广东地税管理前沿(绩效管理篇)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：广东地方税收科学研究所 编

出版社：暨南大学出版社

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广东地税管理前沿(绩效管理篇)试读：

编者说明

近年来，在广东省委省政府和国家税务总局的正确领导下，广东地税系统深入贯彻落实党的十八大和十九大精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，围绕率先基本实现税收现代化的目标，以落实中央《深化国税、地税征管体制改革方案》为主线，持续深化税收改革创新，构建全方位绩效管理体系，加强服务型地税建设，开创基于互联网生态的新型征管模式，有力推进各项工作始终走在全国税务系统前列。为了更好地总结经验、明确目标、展望未来，特将广东地税系统在绩效管理、纳税服务和征管信息化等方面积累的创新成果，以及广东地税人勇于担当、敢为人先、真抓实干的感人故事汇编成册，分为绩效管理篇、纳税服务篇和征管信息化篇出版。在此，谨向对编撰工作给予大力支持的各级领导、专家学者和全体作者表示衷心的感谢。

本书是该系列之绩效管理篇，分述评、范例、故事、感言四部分。述评部分收录了税务部门有关领导及高校专家对广东地税绩效管理工作的述评文章6篇。范例、故事、感言部分收录了近年来广东地税绩效管理工作的创新成果、身边人身边事以及税务人代表、纳税人代表对广东地税绩效管理工作的所见所闻所感。

本书由广东地方税收科学研究所主编，广东省地方税务局办公室主任冯绍伍、科研所所长向景参与组织协调工作，广东省地方税务局梁明裕、钟云姗、梁若莲、杨冬、谢丽文、苏庆林、刘璐、陈莹、周水芳、李兴蕊、吴澜、余雯辉、谭结仪、詹锦松等参与本书的编务工作。若有疏漏之处，恳请读者批评指正。2018年2月

述论·加速再出发

绩效管理彰显广东地税特色

绩效管理是治国理政的重要方法，是国家治理不可或缺的手段。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致。国务院工作规则明确规定，政府部门要推行绩效管理制度。基于实施管理科学化的要求和转变传统管理方式的迫切需要，广东地税自2011年便开始了绩效管理改革探索。2012年，广东省政府将广东省地税局选取为绩效管理工作试点单位。2013年12月，国家税务总局吹响了“全面推进税收现代化，扎实推行绩效管理”的集结号，决定从2014年1月1日起在全国税务系统推行绩效管理，并将广东地税列为9个省级局试点单位之一。面对绩效管理这项世界性难题，作为广东省政府、国家税务总局绩效管理“双料”试点单位，广东地税闻令先行、敢试敢闯，把绩效管理纳入工作重心，融入全系统将近3万名干部职工的税务队伍中，倾力打造既体现广东地税特色又充满生机活力的绩效管理体系。

自推行绩效管理工作以来，广东省地税局立足实际，按照“高层推动、稳步推进、持续改进、信息支撑”的基本思路，大胆探索，充分运用绩效管理理念和信息化技术，构建了业务、流程、人员三个“全覆盖”的全方位绩效管理体系，力促绩效考评“横向到边、纵向到底”，实现了组织绩效与个人绩效的“双轮驱动”，有效地促进了改革推动力，提升了工作执行力，激发了队伍活力，为税务机关推行绩效管理探索出了一条可行的道路。

一、着力强化组织推动，保障绩效管理高效运转

广东省地税局党组高度重视绩效管理工作，着力于强化组织领导，大力夯实组织基础，确保从省局到市局、县（市、区）局绩效管理工作的组织领导机制健全、分工明确、运转高效。成立绩效管理工作领导小组、考评工作组、绩效办、绩效考评委员会等，抓责任落实、抓督导推进、抓沟通反馈。同时，打造优质的绩效管理人才队伍，优化省、市、县地税局三级绩效办人员配备，建立绩效管理人才库，加强绩效队伍业务培训。为增强全省地税系统干部职工对绩效管理理念的认识，主要省局领导以上率下，带头为省局机关全体干部职工讲授绩效管理课程。各市（区）局领导层绩效管理主体责任意识不断增强，各级“一把手”带头讲授绩效管理课程，为绩效管理在市县局及基层税务单位的推动提供了有力的组织保障。通过加强组织领导，配强人才队伍，增强主体责任，保证了绩效管理工作的有序推进。

二、着力优化制度机制，全面强化过程管理

广东省地税局锐意改革，从多个维度创新及优化制度机制，根据运行情况不断完善修订制度办法，自上而下建立健全绩效分析讲评工作机制，建立督导调研及帮扶机制。国家税务总局王军局长对广东省局绩效管理持续改进及调研帮扶等相关工作予以了充分肯定，并作出批示：“请学习借鉴紫骊同志批示精神及广东地税绩效办做法，对半年考评绩效成绩处在后面的单位进行专门帮扶，各暂居后面的单位要制定出改进措施。现在先试，2015年形成制度要求。”此外，各市局积极探索并创新建立相关制度机制，不断增强管理的针对性和实效性。依托“绩效事项温馨提示单”和“绩效事项督办单”搭建绩效沟通桥梁；推行目标责任制，对未达标的单位进行批评诫勉，压实工作责任；创新机关科室绩效成绩排名规则，创立“纵向排名+横向排名”双向比较法；成功上线“督考合一”信息系统，设置五个考评新维度促进督考融合工作机制有效开展。

三、着力完善指标体系，切实提升考评质量

建立科学合理的绩效指标体系是税务绩效管理的关键，绩效管理试点工作运行以来，省局率先垂范。一是建立岗责体系。根据岗位职责梳理人员能力要求，促进岗能匹配，解决了工作职责交叉的问题。通过层层分解，形成单位考部门、部门考个人、上级考下级的绩效指标体系，纵向细化承接的指标，横向明确协调配合、集中落实的指标，并实行联动考评，形成“重担大家挑、人人有指标”的局面。二是凸显战略导向。将上级重大决策部署、税收发展规划、纳税人反映的热点难点问题全面纳入绩效管理。三是探索督考合一。完善督办任务来源，将督办工作任务全部纳入绩效指标进行考评，对落实不力或不到位的，在绩效考评中直接扣减对应指标的分值。按照“统一系统框架、统一流程设计、统一标准风格”的思路优化绩效管理平台，启动督考工作同步部署、同步执行和同步应用。四是引入量化考评。考评部门下达指标至少保证半数以上是工作质量指标，而且要分档考评，倒逼各级地税部门提升工作质量。五是精简指标数量。考评指标数量由2015年的107个下降到2016年的45个，再到2017年的36个，降幅分别达57.94%和20%，真正实现了减负增效。六是推进指标库建设。结合“先行先试”取得的经验及本地工作实际，全力协助国家税务总局编制供全国其他地区选用的指标模板。同时，筛选出一批一线干部职工，共同编制供县区局选用的绩效考评指标库。

