作者：圣才学习网
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张玉利《管理学》（第2版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】试读：
第一部分 课后习题
第一章 管理实践
1．对于管理的概念，为什么不存在惟一的定义？你对管理是怎样理解的？
答：管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。凡是有人群的地方，就有
管理问题，就会产生管理实践。管理实践来自集体活动，来自人类为生存和发展而进行的探索和努力。管理实践普遍存在于人类生活工作之中，可谓无处不在、无时不有。管理范畴的宽泛以及随着环境变化而不断产生的创新，使人们难以用十分精练的语言概括管理工作的全部内涵，所以不存在对管理的惟一定义。
2．管理的基本职能有哪些？相互之间的关系是什么？
答：（1）管理的基本职能，即计划、组织、领导和控制。
①计划。计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。计划工作主要包括：a．描述缉织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；b．有效利用组织的资源实现组织的发展目标；c．决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。
②组织。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。
③领导。有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献，其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。
④控制。控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作进展情况符合计划要求。（2）管理各职能间的关系
计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，是所有管理者都必须做的事情。管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。
①从管理职能在时间方面的逻辑关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先决策、计划，继而组织，然后领导，最后控制。对于一个新创建的企业往往更是如此。然而，这种前后的工作逻辑在实践中并不是绝对的，没有哪个管理者是在周日作出决策，周一制定计划，周二开展组织工作，周三实施领导工作，周四采取控制活动。这些管理职能往往相互融合，同时进行。
②没有决策，组织成员就无法制定工作目标，没有目标也就无法制定工作计划；没有计划，便无法控制，没有控制，也就无法积累制定计划的经验，人们往往在进行控制工作的同时，又需要编制新的计划或对原计划进行修改；没有组织架构，便无法实施领导，而在实施领导的过程中，又有可能反过来对组织进行调整。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。
3．区分管理工作与作业活动的区别。
答：管理工作是独立于作业活动进行的又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存于组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
管理工作与作业活动的区别：（1）管理工作是通过他人完成工作，是“借力”，即管理者一般不亲自从事具体工作，而是委托他人去做。而作业活动是自己完成，针对具体，强调自身，他人无法代替。（2）管理工作是在组织中行使管理职能、监督、指挥或协调他人完成具体任务，并对他人工作负有最终责任。作业活动是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
4．如何理解管理工作的科学性和艺术性？
答：（1）管理工作首先要注重科学性。管理是一门科学，大量的学者和实业家在长期总结管理工作的客观规律基础上形成了一系列基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就一定能够把管理工作做得更好。
