作者：于慎之
出版社：红旗出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
领导干部贯彻执行能力塑造与提升试读：
第一章 贯彻执行能力是执政能力的重要体现
所谓贯彻执行能力，简单地说就是依照上级指令按质按量按时地完成工作任务的能力。对于广大领导干部来说，就是贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规，以及上级的决策部署、决定决议、指示意见、规划方案等，从而实现战略目标和任务的能力，是执政能力的重要体现。贯彻执行能力的强弱直接决定着科学发展观贯彻落实的速度和程度。
第一节 做好贯彻执行才能落实好战略决策
拿破仑说过，“想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好是最聪明又最好”。对于企业或机关来说，拿出好的战略决策，不能算最成功的举动，它是前进或成功的第一步。只有将这些决策执行好、落实好，使它发挥一定的作用，才算是前进或者成功。正如有人所说的，“给予加上给予的方法才等于给予”。也就是说，如果不能够以正确的方法来实现“给予”的话，就不算是真正的“给予”。而企业或机关的战略决策也是同理，如果不能够执行好“策略”的话，它就不算是真正的“策略”。
企业之间的竞争，很大程度上是执行力的竞争。那些受亿万人注目的大企业能如此成功，最关键的，并不是他们的领导能够提出如何好的创意，而是，他们能够将合理的策略执行到位、落实到位。正如沃尔玛总裁罗伯森·沃尔顿所说的，“如果你希望成为一名优秀的CEO，或者希望将你企业的挑战性目标变为现实，就必须依靠执行力”。如果企业的执行不力，再强大的战略、再合理的规划也都只能是纸上谈兵。
对于机关来说，也是如此。很多机关的战略决策都很全面，可是就是不能有明显的成绩，主要原因还是执行不力。曾为山西省长治市市委书记的吕日周曾经有过很多关于领导工作的“数学公式”，其中一个就是“开会+不落实=0”。也就是说，领导们只是开了会，得出了重要或者不重要的决策理论，如果没有落实好的话，还是等于零。吕日周担任省市委书记期间，为了进一步改善市民的生活水平，曾带领市政府的领导们提出了很多有用的方案，但更重要的是，他们将这些桌面上的理论付诸了实践，受到了市民的广泛好评。
市领导们为了把长治建造成一个更绿色、更具有人情味的城市，建议将栏杆和围墙都拆掉，也就是“拆墙透绿”。方案提出不久后，在吕日周的强力推动下，市委政府的大院“首当其冲”。有人对此不解或不同意，他就耐心地给对方解释。他还找来记者拍照，让全市的市民盯着他们拆。就这样，一个让普通市民望而生畏的大院就变成了一个生机勃勃的公共游园，市民们24小时都可以随意进出或者散步。
对于这件事来说，吕日周的主要功劳并不是提出一个多么出奇的好方案，而是，他能够将这个好方案执行到位。不然，领导的执行力不强，再好的方案和策略也没法显示出自己的优点。
马克思说过，“一步实际运动比一打纲领更重要”。执行不到位的话，纲领和策略就难以发挥它的作用。这样，好的纲领和策略也就变成空话了。有一个大家耳熟能详的猫和老鼠的寓言故事，讲的就是执行不力，导致策略不能实现并发挥作用的道理。
在一座豪宅里，到处都是新鲜的美食。有一窝老鼠生活在这里，过着无忧无虑的生活。但是后来，一只猫的到来打破了它们原本幸福的生活，很多同胞命丧于猫口。于是，老鼠们坐在一起商讨对策。其中有一只老鼠建议，可以在猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫来的时候，大家就都会知道了。它的这个方案得到了大家的一致同意。但最后，这个意见却没有变成现实。因为当他们找来铃铛和绳子的时候，却发现根本找不到可以去办这件事的老鼠。
对于老鼠们来讲，挂铃铛确实是一种对付猫的办法。但是，执行不力，铃铛没挂成，方案没能够落实。其结果就是，大家开了会，动了脑筋，也提了意见，但是现状和以前根本没什么两样。
与此类似，企业和机关的很多问题得不到有效解决，很大一部分原因就是执行不力。所以，也就有了一种情况，就是很多企业的战略相似，而发展情况却大相径庭。正如著名管理学家托马斯·彼得所说的，“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略，或者减少损失。”所以说，企业或机关的战略决策再好，如果执行不力的话，也无法落实，也就无法带来任何积极的作用。
第二节 做好贯彻执行才能使工作流程正常运转
一个企业或者机关的工作流程，对于整体来说，是至关重要的。而流程的各个环节之间都有一定的联系，它们相互制约，相互影响。所以，要想整体高效地运转，各个环节就最好运转正常。而要保证它们能够正常运转，就要保证流程的每一个细节都执行到位。也就是说，执行到位才能使各个环节的工作做到位，整体才能够正常或者是高效地工作。相反，执行不力的话，可能就会通过影响其中的一个或者几个小细节，而影响到整体的工作成绩。
对于一个企业来说，工作流程中的每一个小环节，如果执行不力的话，都有可能带来比预期严重得多的后果。对于拿破仑由于一个铁钉而葬送一个国家的故事，恐怕大家都深有感触。那个铁钉安装得不到位，就是工作流程中小环节执行不到位的一种表现。那么，它的结果，肯定比一般的情况，也就是大不了坏了之后再换一个铁钉，要严重得多。况且，最要命的是，这种损失，往往没有办法弥补。就算给那匹马全身都钉满铁钉，也是无济于事。
而在企业或者机关中，这种“铁钉”就相当于工作流程中容易出现错误的环节，数不胜数。这样的钉铁钉的人，就相当于工作流程中容易执行不利的人，也不在少数。那么，为什么那么多成功的企业或者领导，没有被这样的“铁钉”拉下马呢？并不是他们容易出错的环节少，而是，他们容易出错的人少。也就是说，在每一个环节，都尽量执行到位。
对于拿破仑来说，如果分配任务时，有更加严格的规定，或者是铁钉的资源足够充足，或者有一个人专门负责检查那个铁钉的安装质量，或者是他有一匹备用的战马，等等。只要有一个或者，让这个环节被执行到位，就不会引起整个结局的改变。对于一个企业或者机关，也是如此。
我们可以来做一个假设。某一个企业的工作流程中计划，在某日的十二点整，各小组人员将完善后的资料打印后，送到统计人员处做统计。如果资料没有更改，则免除这一步。某员工十一点四十七分时，整理好资料，准备去打印。四十八分时发现打印机忙。立等半分钟后，得知对方打印完毕还需要两分钟，而自己打印需要一分钟。所以，放弃了去其他楼层打印的想法，决定等。四十九分时，对方的打印快要结束时，打印机出了小故障。打印纸被卡住，在打印机被修理好的一分钟内。这位员工抱着“三十六拜都拜了，不差一哆嗦”的心态，决定继续等。十二点整，打印机恢复工作。十二点零二分，这位员工打印完资料，准备转身离开时，匆忙间，踩到同事的鞋子。处理完这一“突发事件”，将资料送到位时，已经十二点零八分。在这八分钟内，统计人员已经将统计好的资料上报。这位员工追到上级办公室，领导已经按统计的结果，做出了相应的决定，而且没法更改。最后，公司狠狠地亏了一笔。
所有的员工虽然不一定都这么“倒霉”，统计人员和领导的速度也不一定都这么快。但是，这位员工绝对不是最“倒霉”的，那位统计人员和领导的速度也绝对不是最快的。那么，显然，这种情况的出现，不能算作完全的偶然。
这位员工没有按照计划送资料到位，就是执行不到位的一种表现。如果他能够将资料提前整理好，或者发现打印机忙或者出故障的时候，到其它的楼层打印，再或者统计人员能够等十分钟。只要有一个或者，就可能出现与此截然不同的结果。也就是说，只是一个小环节的执行不力，就导致了整个流程不能正常运转。
如果要避免执行不力导致工作流程不能正常运转的情况，首先就要使每个环节的员工明确自己的职责。并且在完成各自的任务的过程中，尽量做到落实到位。对于规模比较小的企业来说，使员工明确自己的任务，相对比较容易。对于规模比较大的企业，能做到这一点，就困难一些。但越大的单位，执行的力度对整体流程的正常运转越重要。领导在工作的过程中，也可以利用自身的影响力，去增强属下的执行力度。这样，有利于各个环节的执行到位。
第三节 做好贯彻执行才能抓住发展机遇
对于企业来说，当今市场竞争激烈，机遇成为很多企业发展的宝贵资源。但机遇总是稍纵即逝，致使很多企业的发展并不理想。通常，抓住机遇的一种有效的手段就是提高企业自身的执行力。执行力强的话，企业本省就容易处于主动地位。这样，在面对机遇时，就有了更充足的准备，自然也就更容易受到机遇的“垂青”。
对于机关来说，改革或者取得成绩同样也需要机遇。比如，与商业项目的谈判，或者改革方案的实施等。如果本身执行不力的话，也容易处于被动地位，同样会与机遇擦肩而过。
所以说，对于企业和机关领导来说，想抓住影响前进或者发展的机遇，执行力的提升也很重要。
曾经有一家实力很强的电信网络解决方案供应商，寻找合适的电信网络公司合作。他们首先把目光投向了莫斯科运营商，并受对方邀请，参加了在莫斯科举行的通信展。这家供应商本身有着很先进的设备，为了得到莫斯科运营商的青睐，还专门为这次展览做了大量的准备。但是，在进行商务展示的过程中，出现了一个小插曲——由于忽视了一个小细节，而导致展示出现了一个小漏洞。莫斯科运营商对此十分不满，最后，双方没有达成一致的合作意见。
