作者：[美] Dion Hinchcliffe Peter Kim 欣奇克利夫 金姆
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
塑造互联网思维的企业试读：
前言
现在，向任何人问起有关社会化媒体的问题，他们可能都会知道使用Facebook、微博，并且承认使用社会化媒体是一种广泛的、全球性的趋势。如果探讨得再深入一点，他们会肯定社会化商务确实非常重要，但是他们可能无法确切地说出这一结论的来龙去脉。如果问更深入一点的问题，如社会化媒体会对企业产生怎样的影响，大多数人都不能够给出完全明确的回答。这是可以理解的，因为在数字世界中，数字社区的方法和工具在短短的几年内就已经被重构了。
甚至对于大多数专业的营销经理、产品工程师、客服主管、信息技术经理和执行官级主管来说，不断追随并跟上改变的脚步也变得困难。作为解决在新的数字环境中联系客户、雇员和开拓更广阔市场这种困难的处方，社会化商务几乎是一场完美的风暴。幸运的是，我们已经不必使用这种方式。随着不断加深对普遍深入的、网络化的数字世界的了解，我们相信公司通过设计自己的道路，能够凭借深入表现它们商务的社会化媒体获取更加强大的协作方法。
社会化媒体在我们的日常生活中无处不在。一项广泛的人际联系和交流方式的统计调查表明，从21世纪的第一个10年中期开始，不论在工作还是在生活中，这些方式都已经开始改变。这种改变有多种名称：社交网络、Enterprise 2.0、众包、客户社区、社会化媒体营销，等等。由于社会化媒体使用不同的方式获取成果，所以它们在商务、企业、政府机构和我们的个人生活中引发的改变的确切本质也难以确定。然而，与几年前相比，它们的定义已经变得更加精确。更为重要的是，社会化媒体的关键运营原则总结起来非常简单，即将易于理解的宗旨应用到工作中。这些宗旨是由本书首次提出的。
本书将详细介绍只有改变才能使公司生存下去的原因，以及改变的具体方式。改变带来更好的金融业绩、更大的竞争优势以及长期的可持续发展。社会化媒体的重要性已经不再停留在口头上，本书给出了明确的证据，证明了社会化媒体不仅可以给企业的大多数方面带来改变，而且还是真正提高业绩的全新业务方式。第1部分和第2部分通过最新的数据和与之匹配的醒目案例，展示了当将社会化媒体应用到工作中时，社会化媒体变成社会化商务的方式。
有人也许会担心社会化媒体的某些方面是通过技术驱动，因此侧重于技术的公司能够更好地接受新的数字工作方式。本书会通过一些证据表明这种担心是多余的：实际上所有公司都可以受益于社会化商务，尽管本书列举的一些早期案例都来自技术公司，但是也有许多最佳案例来自于与技术相距较远的其他行业，如包装零售货物公司Procter&Gamble和饮料联合企业MillerCoors。
公司需要怎样的思维转变才能向社会化商务转变呢？我们认为这应该是通过极为易懂的方式，对社会化商务基本思想进行正确评价。本书的前10章介绍了社会化商务最基本的定义，将它们总结为社会化商务的十大核心宗旨。对于商业界的任何人来说，在不考虑工具、技术或具体情况的前提下，如果想要深入理解社会化商务主题并在他们的公司中驱动社会化商务转变，就必须将学习、理解和吸收这些思想作为目标。向社会化企业转变
我们有幸观察并帮助许多公司踏上社会化企业之旅，但我们还有很长的路要走。这可以获得丰厚的回报。向社会化企业转变的最大障碍是鼓励和实现真正的改变。通过来之不易的经验教训，我们可以看到要转变为社会化商务，需要改变文化、运营方式和技术。在这三个方面中，迄今为止实现前两者最耗费时间并且最具挑战性，尽管要实现这三个方面都需要持续不懈的努力。本书列举的案例清晰地表明了一系列战略改变需要通过所有公司实现，其中也包括那些已经做过数十次乃至数百次尝试的公司。
许多公司已经开始集中精力攻克最痛苦和最困难的方面，而且允许公司中的任何人员成为社会化商务人员。本书的第1部分和第2部分介绍公司向社会化商务转变的必经之路，第3部分介绍在整个企业范围内实现社会化商务的方法。向社会化企业转变是一个需要深思熟虑的连续努力的过程，至少迄今为止情况就是这样的。这也是本书的核心思想。越来越多的企业都想要实现这种转变，但实际上它们所能做的仅是鼓励和开启社会化商务的大门。其余的事情需要依靠参与者完成，这也是最有趣的地方。
那些希望快速转型为社会化企业的公司，可以通过本书总结的实用数据、案例和方法武装自己。我们衷心希望你的企业通过社会化商务成功融入世界。第1部分 ：让企业适应 21 世纪第1章 社会化媒体——全球商务契机的驱动者第2章 一种生活方式，一种商务途径第3章 社会化商务中谁是赢家？为什么？第4章 全球商务向社会化媒体的转变第5章 企业如何进行过渡第1章 社会化媒体——全球商务契机的驱动者
如许多成功的商业案例一样，德国软件巨头SAP公司迈向社会化商务的道路只因一个问题开始。2000年伊始，正值其大刀阔斧、飞速成长，兼并公司、开发旗下产品的新版本之际，公司在向其庞大的潜在国际客户网提供信息以及客户支持和客户维护方面遇到了严峻的挑战。尽管SAP使用了电子邮件和电话这些常用的客户支持渠道，客户依旧对支持的及时性和有用性感到不满。公司发展的另一个障碍是潜在客户担心SAP复杂的软件方案不能满足他们的需求。