四、着力构建信息化平台，提升绩效管理智能化水平

广东省地税局契合办公自动化系统，将绩效管理与信息技术有机结合，坚持“互联网+管理”的工作思路，以工作流为系统运行思路，开发出全省地税系统适用的绩效管理平台，实现了绩效管理工作的智能化。省局着力于平台的精细化和智能化设计，实现了三个方面的突破：一是实现自动取数。依托“金税三期”征管系统、税收分析系统、OA办公系统等应用系统，并对接总局绩效信息系统，建立统一的绩效指标中间数据库，提供涵盖税收工作全领域的各类客观数据。二是实现阳光考评。做到绩效考评指标全部公开、绩效考评全程公开、绩效结果全员公开。三是实现智能反馈。可对各项工作进行动态监管和可视化管理，从“事后被动参加考评”转变为“事前主动规避风险”，为领导高效决策提供了数据支撑。

五、着力推行绩效分析，力促各项工作持续改进

持续改进是绩效管理的关键所在。推行绩效管理以来，广东地税各级领导层均能做到高度重视绩效分析，坚决执行绩效分析讲评工作制度，每季度由“一把手”主持召开绩效讲评会议，总结上一季度各项工作取得的成效，深入查找问题、发现不足，并拟定有针对性的改进措施，分管领导按月对绩效相关工作进行研究部署，对绩效管理工作的每个环节亲自过问、亲自督促，推动各项工作落实到位。为切实发挥绩效管理的良好效能，在原建立的分析讲评工作机制基础上，健全分析讲评和分析报告制度，明确讲评要求和报告分析内容，完善绩效沟通，加强绩效反馈，将绩效管理工作内容纳入全系统督查范围，坚持以问题为导向，以严格督查确保工作整改到位。各市局通过绩效专题会、工作约谈、建立监控台账、预警提醒等多种方式，全方位比较、查找问题与薄弱环节，制定改进措施，推动各项税收工作迈上新台阶。

六、着力培育绩效文化，打造特色绩效管理品牌

针对国家税务总局“三年创品牌”的绩效管理战略目标，省局不断创新工作方式方法，多措并举，切实营造浓厚的绩效文化氛围，打造富有特色的绩效管理品牌。主要体现在以下两点：一是因人施教，条块结合，深入开展全方位培训。为检验绩效管理工作开展效果，有针对性地开展实行教育培训，省局面向全省地税系统不同层级、不同对象干部发出绩效管理调查问卷开展调查，根据领导干部、绩效管理员、普通干部这三类人员的不同需求，按照调查问卷的结果进行分析，采用网络学习、视频会议、文化沙龙等多种方式，有针对性地开展多层次全方位的培训活动。在培训方式上，省局及各市、县（区）局力求丰富多彩、接地气，以“世界咖啡馆”“潮汕工夫茶馆”为模式开展学习研讨；开创“每日一练”学习平台，将绩效管理知识录入进行全员测试；开展小受训面、多岗位的绩效“微培训”；进行推广案例式教学和体验式教学等。二是以文化人，上下联动，创新开展内外部宣传。通过征集绩效管理典型案例、特色故事及微感言，加强与兄弟单位交流学习，以“一市一县推经验”树标杆，向全国税务系统推广经验等内外宣传方式，营造积极、浓郁的绩效文化氛围。省局树立典型，以点带面，促各市局创造出一批宣传精品，如制作了《小白说绩效》快板动漫视频宣传片；创建绩效管理“臻德”品牌；编印《绩效印记》《绩效画册》；开展“绩效春风分局行”宣传活动；打造绩效管理文化墙、文化走廊；开辟绩效管理专栏，及时发布绩效动态信息和专题简报，总结经验做法；汇编绩效管理心得体会文集、邀请书法协会会员创作绩效文化书法作品等。省局在“培训”和“宣传”两方面狠下功夫，通过营造绩效文化氛围、渗透绩效管理理念、传播绩效工作价值，有效提升了全系统绩效管理工作的内生动力。

七、严抓绩效结果运用，激发干部职工干事创业积极性

结果运用是绩效管理的“压舱石”。为了解决好结果运用难题，广东省地税局主动探索，积极作为，初步实现考评结果多元运用。一方面，将绩效考评结果与物质奖励相结合，在综合部门绩效、个人绩效和职务职级三个系数基础上，确定每位干部职工的绩效奖系数，使干部职工收入直接与绩效考评结果相挂钩，充分彰显“干多干少不一样”。另一方面，印发《广东省地方税务局绩效考评结果运用办法（试行）》，在省局机关及各市（区）局层面，对结果运用与干部任用、评先评优、年度考核等方式相结合并全面运用，充分凸显“干好干坏不一样”，激发了组织正能量，增强了干部队伍的活力。省局各级税务机关切实提高考评结果的可参考性与利用价值，既应用绩效管理层层传导压力，又激发工作动力，让能者脱颖而出获得实惠，不断提升获得感，让税务干部发自内心地成为绩效管理的参与者、践行者、推动者。

省局实施绩效管理工作以来，得到了上级领导、兄弟单位和主流媒体的充分肯定。国家税务总局王军局长和时任广东省委副书记、省长朱小丹先后对广东地税绩效管理工作进行了五次批示表扬。广东地税2014至2017年连续四年被国家税务总局评为“优秀”等次，并连续四年（2014至2017年）在全国税务系统绩效管理视频会议上作经验介绍。全国政府部门绩效管理工作牵头单位中央编办专程到广东地税开展调研，18个省（市）国地税局先后来粤进行绩效管理专题调研并予以高度评价。《新华社内参》、新华社《国内动态清样》多次派出记者前来采访，《中国改革报》《中国税务报》《中国税务》杂志等主流媒体多次予以专题报道。

借得他山石，攻玉开新悟

作为广东国税绩效工作的分管领导，在抓好推行国地税合作、体系建设等工作的同时，我始终关注着广东地税在绩效管理方面的好经验、好做法。

自2014年以来，遵循国家税务总局 “一年试运行，两年见成效，三年创品牌”的工作安排，广东省地税部门充分结合工作实际，积极探索，大胆实践，充分发挥绩效管理的指挥棒作用，有效破解执行难题，落实发展战略，实现工作质效全面提升。如加深绩效管理交流共建，国地税共用一套工作考评指标，实现同标准、共考评，国地税合作成效明显，联手构建“科学高效、管理规范、应用广泛、部门共享”的稽查信息化新格局，全面推进“营改增”试点工作的顺利推进等。