而与此同时，和这家供应商的状况恰恰相反的是，另一家不怎么知名的供应公司。这家公司规模比较小，实力相对较弱。一开始的时候，没有得到莫斯科运营商太多的重视，甚至在展会上，连最基础的设施也没有被提供。虽然条件欠缺、对手强大，但是该公司全力以赴地投入到展示中去。一一解决了很多困难，最后，展示取得圆满成功。莫斯卡运营商对其十分信任，使其赢得了这个合作的机会。
由此可见，如果执行力欠缺，忽略了执行中的细节，就会“轻而易举”地丧失原本可能属于自己的机遇。想赢得稍纵即逝的发展机遇，只靠先进的设备和技术是不能够解决问题的。有绝对强的执行力，才是关键。类似于后者这样依靠到位的执行力，而赢得发展机遇的企业，不在少数。比如通信行业的诺基亚和三星等。
当年，摩托罗拉的研发和生产技术世界一流，退出了一系列高端产品，成为手机界的龙头老大。不过，摩托罗拉抱有一种“决不会犯错误”的心态，过于强调自己已有的产品，在创新方面进展不大。1996年起，它的竞争对手诺基亚对全球市场展开了一次大袭击。针对不同的国家和地区，创新地在通信标准方面分别推出了相应的产品。1998年，诺基亚又生产出一亿部移动电话，牢牢地控制住了全世界的移动电话市场。而此时的摩托罗拉在这两方面显得都比较迟钝。所以，诺基亚有机会在1999年的时候，成功地代替摩托罗拉坐上了世界手机界霸主的宝座。
与诺基亚的成功相似的还有三星。2002年，彩屏手机正直热销之时，三星开始大批生产彩屏手机，而摩托罗拉却按兵不动。最后，三星轻而易举地占据了摩托罗拉的部分市场份额，获利很多。
诺基亚与三星相似，他们嗅到了市场上的商机后，立刻进入了执行阶段。正是因为他们这种思想认识到位、责任落实到位等执行有力的措施和举动，使他们牢牢地抓住了商机，才有了后来的成功。而摩托罗拉在思想认识上不到位，在行动落实上也不到位。这种执行不力，直接导致其丧失掉了原本可能属于自己的机遇。
曾经有媒体做过这样一个报道，国内一家药厂准备引进外资，来扩大生产规模。经过一系列的努力后，请来了世界著名的拜尔公司前来考察。双方进行了简短的室内会谈后，厂长陪同拜尔公司的考察人员，来到此药厂的生产车间。该厂车间的设备还算先进，拜尔公司对其初步印象也还算满意。可是，就在进入车间没多久，该厂的厂长就随地吐了一口痰。之后，他又若无其事地继续陪同参观。这一场景被拜尔公司的考察人员看在了眼里，当下就拒绝了同该厂的合作。
连厂长都随地吐痰，那么员工的素质以及车间的卫生环境就可见一斑了。对于药厂来说，卫生环境是绝对不容忽视的一个方面。而该厂厂长陪同拜尔公司的考察人员考察生产车间，目的本在于赢得对方的信任和赏识，进而取得合作的机会。可是，该厂在思想意识以及实际行动中的执行力，都很不到位。从而使自己处于被动，其丧失了原本唾手可得的发展机遇。
第四节 做好贯彻执行才能充分发挥组织战斗力
当今的社会，流行合作。俗话说人多力量大，团队在个人面前却是表现出了其特有的优势。但是，很多团队的力量并不能够很好地发挥。但并不是因为团队中缺少优秀的人才，也不是团队缺少良好的时机。那么，原因在哪呢？还是在个人，确切一些说，是在于个人的执行力。这里的个人是说团队里的个别人，也就是领导者。领导者对于一个团队来说，最大的作用莫过于对整体的管理，尽量地使团队利用有限的资源，来取得更好的成绩。
人们常说，21世纪的竞争是人才的竞争。团队里的资源，最重要的还是人力资源。领导者想让团队里的成员取得更好的成绩，就要首先注意不要浪费人才。人才不浪费，主要体现在两个方面，也就是在自身和团队的执行力上下功夫，既要会发掘人才，又要会利用人才。
团体间的合作通常都是相互制约、相互影响的。某一个环节的执行力不强，就可能会导致整体的执行力不强。这样，团队的力量自然就无法发挥。
IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，它有一流的战略和具体经营策略。但在20世纪90年代初期，企业却出现了大动荡。其原因有很多，但不能否定的个大原因就是，其团队本身的执行力低下，导致了团队的力量无法正常发挥。比如说它的通信公司。
通信公司在位客户服务的过程是一个十分复杂的过程。当销售人员获得了一名有购买意向的客户后，先通知总部的办公室人员。办公室人员将客户的要求等信息记录在一张表格上，在送往楼上的信用部。信用部的工作人员将表格的内容输进电脑，再审核客户的信用度后，将审核的结果填入表格，然后将表格送到经营部。经营部的工作人员根据客户的申请，对标准的贷款合同进行相应的修改和填写，然后将这份表格送到核价员处。核价员将有关的数据输进电脑，计算出适当的利率后填入表格，在送到办事组。办事组的工作人员将相关的材料装进信封里，在委托快递公司，送到销售人员处。销售人员接到材料后，再联系客户。
整个过程短则几天，长则两个周，平均也要七天左右。而客户自从对销售人员表达了自己的购买意向之后，就犹如石沉了大海。连销售人员自己都不知道进行到了哪一步、还要几天。这样，有N个客户就在这七天之中，渐渐失去了耐心，转身把目光投向了其他商家。
很显然，IBM的通信公司此时的团队执行力低下，导致整体力量低下，损失了大片的市场。后来，公司推出了“综合办事员”。同样的工作，综合办事员完成它，只需要四小时。
在这种情况下，领导者就有必要对整体的执行力做适当的考虑。执行力不强，对团队的影响体现在多个方面。比如，下属有问题，迟迟得不到领导的解决。客户有问题，迟迟得不到公司的解决等等。也有很多情况，领导者已经发现了团队的问题，但是总是找不到合适的解决方法，导致团队的工作能力低下，力量无法发挥。其实，总体来说，想提高团队的战斗力，无疑要先提高团队的执行力。而团队既然是人组成的，那么提高团队的执行力，主要还是注意团队里人的利用。主要有这几个方面。
最重要的是，尽量减少团队里的人员浪费现象。领导者有必要在问题出现的时候，认真分析自己的制度是否有问题。就像IBM公司一样。人多，但是并没有加强执行力，反而帮了倒忙。
除此之外，领导者还要学会让合适的人去做合适的事。古语说，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。人才也是如此，只有在合适的岗位上才能发挥出最大的作用。不要让技术人员去做管理，也不要让管理人员去做销售，更不要相信天底下有全能的人才。如果岗位上的工作人员都是最适合是这个岗位的，那么，这个岗位的执行力必然有所提高。同理，一个团队的所有岗位的执行力都有所提高，那么，整体的执行力就会跟着提高。
美国一家化学公司一次得到了一个很好的发展机遇，准备在巴西开一家分公司。不过，在选择分公司的带领人时，总部的领导犯了难。他们有两个人选，一个正负责位于印度的工厂的技术部门，是一位十分出色的技术人员。另一个是稍微年长的管理人员，一直负责公司总部的事务，管理才能出众。最后，总部的领导选择了前者，也就是那个技术人员。原因是他有在发展中国家工作的经验，而且技术出众，一直备受领导的青睐。后者虽然有很强的管理才能，但对发展中国家不甚了解。
但结果，并不像领导们想象的那样顺利。这位分公司的领导在工作过程中，总是遇到一些自己难以解决的问题。所以，就频繁地想远在美国的总部请示。结果很多时候都错过了解决问题的最佳时机，导致麻烦不断。最后，工厂的开工时间远远晚于预定的时间。等到工厂好不容易运转起来的时候，产品的销售问题有出现在了他的面前。
总部无奈，召回了他。
在这一事件中，主要原因显然是总部的领导执行不力，使得人才出现了错误的岗位上。最后导致巴西分公司这个整体运营不善，也影响了整个公司这个团队的力量的发挥。另外，总部领导执行不力的另一个方面就是，对于属下反应来的情况和问题，没有给予及时的答复和解决，加快了分公司领导的“灭亡”。
所以，无论是高层领导执行不力，还是中层领导执行不力，都会影响团队力量的发挥，进而影响其发展。
第五节 做好贯彻执行才能有更强的核心竞争力
曾经有一位哲学家乘一条小木船过河，船夫是一位白发的老人。期间，哲学家与老人闲聊。他问道，“你学过哲学吗？”老人回答说：“抱歉先生，我没学过。”哲学家摊开双手说：“很遗憾啊，你将失去50%的生命。”过了一会儿，哲学家又问：“那你学过数学吗？”老人依旧回答说没有。哲学家更加遗憾地说：“那你将失去80%的生命。”
就在这时，河面上突然掀起巨浪，打翻了小木船。哲学家和老人一起落入水中。老人看着哲学家问：“你学过游泳吗？”哲学家一边挣扎，一边断断续续地说：“没有。”老人也很遗憾地说：“那么，你将失去100%的生命。”
与这位哲学家类似，很多领导的本事也只是长在头脑中。但那些虚拟的东西，不落实在行动上，就根本无法提高自己的竞争力，也就无法应对市场上的惊涛骇浪。也就是说，没有到位的执行力，在面对强大的困难时，再好的策略也竞争不过最普通的实际行动。
平安集团董事长马明哲曾被评选为最具影响力的企业领袖之一，他说过，“竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力”。对于领导者来讲，想要提升自身和单位的核心竞争力，势必要从执行力上下功夫。到位的执行力可以使团体处于主动地位，而一旦执行不到位，就有可能被竞争对手赢得了先机，进而抢占自己的市场或者动摇自己的地位。