随着SAP公司强大的产品变得逐渐复杂且越发精细，与客户的沟通问题也日益激增。公司需要支持超过17万的客户，并且这个数据还在不断增加，在主要技术区和新产品方面更是如此。这个问题极大地影响了公司的收入和发展。SAP公司的管理层意识到必须要采取行动了，但是该怎么办呢？一群经理人开始研究问题所在，他们发现将重点放在传统沟通渠道上只能取得微乎其微的效果。例如，增加现有支持渠道的员工人数仅能减缓、却不能完全平息持续发酵的客户关系问题。SAP的最终结论是，必须进行全新的、未经尝试过的创新变革来改变不利局面。
为了成功，SAP不得不想出一种全新方式与已有客户和潜在客户进行沟通并为其提供支持。无论这种方案采取何种形式，它必须能够迅速在世界范围内普及，必须大幅节约成本，而且能对客户关系产生积极持续的业务影响。
在线社区是当时人们进行联络和相互交流感兴趣话题的一种新兴工具。这些社区在消费者世界中迅速流行起来，但大多数企业不具备专业知识，或者对利用这些工具改善经营状况不感兴趣。有趣的是，在线论坛能有效地将一群拥有相同问题的人组织起来，而在技术领域尤为如此。在新千年到来之际，资源开放的软件社区基于早期的社会化媒体形式，在使用联系紧密的在线社区方面取得了成功，创造出了轰动一时的群体效应。成千上万的个体用户完全通过在线社区为设计、开发以及支持功能完善的软件产品做出了贡献。
尽管软件业的网络社区模式非常接近，但这种开源和SAP公司的商务模式却迥然不同。然而，SAP对解决服务问题的创新理念兴趣盎然。在线社区这种开放和共享的前后台交互是否会大大改善客户关系呢？SAP掌握了资源，也愿意研究这个问题。2003年，SAP公司发布了SAP社区网络的前身，一种早期形式的SAP客户和涉众在线社区，旨在征集客户以及相关人群在网上分享观点并解决问题。这样，SAP就能动员那些使用其产品的行业专家，用户也能集思广益，交换有价值的信息。
SAP注意到另一些公司也在进行类似的在线社区试验，比如微软的 Developer Network，但这些努力都没有获得大范围的成功。结果是SAP的努力并没有解决公司面临的挑战，虽然公司对此颇为重视，而且投入巨大，但最终只停留在试验水平。后来成为SAP社区宣传者（正式认可的监察专员和服务冠军）的Mark Finnern这样评价早期的SAP社区网络：“我们知道必须让公司的员工在客户之前使用社区网络，这样才能保证可靠性。首先，在试用的人群中，公司员工和客户[1]的比例可以定为9∶1，不过我们知道最终这个比例应该是1∶。这会占用员工大量的时间，但有助于客户和合作伙伴快速参与进来。
这个网络社区起初面对的是SAP客户和业务伙伴中的软件开发商，他们需要得到SAP产品的大量支持和相关信息。SAP的专家们在网络中与客户交流，大大充实并活跃了整个社区，因为客户往往像公司代表一样掌握着及时、有用的一手经验。不久之后，用户就开始依赖社区获得关键信息，前两年内就有超过10万独立客户加入了社区。通过让客户参与创建知识库的过程，所有贡献都使得SAP公司和社区更加丰富和有用。而且，这个过程是可复制、可量化的，与传统客户支持方式比起来也相对便宜。
SAP社区网络成立8年后，共吸收了超过2500万注册用户，成为一个生机蓬勃的信息中心，成为大批SAP产品线的主要支持媒介（如图1.1所示）。通过网络社区搜索客户问题的解决方案，将高质量的信息及时传达给客户，这就降低了支持成本，并且带来了额外的利益。SAP社区网络（SCN）的集思广益如今被广泛地用来解决客户问题，[2]超过25万社区会员为这个知识库的建立做出了贡献。
SAP将SCN视为战略资产，将其描述为“为公司和客户带来价值的专业社交网络”。这些利益解决了原始的核心问题，即如何联系客户并更好地解决他们的问题。SAP公司称赞SCN提高了客户忠诚度，[3]并且提高了效率，促进了业务和收入的快速增长。之后其他公司也开始创建类似的客户社会关系，但都难以复制SAP的成功，无法将其转变为业务中的重要环节，并转化为一种持续的竞争优势。战略性地运用社会化媒体，实现卓越的业务成果
SAP的成功案例是社会化商务（利用社会化媒体来创造战略性的业务成果）的经典案例。本书将会展示社会化媒体可以用来创造有意义、可持续的价值。通过建立客户、员工和价值链合作伙伴之间的新型社会化企业模型，任何具有超前意识的公司都能够利用和引导社会化企业来获取并创造最大化的共赢。图1.1 SAP社区网络的历史
注：UMV=每月独立访客；SCM=社区会员；BPX=商务处理专家社区。Ecohub是SAP为合作伙伴产品提供的应用商店的品牌名称
来源：SAP AG。