在变化的环境中，科学性不仅仅意味着一种技术，更多地表现为遵守一种规范。管理过程中的一些重要的原则、程序是不可变的，而且越规范越好。如顾客服务、注重职工发展、全面质量管理、科学决策等管理理念和方法已成为几乎所有优秀公司基本的经营实践，是不可或缺的成功要素。这些管理之道没有现代和永恒、东方和西方之分，它们是跨越国界的，不论在欧洲本土，还是在美洲、亚洲以及非洲的一些发展中国家，它们都是、也应该是一样如鱼得水的。（2）管理人员在注重管理工作的科学性的同时，还必须体现出很强的艺术性。在管理实践中，管理工作的艺术性往往体现在截然不同的管理方法会产生同样良好的效果，实施同样管理措施的结果却可能截然不同。管理工作是一种艺术性很强的工作，正如美国电话电报公司（AT＆T）的一位管理人员所说，要管理就要领导，要领导他人就需引导他人的情绪，使之接受某种看法并成为自己的观点。如果这不是艺术，那么就没有什么东西可以算作艺术了。管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富于创新。
5．讨论分析管理者的技能模型，并举例说明概念性、人际关系和技术性技能。
答：不同层次管理人员应具备的管理技能如图1-1所示。
图1-1 不同层次管理人员应具备的管理技能（1）概念性技能
处于高层的管理人员，负责制定全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
在现实生活中，对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员。例如，医院的院长不应该是对医疗过程一窍不通的人，但如果他仅仅精于外科手术而不具有基本的财务管理知识，那么他就不应该当院长，而应该在医生的职位上寻求发展。（2）技术性技能
作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制定本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。（3）人际关系技能
它是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
6．为什么说管理也是生产力？管理工作的重要性主要体现在哪些方面？
答：（1）之所以说管理也是生产力，是由以下几个条件决定的：
①管理本身就是一种生产劳动。管理原是和劳动混然一体的，到了现代社会，机器大工业和社会化大生产使得管理者从生产劳动中脱颖出来，形成一个独立的社会阶层，即使如此，管理依然要和生产要素、生产过程结合在一起发挥作用，管理仍然属于生产劳动的范畴。
②管理能使物质要素变为现实生产力。西方18世纪的经济学家萨伊曾指出，从事管理专职的企业家是“把土地、劳动力、资本这三个要素结合起来的第四个生产要素”。说明只有加上管理这个要素，对这些物质要素进行优化组织、合理指导，方能形成一个现代社会的生产过程；如果“人”这个要素中包含着生产过程中必不可少的管理者，那么，管理就是生产力中的一个要素，便是题中应有之义了。
③管理是一种系统生产力。管理面对的是系统的全部生产要素，研究的是如何在外部环境复杂而内部条件不足的情况下使有限的人财物、科技信息、时间空间得以有机的、优化高效的组合，目的是提高系统所有要素的使用质量和系统的整体效益。
④管理的质量直接制约生产效率和经济效益的高低。科学的管理能够通过合理的管理体制，规范的管理制度，灵活的管理方式和优秀的管理人才，通过乘数效应而以较少的投入获得最大的产出；反之，管理如果不符合客观实际，主观盲目决策，其对资源的浪费及对再生产过程的破坏也是惊人的。（2）管理工作的重要性主要体现在两个方面：
①管理使组织发挥正常功能。管理是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。
②管理工作的作用还表现在实现组织目标上。组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的厂长，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。
第二章 管理理论与管理学
1．由于管理理论体系比较庞杂，人们往往按照不同的思路梳理管理理论产生与发展的基本脉络。按照时间的先后顺序梳理的做法比较常见，这样做的优缺点是什么？
答：管理理论体系比较庞杂，因此按照时间的先后顺序梳理的做法比较常见。（1）按照时间先后顺序，可以将管理理论体系分为以下几个阶段：
①19世纪末20世纪初形成的古典管理理论
这一阶段管理理论主要从工作（包括作业活动和管理工作）的角度研究管理问题，旨在寻找到科学的工作方法和基本的管理运行原则。
②20世纪20年代开始的“人际关系—行为科学”理论