他把执行力当做自己公司的竞争力，在实际运营的过程中，到位的执行力处处有体现。当媒体提到马明哲时，常常会喜欢用一个词来，那就是“强势接轨”。曾经，他的首席执行官刚刚上任两个周左右，就被他免去了职务。虽然对于内情不便了解，但是有一点可以肯定。那就是，类似于这种换人的情况，对于他来说，并不稀奇。每当他发现用的人不合适或者不符合公司的政策等时，就毫不犹豫地换掉。正是这样，他带领的领导班子才时时保持着高效的工作状态。那么，他的这种落实的精神，和执行的力度就值得很多领导去反思。使者去想一想，你最近一次换掉不合适的人是多久以前的事？发现用错人后，几天、几个月，还是几年后，你会换掉他？你换掉属下，是不是只因为他不适合整体的发展和规划，或者是还有其他原因？
余世维，拥有多个博士和博士后头衔，是世界N多所著名大学的客座教授，担任过国内外N多个知名企业的董事和顾问等，擅长市场经济环境中的企业经营管理。对于竞争力的提升，同样，他也认为执行力的力度对其有着不容忽视的作用。一次，他刚刚接轨上海的一家公司不久，就发现公司的董事兼副总不太适合。与马明哲相似，他很快就做出了相应的决策，那就是换掉。而且，他一换到底，把那位董事兼副总“换”到了家里。对方被辞，心里不顺，坚持要继续来工作，这时，余世维也表现出了马明哲的“强势”。他表示，如果你继续来上班，那么，我作为董事兼总经理，就宣布公司解散。最后，对方无奈，只得辞职回家。
马明哲和余世维在处理这类问题时，既有了思想上的意识，又有了行动上的落实。出现了问题，马上解决，甚至是利用强势解决。这种执行为的还不就是，能让自己的企业更高效地工作，提升企业的竞争力。而最后，他们的到位的执行力度也正实现了这一点。马明哲的平安面对中国人民保险和中国人寿两个强大的竞争对手，也能够快速地发展壮大，并占有一定的地位。
执行力直接影响竞争力，也就是说，做了，才可能有成绩；不做的话，绝对没成绩。这是一个连小孩子都知道的道理。
当小孩子想知道糖的味道时，只看糖纸上的画和字时没用的。只有把糖放进嘴里，才会有结果。可是，为什么这么简单的道理，却那么容易被身居高位的大人们忽视呢？如果将竞争力比作其对糖的味道的判断能力，那么，执行力的落实就是拨开糖纸，把糖放进嘴里的过程。领导如果只是坐在那里对其味道进行猜测，而不进行实际的行动，或者是行动错误，没有把糖放进嘴里，或者是出现其他不靠谱的状况的话。很明显，他对味道的判断力，也就是其所代指的竞争力，自然就会很弱。所以说，执行力会直接影响到竞争力。
下面有一个案例，就是必胜客。全国的必胜客只有一个订餐电话，他们接到订餐信息后，会立刻讲电话分类，在短短的时间内将餐送到。而且，服务异常地周到。余世维对其有过一句评价，就是上海的“这么大的必胜客，服务上海一千多万人，只有一个电话，这不是核心竞争力吗？”对于必胜客送餐的这方面来讲，其到位的执行力度毫无疑问地增强了其竞争力。
零售业的沃尔玛，它能够拥有的强大的竞争力，也同样离不开它卓越的执行力。当年，在美国的市场上，零售业已经是一个熟烂了的行业。很多人都认为在很成熟的行业上花功夫是不值得的，根本不会有太多的利润可图，甚至有很多领导都慢慢地退出了这一行业。但是，沃尔玛的创始人山姆·沃顿却在这个行业里收获了一个全球最大的零售公司。其主要成绩依然要取决于其强大的执行力。
在商品销售方面，沃尔玛利用集中发货仓库，每天都为顾客提供物美价廉的商品。这样，赢得了大家的信任和赏识，使其在强烈的市场竞争中占据一定的地位。沃尔玛除了“开源”之外，也有“节流”的优势。零售行业比较常见的一种弊端就是偷窃现象严重，为此，很多商家损失严重，而沃尔玛在这方面的损失要比同行们低一个百分点左右。这样，就使其在赚得很大利润的时候，又大大减少了它的损失。能有这种现象的出现，自然也离不开其卓越的执行力。就这样，沃尔玛一边开源，一边节流，后来发展成为了令全世界瞩目的大企业。
类似于这种由加强执行力来稳步提升竞争力，而成功的企业不在少数。这些领导的共同点之一就是，他么都意识到了执行力对于竞争力的重大意义。就像盖茨所说的，“微软在未来十年内所面临的挑战就是竞争力”。
第六节 做好贯彻执行才能使美好的愿景成为现实
伤仲永的故事在我国民间流传已久，很多人对其耳熟能详。
在一个小村子里，有一个百年不遇的神童。他才华出众，年方五岁，就能够指物作诗。他的父亲将他的诗文拿给乡里的秀才门看，大家都说他的文采和道理都有值得观赏的地方。在乡亲们看来，他将来必定是一位大才子无疑。很多人渐渐地都用高级别的待遇对待他和他的父亲，还有很多人还钱去买他的诗作。他的父亲见有利可图，就拉着他整天到处去拜访。仲永本来就没有学习的兴趣，这样一来，又没有了学习的时间和机会。所以，对于他来说，这是个只出不进的买卖。长到十二三岁的时候，他所做的诗就已经没那么光彩了。长到二十岁左右，就和普通人没什么两样了。
好端端的一个才子，就这么昙花一现般地消失了。外人看来，他的前景美轮美奂。可是，为什么最后就是没能实现呢？很简单，因为他没有继续学习。虽然这样的才子不一定经常出现，但是这样的情况却举不胜举，比如当今社会的政府或者企业等。
如果将仲永比作一个政府机构或者企业，那么他小时候的才气，就相当于政府或者企业在各自领域内的崭露头角。而他最后沦为一个普通人，就相当于这个政府或企业的消沉或者失败。那么，仲永没有成功的原因是他没有继续学习，而政府或者企业是因为什么呢？这是关键。是因为政府或者企业没有把会做的继续做对，该做的继续做好。换句话说，就是执行不力。也就是说，像这样执行不力的话，政府或者企业就会像仲永那样，无论有多美好的前景，都没用！
四川珙县的一个乡政府就吸取了仲永这个故事的教训，要努力贯彻执行，坚持不把自己的美好前途亲手葬送。
起初，县政府的领导们决定将政府的开支全部公开，旨在打造“阳光财政”。公开共涉及到21位乡镇机关领导干部的开支情况，并已经细化到了差旅费、接待费、生活费、包车费。2010年5月，总开支一万余元。6月，总开支就不到万元，其中还有三位没有开支。财务公开后，领导们感觉到了来自民间的潜在压力，政府的费用直线下降。这种阳光的政府一时间，成了全国人民关注的焦点。7月，成都商报以《四川珙县罗渡乡“晒账本”接待开支上墙公开》为题，对此事件做了报道。尽两三天的时间里，就有腾讯网、人民网、网易、新浪网等几十家网站转载此文。
正当很多人享受着关注的目光时，县党委书记意识到了其中的潜在危险。他对记者说， “它就像一个正在成长的孩子，刚刚有好的表现，很多人就去关注他，肯定有压力，请媒体理解”。为了不让太多的关注影响县里的工作，他们一再挡了很多媒体，立志要努力将好的政策进行到底。
县领导的做法是明智的，因为他们知道仲永“本来是比较优秀的一个孩子，可能有好的发展，过多的关注，众星捧月，可能让他变得骄傲，不再好学，长大后也就成了一个平常的人，甚至平常人都不如”。否则的话，他们就是现实版的仲永无疑。所以，对于这个县的发展来说，重要的是，领导们提出了一个好政策，并加以落实。但更重要的是，领导们坚持落实到底。以强大的执行力，一步步地向美好的前景靠近。
如果有人不相信执行不力会毁了一个政府或者企业的前途，那么，就看看历年来有着光明前途，却又不幸夭折的企业。比如当年的河南春都。
春都的前身是洛阳肉联厂。1987年8月，该厂生产出全国第一根被命名为“春都”的火腿肠，并深被广大市民所喜爱。其销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元。春都的迅速发展带动了全国整个火腿肠产业的崛起。几年来，春都不断兼并其他企业，招揽人才。通过几年的扩张，其资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。从理论上来讲，如果春都按照这种情形发展下去，势必要成为受全球瞩目的知名企业。可是，事与愿违，春都不但没有更好更快地发展，反而迅速地走了下坡路。2000年，它已经全面跌入了困境。
原因很实在，也很简单。春都的战线过长，又放弃了自己的主营产业。为了弥补资金上的不足，竟然从产品的质量上下功夫，大大减少了火腿肠的含肉量。甚至春都的职工都将自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。为了弥补管理上的缺陷，又请来了一批“算命大师”作为智囊团，为其指点迷津。说到底，在资金和管理上没有找到合适的解决方法，这些都是其执行力不强的表现。是执行不力，工作不到位，让一个本来好端端的大型企业，昙花一现般消失在世人眼前。
类似于春都这样由于执行不力而夭折的案例还有很多，比如三株药业，爱多，还有素有“中国制药业航空母舰”的三九制药等等。这些横空出世的黑马，能在激烈的市场竞争中脱颖而出，已经不容易。但是，俗话说“贵在坚持”。前景虽然美好，但能够使自己不在终点前倒下才更不容易。这样，就需要领导者们加强机关或企业的执行力，把会做的继续做对，该做的继续做好。像古希腊大哲学家苏格拉底教育自己的学生们一样。
他让大家每天做一件最简单的事，就是把胳膊尽量往前甩，再尽量往后甩，每天做300次。对于这样一件小事，所有的学生是第二天都顺利地完成了。但是此后的日子里，能够坚持做到的人，一直在慢慢地减少。直到一年后，当苏格拉底再次询问学生们，都有谁一直在坚持时。所有人都沉默了，只有一个人举起了手，他就是古希腊的另一为伟大的哲学家柏拉图。
你看看，甩胳膊对于平常人来说，是一件再简单不过的事情，可能够坚持执行到底的人，并不在多数。那么，对于一个机关或者企业来说，有多少事是比甩胳膊简单的呢？所以，作为领导，如果你看到了自己或者整个团队的美好前景，一定要在执行方面下功夫，下狠功夫。把会做的都继续最对，能做的都继续做好。执行力强，就是机关或者企业继续进步的标志。
第二章 明确贯彻执行的目标