直到最近，社会化媒体还被看作是一种消费活动，只将市场营销看作是业务发展的最有效活动，或者认为员工只是利用社会化媒体进行公司内部合作，偶尔才用来进行创新和客户维护。然而，社会化媒体已经渗透到公司运营的方方面面，而且每个方面都涉及四个涵盖所有商务活动类型且相互关联的受众：客户、市场、工作者和贸易伙伴（参见图1.2）。图1.2 社会化商务市场的统一体系：客户、商务伙伴和工作者
多数公司会尝试在现有的工作流程和功能中增加一些社交活动，从而将损失降低到最小。然而，这样做并不能达到与精心设计的改善工作类似的效果。幸运的是，一些公司全盘推翻其原有的业务流程而创造了显著的收益。社会化企业转型在现有业务功能上的应用
总部位于西雅图的软件巨头微软公司，其经营模式一成不变，正挣扎于公司的中年沉闷期。公司承受着不断增加的挑战，难以支持其超过18万家的巨大软件开发网络和增值分销合作伙伴。它的合作伙伴网络从20世纪90年代中期开始就在软件行业中享有战略优势，能[4]够迅速在大范围的垂直行业中为客户和潜在客户分配咨询专家。微软为合作伙伴创造了一系列的新业务，为其提供量身定制的个性化产品咨询，而合作伙伴帮助确保客户能够利用微软产品的全部优势，并保证对公司解决方案的长期忠诚度。
然而，随着微软的合作伙伴项目持续扩大并逐渐丰富，使用传统方式提供有效客户支持已经让其感到力不从心。2009年，微软对合作伙伴进行的一项调查印证了其担忧：64%的合作伙伴表示了对微软公司的不满。同样让其受挫的是，调查显示全球的合作伙伴都认为微软不重视他们，而主动沟通更是少得可怜，比如周期性地发送正式邮件通知、提供偶尔的在线更新——62%的合作伙伴表达了改善信息支持的强烈愿望。
微软的高管层得出结论，必须采取果敢的行动来避免失去一直以来引以为傲的合作伙伴关系，正是这种关系让微软成为行业巨头并跻身于财富500强之列。他们的分析表明，随着微软和其伙伴之间的合作期望逐渐升高，现有的沟通渠道已经不再有效。微软决定使用社会化媒体工具作为对策，看重其在快速有效地帮助人们组织工作上的高效性。微软进行了多方面的努力，使用推特发布新博客，用客户所处地区的特有语言发布消息，提高关键信息的流动性，并培养积极的参与度。这意味着公司有效地使用了一种与公民用来促进政府改革的策略截然相反的方式。不过相比由个体组织颠覆一个机构，这种情况下是由机构进行组织并将其多样化的基础元素统一起来。
几个月之内，微软持续进行的“阅读即回复”策略（其中包括在临时窗口内密切监控社会化媒体对话并给出有针对性的回复）开始扭转局势。在这种新社会化媒体推出的第一年中，合作商满意度就上升到两位数，达到15%。第二年，微软的整体合作商满意度增长了17%，取得了更好的效果。同一时期内，请求公司给予合作商支持的电话量[5]相应减少了30%，再一次证明了其合作商项目的好转势头。
微软和SAP作为技术公司，能够如此娴熟地将社交技术运用到业务中或许不足为奇。然而，也有许多社会化商务转型故事发生在技术行业之外。事实上，反思现有商务进程的最好例子来自于快速发展的消费品行业。消费品跨国公司宝洁公司在市场上陷入了与微软相似的困境：核心产品线所使用的久经尝试的沟通策略逐渐过时。宝洁最著名的产品之一，Old Spice，曾经是客户的不二选择，现在却在逐渐失掉市场份额，尤其是在年轻人市场中不受青睐。为此，Old Spice使用了这样的广告标语“源于本真，如果你的祖父没用过它，你就不可能存在”，然而这对销售额没有任何作用。
品牌管理团队意识到让品牌重现生机需要的不仅仅是广告标语。他们想出一个点子，使用与社会化媒体支持高度结合的传统媒体，在最新的宣传中由演员伊萨阿·穆斯塔法展示了新的产品形象。2010年“超级碗”比赛期间发布的Old Spice新广告和电视广告被上传到YouTube网站，并设置了@OldSpice的推特帐号与消费者进行实时互动。当每个用户在推特上发送“OldSpice小子”时，穆斯塔法就会在YouTube视频中给出回应，甚至会提到推特信息的内容，使得名人、有影响力的人士以及普通人都参与其中。这种广告中的即时回复在当时是前所未有的。广告一般都得花好几周进行制片、拍摄和发行，而Old Spice几小时之内就创作出了新广告，只需一名广告文案随时回复推特和视频评论，一名演员，一座装满各种道具（如仿真的奥运会奖牌）的仓库，以及几个用于快速发行和及时反馈的媒体频道。
传统媒体的广度推动了社会化媒体的参与，后者又促成了Old Spice和消费者在社会化媒体中的双向对话。二者的结合在市场上掀起一阵风暴，一项估测显示联合宣传达到了Old Spice有史以来一半的互联网访问量。网络访问量也成绩显著：社交营销宣传在第一天的浏览量就达到了600万次，比奥巴马的总统选举获胜演讲还多100万次。而在6个月之后，社会化媒体宣传的浏览量更是一路飙升，达到[6]了14亿次。更重要的是，这些成果仅仅是个开始，这应该引起企业领导者的注意。
Old Spice经历了几年的萧条销售和关注度的不断降低，而新宣传在推出仅仅6个月后就使销售量增长了27%，而且这种增长势头还在持续加速，3个月后增长率为55%，在互动宣传后的一月内就达到了107%。更惊人的是，Old Spice继续成为男士沐浴品牌的首选，如果没有传统和社会化媒体在营销活动中的完美结合，这是难以实现的。这些显著的成果和投资回报为重新设计现有的业务功能并增强其[7]社交性的作用提供了例证。