这一阶段管理理论的重点是运用心理学知识研究管理实践中人的问题。通过对职工在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，进而调节组织中的人际关系，提高生产效率。
③二战之后形成的管理理论丛林
二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣。哈罗德·孔茨教授最早提出了管理丛林的概念，孔茨教授把各种管理理论和学说归纳为11个学派，分别是经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理角色学派和经营管理学派。
④20世纪80年代的管理比较研究
这一时期的全球性管理畅销著作倡导一个共同的观点，即企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。这一时期的比较研究还集中讨论了软管理与硬管理的区别与联系。
⑤20世纪90年代的管理反思
进入20世纪90年代以来的管理学界强调公司再造、组织再造、再思考、再设计等。面对着环境的巨大变化，管理学界更加突出信息社会、全球化和企业伦理等方面的研究工作。进入新世纪以来，企业家精神已经突破管理教育项目的层次，成为管理理论与实践的一个核心主题。
这样划分管理理论的优点是：可以让读者很容易了解不同时间段管理理论的发展情况，尤其适合于初学者。由于按时间顺序依次举列管理理论，可以更为详细地介绍每一种理论。
缺点：以时间为轴罗列管理理论使读者很难对各个理论进行比较，同时由于按时间为序排列出较多的理论，易使读者理不清脉络，很难在宏观上对管理理论进行把握。
2．为什么会产生孔茨教授所说的管理丛林现象？
答：产生孔茨教授所说的管理丛林现象的原因如下：（1）现代管理理论在其形成时期的确是缺少学术性的论著。二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣，因此，学术机构的论著犹如雨后春笋，完全能够弥补以前的不足而有余，并形成了一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林。（2）管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程，一方面人们试图揭示可用于指导各种管理实践的基本原理和方法，另一方面又在不断拓展研究领域并寻求对原有理论观点的创新。尽管孔茨教授呼吁解决管理丛林问题，但实际上管理丛林现象并没有消失，而且越来越蔓延，新的管理思想和管理方法层出不穷，管理理论已经成为一个十分庞杂的体系。
3．管理学为什么说是一门不精确的学问？
答：管理学所具有的特征，使其到目前为止仍是一门不精确的学问。（1）管理学的特征：
①管理学是一门软科学。软科学包括管理科学、系统学、科学学、预测科学和科学技术论等学科，管理学是最早出现的一门软科学。
②管理学是一门边缘科学或称交叉科学。它的内容涉及政治经济学、生产力经济学、技术科学、数学、社会心理学、伦理学、电子计算机等多种学科，管理学是这些学科交叉渗透的结果。
③管理学是一门应用科学。它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时问、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程，并在过程中起主导作用。（2）管理理论来自实践，经过归纳和提炼上升为一般理论，进一步指导管理实践。为了提高管理科学的准确性，但无法开展穷尽性的调查研究，同时，管理人员要处理的许多变量极其复杂，无法全部量化处理，因此也就无法找到绝对正确或最优的结论。
4．请论证管理理论与管理实践的互动关系。
答：管理理论与管理实践的互动关系表现：（1）管理学及管理理论都是在长期管理实践的基础上产生并得以改进的。
18世纪中期的工业革命产生了工厂和企业，企业管理实践开始了。以研究企业管理理论为主、对其他各种类型组织同样有指导意义的管理学，产生在长期的企业管理实践基础上。20世纪初，工程师泰勒在对前人管理实践进行了总结，提出科学管理原理；实业家法约尔在自身实践的基础上概括出了管理工作的内涵及应该坚持的原则，为管理理论的研究构建了基本的框架体系。（2）管理理论揭示管理实践的基本原理和方法，并给予实践活动以指导。
管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程，一方面人们试图揭示可用于指导各种管理实践的基本原理和方法，另一方面又在不断拓展研究领域并寻求对原有理论观点的创新。
5．管理和经营是不是一回事？为什么？
