健康状况：
我们在研究中发现，这些病症常常相互关联。如果企业青黄不接，就容易因为急需人才而把关不严，招来不合适的人，这些不合适的员工往往无法达到公司期望的绩效目标，或者行为与公司文化相悖；如果公司山头林立，就常常会有裙带流失的现象发生。因此，要医治这些病症，公司要从人才吸引、培养、激励和保留的各个方面全盘分析、找出根源、重点改善，否则“头痛医头，脚痛医脚”只会带来其他问题。例如，企业原本因为“把关不严”而改善了招聘体系，招来的都是千里马，但如果不能很好地激励他们或者提供他们所期望的快速成长的机会，千里马也可能消极被动或者蜂拥而去。
在调研中我们也看到一批优秀的企业（包括跨国企业和本土企业），虽然同样面临中国市场人才短缺的挑战，但它们却能从中国国情出发，扬长避短，制定出适宜自身企业的人才管理战略并付诸实施。这些优秀企业的最高管理层高度重视人才管理，把人才管理落实在行动上而不是只挂在嘴边，在他们的领导下，这些企业在人才管理上考虑到了人才吸引、培养、激励和保留的各个方面，建立了符合企业和人才要求的人才管理机制，通过领导层坚持不懈地推动和以身作则，取得了人才管理和业务发展的双赢。这其中包括IBM、波特曼丽嘉酒店、玫琳凯、壳牌等历史悠久的跨国企业，也有联想、阿里巴巴、万科等一批迅速崛起的本土优秀企业。这些跨国企业成功调适公司的全球管理体系和资源为中国所用，而本土优秀企业则能善用“人治”的优势，在创业初期充分利用感情因素调动员工的积极性，又能在成长的过程中减少其负面影响，逐步建立透明的管理机制，其透明度甚至和跨国公司相比有过之而无不及。我们撰写此书的目的也正是在于介绍这些在中国人才管理方面表现杰出的企业，提供人才管理的思考框架、最佳实践（best practice）和实用工具供企业高层管理人员参考。
如果您经过自我体检后发现贵公司的问题主要在于人才的吸引、激励和保留，请您阅读第二部分（第二章至第五章），了解公司如何建立独特价值主张，制定和落实人才管理差异化战略，并观摩和分享六位最佳雇主的成功经验和做法。如果您公司的主要挑战在于人才选拔、培养和储备，可以直接进入第三部分（第六章至第九章），它将介绍人才发展的思维框架和优秀企业的最佳实践，比较跨国企业和本土企业的不同做法，便于您参考借鉴，取长补短。本章参考文献
中国商务部统计数据，http://www.mofcom.gov.cn/。
Diana Farrell and Andrew J. Grant，China's Looming Talent Shortage，The McKinsey Quarterly，New York：2005，Iss. 4.
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(1) 中国商务部统计，仅2004—2005两年中国吸引外资总额就超过1100亿美元，http：//www.mofcom.gov.cn/。
(2) Diana Farrell and Andrew J. Grant，China's Looming Talent Shortage，The McKinsey Quarterly. New York: 2005，Iss. 4，pp. 72—74.第二部分如何吸引、激励和保留人才，确保战略有效实施第二章 最佳雇主的成功之道第一节 不一样的人才管理
通用电气的韦尔奇曾说过：没有对的人，就没有对的战略。人才是确保战略制定和实施的关键因素。在中国，我们经常看到很多企业的高级主管能以敏锐的判断找到新的获利成长商机，并制定出相关的战略方向，但问题是没有合适的人才，最终在执行战略时大打折扣，以致与最初的规划大相径庭。人才是否合适取决于两个因素：第一是能力问题：这个团队的人员是否具备在专业领域和管理领域方面的相关知识、技能和特质；第二是投入的问题：这个团队的人员是否愿意全心全力在工作上投入，并长期与这个组织一起发展。单有能力但不投入的员工对公司没有贡献，愿意打拼和忠诚的员工若没有足够的专业和管理能力也做不出成效。