贯彻执行需要有一个明确、切实、长远、专一的既定目标。有了目标，工作起来才有努力的方向，才能保证贯彻执行不会偏离轨道，真正落实到位。有了目标，才能凝聚人心，形成合力，贯彻执行的力度更大，工作效率更高。
第一节 目标明确，才能有的放矢
如果把一个机关或者企业比作一台诺大的机器，那么，其中的每个部门或者每个人，就相当于机器里的一个环节或者一个零件。机关或者企业工作或执行任务的时候，就是机器运转的时候。从机器的角度讲，如果想让它正常运转，首先要保证的就是，使每个环节甚至是每个零件都有明确的工作方式和目标。那么，对于机关或者企业来说，也是一样。领导者如果想让自己的团队执行力强，做得的好，就首先要保证，团队里的每一个部门甚至是每一个人，都有自己明确的任务和目标。
有了明确的目标后，执行才能够有的放矢。无论什么时候，团队的前进和发展，都离不开明确的目标这个指路的灯。国外的一位作家说过，“如果你的火车在错误的铁路上，你所到达的每一个车站都是错误的车站”。那么，用类似的话来解释明确的目标和团队的话，也可以说成是，“如果你的团队在模糊的铁路上，它所到达的每一个车站都是模糊的”。话句话说，如果你团队里的成员每天都在努力上班、下班，却总也不知道自己都在做些什么。那样的话，想把事情做好，是绝对没有可能的。所以，作为领导者，想让你的团队执行的更好，拿出更好的成绩来，首先就要给大家定一些目标，一些明确的目标。
对于企业来说，定一些顺序清晰又具体的目标，是企业正常运行和发展的关键，对公司整体绩效的产生具有十分重大的意义。
朗讯，是一家是全球领先的通信网络设备提供商。在2002年，企业领导为其定了一个明确的目标，就是力求生存，直到订单回流为止。由于公司债台高筑，信誉下降，导致贷款方面也出了问题。所以，领导明确要求，接下来所有人要共同努力，做到两点。首先是保留现金，努力将应收的账款降到最低、尽量出售存货、降低成本、将生产外包。另外就是维系客户，保证营收有一定的水准。
有了这两个明确的目标后，所有员工都朝着这两个方向努力。大大地提升了员工的工作积极性，使公司的执行更加有力。结果，2002财政年度，朗讯来自连续运营的收入为123亿美元。
是明确的目标，给了朗讯员工一个指路的明灯。大家在前进的过程中，没有必要去“摸爬滚打”，只是看着既定的方向，迈开步子就够了。这样，个人或者团队的执行会更加有力。
再比如，地球人都知道的联邦快递公司。如今，联邦的服务范围已经扩展至全球的N多个大城市，人们经常看见穿着联邦制服的工作人员在大街上晃动。但是，却很少有人知道，联邦当年危在旦夕的样子。那时，联邦曾经在连续两年多的时间里，每个月亏损100万美元。很多人都认为，联邦已经活不久了。
那么，究竟是什么把这个病入膏肓的联邦从死亡线上拉回来的呢？很简单，就是联邦的创始人弗雷德·史密斯所定的两个明确的目标。这两个目标总结起来不过百字，但就是这寥寥几十个字，挽救了一个诺大的企业。它的具体内容是：
第一，使所有顾客满意程度达到100%。
第二，使员工兑现服务承诺100%。
有了这两个明确的目标后，所有的员工在工作中的努力就有了具体的方向。这样，行动中就有了强大的力量，执行力大大加强。结果，连续两年多的噩梦结束了，联邦成功了。
松下幸之助说过，“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当老板”。联邦的起死回生，也正是弗雷德·史密斯给员工指出了努力地目标，而得到的结果。
而大多数的情况是，我们现实中的企业或者机关，并不缺少目标。很多领导者在开会时，喜欢举着稿子给大家念各种形式、各种方面的目标，而且一念就是N个。但是，为什么，还是有那么多机关和企业根本没有进步或者干脆就关门了呢？原因就在于，那些目标大多都比较模糊或者不彻底。大家在执行的过程中，就会发现，似乎领导说的哪句话都对，但似乎哪句话都没有具体用处。开了会，讲了一大堆目标后，还是根本不清楚自己该朝哪个方向努力。这样，执行就根本不会有力度，进而直接导致整体无法前进或者发展。
而另外一些时候，是领导提出了一些目标，内容也还算具体，但是，目标条款过多，且比较思路不清晰。这样，虽然表面上看起来，确实是有了明确的目标，但实际上，这种状况和没有明确目标的性质是一样的。因为，团队的成员在工作中就不知道自己先做什么，再做什么，先完成哪些目标，再完成哪些目标。在执行时，同样会不知所措，执行力依然不强。
所以，作为领导，要设定明确的目标就要首先注意，明确的目标应该是有具体的内容的，假大空的东西永远也指挥不了任何团队。其次，明确的目标应该是清晰的。也就是应该明确指出先做什么，后做什么。只有同时具备了这两点，才有可能提出明确的目标。这样，团队的成员在执行的过程中，才会从内心里明确自己在为什么而做、该做什么；整体的执行力有的放矢了，才会执行有力。
第二节 目标长远，才能统筹兼顾
一个机关或者企业确立目标，就是为了给团队一个明确的指示，带领大家更好地完成任务。所以，目标对于整个团队来说，有着十分重要的作用。既然如此，目标就应该放在一个合适的地方。当今的社会，各方面竞争激烈，要想立足长远，势必要有一个长远的目标。中国有句古语说：“人无远虑，必有近忧。”也就是说，人如果没有长远的谋划，就会有即将到来的忧患。所以，对于领导来说，想确立目标时，就要首先放开自己的视线，往远处看，把目标方的远一点。这样，才不会浪费团体的努力，使整体的执行力加强。
很多领导在规划时，也曾想过要把目标定得长远一些，但总是经不住进出的诱惑。这样一来，就有很多原本可能成功的人，为了眼前似乎唾手可得的利益，缩短了自己的眼光，将目标定得很近。而这样的目标往往不能够成就强大的执行力。因为很近的目标往往带有迷惑性，拨开眼前的利益这层薄雾，就会看见赤裸裸的现实，它们根本不适合整体的前进和发展，执行不力也是必然的。
当年，史玉柱靠自己开发M-6401桌面文字处理系统起家。1991年，他的巨人公司成立，并推出M－6403，获利巨大。第二年，已经摇身变成一个富翁的他定了一个目标，就是在珠海建一座18层的办公楼。后来，这一方案一改再改，楼层一再加高。随着楼层的增长，珠海的有关政府领导和社会各界对其越来越关注，媒体也常常将其作为宣扬的新闻素材。史玉柱被眼前的利益迷住了眼睛，把自己的目光一再放近。最后，为了不“辜负”大家的期望，将楼层数加到了70层，这栋大厦也理所当然地成为了珠海的标志性建筑。但是，比较现实的问题是，建造大厦所需的十几亿亿元资金，对于他的巨人集团来说，不算小数。他咬紧牙关，基本上通过集资和买楼花的方式，凑了十几亿。后来，大厦终于开工了。史玉柱计划三年完工，可是事情并不像他想的那样完美，巨人大厦很快资金告急。史玉柱无奈，拆了东墙补西墙。他将自己另一产业的资金全部调往巨人大厦，很快，另一产业就因“抽血”过量而奄奄一息。虽然他做了努力，最终，巨人大厦还是没能站起来。巨人集团也因此遭到重创，名存实亡。
巨人的失败，有很大一部分原因是史玉柱的目标决策错误。他和巨人的这种现象，也同样发生在其他的若干个企业身上。很多领导都希望自己和自己的团队能走的更远、更好，也有很多领导可以规划处比较长远的宏伟蓝图，可为什么还是有那么多人和那么多公司失败呢？究其根本，还是执行不力的问题。但是，却总不能抵挡住眼前利益的诱惑，为了所谓的现实，把自己的眼光缩短，又缩短。这样，团队在执行的过程中，就难免会朝着错误的方向进行，导致执行力不强，企业难以前进和发展。
当然，领导要想规划出长远的目标，来加强执行的力度，一定要具备敏锐的洞察力。只有看到了未来的趋势，才能知道自己未来应该做些什么、可以做些什么。就像苹果的乔布斯。
当年，苹果的总裁乔布斯依靠自己敏锐的市场洞察力，发现了另一个新时代的到来，就是个人电脑时代。然后他就开始研究组装个人电脑，开始了自己的另一段人生路。后来，经过一系列的努力，他成就了全球个人电脑行业，也经营起了全球第二大电脑公司。苹果成功后，乔布斯依然有对其比较长远的规划，他想创造一系列新的技术平台和商业模式，他看到了它们的美好前景。但是在这一方面，他的董事会却与他有着不同的观点。他无奈地卖掉股份后，离开了苹果。十年后，乔布斯终于成功了，而且还挽救了濒临破产的苹果。
对于乔布斯来说，是敏锐的洞察力成就了他长远的目标。也是在这个目标的驱动下，他努力地进取。才有了强大的执行力，使他最后获得了成功。所以说，长远的目标可以成就强大的执行力，但是，长远的目标需要敏锐的洞察力。这种能力也正是很多想要增强执行力的领导所缺少的。
第三节 脱离实际，就会南辕北辙
俗话说“巧妇难为无米之炊”。对于巧妇来说，无论是什么样的饭菜。只要想做出来，就必须有必备的条件。不然，即使是再巧的巧妇，也不能凭空变出佳肴来。道理确实是简单，但却总是容易被人们所忽略，甚至是领导们。
如果把巧妇打算做一顿饭的想法，比作领导在工作中确立的一个目标。那么，巧妇的米就是领导带领团队实现目标的必备的条件。同样的道理，巧妇没有米不能够做饭，谁都知道。有意思的是，很多领导却不知道，自己没有必备的条件不能完成宏伟的目标。对于前者来说，巧妇很巧，有自己的优势。也就是说，领导有了一定的执行力，还尚且不能够达到目标。那么，对于执行力一般的领导来说，又有几分胜算呢？
所以，对于一个机关或者企业的领导来说，确立目标时，一定要看清楚自己的实力，摸清楚环境的形势，来确立一个切合实际的目标。这样，通过团队的努力后，才有可能完成任务。不然，即使有再强的执行力，也是没用。