广东地税作为税务绩效首批试点单位之一，坚持以“高层推动、稳步推进、持续改进、信息支撑”的基本思路，实现绩效管理对税收业务、工作流程、工作人员的三个“全方位覆盖”，形成了广东地税绩效管理体系的特色，为推进税务绩效管理的日臻完善贡献了宝贵的“广东经验”。

制度保障是抓牢抓实绩效管理的“压舱石”。夯实制度保障，是推动工作切实落地的核心基石。广东地税根据国家税务总局制度要求及管理实际，在遵循总局制度规范框架的前提下，先后制定《广东省地方税务系统组织绩效管理办法》《广东省地方税务局对市局领导班子成员个人绩效管理实施细则》等制度办法，在此基础上细化了各项配套制度，形成了完整的绩效管理工作体系，为绩效管理工作的有序运转提供了制度保障。如在分析讲评方面，出台完善绩效分析与讲评机制，注重结果分析，抓好工作优化，切实发挥绩效管理良好效能。又如，在督导帮扶方面，创新开展对绩效后进地区的实地专项帮扶，帮助落后市局抓重点、补短板、强弱项。

持续改进是推动绩效管理长远发展的“发动机”。广东地税坚持以“六大体系”为战略框架，着眼长远发展，坚持问题导向，持续优化指标体系建设，使绩效引领更加明确。主要体现在以下三个方面：一是探索督考合一，破解工作执行的难题。将督办工作任务全部纳入绩效指标进行考评，确保上级政策和各项重点工作落实到位。二是融合日常管理，破解绩效过程减负难题。把绩效计划制订和分解、月小结、指标执行情况沟通等环节融入部门月度会议、年度会议等日常管理机制，实现绩效管理与税收工作同谋划、同落实、同改进。三是推进指标库建设，破解基层指标设置难题。组织基层一线干部职工集中编制绩效指标库，为基层编制考评指标提供了范本和参照，有力提升了基层指标考评的科学性与规范性。

数据管理是助推绩效管理考准考实的“倍增器”。广东地税坚持走“互联网+绩效”融合之路，将绩效管理与信息技术有机结合，开发出全省地税系统适用的绩效管理平台，构建“智能绩效”模式。主要体现在以下三个方面：一是引入大数据管理。依托“金税三期”等核心业务数据，建立起统一的绩效指标中间数据库，为优化实施量化考评提供信息支撑。二是考评全过程公开。考评流程100%在绩效管理平台流转完成，做到考评数据全部公示、绩效考评全程公开、绩效结果全员公开，绩效管理公信力大大提升。三是实现智能化反馈。按照工作流导向设置绩效管理平台功能，实现对各项工作的动态监管和可视化管理，为高效决策提供了数据支撑。

文化引领是实现让绩效管理深入人心的“及时雨”。注重文化引领，一直是广东地税绩效工作的亮点与优势。主要体现在以下三个方面：一是标杆引领、以点带面。以“一市一县推经验”为契机，通过量化考评选出绩效管理优秀单位作为标杆，在全系统形成“比学赶超”氛围。二是绩效培训有的放矢。采用网络学习、视频会议、文化沙龙等多种方式，针对各层级领导、一般干部、绩效办人员等不同群体开展针对性的绩效培训，营造了良好的绩效文化氛围。三是基层创建百花齐放。如珠海、汕头等市局纷纷通过制作《绩效动态》、绩效手册、绩效备忘录等方式，初步形成了具备鲜明特色的绩效文化品牌体系，力促绩效文化深入人心。

结果运用是激发干部队伍活力的“助燃剂”。在税务总局工作要求的基础上，广东地税始终坚持以实现组织与个人“双赢”为重要目标，主动探索结果运用，初步实现考评结果多元运用。在省局机关及各市（区）局层面，对结果运用与干部任用、评先评优、年度考核等方式相结合作出了探索，做到“干好干坏不一样”，既为干部提供了干事创业的舞台，又增强了干部职工的责任意识，形成团结奋斗、比争赶超的良好工作氛围，切实激发了组织正能量与队伍活力。

通过三年多的不断实践，广东地税绩效管理工作取得了一系列令人瞩目的成效，不仅为广东地税各项工作任务的推行夯实了坚实基础，同时也为广东税务绩效管理提供了宝贵的经验借鉴和深刻的工作启示。

一是推动绩效管理深入发展，必须坚持融合发展。绩效管理要成为税收现代化战略目标的传导系统，既要与日常税收管理相融合，提升绩效过程管理的质量与效率，又要与信息技术相融合，借助大数据处理等先进工具，实现绩效数据自动生成、整合、分析，考评全程公开的“智能绩效”。

二是推动绩效管理深入发展，必须坚持持续改进。国家税务总局王军局长明确指出，坚持持续改进是绩效管理的核心要义。这要求我们必须要坚持用创新的理念和举措解决绩效管理的热点、难点问题，不断修正、探索、创新。唯有如此，才能使绩效管理保持自我更新的持久动力。

三是推动绩效管理深入发展，必须坚持文化引领。绩效管理与绩效文化相辅相成、相互促进。只有加快培育具有税务特色的绩效文化，用文化去鼓舞人、关爱人，才能形成全体税务人员的价值认同，并使之成为自觉行为，使绩效管理始终保持强大生命力。

往事可忆，未来可期。衷心祝愿广东地税在国家税务总局和广东省委省政府的正确领导下，继续坚定不移地推进税务绩效管理，立足本职，服务当地，共同助力广东在全国率先基本实现税收现代化，为广东实施创新驱动发展战略、构建开放型经济新体制提供有力支撑。（广东省国家税务局党组成员、总经济师 蒋余良）

绩效管理促发展 改革创新谱华章

绩效管理是转变政府职能、创新行政管理方式的重要改革举措，也是当前世界各国政府普遍推崇的管理工具。2014年，国家税务总局在全国税务系统开展绩效管理试点。作为试点先行者，广东省地税局充分结合本地实际，利用信息化管理优势，建立健全绩效制度，优化完善指标设计，为税务系统绩效管理的全面推行积累了宝贵经验。北京市地税局于2014年专程到广东省地税局学习试点工作经验，得到了广东省地税局的大力支持，为北京市地税局绩效管理工作的顺利衔接提供了重要参考。

三年来，广东地税坚持创新，持续优化绩效管理制度机制，在管理模式、管理体系、管理平台、结果运用等方面大胆探索，走出了一条具有广东地税特色的绩效管理之路，推动了各项工作任务的圆满完成，在税务总局绩效管理考评中始终名列前茅，成为税务系统名副其实的绩效管理领跑者。