企业面临的问题是在中国人才供不应求的环境下找到合适人才非常不容易，因此企业必须在人才管理战略上加倍用心，创新求异，以至能吸引、保留和激励与企业战略实施密切相关的人才。通过一些中国最佳雇主的案例研究，我们发现优秀的人才管理企业在人才竞争中已应用了很多产品竞争的营销观念和工具，这些观念和工具与传统的人力资源管理有以下明显的差别：（1）传统人力资源管理的做法是喜欢学习和模仿最佳实践。比如，招聘学微软，培训学通用电气，表扬学玫琳凯等。这种做法背后的假设是：我们学到这些最佳实践，我们的人力资源管理便是世界级的。但很可惜的是这些企业往往最后学成“四不像”，因为他们企业根本没有相应的土壤让这些实践生根，他们也没有因应企业自身的战略需求制订一系列配套的人力资源做法。结果是只模仿了形式，缺乏真实的内涵。（2）传统的人力资源管理过度思考企业的需求而缺乏思考人才的需要。从岗位分析和战略发展需要出发，人力资源部门能具体描述所需人才，但问题是这些企业所需人才在中国人才市场上炙手可热，往往也是其他企业争夺的对象。即使企业能以高薪挖墙脚，但如果缺乏有吸引力的工作环境，这些人才也会被其他企业以更高的薪酬挖走。因此，企业在制订人才管理战略时，除了从企业需求考虑外，更需要考虑这些关键人才的需求和喜好，以便吸引、保留和激励这些人才，使其成为企业忠诚的员工。（3）最好的人力资源管理并不取决于人力资源管理工具和制度的设计，而是高级主管的管理理念、决策和行为方式。这个观点并不是贬低人力资源主管的贡献，而是要让高级主管（特别是首席执行官）更加体会到他们对人力资源管理的影响度和贡献度。当玫琳凯因为业务模式改变而需要关闭分公司时，玫琳凯大中华区总裁麦予甫当时的行为和决策比一切人力资源制度和工具更能影响员工的忠诚度与工作上的投入。当阿里巴巴在2003年公司内发生“非典”怀疑个案时，马云的决策和行动比公司的人力资源制度和工具更能传达公司是如何看待员工的。
基于对最佳雇主的研究和咨询经验，我们在本章中提出三个重要观点：（1）企业必须针对自身行业、战略、组织能力的需求提出差异化的人才战略并设计相关的工具。（2）企业必须考虑人才的需求和喜好，结合公司的战略需求，制定出独特的价值主张。（3）人才管理的战略基于高级主管（特别是首席执行官）的管理理念。假如高级主管不相信人才是公司实施战略意图的制胜关键，设计再好的人力资源制度和工具也是无效的。第二节 从营销观点再思人才管理
面对琳琅满目的商品，顾客在挑选自己中意的商品时常常会从性能、质量、价格等方面去比较。因此，产品要赢得顾客的青睐，必须具备有别于其他产品的鲜明的产品定位和品牌形象。要做到这一点，企业首先要从针对的细分市场出发，根据客户的需求去设计产品，确定合适的价格，在目标客户关注的媒体做广告宣传，再选择合适的渠道销售产品。所有的环节都紧紧围绕产品的定位，针对目标客户创造他们渴求的独特价值。
营销学中产品品牌和定位的理念与做法也同样适用于人才市场。不是只有雇主在挑选合适的人才，人才也在根据各种因素挑选雇主。特别是在新经济时代下，要靠知识驱动的高科技企业，赢得竞争的关键不再是资金，而是掌握核心技术和技能的关键员工。与此同时，服务业在经济结构中比重的增加要求大量具备服务意识的人才，人才对于公司的重要性更加突出。在发展迅速、竞争激烈的中国市场，优秀人才的重要性和稀缺性决定了他们有更多权力去挑选他们心目中的理想雇主。因此，企业要赢得商战，首先要赢得人才战：只有满意和敬业的员工，才能带来满意的客户和满意的财务回报。连续三次入选翰威特“亚洲最佳雇主”的上海波特曼丽嘉酒店的总经理、丽嘉酒店集团副总裁龚博睿先生这样解释两者之间的关系：“如果员工对于工作很满意，对于工作环境很满意，对于他们的同事很满意，他们微笑着来上班，彼此关心，就好像绅士淑女为绅士淑女服务一样，他们就能把工作做得更好，没有差错，宾客也会满意。而我的工作就是确保宾客满意。如果宾客高高兴兴离开酒店，他们得到了满意的服务，酒店的设施都按照他们的期望保持完好，就意味着他们还会再来并带来更多的朋友。如果这一切发生，我知道酒店的业(1)主们就会高兴，因为我们在财务上取得了成功。”