曾经辉煌一时的拿破仑，把欧洲大片的领土画进了自己的版图。他的军队所向披靡，战无不胜，横扫欧洲大陆。他也被人们尊称为“战神”。法俄战争前夕，饱尝胜利果实的他把眼光投向了幅员辽阔的俄国，并打算把对方也收入囊中。1812年，他终于开始向自己的目标迈出了实际的第一步，率领军队踏上了征服俄国的征程。但是，他虽然有大军60万，但俄国幅员辽阔，他又把战线拉得很长。结果，导致了人员分散、兵力不足。加上自然环境的变化，给他的军队造成了极大的损失。最后，拿破仑坚持不住，被俄国大败。原来的60万军队只剩下了不到三万人。这场战役后，拿破仑的军队一蹶不振。三年后，彻底被击败。
拿破仑作为一位领导者，对于其他人来说，作战能力很强。用我们现在用于领导者的话来说就是，他的执行力很强。但是，有这么强的执行力，为什么还是输了，而且还输得很惨呢？就是因为他没有分析好双方的实力和形势，定了一个过于脱离实际的目标。对于美好的前景，谁都很向往，领导们也是一样。但是，总得要估计一下自己的实力。
还有一种情况容易使领导者确立不切合实际的目标，那就是对市场没有敏锐的洞察力。就像是在几年都不见雨点的地方卖雨伞，而想迅速发家致富一样。员工的执行力再强，充其量也就是让大家把雨伞当做艺术品来摆摆，或者当做遮阳伞来用。总之，不会有太大的成绩。
比较高的目标，确实听起来容易让人感到振奋，员工也可能会因此而有更大的工作积极性。但是，当目标不是比较高，而是彻底脱离实际时，就反而会使大家丧失了积极性。因为不切实际的东西，大家心里都明白。所以，领导确立了太离谱的目标时，很多员工只当它是一个架子或摆设。这样，谁都不真正地去努力，整体的执行力就很差，更不可能实现目标。
麦当劳能够在全球站稳脚跟，与它的目标方案的可实施性就有很大的关系。比如，在店面的卫生方面，公司规定每天必须擦两次门窗。在个人卫生方面，规定用清水湿手，涂麦当劳杀菌洗手液，揉搓20秒钟以上。手指之间和指甲四周，以及手肘部位都要清洗干净，然后烘干。在食品制作方面，规定小面包的尺寸只能是3.5英寸，等等。这些规定对于公司的发展来说，有着很大的作用。同时，每位员工只要细心，就都能够做到。在卫生方面制定下这样的目标，完全考虑实际，提高了整体的执行力。
很可惜，很多单位甚至是政府机构的领导在制定目标的时候，往往会忽略了这些小地方。眼光似乎很长远，但却不符合实际，定了和没定一样，有白白浪费财力和物力。比如我国呼和浩特市下辖的一个小县城。当地居民生活贫困，大部分人还居住在破旧的窑洞里。全县的的财力只有3000万左右，是全国典型的贫困县。但是，领导们却“突发奇想”地斥资60亿，准备建一座现代化的新城。领导可能只是认为把新城转移到一个地理位置比较优越的地方，也可以提高全县的经济水平。但是，一个国家级的贫困县，居民们自保尚且困难，整个县城就是倾家荡产也拿不出60亿。
所以，对于领导们制定的这个目标，根本没法执行。新城只是立起了几座新楼，其它的有的未完工，有的只是打了个地基，有的干脆就没影儿。这个历时多年的建城计划就被搁浅了。最后，给大家留下一片烂尾楼，转眼间成了鸽子的天堂。
类似于这种目标脱离实际导致无法执行的实例，在我国有很多。出现这种现象，做出错误决定的领导有着不可推卸的责任。无论是对形势做出错误的估计，还是利益驱使，或者为了政绩需要等，都有可能导致领导制定出脱离实际的错误目标。这些问题需要领导者们牢记。
第四节 朝令夕改，令人无所适从
俗话说有志之人立长志，无志之人常立志。那么，对于领导来说，在为整体确立目标的时候，也应该“立长志”，而不是“常立志”。也就是说，目标一定要想好了再制定，而一旦制定好，向大家公布了之后，就不要再频繁地改动。
一个机关或者企业贯彻执行的过程，就像运动员赛跑一样，也需要起跑的步骤。当领导制定下一目标，并鼓励大家努力达到目标的时候，执行者就开始进入了正式准备的阶段。他们需要对目标进行一定程度的分析，在找到具体执行的方式和方法等。当执行者蹲在起跑线上，已经把心态和准备工作做好，箭要离弦的时候，领导忽然下令修改原来的方向和目的地。那么，结果会是什么？结果就是执行者们会以最大的冲击力摔在地上。当他们在起跑线上用的力气越大，在命令突然改变时，就摔得越惨。然后，领导者命令他们换了一个方向，继续预备起跑。试想想，他们这次会花多大的力气来做这次准备？还是像第一次一样用尽全身力气吗？恐怕不会。因为他们害怕像上次一样再被重重地摔一次。即使有一些坚持努力的人，在被这样摔过几次后，估计也得“留个心眼”了。那么，长此以往的话，结果就很明显。那就是，领导再制定任何目标，大家都你看我，我看你，不敢也不愿在多花力气。
所以说，作为领导，要吸取这样的教训，不要让你的目标执行者成为你的目标的“试验品”。否则，他们就会有意无意地把你当做一个“失败品”。这样的话，一个很“自然”的现象就会出来了。关上门，领导在会议桌上讲得唾沫横飞，下属们各个点头称是。打开门，领导坐在沙发上等成绩，下属们聚在一起家长里短，没人认真工作。
很多时候，领导对已定的目标进行更改，有多方面的原因。比如原目标跟不上形势的发展，或者原目标可操作性差，或者原目标容易带来负面效应，再或者原目标在具体内容上不合规章制度等。领导者在制定目标时，尽量将这几方面考虑周全，对避免让目标一改再改有一定的帮助。
比如陕西省咸阳市部分领导曾制定了一个目标，想通过开展“全民捡烟头兑换5分钱”活动，来激发公众的环卫意识，提升市区的卫生环境质量。可结果由于执行过程中，出现了“意外”，最后没有达到预期的效果。出台不到一个月的计划即被叫停，民众对其反应不甚良好。不到一个月的时间内，就回收了几百万个烟头。可是，大家只是为了捡烟头而捡烟头。既没有提高环卫意识，城市的卫生环境也没有任何改善。可政府的这一令一改的不稳定性，却被广大市民们记在了心里。
要说提高意识、改善环境，市领导们的出发点没有错。可是，这个目标却容易带来负面影响，领导们才对原来的目标进行“扼杀”，出现了朝令夕改的现象。类似的情况，还发生在湖北省武汉市。武汉市交管局制定了一个通过向市民取证，来减少乱穿行、酒后驾车、套牌、闯红灯等违章现象的目标。结果，也是像陕西一样，目标执行没多久，即被叫停。交管局向市民们公开征集违规线索，鼓励市民上街拍摄交通违章行为。其所拍结果一经交管局采录，就根据取证的难度给予10元到5000元不等的奖金。一时间，大街上就多出了很多取证的市民，有些人甚至以此为业。正在有关部门觉得胜利在望的时候，一连串的麻烦出现了。首先，拍的人想拍，被拍的人不让拍，就引发了很多起社会治安事件。还有，就是普通公民提供违规证据，不符合我国的相关法律规定。再有，政府承诺奖励后，N批市民前赴后继地搜集线索。导致半年多的时间里，奖金总额高达200多万元。最根本的麻烦是，政府一再支出，市民积极执行，可交通违规现象却不降反升。
武汉市领导的目标不得不改动，是因为执行的过程中，也容易像上面提到的陕西一样，出现负面效应。而且，他们达到目标的方式是不一定合法的。所以，这种错误目标的朝令夕改在所难免。领导在制定目标的时候应该充分考虑到这些问题，才能够尽量减少一令一改的现象。
目标是团队工作的重点，需要指引所有人前进的方向，不能够一改再改。无论对于政府机关，还是对于企业来说，都是如此。如果上级领导制定的目标来回变花样，团队里三天一小震，五天一大震，再结实的团队也经不住。员工每天都在生死线上挣扎着，也就没有多少人能有力气为整体的新目标一再努力了。
如果一个企业的目标一再变动，企业的执行力就会很弱，吃亏的是企业本身以及内部的员工们。而目标一再变动的如果是政府的话，其执行力不到位，就可能影响到个人的同时，更影响到一些企业。比如，广东省阳江市主管一个民营科技园的相关领导们。
起初，阳江市有关领导规划设立了一处面积千余亩的民营科技园，来发展民营经济。科技园刚刚成立时，相关部门对园区的土地开出了每平方米100元的价格。由于价格十分优惠，很快就吸引来了30多家民营企业。相关部门以缺乏资金为由，要求入园企业先交购地款，并承诺购地款上交后，即可领取国有土地使用证。面对政府，很多企业认为对方值得信任，就陆续交了部分或者全部购地款。可是，三年过去了，没有一家企业见到过相关部门所称的国有土地使用证。
这时，阳江市政府的有关领导又扔掉以前用科技园来发展民营经济的目标，要求暂停科技园现有的项目建设。并打算把这1500亩工业用地变成了商住用地，用于发展房地产、商贸流通业等。政府为了弥补这30几家企业的损失，决定将土地拍卖给开发商，让开发商出钱给这些民营企业。可是，这个过程又出现了插曲，开发商犯罪被抓，赔偿失败。最后导致民营企业既没得到地，有没得到钱，以前为入科技园做的所有准备都白费了。现在，阳江市政府的部分领导的朝令夕改，已经让这片千余亩的科技园变成了杂草丛生的荒地，丝毫不见任何利益的回收。
总体来说，领导要想让自己的团队在执行的过程中，拿出最多的精力，取得最好的成绩，那么，在制定目标的时候，就要注意多考虑以上这几方面的问题。这样，制定出的目标才不会被改来改去。领导对于目标不朝令夕改，执行人员才会发挥到位，才能增强整体的执行力。
第五节 集思广益，才更切实可行
合适的目标是一个机关或者企业的前进的动力，是团队执行的方向和指引。很多领导都已经意识到这个问题，不断地在工作过程中制定一系列目标。可结果却与领导预期的效果相差很远，甚至是背道而行。为什么呢？虽然原因有很多种，但是有一个原因是绝对不容忽视的。那就是，领导在制定目标的过程中，没有集思广益，积极听取大家的意见。而对于了解机关或者企业的内部情况来说，自己的属下也许是最佳的人选。所以，领导要想让公司的目标能够被更顺利地执行，就应该多听取属下的意见，并适当地让属下参与到制定目标的研讨会中来。