社会化媒体原本只是一种消费者现象，它只被企业用来解决特定的问题，而现在却获得了愈来愈重要的商业效果。采用了这种模式的企业正体验着其带来的利益和战略性成果，而不仅仅是生产力和效率的提升，他们以与传统商务手段迥然不同的成本结构和投资水平，为企业的创造力和产出带来了显著的变化。在下一章中，我们将讨论促进社会化商务的背景趋势。
[1] Finnern, M.“Office 2.0 Conference Panel: Online Communities.”Sept. 24, 2007.
[2] Happe, R. “Managing The Social Ecosystem: A SAP Case Study.”Oct. 2010. http://community-roundtable.com/2010/10/managing-the-social-ecosystem-an-sap-case-study/.
[3] Yolton, M.“BlogWell San Francisco Case Study: SAP.” July 2011. http://www.slideshare.net/GasPedal/bw-sf2-sapss.
[4] Johnston, S. J. “Microsoft Initiates Developer Network Service.”InfoWorld, Aug. 1992, p. 8.
[5] Klier, K. “From Community to Kinship: Online Communities That Drive Business Impact” (presentation at iStrategy Conference, Atlanta, Ga., Sept. 13, 2011). Klier is senior director of worldwide digital engagement at Microsoft.
[6] Schroeder, S. “Old Spice: The Archetype of a Successful Social Media Campaign.” July 2010. http://mashable.com/2010/07/15/old-spice-social-media-campaign.
[7] Griner, D. “Hey Old Spice Haters, Sales Are Up 107%.” Adweek Online, July 2010. http://www.adweek.com/adfreak/hey-old-spice-haters-sales-are-107–12422; “Old Spice Social Campaign Case Study Video.” Digital Buzz Blog, Aug. 2010.第2章 一种生活方式，一种商务途径
社会化媒体正在渗透到商业领域，巧妙地运用社会化媒体可以实现一系列优势，例如提高收入和销售额、促进客户关系、推动优质创[1]新产品以及提升效率和生产力。
第1章中介绍了一些案例，实际上在现代社会的商业活动和政府活动中，这样的案例比比皆是，本书会深入探讨其中最具代表性的案例，这些案例预示着一种全新的个人力量的到来。借助于以超低成本带来全球影响的最新互联网技术，这种力量将提高个人的影响力，机构和公司不再掌控一切。这种力量打破了经典的经济、政治、文化以及其他力量的堡垒，能够组织起宽松的个体社区，这个转变过程从Tim Berners-Lee 1991年8月创建万维网开始经历了至少20年。
转折点是始于2007年风行全球的新型社交网络，一些善于观察的人首先注意到了这种转变：人们越来越倾向于选择简单、自然、开放的交流形式，基于一种公众在线参与的形式，我们现在称之为“社会化媒体”，它不受任何个人或组织的控制。社会化媒体让世界各地的个体交流变得易如反掌：学生、名人、政客、运动员或者商人之间可自如交流。任何人都能快速、轻松地沟通、分享知识或是协作完成一致认同的活动。大多数发达国家都广泛采用了可以随时访问的社会化媒体，这几乎完全扫清了世界上个体交流的障碍，使他们得以聚集一堂，解决自己最关心的问题。
据估计，2012年就有10亿人在使用社会化媒体，如图2.1所示。这种全球社会化网络流动和广泛运用社会化经媒体的结果就是使我们进入了一个“个人力量”的时代，自从印刷术大规模普及之后，还未[2]出现过类似事件。一系列极易访问且近乎免费的技术（其中包括社会化媒体以及众包这样的创新组织方法）正在改变权力的分配。它们将一种强大的改变世界的力量交到世界上任何可以使用它们的人手上。图2.1 社会化媒体和社会化商务的崛起