组织个人联动的绩效管理模式，有力保障了绩效任务的层层落实。税收工作政策性强，关乎纳税人切身利益，必须保证从税务总局发号施令到基层一线贯彻执行的整个过程顺畅连贯、理解到位、动力不减。广东地税把组织考评与个人考评相融合，统筹部署省、市、县、基层分局四级组织考评和近三万干部职工的个人考评，全面梳理部门和岗位职责，编写部门职责说明书、岗位职责说明书，形成了统一规范的岗责体系，使组织绩效指标和个人绩效指标设计均有客观依据和实体支撑，实现了“横向到边、纵向到底”“任务到岗、责任到人”的绩效管理全覆盖，在系统层级多、分布广、战线长的情况下，层层传递责任动力，汇集系统上下合力，使上级决策部署得到了有效落实。

开放融合的绩效管理体系，有效提升了绩效管理的创新驱动力。税务部门业务同质性较强，国家税务总局绩效管理顶层设计着重考虑国税、地税两个系统以及全国各省的共性工作，明确税务系统整体战略目标，在“六大体系”指标框架下，推动全国税务工作。因此，各地在承接国家税务总局绩效任务的同时，需要以开放创新的理念，与实际工作特点相结合。广东地税注重将国家税务总局考评要求创新性地与自身绩效考评体系相结合，及时更新完善制度指标体系。将完成国家税务总局绩效考评指标情况作为考评重点，创新设置了完成数量、难度系数、改革创新等考评指标，对落实国家税务总局指标的质量进行客观评价，对相关承办部门、协办部门按比例加分，鼓励部门横向合作。在绩效管理推动下，广东地税系统各单位积极创新争优，获得了广东省委省政府和国家税务总局的充分肯定。

四级联动的绩效管理信息系统，全面支撑绩效自动化考评。绩效管理自动化既是确保考评结果客观公正的基础，又是减轻考评负担、提升绩效工作效率的保障。广东地税办公自动化水平一直走在全国税务系统前列，在试点期间就开发了省、市、县、基层分局四级联动绩效管理信息系统，将办公自动化OA系统、“大集中”税收征管系统、税收分析系统、税源综合管理平台等信息系统进行数据整合，建立了统一的绩效考评指标中间数据库，提供涵盖行政管理、税收征管、税源管理、纳税服务等税务管理全领域数据，按照工作流导向进行智能监控与跟踪反馈，实现任务找人，自动提前预警，实现90%的考评工作由系统自动完成，减轻了考评工作量，最大限度地杜绝了人工考评可能产生的主观随意性，大大提升了绩效考评的客观性和公正性。

个人绩效考评结果的深度运用，为队伍建设注入新的活力。当前，税务部门的社会关注度和舆论敏感度不断提高，税务干部面临的廉政风险、执法风险和能力挑战越来越大。如何让干部守住底线、防范风险，有效激发和调动干部积极性，为干部职业发展搭建平台，是税务系统队伍建设的一个难题。广东地税在组织与个人考评的联动模式下，将考评结果作为评先评优、选拔任用、学习培训、精神奖励的重要依据，全方位加强个人绩效考评结果的运用。其中，特别突出了个人成长，将绩效考评结果与干部职业发展紧密结合，建立了干部分级分类成长模型，对处级干部激励示范、沟通协调等八种能力，对科级干部激励文字表达、执行落实等八种能力，并进行成长历史分析记录，作为干部岗能匹配的数据基础，帮助干部形成职业发展规划，促进组织目标与个人发展目标深度契合，解决干部“不想为”“不敢为”等问题，有效激发了干部干事创业的能动性。

当前，政府绩效管理在我国仍处于起步阶段，各地各系统的绩效管理模式正在逐步探索和实践。广东地税在短短三年时间里，取得了突出成效，得到上级机关、税务干部和纳税人的认可。但随着绩效管理的深入推进，一些管理“深水区”问题也在逐渐显现。一是“双重”管理绩效运转机制还有待进一步完善。作为地方税务部门，广东地税各层级单位同时接受税务系统“纵向”和地方政府“横向”的双重管理和绩效考评。两类绩效管理模式、指标设计以及考评方式均存在差异，如何科学统筹两类管理模式，与实际情况相结合，实现纵横上下高效联动和责任传导，是广东地税在进一步提升绩效管理效能时需要解决的问题。二是具有税务特色的绩效指标编制还需不断探索。目前各级绩效指标编制仍以上级指标为基础，结合本地实际进行融合调整，这种编制方式在落实上级任务方面具有优势，但对地域特点、各层级主体业务，特别是基层业务特点的体现还不够。广东地税行政层级较多，可以从运行较成熟的指标中，筛选梳理各层级关键性指标，逐步形成一套具有典型代表性和地税特色的指标体系。三是税务绩效文化还需要不断积淀。绩效管理运行这几年来，系统执行力大大增强，奖勤罚懒的绩效导向逐步形成。但从实际情况看，仍然存在打“人情分”、搞平均主义等现象，绩效管理的规则意识和绩效制度执行严谨度还有待进一步加强。

广东地税具有深厚的改革创新精神传统，我们期待广东地税局在绩效管理工作上，探索更多先进做法和经验，也期盼广东地税局继续给予我们更多支持和帮助！（北京市地税局 廖敏）

七年实现业务、流程、人员全覆盖

税务绩效管理是政府税务部门运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理制度和机制，对各级税务机关履行职责、完成任务等方面实施管理及考评的过程和行为。

广东地税系统从2011年起试点发端，到全省省局机关21个部门、省内21个地市和140个县（区）局全面推开，构建了业务、流程、人员三个全覆盖的全方位绩效管理体系，持续进行了七年。现在，这项大工程已经取得了重要的阶段性成果，初步建成了颇具特色、效果明显的政府绩效管理体系，在全国具有典型价值。概括起来，广东地税绩效管理的创新特色和突出优势主要体现在以下四个方面。

一、坚持问题导向和目标导向的统一

我国的政府绩效管理是在目标管理基础上发展起来的一种新型管理工具，通常人们对绩效管理的认知是以目标为导向的。广东地税创造性地在绩效管理中引入问题导向，将目标导向寓于问题解决之中，实现问题导向和目标导向的统一。他们把国家税务总局关于绩效管理的要求与本地本单位工作中遇到的矛盾统一起来，站在全国税务系统以及同级省直机关单位的共性高度，自觉、客观地分析工作中的个性优势和劣势、机遇和困难，找出短板、对症下药，改进和提升税费管理水平。他们按季度开展绩效分析讲评，摆问题、查原因、列举措，使分析讲评、“红脸出汗”成为推动工作进步的契机。这些做法有效地增强了税务工作围绕中心、服务大局的能力，提升了为民办税、高效履职的境界，夯实了精细管理、优质服务的基础。