另一方面，中国市场人才供不应求。无论是熟悉中国国情的国有企业和民营企业，还是资金雄厚、管理体系完善的跨国公司，都需要人才来支撑他们在中国和全球的发展。回顾创业过程中曾经面临的人才短缺的窘境时，阿里巴巴的创始人马云风趣地说：“2002年、2003年是我们最艰难的时候，不要说技术人员难找，什么人都难找。销售人员应该比较好找，但我们那时讲过一句话，说街上会走路的都被我们招来了：只要他会走路，我们就招来做销售。特别艰难。”
良禽择木而栖，在目前中国人才供需失衡的情况下，优秀人才自然可以货比三家，权衡不同雇主所能提供的发展机会、薪酬福利、工作环境和氛围等条件，选择最能满足他们需求的东家。这种人才战是一场持久战，吸引人才加入只是一个开始。如果公司不能持续满足人才的需求，他们就会另谋高就，而且极有可能被竞争对手挖走。翰德公司（Hudson Global Resources）2005年的调查表明，中国的员工(2)离职率名列亚太地区首位。而且这种情况几年来并没有好转。高离职率不仅会直接影响企业的竞争力，增加招聘和培训的成本，也会动摇军心，引起其他员工的不安定。第三节 从最佳雇主再思人才管理
在人才短缺的挑战下，如何有效吸引、激励和保留人才，克服“把关不严”、“消极被动”、“裙带流失”的病症，确保战略的有效实施是很多企业关心的议题。为了帮助我们了解一些卓越企业如何有效管理人才，取得骄人的业绩，我们决定针对一些在不同领域中备受尊敬的最佳雇主进行深入研究。这些最佳雇主由翰威特、华信惠悦和《财富》中文版、中央电视台等机构评选产生。它们来自不同行业，创立时间不同，规模不一，既有跨国公司，也有本土企业。它们的共同之处在于：虽然同样受到人才问题的困扰，这些最佳雇主却可以克服外部困难，练好内功，抵制“把关不严”、“消极被动”、“裙带流失”的病症，在人才大战中脱颖而出，并取得业务的成功。根据翰威特的研究，在中国乃至全球，最佳雇主无论在吸引、激励和保留员工方面还是在经营业绩方面都有着更出色的表现：在2005年，中国地(3)区最佳雇主的员工敬业度得分高达75％，而其他公司只有50％；2003年至2004年，中国最佳雇主的收入增长比其他公司高出(4)66％。我们进行的“中国最佳雇主”研究的目的在于揭开它们成功背后的奥妙，了解它们的人才管理战略和工具，总结它们之间的共同点。除了收集公开资料外，我们实地考察，访问了最佳雇主并与它们的首席执行官、人力资源主管和来自不同部门的员工进行单独访谈和焦点小组讨论，力求从不同角度深入了解它们的人才管理战略。以下是这6家企业的概况（表2-1）：表2-1 参与最佳雇主研究项目的公司概况（按照公司中文名称的拼音字母顺序排列）
虽然在人才管理上6家公司具体的做法因行业特性、公司战略、发展周期等有所不同，但是这些最佳雇主们成功背后的管理哲学和战略却是非常一致的：
1）它们都采纳“相互投资”的人才管理哲学；
2）它们能针对所需人才提出独特的价值主张并制订了差异化的人才管理战略。
■“相互投资”的人才管理哲学
以企业和员工的双赢为目标，这些最佳雇主都有鲜明的人才管理哲学——它们既对员工寄予厚望，相信员工是企业成功的关键；同时，它们也把愿望付诸行动，大量投资于员工，让他们能在工作上和公司中不断成长、成功。它们的付出与回报是成正比的。