来源：comScore、Hitwise、Radicati集团、Forrester、APC、Intellicom、Nielson Norman集团、社会化商务协会、NetStrategy/JMC。
对一些人来说，这些趋势和宣言或许听起来像是抽象的概念，不会对经济和政治组织的日常活动产生多大影响。然而，随着世界各地的个体用户运用他们最新发现的影响力，商业和官方活动也直接走上了社会化变革的道路。发达国家和发展中国家正在逐渐挖掘其中的潜力，以进行商业、政府和其他领域的必要变革。在社交世界巨大的虚拟大厅中，消费者相互联系、相互尊重、组织在一起，让那些习惯于传统的单向控制链的人们重视并倾听他们的声音。
与任何双刃剑一样，力量也可能被用到消极的一面。比如2011年由Tottenham引发的伦敦暴动就利用了社会化媒体中能够运用的所有方式，积极的也好，消极的也罢。暴动者使用社会化媒体来组织制造现场混乱和犯罪活动，不过社会化媒体也在事后被用来确认犯罪者，并协调清除事件的余波。他们都是普通民众，迅速掌握着他们手中这种不断扩大的权利。如今，一个组织或政府必须真实、权威、公正、诚信和坚持信仰，矫揉造作都不会长久，因为人们会随时衡量企业是否具备这些特点。那些不具备这些特点的将被忽略，或更惨，经历客户、市场甚至是产品和服务上的巨大损失。这些绝非是夸大其词，本书中的一些案例研究将深刻揭示社会化商务的破坏力与机遇并存的性质。不过，目前为止向社会化商务的转变还都是没有破坏性的。
社会化商务是商业历史上组织结构和进程的最大转变之一。它利用创新性输出的新源头（每个网络中的人），放弃原本阻碍生产输出的结构，在注重有益结果的同时，在工作过程中插入传统控制和决策的方法。
这样，商业领域的一部分就会滋长一些日渐强烈的观念，认为传统的力量和控制在其现有的形式下将难以维继。影响力颇高的商业思想家和战略家JP Rangaswami 根据他在世界上最大的组织之一—英国电信做首席信息官的经验，几年来一直倡导企业开始顺应趋势，放[3]弃控制权。随着所有的个体都平等地享有了表达自我的有力工具，影响和权利也将势不可挡地流入到每个人的手中。例如“用户生成的媒体”，通过它可以每分钟上传60小时的视频到YouTube；还有开源软件，它原本是由用户自发设计的，现在成为了世界上的主流软件来源。如今，所有的公司，不仅仅是少数的大企业，都不得不考虑虚拟环境中的竞争，因为竞争者都在飞速发展而且掌握着比以往更强大的工具、技术、信息以及组织方法。
通过本书，我们将看到商业的未来正在变得与20世纪时截然不同。那些不能主动顺应这种市场趋势和参与方式的都将自食苦果。客户和员工不久就会对他们失去信任，后果可能因人而异，但却不容乐观。如今，想要体验一个公司产品的消费者可以及时咨询世界各地的集体经验，或者将他们对结果的不满播报给全世界。应聘的员工不再需要向公司询问具体的雇佣方式，他们可以从现有员工那里快速得到答案。当然，这个新世界不仅仅带给消费者利益，企业也能从中受益。企业可以在更开放的市场中寻找并挑选合作伙伴，可以看到别人分享的企业声誉和经营状况。
总结一下所有这些改变的影响：新型社交模型和实现工具加之有效地使用方法，正在改变商业、社会、文化和政府。未来可能充满未知、令人陌生、让人望而却步。但更多的是，各个公司正在研究所发生的事情、吸收学到的经验，并逐渐获得在新世界中获胜的能力。更重要的是，现在许多大型公司正在演绎真正的社会化企业传奇故事。
早期的纳谏者、行动者和变革者的成功故事在这个社会化商务的新时期不断涌现。幸运的是，我们对该机制的整体认识已经足够使我们大致掌握社会化商务将会带来的变化。社会化商务的原则简单直白，令人吃惊。几乎本书中提到的每个重大结果都是基于这三个核心概念。也正是由于它们的简单才使得社会化商务如此强大，可以为那些通过有意义的方式运用这些观点的人持续不断地带来收益。然而，在组织中成功应用这些原则需要我们转变对商业及其运作模式的认识。
社会化商务的基本原则可以提炼为三个基本观点。社会化商务信条1人人可以参与。
产品开发、营销、运营和客户支持的过程—简而言之，几乎企业的所有方面最终都将变得开放、具有社会化属性并具有高度参与性。这适用于员工、商务伙伴、客户和任何人，而且包括所有可能的使用方式。尽管对谁参与以及何时参与都应该有一些约束规则，但总体来说，参与度越高，结果就越好。当人们和朋友之间能够自由联系，参与也就最为活跃，最为有益。社会化商务信条2默认地—人们共享彼此创造的价值。
贡献者拥有自身价值，他们通过参与，运用自身的能力提升整个社区的价值。建立价值需要贡献者不论何时何地都自动与整个社区分享内容，越快越好。贡献者各自的声誉也很重要，他们和其他进行同样工作的人所做的贡献营造了一个和睦的参与圈。多数分享的价值都是大家在简单的社交联系中创造的，然而贡献也可能复杂而且令人费解。个人的分享价值可能增长缓慢，但当上千万的客户和涉众贡献的价值汇集到一起，就会创造出巨大价值，并积聚为引领行业发展的重大成果。这个自动创造分享价值的过程被正式称为“网络效应”。社会化商务信条3参与是自发组织的，重在结果。