二、坚持按科学办事和听取群众意见的统一

广东地税重视科学管理，将绩效管理体系的创建与改进建立在科学性和群众性结合的基础上，提高全员参与绩效管理的自觉性和主动性。2016年9月通过办公自动化平台向全省各级税务系统的19 842名税务人员推送绩效管理调查问卷，广泛听取意见。调查结果显示，有9成受访者认为实施绩效管理以后，对提高本单位工作质量和效率以及提升税务人员工作积极性和责任感有重要的促进作用。但调查发现，被管理者对绩效管理的认可度明显低于管理者，且管理层级越低，认可度越低。针对这种情况，广东地税进一步改进工作，加强绩效制度建设和绩效文化建设，提高全员对绩效管理的机理、功能和作用的认识，增强制度自信和文化自信。将绩效管理与中心工作进行有机融合，让领导和干部职工都知道哪些指标能对干多错多的情况进行纠偏，在观念上切实解决管理工具与管理价值“两张皮”的问题。为了解决绩效管理“太麻烦”的问题，他们改进评价办法，在工作中采取保留月度小结，提高绩效指标自动评价的水平等办法，对干部绩效进行“一次性”评价，做到不重复评价、不回过头评价，不额外增加工作量。

三、坚持结果管理和督查督办的统一

西方政府绩效管理的重点是“结果”，但由于我国政府管理法治化、规范化程度有待提高，需要将结果与过程结合起来，才能全面提高绩效。广东地税注重在过程中跟踪问效，把“结果”的关口前移，推出“两单”制度，使绩效终极指标像雨水一样，均匀落地。这“两单”一个是“绩效事项提示单”，一个是“绩效事项督办单”。“绩效事项提示单”指在月初对当月应完成的绩效指标进行温馨提示，要求各单位完善责任体系，严格责任落实。并以此为途径，推动各部门建立绩效目标的动态监控系统，确保工作任务的落实在重要环节不出差错、重要进度不被延误。“绩效事项督办单”指针对同级和上下级部门之间存在的沟通不畅、考评指标传达不到位的问题，要求各单位对督办的绩效事项抓好落实，积极主动与相应的绩效部门和考评人进行沟通，并以此为纽带，把绩效管理和内控机制、业务工作有机结合，发挥绩效数据的警示作用。对督办事项落实不力的单位，加大有关工作责任追究力度。督查督办工作成为绩效管理的重要组成部分，发挥着积极的作用。实施以来，主动开展工作的部门多了，推诿扯皮的“衙门作风”少了，各项指标数据提升明显。

四、坚持抓关键少数和“一竿子插到底”的统一

广东地税系统层级多、分布广、战线长，绩效管理有一定的难度。他们采取抓关键少数，发挥“指挥棒”作用，打造所有机关处室及市（区）局、县（市、区）局的“合成器”，同心同力同进，确保不折不扣地贯彻落实党和政府的决策要求。省局党组的工作部署，通过中间环节的“合成器”形成动力增强机制，凝聚各层级班子成员的共识，再通过压力传导系统，实现动力递增，使之落实到底、落实到位、落实到效。

目前，广东地税绩效管理体系建设已取得很大成绩，但从一个研究者的角度看，尚有继续改进和升级的空间。一是加强绩效管理的理论建设。政府绩效管理是一项非常复杂的工作，必须要有理论支撑方能持续下去，并不断提高。广东地税要在总结经验的基础上提炼出具有普遍适用性的税务绩效管理理论，使之成为政府创新的不竭源泉，并用以武装税务管理者和工作人员的头脑。二是压缩指标数量。一个好的绩效管理体系，指标数量应该是少而精的。因此，要对指标体系进行筛查，选取管用、好用、实用的指标，找到关键性的、能发挥四两拨千斤作用的核心指标，在科学合理的前提下，做到简便易行。三是加大外部评价的权重。纳税人和普通群众对税务工作心中有一杆秤，政府税务绩效最终要由人民群众说了才算数。要深入研究如何设置外部评价的指标，采取什么方式进行评价，评价结果如何纳入考评体系等问题，通过业内谋划、专家讨论、模拟运行、试点先行等程序，形成一套行之有效的外部评价体系，打造税务绩效管理的升级版，开创政府绩效管理的新局面。（中国行政管理学会副会长、绩效管理研究会会长 高小平）

舞动绩效管理的“飞轮”

在现代社会中，绩效管理对于任何一个组织来说都是一项重要的、不可或缺的管理重点。对于政府机构来说，要想履行组织使命、达成国家赋予的光荣使命、取得战略性成果，同时吸引和留住人才、激发广大公务员的工作热情、形成积极向上的充满正能量的组织文化，没有完整和有效的绩效管理体系基本上是不可能做到的。国家税务总局自2014年开始正式实施全面绩效管理工作以来，已经在政府绩效管理方面作出了极为有价值的探索，对国家税务总局各项战略性重点工作的开展以及各项日常工作的高效完成都起到了极大的推动作用。

广东地税从最初就被纳入了国家税务总局的绩效管理试点，伴随着绩效管理从1.0版本发展到现在的5.0版本，广东地税系统各级领导干部和广大公务员对绩效管理的理解日渐深入，绩效考核指标得到逐步优化，变得更加重点突出和实用，考核过程更加公开透明，考核结果得到认可的程度不断提高，对各项工作的促进作用日益明显。目前，广东地税在组织绩效管理方面取得了长足的进展，并将继续深入推行绩效管理。为此，建议广东地税重点关注以下两个方面的内容，从而将绩效管理的工作从组织层面推动下去，扎扎实实地落实在每一位公务员的工作层面。

一、使广东地税的全体干部群众都能充分理解绩效管理的核心功能在于推动组织各层级绩效上的改进，而不是对公务员个人的奖惩

绩效管理最重要的目的是履行组织使命，实现组织的各项战略目标，而只有构建一套完整而系统的绩效管理体系，才能在组织目标和组织成员个人目标之间建立一种紧密而可见的联系，从而达到让组织中的全体工作者齐心协力努力工作的效果。理解这一点才能确保绩效管理工作健康、可持续地开展。事实上，真正的执行力一定是建立在有效的绩效管理体系的基础之上的，只有合理有效的绩效管理体系才能保证战略真正落地，将国家赋予广东地税的使命和目标转化为广大公务员的具体行动，从而顺利地产生所期望的结果。在建立起完整的绩效管理体系的情况下，各级领导干部和公务员就可以方向更明确、目的性更强地围绕上级制订的战略规划来完成工作，而不是完全被动地听从上级发号施令，失去方向感和成就感。与此同时，绩效管理也可以使各级领导干部更有前瞻性和更有章法地安排好各项工作，确保各项工作有计划、有步骤地完成，而不至于整天陷入各项具体的事务性工作且来不及抬头看路。