一般说来，按照企业的“付出”（提供员工物质和非物质激励）和“收获”（即获得员工做出的贡献），企业的员工管理哲学大致可(5)以划分为四类（图2-1）：图2-1 四类员工管理哲学
○ “买卖交易型”：公司对员工贡献和行为的期望有限，而且往往只限于完成特定的任务或项目，不要求他们对企业忠诚，也不要求他们为企业付出额外的努力；反过来，员工对公司的期望也很有限，不期望任何工作保障和长期关系。它纯粹是一种经济利益的交换关系——“你做你的工作，我付我的钱”。除了做好本职工作以及公平付酬之外，双方不能指望对方做其他任何事，彼此之间没有长期的承诺。这种关系的典型形式就是合同工和外包工作，常见于建筑行业和使用大量外部劳工的工厂。
○ “投资不足型”：公司希望员工努力工作，为企业成功做出大量贡献，但付出的物质和精神回报（即工资、福利、工作保障、培训、职业发展、领导重视和关怀）却相对很少，企业希望员工多做少得。在那些面临巨大竞争压力、利润率很低或处于转型期的企业，这种关系较为常见。一个例子是，一家零售业公司虽然销售和利润持续增长数年，却因利润率低和大量资金需投入新业务发展等原因几年不给员工涨工资，员工逐渐丧失工作积极性。这种雇佣关系只能维持很短时间，员工感觉受到剥削，不会全身心投入企业的发展。
○ “投资过量型”：相对于对员工的付出（如工资增长、工作保障以及减少工作时间等），公司对员工贡献的期望较低。在工会力量很强的公司（如欧美一些大公司）以及中国的一些国有企业能看到这种关系。在这些企业中，员工觉得不管公司业绩如何，定期涨工资和工作保障是理所当然的。但是，在竞争激励的今天，已经没有多少企业可以如此“奢侈”了。
○ “相互投资型”：公司期望员工做出大量贡献，将人才视为企业的竞争优势。公司希望员工不仅能更快更好地完成本职工作，而且能通过员工提议、公司特别工作组等形式为企业做出更多贡献；反过来，公司也为员工付出很多，既包括经济上的回报，也包括社会、心理方面的回报（例如长期职业生涯发展、大量培训机会、愉悦的工作环境、合理的工资/福利、亲密的社会团体、尊重和尊严等）。
研究表明，无论是中国企业还是在华的跨国企业，当公司属于(6)“相互投资型”时，企业的长期绩效表现是最佳的。值得注意的是，决定企业属于哪个类型取决于员工的看法和感受而不是雇主，因为雇主往往高估自己对员工的付出。我们所研究的最佳雇主：阿里巴巴、博时基金、波特曼丽嘉酒店、李宁公司、玫琳凯和万科，都强烈地表现出“相互投资”的人才管理哲学，员工在焦点访谈小组中的发言证实了这一点。和那些只是把“员工是企业最重要的资产”挂在嘴边的企业相比，最佳雇主不仅相信员工和企业双赢才是长期成功的先决条件，而且把它付诸行动，关心员工的需求，为他们创造良好的工作和发展环境，把对员工的关爱贯彻落实到公司日常的决策和管理中。俗话说“患难见真情”，最佳雇主对于员工的关爱在公司面临危机的时候表露无遗。很多公司往往在业绩表现不佳的时候拿员工开刀，大幅度裁员以降低运营成本，而最佳雇主却选择和员工共渡难关，即使最终要裁员也是采取对员工造成最少伤害的形式进行：
▷ 1998年，玫琳凯中国公司面临最大危机，因为当时中国政府颁布法令禁止直销。在这个艰难时刻，即使月销售额跌到100万元人民币左右，公司仍然开门营业，没有解雇任何员工，而是向总部请求援助。2000年，当玫琳凯决定实施网上订单处理时，公司需要将50余家美容中心的员工从平均20名缩减为2名，许多职位不得不取消。但在玫琳凯中国公司实施该计划前，公司向员工就此项变革进行了充分的沟通，同时提供机会让员工转到别的分公司或第三方公司。对于最后决定要离开公司的员工，公司向她们提供了最优的补偿。由于玫琳凯中国公司对员工表现出的诚意，员工也用超乎寻常的努力来回报公司。例如在南京，为了确保物流公司第二天及时出货，即将离职的员工们自愿在最后一个工作日加班到次日早晨六点，将美容中心的货物全部搬到第三方物流公司。