社会化商务中的控制权掌握在自愿参与者或贡献者手中。这可以通过信息、金融支持或对专业技术的获取体现出来。它可以通过任何有价值的事物体现，尽管一般都是仅仅通过贡献的内在价值。尽管商务活动开始可能对这一事实感到不适应，社会化商务的控制过程通常不够明确。它们能够通过社区的推动实现动态改变。这种方式与消费者社会化媒体（与社会化商务相对）的区别是社会化媒体使用相同的过程和工具但目标仅仅是针对个体。社会化商务特别关注所有相关方的共同结果，机构为参与设置的商务目标也是如此。这个信条要求社会化媒体必须具有恰当的商业用途，即使会同时产出许多其他结果。
听起来很容易，对吗？是不是太简单而无法产出有分量的商业成果？乍一看，它似乎完全偏离了我们所熟知的多数商业活动采用的分层命令和控制过程。结果是，我们常常会看到企业领导者期望这些社会化商务观念能够立即解决某些棘手的问题。这种开放且看似不羁的过程如何能有效地完成任务呢？一个企业如何既保持结果的方向、重点不变，又能保证对结果的控制呢？商务模型是什么样的呢？社会化商务如何产生收益呢？
应用社会化商务的能力似乎在社会化媒体中如鱼得水，虽然这并不是所期望的（社会化商务观念在许多其他情况下也有所作为，如电子邮件、独自的活动甚至是执行领导力）。在实际情况中，参与者极易辩认，通过用户的个人资料，或者通过其他明显的身份识别机制，你能够迅速判断出谁是参与者，而且他们的活动也是公开的，身份直接决定了他们的行动。这是一个强大的责任机制，也是一种确保做出恰当贡献的方式。社交网络作为一种流行的社会化媒体形式，它的基础是身份和活动跟踪机制，最终会调动这三个核心信条简单地运作，然后产生令人惊喜的商业价值。
在下一章中，我们将通过一些成功运用这些信条的公司案例来更加深入地探讨如何解决这些问题。因为真实性在快速发展的全球变革中至关重要，我们将探讨那些走在社会化商务前沿的公司的故事，并给出针对这些关键问题的有趣答案。
[1] Jacques, B., and Chui, M. “The Use ofWeb Businesses.” Financial Times, Dec. 2010. http://www.ft.com/cms/s/0/c93e7bba-04a4–11e0-a99c-00144feabdc0.html#axzz1f7uQIrhz.
[2] Wauters, R. “Over 1 Billion People Use Social Networks Today, and Other Stats.”Sept. 2011. http://techcrunch.com//over-1-billion-people-use-social-networks-today-and-other-stats/.
[3] Ferraro, N. “Enterprises Should ‘Design for Loss of Control.’” June 2010. http://www.internetevolution.com/author.asp?section_id=466&doc_id=193218.第3章 社会化商务中谁是赢家？为什么？
初涉社会化商务的公司现在常常不知如何运作，怀疑这种方式是否可靠，而对它的有效性则知之更少。然而，只要公司严格奉行社会化商务原则，就能有所成效并实现转变。与早期的社会化媒体不同，在社会化商务中是否能产生成果并不是问题，管理丰富的成果才是企业活动的巨大挑战。从事社会化商务的组织不仅能够在产出和生产力上获得巨大提高，还会收获几乎难以计数的回报。这种丰富成果包括高创新、低故障率、成本的降低、优异的质量、快速的市场响应等。但前提是组织必须改变工作方式，转变对如何达到目标、怎样工作以及从哪里获得价值的原有认识。
社会化商务的商业优势已经成为一些世界主要管理公司深入研究和分析的主题。例如，在2010年12月，著名管理咨询公司贝恩公司（McKinsey & Company）在对从事各种社会化商务活动的公司进行具体的数据分析后，发布了一项惊人的结果：采用了系统性社会化商务[1]的流程和方法的公司其年收入要高出24%（如图3.1所示）。咨询公司Frost and Sullian在其研究中也得出了相似的结果，显示部署了社交工具的公司在创新（68%，未部署的为39%）、销售增长（76%，未部署的为50%）以及利润增长（71%，未部署的为45%）等方面有[2]着更好的表现。这些数字相当引人注目而且高度一致。
尽管已经有了这些成功的证据，但控制、信任和风险问题仍然是许多大公司讨论的社会化商务话题。然而，虽然允许所有员工公开使用社会化媒体令许多公司感到不安，但这种做法几乎总会让商务活动更加丰富、有效而且更具成本效益。完全融入到社会化商务的公司能够经常看到产出的不断增长或者支出的降低。这些看似难以置信的结果是有可能实现的，因为它们并不是循序渐进的改善，而是关于企业运营以及如何创建、控制和组织共享的公开商务活动，并且将其变为可实现的价值。内容治理是一个重要的社会化商务活动概念，它描述了从事社会化媒体的人如何评估、选择并推荐引起人们共鸣的内容和知识。这是对有趣或有价值的贡献的认可，是在在线系统中建立共享价值和社区的核心。