答：管理和经营不是一回事，二者存在以下的区别：（1）经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。（2）具体内容不同：经营指商品经营、资产经营、资本经营；管理指制度管理、机制管理、企业文化。（3）搞好两者的关键和重点不同：经营以市场为纲，管理以人为本。（4）产生根源不同：经营是市场经济的产物，有上百年的历史；管理是计划经济就有的、集体劳动的产物，从原始社会至今，有上千年的历史。（5）在学科上，管理包容经营；在企业内，经营包括管理。（6）经营以市场为导向，天天在变；管理不能天天变，相对稳定。（7）经营是保密的，不能照般，更趋向艺术；管理有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。（8）经营是经济法人、企业家要考虑的，管理是一切组织共有的。（9）经营解决的是方向、战略、市场、效益，管理解决次序、纪律、积极性、效率（人、财、物）。（10）经营研究市场，是为了创造利润、赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。（11）对企业的重要性不同：在经营上，方向性错误绝对不能犯；在管理上，犯错是局部问题。
6．传统经营与创新经营的主要区别：
答：传统经营与创新经营的主要区别如下：（1）传统经营是生产型、管理型，而且都是小生产；创新经营是市场型、经营型，而且都是大生产、社会专业化分工。传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型，创新经营企业的人事结构应该是哑铃型。（2）传统经营可以一不读书，二不看报；创新经营的企业必须是学习型组织，包括教育和培训。（3）传统经营是能人经济，搞小生产的决策；创新经营是智囊团经济，搞大生产的决策，谋与断分开，众谋独断。（4）传统经营就一个企业搞好、搞活；创新经营必须优势互补，联合起来共同把市场做大、做好。市场经济既是竞争经济，更是合作经济，不是你死我活，应该追求双赢，否则只能是渔翁得利。例如，微软拥有苹果公司7%的股份。商号只能有一个，商标可以有多个，分档次经营。（5）传统经营只重视硬件、有形资产，创新经营更重视软件、无形资产。（6）传统经营是先搞生产，后打市场；创新经营是先打市场，后搞生产，甚至不搞生产。（7）传统经营框框很多，不是僵化，就是模仿；创新经营没有任何框框，不僵化、不模仿。而是不断创新、全面创新。（8）传统经营只是口头上承认市场是领导，市场说了算。创新经营必须摆正五个关系，真正承认市场是领导：
①摆正市场与企业的关系，先研究市场，后研究企业。以销定产并不先进，是消极、被动地跟着市场跑，只是市场经济的初级阶段；以需定产销才是积极、主动地引导消费，创造市场。
②摆正市场与资金的关系，资金只是现象，市场才是本质。
③摆正市场与资源的关系，不要片面强调“靠山吃山、靠水吃水、靠资源发展资源经济”。
④摆正市场与技术的关系，技术只是工具，是为市场经营服务的。技术创新不是技术进步。企业内应该有概念工程师、技术工程师、销售工程师三类工程师配套，来保证以市场为导向。
⑤摆正市场与生产的关系，生产不是一线。第一把手应该主要抓市场经营，而不是抓生产；组织机构应该向一线调整，但不是向橄榄型调整而是向哑铃型调整，蓝领是大头的企业是落后的企业，白领是大头的企业才是先进的企业；企业的分配必须向一线倾斜，分配应该向白领倾斜而不是向蓝领倾斜，体脑倒挂是创造性劳动不如重复性劳动值钱。这些都说明生产不是一线。企业一线的相对排序是经营、市场调研、开发、销售、管理、生产。后勤是第三产业，应该剥离主业成独立法人。
第三章 管理理论与实践的侧重点
1．讨论效率和效果之间的辩证关系。
答：从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种收入与产出之间的比率关系，而效果指实践的客观后果。效率和效果是相互联系但又相互区别的两个概念。
效率强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重把事情做正确，是一个评价过程的一个概念；效果强调在正确的时间里，以正确的方式做正确的事情，效果是一个评价结果的概念。
2．科学管理理论的主要内容有哪些？科学管理理论为什么能够成为管理学产生的标志？科学管理理论在现代管理实践中的应用价值如何？
答：科学管理理论于19世纪末、20世纪初产生。代表人物弗雷德里克·泰勒被誉为“科学管理之父”。（1）科学管理理论的主要内容：
①科学管理理论的实质是一场“思想革命”。泰勒强调，科学管理是一种概念性的哲学，其精华实质不在于管理上的具体制度和方法，而在于劳资双方重大的思想革命。