▷ 2003年，由于SARS危机，波特曼丽嘉酒店面临有史以来最低的入住率。4月，它的入住率从85％骤降到35％。当员工正担心这场危机会影响他们的收入和工作时，管理层的反应是：首先将自己的工资削减30％，然后让所有人每周工作5天。5月，情况变得更糟，入住率仅有17％至18％。领导层又将工作时间减少为每周4天，让员工提前把年休假用完。用尽一切办法之后，就到了大家患难与共的时候了。单身员工将工作机会让给有家庭要照顾的员工。在整个危机过程中，领导层毫不犹豫地与合同到期的员工续约。有些员工担心由于酒店入住率低会使他们得不到续约，但公司领导再三保证，只要尽心尽职做好工作，就一定会留下他们。结果，那一年的员工满意度达到99.9％。
▷ 2003年“非典”时期，因为出现一个疑似病例，阿里巴巴当天决定让所有员工回家工作，以度过隔离期。因为行动果断，公司避免了可能发生的疫情蔓延。让人惊讶的是，阿里巴巴5月份的收入增长了30％。员工在家里的工作表现同样优秀。他们通过BBS、电话和电子邮件互相鼓励。“非典”过后，共同度过危机的员工感到无比骄傲，他们之间形成了一种强烈的纽带。现在公司里还经常谈起这个话题。公司有些员工为了纪念这一事件，把那一天定为阿里巴巴日。
▷ 2000年，博时基金曾经遇到过一件大事。中国证监会对它们的某一个交易行为专门立案调查。当时交易部所有的交易员都是年轻人，他们起初根本不知道这是天大的事情，但那个时候全国所有的报纸都在说这个事情，给这些大学毕业刚两三年的年轻人造成很大的心理压力。总裁肖风就对全体员工说这个事情首先是他的责任，是公司的事情，让员工不要有任何顾虑；证监会要求公司提出责任人，肖风说这些最底层的交易员统统不负责任，因为他们是服从指示的，如果有任何事情，谁发起谁负责任。结果负责人的名字不超过5个人，从总裁和投资副总开始，加上三个基金经理，而从交易部的主管到交易部的交易员统统不在公司的报告里面。从这件事情反映出公司的管理层不怕承担责任，不会把责任推到最无辜的一线人员身上。这加强了员工对公司的信任和忠诚度。
事实胜于雄辩，从危难时领导层的决策到日常生活中的关怀，这些都清晰地反映了这些公司不会因为暂时的危机抛弃员工，而会为了获得长久的双赢的成功而善待员工。员工也“投之以桃，报之以李”，以更高的敬业精神和忠诚度回报公司。这点不仅表现在我们所研究的6家公司，在其他一些最佳雇主身上，我们也能看到很多类似的例子。例如，拜耳公司把办公室所在地花旗大厦18楼风景最好的地点留作(7)“员工俱乐部”；阿迪达斯提倡“让员工无后顾之忧，享受工作”；(8)爱默生公司在员工满意度调查之后认真了解员工打分背后的原因，分析根源，制定改善措施，分配责任，并跟踪和向员工反馈改善进度；(9)在汽巴精化，发生任何事，公司首先考虑的是对人的影响而不是财务上怎么办。公司对人高度信任，员工在职权范围内出差不需申请，回来直接到财务部报销就可以，上司则从财务部得到定期的报告。员(10)工离开公司去创业，公司尊重他的选择并和他保持良好的关系；在爱立信，员工可以通过“对话管理层”的网上建议箱就公司任何方面提出问题并点名由哪位高级管理人员回答，管理层的回答将公布于网上，总裁还通过每月的“总裁10分钟”网络视频节目亲自回答员(11)工关心的问题；星巴克把员工当作“伙伴”，让他们根据自己和家(12)庭的需要在一定预算范围里自选福利；李锦记的领导经常问员工“今天你爽吗”，关心员工对工作环境的满意度、心情愉快程度和成就
(13)感。虽然具体做法各不相同，但背后传达的信息是一致的：公司
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