说到这里，你可能会有疑问，社会化商务是否能够经常性地创造出如此引人注目且可复制的结果呢？这会是每期《哈佛商业评论》或《福布斯》的头版故事。事实上，这正是真实发生的事情，尽管这些以片段形式出现的故事逐渐增多，却往往无法纵观全局、打破喧嚣或者讲述一个完整动人的故事。商务世界转变为社会性和参与性的商务方法的过程是一个复杂的过程。其中的挑战在于通过战略视角看到社会化商务方法所能提供的内容。这种战略视角描绘了可能实现的收益，使其能够系统地激活商务方法。幸运的是，现在大多数组织可以依靠众多公司的经验来完成社会化商务的转型。
早期的采用者已经通过这些方法取得了一些成就，他们的经验促进了人们对于这些方法的理解。本章将概述一些具有代表性的案例，它们将展示如何运用社会化商务方法，以及如何制定下一阶段的行动方针，从而帮助我们建立一个严谨的框架，并将其运用到大多数商务活动中。图3.1 Mckinsey公布的社会化商务收益
来源：Mckinsey & Company。社会化商务工作场所：MillerCoors
2010年夏天，MillerCoors（全球最大的酿造公司之一，年收入75亿美元，拥有8500名员工）的一位主管发现了一个让人不安的势头：女性销售主管离开公司的比率要远远高于同职位的男性。公司内部员工的性别比例也开始成为一个问题，只有四分之一的员工是女性，远远低于财富100强企业的整体比例—— 40%。该公司本想成为最佳人才和市场的代表，但比例如此失衡，挑战可谓不小。
MillerCoors开始研究这种性别比例失衡的根本原因。公司将女性销售主管的流失作为研究重点，发现对于有些女性来说，独自工作太过孤立；而对于另外一些人，尤其是为人父母者，晚上或周末总是会有一些临时性的团队会议和客户会议，这让她们手忙脚乱。
掌握了这些信息之后，公司采用专门设计的社交网络技术作为解决方案，用于联系员工、提供相互的伙伴支持，并形成一个全新的“导师”项目，来留住高层员工并为其解决需求问题。2010年10月，[3]MillerCoors启动了销售女性导师项目。45名女性销售代表被分为三组，每组15人。每组配有两名导师，要么是女性主管，或者是公司内部的其他领导者。
每个小组中的成员都参加私人的社交网络，形成伙伴关系并进行话题讨论，例如销售技巧、个人品牌推广和工作与生活的平衡。他们也分享与讨论内容相关的文档或文章。结果，人员流失率明显降低。社交工具让员工之间建立了之前无法达到的紧密联系，大多数主管表示她们从伙伴身上学到了很多其他地方学不到的东西。
MillerCoors的做法展示了社会化商务中的关键经验：虚拟的联系会推动现实生活中的交往。员工之间的沟通建立起一种社区联系，重新找回了在高度流动且分散的劳动模式中所丧失的凝聚力。社交参与打破了大公司中员工各自为战的状况。此外，虽然社会化商务这种以人为导向的联系是由技术驱动的，但却非常真实，是处理人际关系的有效工具。
这个经验反复出现在社会化商务的案例中：总部集中的专门资源帮助分布于各地的员工创造价值。这也体现了社会化商务信条1和信条2：任何人都可以贡献，而且这些贡献可以（也应该）用来提高整个社区的价值。使用社会化商务优化供应链：Teva
2011年夏天，大型制药公司Teva Canada公开宣布其已经准时完成了前所未有的订单量：95%，同时还宣称其制造周期缩短一半，平[4]均低于40天。Teva能够获得这样的运营成就归功于其一年前的一次重要收购：德国制药公司Ratiopharm。这家新公司为Teva带来了新的供应链管理方法，它们采用社会化媒体解决了长久以来的供应链问题。
在被收购的前几年，Ratiopharm的供应链副总裁Antonio Martins在面对提高供应链绩效的持续挑战中，决定在公司运营中心引入全新的合作工具。这个尝试首先运用了一款众所周知的企业合作工具，Microsoft SharePoint。Martins之后又引进了另一个工具——Strategy-Nets，最后又引入了Moxie作为第三个工具来调整结果。这种混合了临时工具和社会化媒体的合作工具，被运用到原本没有掌握足够供应链信息也没有一手经验的商务过程中，竟然解决了许多长久以来难以解决的沟通问题。在原本信息匮乏的商务过程中应用自由、开放的社会化媒体工具最终改善了Ratiopharm的内部运营，而且几乎完全修复了其反复出现的供应链问题。
最初，Ratiopharm提供给供应链部门员工一个基于SharePoint的合作环境。任何人发现运营问题都可以立刻在社交环境中发帖将问题描述出来，让所有人看到。供应链的其他员工看到问题后，可以回复他们自己近期所采用的解决方案和故障排除方法。这为供应链员工提供了一个QA系统，带来了共同的利益。这个系统拥有快速回复链，而且能够迅速有效地访问内部专家信息。