中国有句古语说，“谋及负薪，功乃可述”。这句话用于领导身上，可以解释为，作为领导，应该听取基层的意见和建议。这样，才有可能成功。对于一个目标的实现来说，团队里各个队员的力量占了大多数，也就是说，团队里的队员是具体执行的主要人员。所以，绝对有必要让具体执行的人员深刻理解目标的具体含义，以及它对整体发展的重要意义。这样，在执行的过程中，执行人员才会更有动力，他们的努力也会有明确的方向。可是，很多领导却认为，自己作为上司，可以制定目标后，再吩咐给下属，让他们按照指示去完成就行了。他们却不知道，这样做的不良后果至少有两个：一是属下难以明白领导的具体意思，不能顺利完成任务，或者缺少积极性，不想顺利完成任务。二是“人非圣贤，孰能无过”，领导自认为正确的目标，很可能因为欠缺考虑而不太完善，最后导致目标同样难以实现。当然，领导自己制定目标，让属下去执行，也有成功的时候。但是，作为明智的领导，绝对没必要舍近求远。
对于第一种情况，是容易被领导忽视的现象。不用说是领导和下属之间，就是一家人之间也难免会有误会和相互不解的时候。而且，很多领导有自己的一套表达方式，他们认为自己所表述的，属下应该都会明白。可是，每个人的理解力都是不同的，属下很有可能就会误解领导的真正意图。这样的话，在执行的过程中，出现错误也就不在意料之外了。
更严重的是，属下理解了领导的真正意图，但是不去认真执行。千万不要以为这是下属们多不恪尽职守，这只是人的消极情绪的一种体现。领导们关上门开会，制定了目标后再交给属下去执行时，属下得到的就是几页写满任务的纸，或者是几句吩咐任务的命令。这样，下属就难免会产生消极抵抗的情绪，在执行任务时，积极性很低，效果就不会太好。
相反，如果让属下参与进来的话，效果就会大不一样。首先，制定目标和执行相应的任务的时候，如果有属下参与，就会激发团队的活力。使大家在比较轻松的氛围中工作，成绩要明显好得多。另外，属下参与制定目标后，会很自然地讲自己看作是目标实现的一份子，也就是任务的完成有自己不容忽视的一份力量。这样，把属下的工作状态从手上劳动转变成为手脑并用，这要比领导“私自”作出决策，再交给属下去完成要好得多。在执行的过程中，就更容易使其投入更多的精力，从而使执行力增强，顺利完成任务。
通用电气的领导在制定目标这方面，就充分考虑到了这些问题，从而采用相应的方案顺利解决了问题。
当年，美国的经济发生持续性危机。通用电气运转不善，连年亏损。面对这种情况，新任总裁出台了一系列拯救公司的政策。其中，就包括让员工参与讨论公司的战略决策。在讨论会上，他和领导们把公司的情况和具体形势，做了相应的分析。让大家都明白，如果公司的战略目标不能顺利完成，那么，就只有公司解散，员工失业。大家都清楚了现状后，都为公司的起死回生展现出了极大的积极性。将大部分精力都投入到了公司新目标的制定和执行中，集思广益，不断为公司出谋划策。因为员工有了参与，既对目标有了深刻的理解，执行又有力度。所以结果，经过一系列的民主改革后，通用电气又重新站了起来。
直到现在，通用电气依然保持着民主的风气。他们定期开研讨会，研讨会的成员来自公司的各个阶层。员工们保持着一种积极向上的工作态度，参与公司目标的研究以及执行的方案，对公司的前进和发展有着不可小觑的作用。
领导制定目标时，没有集思广益，积极听取属下的意见，还有一种情况。而这种情况常常会被领导否认。那就是上面提到的“人非圣贤，孰能无过”。领导的决策不可能永远完全正确。“人多力量大”也不单单只大家在一起的力气大，也只大家在一起时，思维的力量大。作为领导，永远也不要因为自己缺少“智囊团”而发愁，走出自己的办公室门口，就会发现，原来智慧无所不在。
所以说，领导能想到点子，能制定一系列目标，并不伟大。伟大的是，能够使想到的点子和制定的目标，顺利地被执行。适当地属下的参与进来，集思广益，多向他人请教，正是给领导解决这方面的难题的法宝之一。
第三章 选准贯彻执行的人员
贯彻落实党的路线方针政策，落实上级的指示精神，落实自身所在单位的规章制度，是每一位组织成员的责任，同时，也必须依靠组织中的每一个成员。因此，在一个组织中，不仅领导者自身要做一个落实型的领导，还要有能力选用有执行力的人才、培养组织成员的贯彻落实能力。
第一节 慧眼识珠，选择合适的执行人
三国时期，曹操封王理政，见粮草紧缺，安排了军屯。还没喘过气来，便收到了边关报急的文书，说刘备正派大将张飞、马超进犯汉中。面对内忧外患的形势，曹操自己坐镇长安指挥部署，但又放心不下许都，于是命令夏侯悍在许都城外巡警，以备不测，许都城内则令心腹王必为丞相长史，总督御林军马，表面上是护卫皇宫，实际上是控制皇宫汉帝。
当时身为主簿的司马懿见魏王让王必护卫许都，便不安地说： “王必嗜酒性宽，恐不堪任此职”
蒋济也劝说曹操：“大王远离许都，不能不谨慎一些。”
可是，曹操却认为王必“忠而且勤，心如铁石，最足相当”，没有听从司马懿和蒋济的建议。结果，王必在正月十五元宵节夜醉酒闯祸，被箭射死，曹操闻报，这才恍然悔悟。还好之前有所部署，不然必然会酿成大祸。
发现人才，识别人才固然重要，但如果不能合理的使用，即便是人才也无法发挥其应有的能力。善于用人是一门艺术，对人才，勇当其事，以一当十；对于工作，用当其人，事半功倍。曹操一生唯才是举，但是却因为错用王必，险些酿成大祸，诸葛亮虽一生英明，但也因错用马谡，而导致街亭失守。可见，合理地使用人才是多么重要。
清朝时期有一个叫李卫的人，他出生于江苏一个殷实的家庭，康熙五十六年，李卫花钱捐了一个官，后来升任户部郎中。李卫在任职户部郎中期间，曾有一位分管户部的亲王每收钱粮一千两就加收十两，李卫多次劝阻，亲王都不听。后来李卫便派人找来一个柜子，把亲王多收的银子装进去，并在柜子上写着“某王赢钱”，这就使亲王贪赃枉法行为暴露在光天化日之下，亲王无奈只好停止多收。
后来，雍正听说了这件事，对李卫印象深刻。当他继承帝位后，就认命李卫为云南道盐驿道，第二年又将他升为云南布政使，掌管朝廷重要税源的盐务工作。李卫办事干脆利落，并且敢于触碰贪官污吏。他一上任就进行了大刀阔斧的改，严肃法纪，对于那些贪赃枉法、徇私舞弊的官员一律毫不留情地弹劾罢免，很快云南的吏治就得到了改善，官员中的风气也大为好转。
当时有人向雍正帝提出李卫不是正途出身，不应提拔得太快。雍正皇帝说：“国家用人，应当以贤能为标准，不能只讲出身。科举出身有真才实学的，当然要用；不是科举出身有真才实学的，也要用。不然就会遗漏人才，对于国家来说就是一种损失。”
雍正用人不唯出身为标准，这种用材理念是值得我们学习的。雍正帝不但慧眼识珠，还能将人用于合适的位置。李卫铁面无私，办事利落，所以就派他掌管国家赋税的重要来源官盐，而不是让他作为使节与其他国家交往，让人才充分发挥他所擅长的才能，这就是雍正用人的智慧所在。
用人艺术中最重要的一点是要用人所长，只有发现人才的长处，并让其执行擅长的任务，才是合理地利用资源，才能得到更好的执行结果。中国乡镇企业的神话缔造者之一吴仁宝曾说：“人没有废物，只有放错地方的财富。”每个人都有其擅长的方面，之所以不能发挥其作用，是因为没有从事合适的工作，没有处于合适的位置。
曾有这样一个故事：一个老头，有三个儿子，老大非常老实，老二是瞎子，老三是瘸子。于是，这个老头就让老大去种地，老二去从事按摩，老三在家纺织。结果这三个儿子都过着非常富足的生活，没有一个挨冻受饿。这个老头就非常懂得用人的艺术，他将儿子们自身的弱势，变成了工作中的强势，这其中的奥妙就在于将他们放在了合适的位置上。
领导者若想下属具有较强的执行力，就要选择合适的执行人。什么才是合适的呢？合适的执行人，就是针对于某一项任务，选择一个能够快速而又准确地完成任务的人。选择合适的执行人，不仅要掌握其业务上的优势，还要掌握其性格上的特点。人们业务上的长处是比较容易把握的，只要领导者本人没有嫉贤妒能的毛病，就能够让其从事合适的工作。此外，用人还要把握好执行者性格上的特点，必须对人的性格有深刻而全面的了解，才能保证不用错人。
历史上凡是有所成就的领导者都是对人性有深刻洞察力的人，他们能够把人看透，并且能够将每一个人放在合适的位置，并且组成最优的组合。这样便能大大提高执行力，使任务完成得更快更好。毛泽东就是一个十分善于用人的领导者。他常常评论刘邓大军两位主帅，一位举重若轻，一位举轻若重。刘邓二人中，邓小平是举重若轻的人才，他做事情能够以大局为重，并能很好地掌握宏观形势，在复杂纷纭的事物中能够直指要害，点中实质，并且具有很强的推进事物的能力；而刘伯承则是举轻若重的人才，他善于谋算，并能将细小的事情规划的万无一失。将这两个人配合在一起，可以说是天作之合。
所以，领导者在用人上，不仅要善于发现人才，还要善于将人才放在合适的位置。只有做到这两点，才是真正地合理用人。对于任何一个想要提高执行力的领导者来说，要达到组织的目标，就必须根据个人的特长来安排职位，分配任务，让人们去做能够发挥其潜能的工作。
第二节 责任到人，明确每个人的职责
1994年12月7日，新疆维吾尔族自治区教委检查团一行25人到克拉玛依市检查工作。第二天，克拉玛依市教委组织了700多名师生和家长等，在友谊馆为检查团进行文艺汇报演出。这本是一件令人高兴的事情，可是没想到……