绩效管理的主要功能之一是不断地实现组织各项工作及其结果的优化和改进。在这一点上，绩效管理与全面质量管理以及项目管理等具有很高的一致性。绩效管理的四个阶段即PDCA（计划—实施—评价—行动）循环本来就是从质量管理中借用过来的。因此，绩效管理绝不是简单地对组织、部门以及公务员个人的绩效进行考核和评价，考核与评价仅仅是一种手段，正如温度计本身可以量出一个人的温度是否超过正常范围，但并不能治病一样，绩效考核或绩效评价也仅仅是对绩效的一种衡量，它本身并不能带来组织、团队或公务员个人绩效的改善。通过将实际达成的目标与当初制定的目标之间存在的差距进行衡量，然后找出导致差距存在的原因，而后针对这些导致绩效不佳的原因制订优化和改进的行动方案，这才是真正的促使组织、部门以及公务员个人绩效不断提升的积极向上的绩效管理，这样的绩效管理才会真正像奥运精神倡导的“更高、更快、更强”那样深入人心。在广东地税，只有上至最高领导、下至每一位基层公务员都能正确地理解绩效管理的这种根本出发点及其不断改善和优化的思想，绩效管理才有可能在广东地税真正落地生根、开花结果。

二、在深入推行面向广东地税公务员个人的绩效管理过程中必须充分重视沟通的作用和价值

绩效管理不是简单的考核和评价，因此，绩效管理是一个综合性的管理过程，它离不开全方位的充分沟通。围绕绩效管理展开的沟通不仅更有价值、更实用，而且会使得沟通变得更加直接和有效。在绩效管理的过程中，三次沟通至关重要。

第一次沟通发生在绩效目标制定阶段。在这一阶段，广东地税的最高领导人必须通过各种沟通渠道让系统中的每一位领导干部以及每一位基层员工清楚地理解并接受广东地税的战略目标以及具体的实施计划。只有这样，才能确保广东地税的每一个人都为广东地税目标的实现而共同努力。而在绩效计划制订过程中的充分沟通恰恰能够达到这样的目的。绩效计划的制订实际上是一个确定目标的过程，而根据目标管理理论的基本原理，只有当承担目标的当事人认同自己需要达成的目标时，他们才会有更强烈的动机去努力实现目标，而未能被员工接受的目标，最终实现的可能性则会大大下降。因此，在绩效计划制订的过程中，广东地税的最高领导层一定要舍得花时间与各级领导干部共同讨论需要完成的这项任务以及需要达成的相应目标，其中包括为什么需要达成这些目标？如果这些目标无法实现，对广东地税存在的危害是什么？在实现这些目标的过程中可能会遇到哪些障碍？广东地税可以采取哪些措施克服这些障碍？为了实现广东地税的整体目标，各个二级部门或下属单位应当达成哪些目标，完成哪些重要的任务？如此等等。只有当高层领导者和中层干部对广东地税的目标达成充分的共识，并且对目标实现过程中可能遇到的这种问题有了重复的预判，组织目标最终实现的可能性才会更大。依此类推，广东地税的各级干部还需要通过同样的沟通过程，让全体公务员理解广东地税的总体目标，尤其是需要理解自己的工作与组织的整体目标实现之间存在怎样的关系，从而强化他们的责任感和对目标的承诺度。

第二次沟通发生在绩效计划执行阶段。这一阶段的沟通是上下级之间在日常工作过程之中进行的沟通。这种沟通的主要作用在于两个方面。一方面，广东地税系统的各级领导干部需要了解下级在实现目标的进程中取得的进步和遇到的问题，以便确保各项工作能够按照预定的目标进度向前推进，或者决定是否需要对当初制订的工作计划或目标等作出调整。当下级遇到困难和障碍而无法自行克服时，上级必须对下级提供必要的帮助。只有这样，下级才会感觉到上级不仅是一个考核者和评价者，还是自己的导师和教练，他们的出发点是帮助自己实现目标，而不是站在对立面对自己的工作数量、质量等作出简单粗暴的评判。另一方面，普通公务员也需要通过这种沟通确认自己的努力方向是否正确以及自己过去已经完成的工作是否有意义，这样他们会对自己下一步的工作更有把握，同时对通过继续努力达成目标更有信心。

第三次沟通发生在绩效考核和反馈阶段。在这一阶段，上级领导首先需要根据当初制定的绩效目标与下级实际达成的工作绩效进行对比，然后根据日常工作中通过观察和各种记录了解到的信息，对他们的工作绩效进行评价。然后，上级还需要与下级进行充分的沟通，这种沟通的主要目的在于两个方面。一方面是上级需要把自己对下级绩效所作的考核和评价结果与他们进行沟通，其目的是让下级了解上级对自己的绩效作出评价的依据，给他们一个对自己的绩效问题作出解释或澄清的机会，让他们知道上级是相对客观、公正和公平地对他们的绩效作出评价的，从而认可得到的绩效评价结果。另一方面更为关键的目的是通过沟通为下级的职业发展和个人成长提供帮助。换言之，通过沟通使下级接受上级给出的绩效考核结果还不是这一阶段沟通的全部目的，更为重要的是，上级需要把自己通过平时观察和在绩效考核过程中发现的阻碍下级绩效提高的原因以及下级在工作中存在的不足告诉他们，同时与他们共同分析改进绩效和提升个人能力等的路径，还包括组织和自己能够在此过程中为他们提供何种帮助。这种以下级的学习和成长为导向的沟通是规范化的绩效管理中最为重要的一项内容，但同时也是在很多机构中经常被忽略的内容。

这里需要再次强调的是，绩效管理贵在坚持。虽然很多组织都认识到绩效管理的重要性，但由于理念错误或者未能在绩效管理推行过程中持续不断地进行纠偏和完善，导致绩效管理最终成了一种形式，无法真正收获绩效管理的成果。绩效管理就像是一个巨大的、神奇的轮子，要想让这个轮子运转起来，一方面要找准出发点，同时在正确的方向上用力，另一方面还要有足够的耐心，持之以恒。只有坚持不懈地努力夯实各种管理基础，实事求是地坚持持续改进，绩效管理这个巨大的飞轮才能从静止状态慢慢进入转动状态，最终达到一种健康的自运行状态，帮助组织收获更大的成功，同时形成一种良好的绩效文化。