②科学管理的核心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率是泰勒创建科学管理理论的基本要求，是确定各种科学管理理论、方法和技术的出发点。
③进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。
④对工人进行科学的选择，并进行培训和教育，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
⑤制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
⑥实行计件工资，超额劳动，超额报酬。
⑦管理和劳动分离。（2）科学管理理论能成为管理学产生的标志的原因：
①20世纪初期。美国等发达国家的企业在不断地扩展，企业所需要的资金也较充足，但劳动力相对短缺。为此，人们通过各种方法尝试有效利用现有劳动力的途径，进而提高劳动生产率。而科学管理理论为提高劳动生产率的方法提供了途径。
②科学管理理论产生于19世纪末、20世纪初，从管理思想到工作方法，形成了系统的理论体系，在提高劳动生产效率方面取得了巨大的成就，因而被公认为管理学产生的标志。（3）科学管理理论在现代管理实践中的应用价值
①科学管理理论通过各种方法有效利用现有劳动力的途径，进而提高劳动生产率。
②科学管理理论进行一场彻底的精神革命，消除了职工与资本家之间的劳资矛盾。
③科学管理理论提出了科学管理的四项原则，注重科学和管理的科学性。
④科学管理理论重视人的本性，并采取相应科学的管理措施。
3．科学管理理论与管理科学理论之间有什么区别和联系？
答：科学管理理论与管理科学理论是一脉相承的，存在区别的同时也存在一定联系。（1）科学管理理论与管理科学理论之间的区别：
①科学管理理论是19世纪末、20世纪初产生的，从管理思想到工作方法，形成的系统理论体系，在提高劳动生产效率方面取得了巨大的成就，是公认为管理学产生的标志。代表人物弗雷德里克·泰勒也被誉为“科学管理之父”。
②管理科学理学派形成于20世纪70年代，代表人物有E．S．伯法等人。管理科学理论以自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理工作作出最优规划和决策。
③科学管理理论在大量科学试验的基础上，系统地提出了提高生产效率的各种观点和方法，通过流水线作业、机械化与自动化以及计算机辅助管理等措施使得作业活动的效率大幅度提高。
④管理科学理论通过构建数学模型，给人们指出了解决管理问题的新思路，并在生产、库存、作业计划、物质供应以及宏观系统分析等众多的方面取得了显著的成就，但对于涉及因素众多、需要靠经验判断的战略决策等管理问题，其应用范围还是受到了很大的局限。（2）科学管理理论与管理科学理论之间的联系：
从提高效率的角度看，管理科学理论和科学管理理论一脉相承。二者都设法寻找到最优的工作方法，都渴望实现对资源的充分利用。所不同的是，管理科学理论更加强调系统思想，充分吸收了数学、计算机科学的新成就，更符合现代管理的要求。
4．工作效率与组织效率之间的关系是什么？
答：管理学理论产生以来，效率问题一直是管理学研究的核心问题。效率问题逐渐分解成两大领域：作业活动效率和管理工作效率（也可以说是组织效率）。二者之间是相对独立又相互联系、相辅相存的。（1）二者是相互独立的。工作效率是针对每一个个体的，组织效率是针对一个群体的。（2）二者是相互联系的。工作效率在最初独立工作时，与组织效率无关，但如今，大多数工作都涉及到一个组织，都不能简单地看成一个人的事，所以组织效率往往影响个人的工作效率；组织效率都是与个人的工作效率有关，个人的工作效率直接决定着组织效率的实现。
5．如何依靠决策理论来保证做正确的事情？
答：美国管理学家赫伯特·西蒙等人把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学理论、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、决策准则、决策类型和决策方法的较完整的决策理论体系。（1）只有科学的管理才能保证做正确的事情。而决策贯穿于管理工作的全过程，管理就是决策。成功的管理取决于科学的决策，而科学的决策必须有科学的决策程序予以保证。
决策过程的四大阶段：
①情报活动阶段，即探查环境、寻求要求决策的条件，也可以说是调查研究阶段；
②设计活动阶段，创造、制订和分析可能采取的行动方案；
③抉择活动阶段，从可资利用的方案中选出行动方案；