当演出进行到两个多小时的时候，舞台上方的一盏照明灯由于长时间工作，烤燃了附近的纱幕，立刻熊熊大火汹涌而起，电也因此中断，整个馆内陷入一片漆黑和混乱之中。
出于求生的本能，所有人都接着火光向各个门口跑去。然而，断电后不久，原本开着的卷帘门突然掉落下来，而其他几个安全出口全部都死死地关着。
这本来也没什么，只要掌管钥匙的人将门打开，人们就能顺利逃生了。然而，此时掌管钥匙的工作人员却不知去向。
仅有的几扇安全门，全部紧锁着。此时整个友谊关变成了完全封闭的大火炉，火势越来越大，里面的哭声、哀号声、呼救声……响成一片。这时候，只要打开安全门，里面的生命就全部能够获救，然而更糟糕的是，迅速赶到的消防人员发现携带的工具不足以打开紧闭的安全门，于是又立即返回去取工具，如此几经周折，用了二十多分钟，才将安全门打开。
可是，就在这二十多分钟的时间里，大火夺去了323条生命，其中288人是正处于花季的孩子。这对于家庭来说，对于社会来说，无疑是一个惨痛的损失。
其实，这场大火本是完全可以避免的，只要在演出时明确每个人的职责，各就其位，各负其责，就可以使整个场面有序逃生，而不至于出现这样的惨剧。演出时，安全门钥匙的掌管者，本应老老实实地站在原地，以备发生意外，尽快打开安全门。而其他灯光、幕帘等等的工作者，本应在刚刚起火时，立刻采取有效措施，控制火势。然而，这些本应该做到的事情，却没有做到，结果导致了三百多条人命丧生火海。
仔细思考一下这场火灾，责任在于谁呢？其实最大的责任在于领导，是因为领导没有将责任分明确到每一个人，致使发生火灾后，造成场面混乱，无法有序逃生。那些掌管安全门钥匙的人，不知去向，也是导致这场本可避免的灾难安全度过的一个重要原因。对于消防人员来说，迅速赶到本来是更够给人们带来一线生机的，可是到了现场才发现所带工具不足以撬开安全门，这又是因为责任不够明确而导致的。如果消防员每个人都明确自己的职责，每个人负责拿哪种工具都明确到人，恐怕也不会出现这样的状况。
电工因为没有对那盏照明灯负起责任，结果引起了熊熊大火；工作人员因为没有对几扇安全门负起责任，结果堵死了人们逃生的路；消防人员因为没有对几把工具负起责任，结果导致了最宝贵的营救时间被延误。最后，灾难就这样发生了。
事实上，任何事情，只要责任足够明确，并且落实到人，就一定能够避免许多不该发生的灾难，但现实往往是责任不够明确，灾难发生了，人们才回过头来省悟。虽然找到了原因，但是生命已经失去，财产已经化为灰烬。近几年来，许多重要的大事发生后，都会对领导者给予处分，这就意味着，领导者应负起最大的责任来。因为领导者没有把责任落实到位，所以才使事件变得复杂严重。
一个决策、一项任务能否收到预期的效果，关键在于责任落实。责任没有落实，组织的各种规章制度就无法得到有效地执行。即便决策战略再好，也只能是一种空想和泡影，无法有效地执行，也无法使其变成现实。
一个组织必须要有明确的责任体系，要让每一个人都清楚自己该做什么，应该怎么做。只有这样领导者才能够轻松有效地对下属进行监督和控制，当出现问题时，也能够快速找到问题的根源。
因此，明确职责，分配任务就成为了领导者必须掌握的一项本领。领导者要想使执行力落实到位，分配任务是不可小觑的一环。执行者执行水平的高低，不仅取决于执行者自身素质的高低，而且还取决于领导者是否能科学合理地分配任务。试想，如果让一个善于打篮球的运动员，去踢足球，并期望他能够夺得冠军，成功的几率有多大呢？
领导者合理分配任务的能力也能够体现出领导者的影响力。一个善于分配任务的领导者，必然会受到下属的信任和喜爱。因此，在他分配任务时，下属们也更容易接受，他制定的决策也就更有说服力。
合理分配任务后，还要明确每一个人的职责。只有责任到人，才能够保证任务有效地执行。否则，就很容易出现大帮哄的状况。一旦出现这种状况，在执行时，难免会有偷懒逃避者，在出现问题后，也难免会有推卸责任者。为了避免这种状况的发生，领导者必须要将责任明确划分，并且落实到个人。
第三节 适当加压，激发每个人的潜力
在一个野生动物园中，有一些羚羊和狼。动物园的管理者发现，狼经常会吃掉羚羊，致使羚羊的数目递减。于是便将狼放到了另外一个园子里。两年年过去了，野生动物园里的羚羊数目不但没有增加，反而比狼在园里的时候更少了。不仅如此，动物园里羚羊普遍的奔跑速度都下降了，而且繁殖能力也下降了许多。动物园的管理者对此十分不解，这是什么原因呢？
于是动物园的管理者请教了动物学家，动物学家经过一番调查分析后，终于找到了原因。原来，动物园中原本是狼和羚羊共同生存，羚羊为了不被狼吃掉，必须要加快奔跑速度并使自己强健起来；而现在羚羊因为没有狼的威胁，所以就不再快速奔跑了。时间久了，羚羊就习惯了安逸的生活，因此它们的奔跑能力不断下降，体质也不断下降，繁殖能力也随之下降了。
听了动物学家的分析，动物园管理者觉得有道理，于是又将狼放回了这个动物园里。于是，那些羚羊们又开始奔跑起来了。
人与动物是一样的，没有压力的时候，往往更脆弱。相反，当面对强大的压力时，反而表现出更加坚强的意志，发挥出更加巨大的潜力。压力即是动力，压力越大，动力就会越大。在执行任务时，这一原理也同样适用，压力越大，执行的效果可能会更好。因为当人们面对压力的时候，就会发挥出潜藏在身体中巨大能力。
在经济学中，有一种效应叫做鲶鱼效应，是说，在深海里有一种沙丁鱼非常娇贵，几乎是一离开大海的环境，就会立即死掉。渔民们为了能让沙丁鱼活得久一点，让人们能够吃上新鲜的沙丁鱼，便在运输沙丁鱼的容器里，放上一些鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼，在容器里会四处游动找小鱼吃。沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，就会自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就能够活蹦乱跳地被运回到渔港了。
仔细想想，我们不也正如那些沙丁鱼一样吗？当我们生活工作的环境非常安逸时，渐渐地我们就会失去奋斗的信念，失去进步的动力。但是一旦有压力的时候，有危险的时候，我们便会调动全身的神经去应战。
领导者应当意识到，人同羚羊和沙丁鱼是一样的，都要在有压力的情况下，生命力才会更加旺盛。因此，领导者在用人时，应当适当地给下属增加一些压力，使他们有一种紧迫感，并且在紧迫感的催促下，更加努力，更加勤奋。适当地增加压力，也是提高执行力的一种有效方法。
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基聘请查理·斯瓦伯为该公司的第一任总裁。斯瓦伯上任后，发现其中一家钢铁厂的产量落后于其他钢铁厂。为了弄清原因，他到生产车间进行了现场观察，经过一段时间的观察后，他发现车间里的工人懒懒散散、工作也不积极。
于是，有一天，在日班快下班的时候，斯瓦伯拿了一支粉笔来到生产车间，问日班的领班者：“你们今天炼了几吨钢？”
领班回答道：“6吨。”
于是斯瓦伯便用粉笔在地上写了一个很大的“6”字，默不做声地离开了。
夜半工人接班后，发现地上有一个大大“6”字，就好奇地问这是什么意思，交班的人说：“今天总裁来了，问我们今天炼了几吨钢，领班说6吨，他便在地上写了一个‘6’字。”
第二天早上，日班接班后，发现地上的那个“6”字，已经被改成了“7”字。日班工人知道输给了夜班工人，心里很不是滋味，于是他们决心要超过日班工人，整整一天大伙都加倍努力十分卖力地干活，结果那一天炼出了10吨钢。
在日班工人和夜班工人的竞争较量下，这家工厂的工作效率大为提高，不久之后，其产量竟然成为全公司中最高的一家，还被誉为了生产冠军。
管理者要善于为执行者制造一些压力局面，使其能够在一定的压力下充分发挥潜能，提高执行力。并且管理者要能够因势利导，充分运用管理和协调的能力，不要让压力变成了阻碍人们提高执行力的因素。
管理者为了激发人们的潜力，可以适当地施加压力，但是压力不能过头，否则就会起到相反的作用。有一个寓言故事说，一个农夫有一匹驴子，他每天用这匹驴子驮些东西去集市上卖。第一天他让驴子驮了20斤，驴子用了3个小时到达。第二天，他让驴子驮了40近，驴子用了2个半小时就到达了。第三天，他让驴子驮了60斤，结果驴子仅用了2个小时就到达了。这回农夫心里可高兴了，他想明天让驴子驮80斤，估计1个半小时就能到达。于是第四天，他果真让驴子驮了80斤，结果驴子走到一半就累死在路上了。
施压要适当，在适度的压力下，人们的确能够激发出潜能，提高执行力。可是如果压力过大，不仅无法激发出潜能，执行者也很难再执行下去。过犹不及，因此领导者在加压时应把握好尺度，压力应以适度为宜。如何掌握这个度，对于领导者来说是一种考验。如果能够掌握好这个度，会使领导者的影响力大大加强，但是如果掌握不好这个度，就会遭到下属的埋怨，引起不良情绪。
第四节 职业培训，提高每个人的能力
IBM是全球最大的信息技术业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及世界160多个国家和地区。人们常常戏称IBM新员工培训是“魔鬼”训练营，每一个新进入IBM的员工都要经受充满艰辛和考验的培训过程，才能成为正式的员工。