最后，祝广东地税的绩效管理工作越做越好，基础工作越来越扎实，绩效改进效果越来越明显，从而不仅在全国税务系统中，而且在各级政府部门中成为绩效管理和绩效改进的样板和典范，为中国政府绩效管理工作的全面开展乃至政府执政能力的不断提高作出积极的贡献。

（中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授 刘昕）

破解政府绩效管理这个世界性难题

政府绩效管理作为深化行政管理体制改革、创新行政管理方式、加强政府自身建设、全面提高政府公信力和执行力的一项措施，广东地税系统从领导到普通干部群众，都非常重视。自2011年起，广东地税系统就启动了绩效管理从基层试点到全省地税系统全面推行的工作。2014年1月1日起广东地税被列为全国9个省级试点单位之一。广东地税绩效管理的实践不仅为税务机关推行绩效管理探索了一条可行的道路，而且为破解政府绩效管理这个世界性难题提供了有益的经验。

概括起来，广东地税绩效管理实践的经验与亮点，主要体现在以下方面。

一、领导高度重视，推进绩效管理的思路明确

广东地税绩效管理从基层试点到全省地税系统全面推行，再到作为全国省级局试点单位，广东省地税局领导自觉地把推行绩效管理作为实施管理科学化行动和转变传统管理方式的具体举措纳入工作重心，融入全系统近3万名干部职工的队伍中。广东省地税局领导的高度重视和科学指导，为本系统绩效管理工作的有效开展奠定了基础和前提。

明确思路是科学推进绩效管理的关键。自推行绩效管理工作以来，省局立足实际，明确了“高层推动、稳步推进、持续改进、信息支撑”的基本思路，构建了业务、流程、人员三个“全覆盖”的全方位绩效管理体系。广东地税系统运用移动互联网、大数据和云计算等现代科学技术，实现了绩效管理与信息技术的有机结合，破解了绩效数据采集和辨识的难题，创新了绩效管理讲求绩效的新方法。

二、广东地税系统构建了完整、科学的绩效管理体系

从广东地税绩效管理的实践和相关管理规定来看，为了科学推进绩效管理工作，广东地税系统逐步健全和完善的绩效管理体系包括：自上而下的组织体系、绩效目标体系、绩效评估指标体系、绩效沟通体系、绩效管理环节和程序体系、绩效管理方法与技术支撑体系、结果应用体系。这充分体现了广东地税绩效管理是从明确绩效目标开始、强化以结果为导向、激发积极性和创造性、持续改进绩效的先进理念，其中包含了确定绩效管理工作责任主体、优化再造绩效管理程序、创新绩效管理方法、实现绩效管理信息化、着力推行绩效分析以促进各项工作持续改进等具体内容。广东地税系统完整、科学的绩效管理体系，不仅适应了当代绩效管理发展的普遍趋势，而且也为绩效评估结果的科学、客观、公正奠定了坚实的基础，为破解绩效评估这个世界性难题提供了有益的经验。因而，广东地税系统的绩效管理工作得到了系统内广大干部职工的心理认同，得到了广大纳税人的一致好评。

三、广东地税系统以工作职责和中心工作为依据、以完成工作无差错为出发点，构建了绩效管理与职责履行相结合、定量指标与定性指标相结合、共性指标与个性指标相结合、加分项和减分项相结合的多层次绩效评估指标体系

评估指标体系所涉及的分值和权重设计、绩效等级的划分科学合理，每个绩效等级上的绩效评价标准明确，定量指标评估时所依靠的绩效数据清晰且具有可获取性，定性指标适用的评估主体明确。评估指标犹如尺度和测量器，直接影响着绩效评估结果的准确性、客观性、公正公平性。因此，广东地税系统在绩效管理工作中意识到了科学设计评估指标体系的重要性，全面、系统地考虑了绩效评估指标的科学性、可操作性、可实施性问题，并且在实践中不断优化和完善评估指标。

四、广东地税系统绩效管理工作的开展，产生了良好的社会效果，不仅有效地促进了改革推动力、提升了工作执行力和激发了队伍战斗力，而且极大地提高了纳税服务质量和纳税人的满意度

广东地税系统全方位绩效管理体系，力促绩效评估“横向到边、纵向到底”，实现了组织绩效与个人绩效的“双轮驱动”。在绩效管理实践中，广东地税系统通过不断优化绩效管理体系和评估指标设计、完善平台开发、强化绩效分析等环节，使税收征管行为更加规范，工作执行力和行政效能全面提升；通过结果导向强化税收征管工作社会效果的评估，通过顾客导向强化下级对上级的评估和纳税人对税收征管工作的评估，通过问题导向强化结果应用和绩效分析讲评，持续改进和提升了税费工作水平，改进机关工作作风并取得了显著成效，纳税人的满意度大幅提升。因此，绩效管理真正成为广东地税系统提振队伍士气、强化工作落实、优化行政效能、提升服务水平的有效抓手。

在举国上下全面贯彻落实党的十九大精神的背景下，中国特色社会主义进入新时代。广东地税系统绩效管理正是中国特色社会主义建设和改革过程中盛开的一朵鲜花，广东地税系统绩效管理措施的前瞻性正是表现在理念、绩效目标、绩效管理体系及其开展的各项绩效管理活动上，很好地适应了新时代的发展要求，顺应了新时代、新思想和新的发展理念，并融入了新时代。因此，我们完全有理由相信，广东地税系统绩效管理必将继续发挥其在新时代中国特色社会主义建设和改革中的引领和示范作用；同时，广东地税系统绩效管理体系也将根据新的变化而得到不断完善、发展和创新。（暨南大学公共管理学院/应急管理学院院长、教授、博士生导师 蔡立辉）

范例·实践出真知

目标导向，整体建构——广东省地税局促全省“一门式”改革落地

2016年，广东省地税局征管科技处在省局党组的正确领导下，与省局机关各部门协力合作，秉持精益求精的“工匠”精神，进一步促进绩效管理与税收核心工作的有机融合，坚持目标导向和需求导向，强化过程管控和整体建构，大力推行全省通办，实现全省“一门式”办税，打造了“放管服”改革的新亮点，广东省委省政府对此给予了高度评价和充分肯定。

一、坚持目标导向，以广泛调研凝聚共识

我们在广泛调研的基础上，并经省局党组会议审议批准，确定了全省通办的总体思路和工作目标。总体思路是：全面贯彻落实《深化国税、地税征管体制改革方案》，按推进办税便利化改革的要求，以纳税人合理需求为导向，以业务规范化为基础，以信息化建设为依托，通过数据信息互通、前台后台贯通、内部外部联通，电子办税和实体厅办税渠道互补，打破纳税人涉税事项办理的地域限制，2016年实现依申请办税事项全省通办。工作目标为：突破属地办理限制，实现全省通办；改变标准不一现状，实现业务规范化；推进电子档案应用，实现管理无纸化。同时结合绩效管理目标导向的工作方法，将工作目标细化分解，确定各个阶段的“小目标”，确保工作序时推进以及各项工作按时完成。