④审查活动阶段，对过去所作的抉择进行评价。（2）要做正确的事就要做科学的管理，科学的决策就要按照正确的决策过程，管理人员需要在环境分析、问题识别、拟定方案、方案的评价与筛选、行动方案的实施调整等各个环节都做好充分而细致的调查研究工作，进而能在很大程度上提高决策的科学性。
6．中国古代有关人员管理的思想对现代管理有什么借鉴和指导意义？
答：重视人是企业成功的根本，而中国古代的有关的人员管理思想是人类宝贵的文化遗产。（1）相关的中国古代人员管理思想有
①孔子一方面认为所有人都有追求富贵的欲望。因此，使人们生活富裕，是统治者的责任。另一方面，孔子强调用“义”制约“利”。反对不正当的利益，主张：“见利思义”。希望用仁义的思想规范每个人的行为。
②孟子认为人本性善良，孟子倡导以“养心”来扩张人的善良本性，并提出“养心”的途径和方法：第一是尽心。第二为反求。反求就是反躬自问，从自己身上找原因。第三为博学深造。第四是经受各种磨练。他要求既要造就一批德高望重、善于管理的人才，也要塑造出能接受管理、德性善良的人民。
③荀子认为人性本恶，是指人生下来就有求生和享受的欲望，因此，必须以礼义教化和法律强制手段来治理。（2）中国古代的这些管理思想对现代管理的影响是深远的。19世纪末、20世纪初，我国的一些民族企业家把古代管理思想运用到企业管理中，取得了斐然的成绩。
①卢作孚创办的民生公司以“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”为宗旨，提倡“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”。
②天津东亚毛纺厂的大楼上写着“己所不欲，勿施于人”、“你愿人怎样待你，你就怎样待人”的大字，以此作为东亚的“厂训”。
这都是对古代管理思想的灵活运用与实践。
7．论述霍桑试验在管理理论发展中的重要地位。
答：进入20世纪，科学管理理论成为管理理论和实践的主流，人们把人当作机器一样看待，把分配给工人们的任务和工作设计得非常简单。让工人们仅做简单易懂的工作，同时赋以物质刺激，以此提高生产效率。这样的理论取得了成就，同时也带来了问题。（1）霍桑试验由美国国家科学研究委员会赞助的研究计划于1924年实施。其目的是考察工作环境与生产效率之间的关系，进一步说是验证科学管理理论的有效性。（2）霍桑试验结束后，埃尔顿·梅奥等人对试验结果进行了总结，并出版了《工业文明中的人类问题》、《工业文明中的社会问题》、《管理与工人》、《管理与士气》等管理著作，他们的理论构成了人际关系学说。（3）霍桑试验引发了大量学者去研究人的本性和需要、人的行为动机，以及生产过程中的人际关系等问题。1949年在美国芝加哥大学举办的一次由管理学家、心理学家等参加的学术会议上，大家对这门研究人的行为的一般性理论采用什么名称问题进行了讨论，决定采用“行为科学”这一名词，行为科学管理学派产生了。这一学派的管理理论包括了人际关系学说和之后产生的各种有关人的行为研究方面的理论和学说。
8．企业文化理论的产生对管理实践产生了什么样的影响？
答：企业文化理论告诉人们，管理的核心是人，而管理人的方法应该是通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事情感到满意，并愿意努力工作。（1）1981年，理查得·T．帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯，以战略、结构、制度、人员、技能、作风和崇高目标7个因素（简称为7S模型）为基础，提出了管理中的硬要素（战略、结构、制度）和软要素（人员、技能、作风、崇高目标）的区别，强调了软要素的作用。（2）1981年，美籍日裔学者威廉·大内，出版了引人瞩目的《Z理论—美国企业如何迎接来自日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，明确指出，一个企业的文化由其传统和风气所构成。（3）1982年，《追求卓越》书中，小罗伯特·沃特曼和托马斯·彼得斯通过43家美国最成功企业的调查研究，把7S模型中的崇高目标改为共同价值观，阐明了企业文化的驾驭力和凝聚力是卓越企业成功的主要特征。（4）1982年，美国学者迪尔和肯尼迪提出了企业文化的构成要素有：①企业环境，它是对企业文化的形成与发展具有关键影响的因素；②价值观，即组织的基本思想和信念，它们本身就构成了企业文化的核心；③英雄人物，他们把企业的价值观人格化，且自身为职工们提供了具体的楷模；④礼节和仪式，即企业日常生活中的惯例和常规，向职工表明企业对他们所期望的行为模式；⑤文化网络，即组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。