进入IBM的员工分为两类，一类是行政管理人员，这些员工进入公司首先要经过两个星期的培训，培训的内容是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，就会进入一对一的培训阶段。这是指每一个人新员工都会由一个老员工带领着工作，新员工是老员工的徒弟，要一边工作一边学习。师傅带的时间长短要看经理的意见，有时候还要轮流派不同的师傅带一个人。而另一类则是销售、市场和服务人员。这些员工进入公司后要经过3个月的强化培训，之后还要到自己的工作岗位上接受6~9个月的业务学习。
在前三个月的魔鬼训练营里，要了解IBM的工作方式，要了解IBM的产品和服务，还要经过专注于销售市场的培训，最后，还要进行一个素质人的培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧、积极适应等训练。
IBM之所以要用长达3个月的时间来对新员工进行强化训练，是因为要以此来使员工迅速了解公司的各种状况，并磨炼他们的意志，以便在以后的执行中能够轻松自如。
职业培训是每一个组织都必须对新人进行的一种有关于日后工作的培训课程，但有些组织并不十分重视，为了节省时间和精力，培训时只是走个形式，做些表面功夫，并没有从实际上让新人得到锻炼。虽然在培训时节省了时间，但是在日后的工作中，就会发现，这些新人的执行力十分低下，工作起来根本无法得心应手。
当然，这并不意味着，对新人进行了培训后，以后就不需要培训了。一切事物都是不断发展变化的，每个人的工作内容、工作环境也不是一成不变的。因此要想提高组织的执行力，就必须要对执行者进行系统地培训。这样才能使执行者不断掌握新技术，新方法，提高个人的能力，从而有效地提高执行力。
工作中，单靠个人闭门造车式的联系是不够的，这就好比做事方法不对的人，不管怎么努力练习，都不可能将事情做正确，相反只会把错误的方式学习得更加完善。职业培训就是要纠正执行过程中的错误方法，而向执行者灌输正确的方式，并通过培训使其正确的方法和技能更加熟练。
领导者应意识到职业培训的重要性，对不同级别、不同岗位的员工进行针对性的培训，能够使执行者避免许多常识性错误，并提高自身的技能。技能提高了，自然执行者的执行力也会有所提高。每一个人的执行力都有所提高后，整个团队的执行力也会自然而然地得到提高。因此，领导者应当重视执行者的职业培训。
培训有多种方式，可以制定出一个人才培训计划，对执行的每一个人员进行有系统的开发和培训；也可以从工作中指定某一个技术水平、专业水准较高的专人，由他负责帮助其他人进行培训；还可以通过集体培训课程进行培训，等等。无论是哪种培训，都应将重点放在强化优点、纠正缺失，并发展潜能上。
领导者组织培训或者亲自对下属进行培训，也是提升领导者影响力的一个过程。任何一人都希望跟随一个有能力，目光远大，愿意培养人才的领导。凡是有上进心的人都是渴望成长，渴望发展的，没有谁会愿意一直止步不前。领导者若能体会下属的这种愿望，并对其愿望提供一种实现的方式或者途径，就会在下属心中树立起高大的形象。领导者在培训下属，使其提高执行力的过程中，实际上也提升了自身的影响力。因此，职业培训是提升执行者执行力和领导者影响力的一箭双雕的好方法。
第五节 充分授权，给他一个发挥的空间
有一个渔人，捕鱼的技术非常高超，他被因此当地人尊称为“渔王”。然而，渔王老的时候却十分苦恼，因为他的三个儿子捕鱼的技术都很平庸。
于是，他经常向别人诉说他心中的苦闷：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，为什么我儿子们的技术却这么差呢？他从他们懂事起便用心地教他们捕鱼的技术，小时候，我教他们最基础的东西，让他们识别织什么样的网最容易捕到鱼，怎么样划船不会惊动鱼，怎么样下网最容易请鱼入瓮。待他们长大了，我又教他们如何识别潮汐，如何辨别渔汛……我将我这些年来辛辛苦苦地总结出来的经验，毫无保留地传授给了他们，可是他们的捕鱼技术竟然还赶不上那些技术比我差的渔民的儿子！”
一位路人听了他的话后，问：“你是不是一直手把手地教他们？”
渔王回答说：“是啊，我为了能够让他们准确掌握一流的捕鱼技巧，我一直是仔细耐心地手把手地教的。”
路人又问：“他们一直是跟随着你去捕鱼吗？”
渔王回答：“是的，我怕他们走弯路，所以一直让他们跟着我学。”
路人说：“这样说来，我就知道为什么他们技术不好了。”
渔王连忙问：“到底是什么原因呢？”
路人说：“就是因为他们一直跟随着你，你只传授给了他们技术，却没有传授给他们教训，如果你让他们自己去做，他们的技术一定比现在好。”
渔人本以为亲手教他的儿子们捕鱼的技术，会使他们学得更快，掌握的更准，但是不曾料到，他的一番苦心却起到了相反的效果。组织中的领导者也是这样，如果想让下属具有高效的执行力，就必须要学会授权。倘若事必躬亲，管这管那，从来不放心把事情交给手下人去做，那么不仅会使自己被大小事务搞得焦头烂额，而且下属也由于得不到锻炼的机会执行力也无法得到提高。现实中，不懂得授权的领导却有许多。
甲厂长是某市仪表局下属一家大型企业的厂长，30多年前，他就曾在这家企业工作。经过班组长、车间主任、生产科长、主管生产的副厂长，一路走来，他终于成为了这家企业的厂长。他处事果断，工作积极，勤勤恳恳，对企业的所有情况了如指掌，他将厂子当成了自己的家，一年365天，几乎从不休息。
他虽然如此努力，如此勤奋，但工厂的执行效果却并不好，有不少工人消极怠工。虽然那些工人和干部时常会受到他的训斥、处分，谁见了他都怕他三分，但是工厂的状况却每况日下。原因是什么呢？原来，这个厂长他有个致命的弱点，他不愿意听取下属干部的意见，并且不愿意通过他们把任务和指示传达贯彻下去，而是事必躬亲。每次贯彻上级指示，都是他亲自发通知、布告、开大会，或者是直接下到车间下达指示。他经常亲临生产第一线，对发现的问题直接处理，从不通过下级干部。
长此以往，下级干部都开始消极怠工了，更不用说是一线工人了。随着经济体制改革在仪表局系统地展开，该厂的内部管理矛盾日益明显地暴露出来。为了摆脱困境，仪表局党委研究决定，让甲厂长提前退休，从其他厂调来了一名乙厂长，并授权他独立管理该厂。
乙厂长上任后，与下层车间主任和其他管理人员打成一片，以期获得他们的协助与支持。有人建议他整顿领导班子，将那些不合格的人裁掉，但是他却坚决不同意那样做，他要给每一个人一定的机会。他要求各部门定期举行会议，以解决一些共同问题，并将责任落实到每一位管理者身上，于此同时他大胆授权，让这些领导者自行制定工作规划和近期目标。而他则只制定长远目标和战略上的规划，对于如何实施和执行则放手让下级管理者去做。
经过一系列的改造和工作，逐步消除了场内干群对立的情绪，消除了一些干部、工人以前的畏惧感和消极情绪。使每个人都增强了自信心，忠于职守。半年后，这个厂的经济效益就取得了大幅度的提高，厂容厂貌、员工状态也都得到了很大改善。一年后，这家厂成为了仪表局系统中最好的一家厂。第三年底，乙厂长调走了，但是这个工厂的管理仍井井有条。
其实，一个聪明的领导，应与乙厂长一样，正确地利用部属的力量去完成任务，而不是像贾厂长那样事必躬亲。一个出色的领导，必须要懂得授权的艺术。对于领导者来说，授权可以给自己空出较多的工作时间做策略性的思考。对于下属来说，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让他们都有机会发展自己的能力，在事业生涯中更上一层楼。对于组织来说，授权可以提高团队整理的工作绩效和士气，并且能够提升组织的执行力。
领导者的影响力不是靠事必躬亲而积聚的，而是靠授权艺术体现出来的。一个领导者要想在下属中有足够的影响力，就要适当授权，让下属从内心深处对领导者产生一种敬佩之感，从而尽忠职守，严格执行。若领导者不懂得授权，处处管，事事管，不仅无法提升组织的执行力，而且还会使下属感到自身无用，从而消极怠工。所以，授权是领导者必备的领导技能之一。
当然，授权也要遵守一定的准则，否则也无法达到有效授权。领导者在授权时，首先，应授权明确，要清楚地告诉下属，你将赋予他的权利、期望的效果、完成的时间以及绩效标准。其次，要将职权与职责对等，只有权责对等，才能使下属有效地执行。再次，要建立反馈机制，授权但不能失控，因此对于下属的执行情况应当有一定的反馈，以此对工作进行有效的控制。最后，授权应公开，这样授权才能够影响其他人，被授权者才能充分发挥自己的能力。
第四章 打造有执行力的组织
组织执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。一个好的组织，一个具有竞争力的组织需要具备许多因素，诸如文化、理念等等。其中，一个组织的贯彻执行能力是一个非常重要的因素。只有一个拥有高效贯彻执行能力的组织才会成为一个优秀集体，只有一个注重培养组织贯彻执行能力的领导者，才是一个优秀的领导者。
第一节 思想统一才有凝聚力
记得看到这样一个故事：
一个猎人在湖边布下一张大网用来捕鸟。时间不长，就有几十只各种鸟儿落了网。由于猎人没有将网拴牢，鸟儿带着网飞走了。于是，猎人跟在鸟儿后面追赶。
一个农夫看见了，对猎人说：“你凭一双腿怎么能够追得上它们呢？”
猎人一边跑一边回答：“如果只有一只鸟，那我是没办法追上它，但像现在网里有这么多各种各样的鸟的话，我就一定能够追上它们。”
结果果真如此。当夜幕降临的时候，那些鸟儿都想要飞回到自己的巢中去：有的要去森林，有的要去沼泽，有的要去田野……这样，网里的鸟儿乱了套，于是就一起连同网掉到地上，赶上来的猎人便把
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]