二、坚持问题导向，合理确定全省通办范围

绩效考评的根本目的在于保证各项税收工作任务落到实处并取得真正实效。为切实推进办税便利化，让更多纳税人实实在在感受到全省通办的改革红利，我们在认真分析全省纳税人的业务办理情况后，将日常受理业务量较大的税务登记、纳税申报、优惠办理和宣传咨询等作为第一批全省通办事项，共4大类48项332个具体涉税事项。凡是广东省地方税务局服务范围内的纳税人，都可在广东省范围内自主选择任何一个经公告列名的办税服务厅办理这些涉税事项，纳税人在全省范围内都能享受到不受区域限制的办税服务。

三、坚持过程管控，以细分任务推动责任落实

广东地税制订了《广东省地方税务局办税事项全省通办实施方案》，确定了业务梳理、系统支持、联调测试等9个方面35项工作任务，明确了每一项任务的工作内容、责任单位和完成时间。注重灵活运用绩效管理，每项任务都挂钩责任单位绩效。在绩效管理监督机制的推动下，各地主动应对挑战，积极联合开展联调测试，全面排查业务办理、管理衔接等方面存在的问题，及时采取应对措施，不做全省业务通办的“短板”；省局各业务部门切实加强业务指导，及时解决基层反映的问题，形成了良好的工作氛围。

四、坚持整体建构，成功打造“放管服”新亮点

在绩效管理推动下，全省通办工作目标于2016年12月顺利完成，还以此推动部分地市实现了全市通办，形成了惠及全省近400万户单位纳税人、近4 200万户自然人纳税人的实体办税服务网络，与电子办税渠道一起初步形成了“一网式+一门式”通办图，实现了对传统的条块化、碎片化的税收管理服务体制的突破和创新，大大提升了纳税人获得感，成为税收管理服务模式的又一重大突破，对全省地税深化征管体制改革产生了深远影响，绩效管理“指挥棒、推进器”的作用逐步显现。广东省委省政府对此给予了高度评价和充分肯定，时任广东省委副书记、省长朱小丹专门批示：“广东省地税局有力开启全省通办，绘就‘一网式+一门式’通办图，打造全省地税服务统一平台和微信办税五大体系，加快实施‘互联网+税务’行动计划，初步实现‘进一道门、办全省事’，成为全省‘放管服’改革的一个新亮点，值得充分肯定。要不断深化办税便利化改革，力争在全国率先建立全覆盖、高效能的便利化地税管理服务体系。”

接下来，我们将在省局党组的正确领导下，根据纳税人需求和业务实际，进一步扩大全省通办业务范围，逐步增加全省通办办税服务厅和受理窗口，以绩效管理全面对接后续事项管理，切实发挥绩效管理“指挥棒、推进器”的作用，根据绩效预警的特性，围绕相关管理可能产生的漏洞的风险设置相应绩效管理预警关键点指标，形成风险可控、办理便捷，可复制、易推广的全省通办模式，努力打造“精准定位、分类应对、持续改进”的风险闭环配套绩效管理体系，加快推进税收治理现代化。

数据说话，助考核信息化、科学化——广州地税稽查构筑五维绩效评价体系

广州市地方税务局稽查局于2016年全面引入五维绩效评价体系，通过五个维度对全市稽查系列局、科、人三个层面的“案件查办”业务开展情况进行了全面深入的分析评价，剖析工作短板，找准薄弱环节，制定改进措施，激发稽查干部潜能和活力，推行稽查业绩排名制度，牢牢夯实工作基础，全面提升稽查质效。

一、结合实际，精心设计五维绩效评价体系

广州地税稽查系列构筑以“五维绩效”为核心的稽查业务绩效评价体系，内容基本覆盖了稽查开展的各项业务工作，重点是审结的立案案件，并合理纳入了土地增值税清算、自查、协查以及清欠等其他业务工作；在案件分类（甲、乙、丙）的基础上，以客观、统一的标准分五个维度对工作业绩进行评价，并运用统计学“标准差”的计算方法计算评价结果；最后以“一个图”（五维图）、“五个榜单”（各维度单项榜单）等形象化、直观化的方式展示评价结果。五个维度含义如下：

一是“查补收入”维度。指根据立案查补收入、自查查补收入、入库率等数据计算分值，以评价取得查补收入的能力。

二是“办案数量”维度。指根据“案件分类”原则，对甲（重大立案案件）、乙（一般立案案件）、丙（无须立案案件）三类案件区分不同权重计算工作量分值，以评价查处案件数量的能力。

三是“办案速度”维度。指统计案件从立案到审结所需的时间，计算案件速度值，以评价查案的办案效率。

四是“办案影响”维度。指统计所查处的甲类（符合标准的大要案）案件的数量及查补收入，以评价查处大要案的能力。

五是“案件定性”维度。指统计审结案件中被定性为逃避缴纳税款、虚开、逃避追缴欠税等较严重违法违章类型的数量及严重程度，以评价查处案件的定性能力。

五维绩效评价体系有以下特点：一是化繁为简，突出对稽查核心业务“案件查办”的考核；二是抓住重点，突出以审结后的案件为统计对象；三是客观公正，全部以业绩数据作为绩效评价的标准，减少人为主观因素干扰；四是全面覆盖，打破局域限制，对稽查局、稽查科、主查员三个层面对象在全系列进行稽查业绩评价排名；五是强化责任，实行稽查案件主查负责制，突出对主查员的考核激励。

二、开发系统，提升稽查绩效考核的信息化水平

由于五维绩效涉及所有审结或完成案件的明细数据，统计期越长则数据量越多越复杂，因此以信息化的方式开展统计工作能显著提高效率。广州地税稽查局结合正在开发的稽查案件项目管理系统，内嵌了五维绩效模块，从而实现在信息系统模块开展绩效工作，做到对“金税三期”系统、项目管理系统的自动取数，自动归集数据、自动计算，并可以在信息系统内展示绩效结果。

三、强化应用，全面公开各层次绩效评价结果

五维绩效评价体系可以做到定期统计数据，经过审核确认后，可以立刻得出绩效评价的结果。广州地税2016年开始对稽查业务绩效采用五维评价进行统计，得出各稽查局、各稽查科、各主查员的系列绩效排名，并且在系列进行通报。从2017年开始，每季度开展一次通报。通报展示的内容包括所有的原始数据、计分方式、计算过程、

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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