通过这次引入社会化商务的过程，解决生产中断的时间由原来的平均3个月缩短为2到4周。Martins说，“让人们参与合作相对容易，[5]但让他们参与到会议中却很困难”。让人们进行即时联系并设置工作头像提高了供应链部门的员工参与日常活动的积极性。这同时也遵循了社会化商务原则，任何人都可以参与，可以报告和解决问题。
为了有效提高社交供应链过程的效率，Martins选择了Strategy-Nets作为另一个解决方案，用以将供应链部门内的合作扩大到市场、销售和客户服务部门。将供应链员工与这些部门联系起来让管理者能够更好地掌握订单情况、产品流向以及正在发生的问题，可以让他们提供更好的计划和业务流程优化方案。部门间的可见度保障了客户需求的满足。Martins不久就发现Ratiopharm供应链的运营效率已经超出了他的预期。
Strategy-Nets就绪以后，Rationpharm决定增加最后一个社交工具—Moxie，通过这个社交工具可以进行即时对话，它还支持博客、维基（wikis）和共享文件编辑等传统社会化媒体。这样就围绕整个供应链和公司其他部门形成了丰富的信息共享，让员工全心投入到社会化商务中。
当2011年Teva收购Ratiopharm时，这家基因制药商的服务水平低于90%，生产周期为8天左右。并入母公司之后，Martins立即将Moxie的合作软件运用到Teva的运营中，迅速提高了服务水平、缩短了生产周期。Teva坚信在维持目前成果的基础上，随着员工社会化商务环境经验的逐渐丰富和社会化商务能力的娴熟运用，公司业绩将[6]会有更大的提高。
与MillerCoors的故事相同，Teva的经验告诉我们，任何人都能够分享供应链的问题，任何人都能帮助解决问题，从而为后来者留下丰富的知识，可用来促进更好的业务绩效。这个故事体现了社会化商务的三个原则以及它们如何为组织创造可持续的成功。使用社会化商务重组公司内部的沟通：IBM
IBM一直都是世界上最大的企业之一，是享誉全球的品牌。它在世界上100多个国家拥有成千上万名员工，一直以来都在使用新兴的沟通技术联系员工。2009年，IBM意识到公司一直使用的方法和工具不再有效。随着这个技术领军企业的工作变得越来越虚拟化，它的员工很难与时俱进、找出他们所需的信息或者找到组织中的专家。客户对IBM也有同样的感受。
那时，IBM之外的世界正在经历着主要的时代变化。20年来，电子邮件首次退居二线，不再是消费者之间相互联系的主要方式。2009年6月，著名互联网流量跟踪机构Comscore报告了一个巨大的变化：社交网络成为了人们最主要的沟通方式，首次超过了电子邮件。
尽管IBM还没有陷入迫切的危机之中，它对市场中这些变化的应对使其在大多数竞争者中脱颖而出。为了适应员工和市场的变化，IBM积极地采取系统的应对措施，公司评估了这种趋势的发展方向，设计了新的沟通方法以及与之匹配的技术，这一切都以社会化商务世界的发展趋势为基础。这种方法是像IBM这种大规模的公司所特有的，它不仅仅是将强大的新工具交给员工。
制定好战略之后，IBM就开始部署自己的社会化商务平台，鼓励员工在使用Facebook、Twitter和LinkedIn等公共平台的同时，也使用自己的平台。
在采用社会化商务几年后，对这些工具的结合使用产生了令人瞩目的效果。2011年，世界上超过130个IBM专业人员社区使用社会化商务工具进行日常的内部协作。内部调查显示IBM的社会化商务转型已经带来了一系列效益：项目完成时间缩短了30%，关键软件资产的重复利用率提高了50%，构成成本降低了33%。这还没有考虑一些难以量化的效益，例如员工的满意度、内部和外部关系的发展以及专业知识的保留和定位等。在向社会化商务的转变过程中，IBM的总体邮件使用量降低了29%。
IBM成功地让其许多员工采用了社会化商务活动。2011年6月，超过25 000名IBM员工积极使用Twitter，超过30 000名员工使用[7]LinkedIn，还有198 000名员工使用Facebook。
当我们回顾这些早期的社会化商务采用者时，可以看到那些反应敏捷、勇于开拓且逐渐走向成功的社会化商务组织都获得了重大的成果。IBM随后对通信市场的对策是一场全面的全球协调，它几乎影响了公司的每一个员工。2011年，IBM宣称已经成功转型为社会化商务，将新型社交过程和工具（主要是基于消费者社会化媒体的丰富经验）系统地整合到了它与员工、合作伙伴、客户以及整个世界的互动方式[8]中。使用社会化商务进行股市交易：Bloomberg
金融媒体和新闻机构Bloomberg为世界各地的股权交易客户提供了极具竞争力的数据。由于其业务依赖于对最新前沿资讯的掌握，Bloomberg意识到通过社会化媒体进行的对话能够揭示市场的早期趋势。经过研究后，Bloomberg向交易者提供了社会化媒体分析工具作为实时股市指示，股价准确反映了消费者的意见。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]