9．你如何理解动态复杂环境？
答：从以下复杂动态复杂环境下静态与动态复杂环境对比，可更深入比较了解动态复杂环境（1）在静态环境中，企业优先考虑股东的回报，然后是员工利益，最后才是客户利益；在动态环境中，企业家将客户利益放在企业利益之上，公司的存在是为客户服务，员工是提高客户满意度、了解机会所在的前锋。（2）静态环境中的企业是努力维持现有优势的；而动态环境中每种优势都将被瓦解，企业不仅要满足眼前的客户需求，还要取得未来占有率。策略预测就是抢在客户之前了解他们的新需求。（3）在静态环境中，速度是指提高工作流程的运作效率的速度，而不是组织和策略改变的速度；在动态环境中，公司的精力要集中在发展快速行动和改变的能力，要领先竞争对手来制造破坏，迫使竞争对手被动回应。（4）动态环境的重心不是维持现状，而是破坏现状，让竞争对手不停地猜测公司的下一个行动，追求“创新”制造新科技和产品，改变公司内、外部市场。（5）静态环境的竞争规则是长效规则，而在动态环境中以取得暂时优势为重心。公司寻求破坏既有的竞争规则，特别是对竞争对手有利的竞争规则。外在竞争规则的改变来自组织内部重心的改变。（6）静态环境中，“告示”的目的在于巩固公司的策略优势；动态环境中，“告示”明白表示求胜的意图，而不是在价格上合作的意图，藉此动摇竞争对手的决心。（7）静态环境中，策略是一系列稳定不变的行动，目的是维持公司的优势；动态环境中采用更动态、更难料的策略，串连一系列的暂时优势并破坏竞争对手，公司的计划要迂回前进，以一连串行动攻打竞争对手，或从几个不同方向同时进攻。
第四章 组织的目标
1．如何认识组织使命以及组织目标的关系？举例说明。
答：（1）目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。
每一个组织都有目标，例如：争取在2010年GDP达到5000亿元，这是某地方政府的目标；三年内打入国际市场，实现出口销售额6000万美元，这是企业的目标；平均每月运送旅客8000人次，保持安全生产日累计859天，显然这是运输公司的目标。
组织目标的作用主要体现在：
①目标为组织确立了明确的方向，每一个组织都会在一定时期确定其追求的发展方向，组织目标集中体现了组织的意志，通过明确的目标可以把组织成员联系起来，使分散的个人力量协调起来共同向着同一方向努力。
②组织目标可以调动组织成员的积极性，目标可以激发成员的工作热情、于劲，即目标具有激励人奋斗的作用。
③目标是组织决策的依据和考核的标准，目标为组织中的管理人员评估工作绩效提供了依据，可以说目标是衡量组织和组织成员工作绩效的最基本尺度。（2）组织使命是组织的最高层次的目标，它对组织其他目标的形成有直接的影响甚至决定性作用，组织使命确定了组织发展的基本方向。组织使命是组织存在的目的和理由，具体地说，组织使命包括两个方面：组织哲学和组织宗旨。组织哲学是指组织为其经营活动所确立的价值观、信念及行为准则；组织宗旨是组织准备为什么样的顾客服务，以及将来成为什么样的组织或者期望成为的组织类型是什么。
例如：惠普公司的组织使命是：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
组织使命的主要作用体现在：
①指导组织经营领域和战略目标的确定；
②为组织职工提供共同的经营理念；
③指导组织的经营资源配置；
④调动员工的积极性。
2．如何理解组织使命的构成要素？
答：组织使命是组织的最高层次的目标，它对组织其他目标的形成有直接的影响甚至决定性作用，组织使命确定了组织发展的基本方向。组织使命内容的要素并没有统一的理论要求，只要具备组织使命的只要要素即可。一般认为，有效的组织使命应当包括以下九个方面的要素：（1）用户（Customers）或者服务对象。组织为谁服务？（2）产品或者服务（Products or Service）。公司的主要产品和服务项目是什么？（3）市场（Markets）。公司在哪些地域竞争？（4）技术（Technology）。公司的技术是否是最新的？（5）对生存、增长和盈利的关切（Concern for Survival，Growth and Profitability）。组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？（6）观念（Philosophy）。组织的基本价值观、信念、志向和道德倾向是什么？（7）自我认识（Self-concept）。组织最独特的能力或者最主要的竞争优势是什么？（8）对公众形象的关切（Concern for Public Image）。组织是否对社会、社区和环境负责？（9）对雇员的关心（Concern for Employees）。组织是否视员工为宝贵的资源？
3．如何制定组织使命？
答：（1）组织使命的确定应当有一个比较严密的程序，一般来说，组织使命的制定程序有五个阶段：
①各级管理者起草组织使命；
②把各级管理者的组织使命综合为几个方案；
③将综合后的组织使命方案下发给各级管理者征求意见；
④方案组确定组织使命方案；
⑤提交董事会讨论通过。（2）在组织使命的制定过程中应当注意以下几方面：
①为各级管理者提供的背景材料应当包括组织关键资源与能力分析和组织过去的主要业绩，环境因素分析，以及组织目前存在的重大问题。
②各级管理者对提供的背景材料必须首先认真讨论，并且取得基本意见的统一，以此为基础起草组织使命。
③在制定组织使命过程中，组织可以聘请外部咨询或者专业人员对这一过程进行管理并帮助进行文件起草。有时具有专业知识且不带有偏见的外部人员，能够有效地帮助组织制定组织使命。
④组织使命确定后，应当对所有管理者、员工，甚至对用户、公众进行宣传、传播。由于组织使命的制定一般都力求精练，所以在宣传时应当有必要的解释、说明。
4．如何理解组织目标？
答：（1）目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。每一个组织都有目标，例如：争取在2010年GDP达到5000亿元，这是某地方政府的目标；三年内打入国际市场，实现出口销售额6000万美元，这是企业的目标；平均每月运送旅客8000人次，保持安全生产日累计859天，显然这是运输公司的目标。（2）组织目标的作用主要体现在：
①目标为组织确立了明确的方向，每一个组织都会在一定时期确定其追求的发展方向，组织目标集中体现了组织的意志，通过明确的目标可以把组织成员联系起来，使分散的个人力量协调起来共同向着同一方向努力。
②组织目标可以调动组织成员的积极性，目标可以激发成员的工作热情、于劲，即目标具有激励人奋斗的作用。
③目标是组织决策的依据和考核的标准，目标为组织中的管理人员评估工作绩效提供了依据，可以说目标是衡量组织和组织成员工作绩效的最基本尺度。（3）组织目标的主要特征有：
①目标的先进性。目标是组织的追求，体现了组织成员在一定时期的理想。若目标不具有先进性特征，那么就意味着失去了组织追求的价值。从某种意义上说，组织目标的先进程度决定着组织的先进程度，这意味着先进的组织目标塑造着先进的组织，而落后的目标也往往决定了一个组织的落后。
②目标的可行性。所谓目标的可行性指组织的目标高低适度，与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。
③目标的时限性。不管是战略目标的长期期限，还是年度计划的短期期限，组织的目标都应当确立一个完成的期限。规定目标完成的统一期限，可以协调成员的统一行动，有计划地安排工作进度，也便于衡量组织的效率和效益。
④目标的多样性。由于组织的构成是复杂的，组织的追求往往也不是单一的，所以组织的目标是多样的。从目标内容来看，有重点目标，也有非重点目标；从目标构成来看，有单一目标，也有复合目标；从目标表现形式来看，有定性目标，也有定量目标；从目标的层次来看，有整体目标、部门目标，也有班组目标、个人目标。
5．如何确定组织目标？
答：确定组织目标的具体过程可分为三个阶段：（1）调查研究，制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命为指导，确定组织的整体目标。（2）协商分解，目标的展开即把组织的总目标，逐级分解落实到每一部门、岗位、个人。上一级组织的实施目标的措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开。（3）定责授权，依据目标的大小、难易程度，确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，根据目标的主要特点，预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件，才能便于执行。
6．目标管理的特点有哪些？
答：目标管理的特点主要有：（1）实行参与管理，在目标制定与分解过程中，各级组织、部门动员其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。（2）重视工作成果而不是工作行为本身，目标管理与其他管理方法的根本区别在于，它并不要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成果，评价下属的工作成绩。（3）强调组织成员的自我控制，目标管理以下属的自我管理为中心。下属可以根据明确的目标、责任和奖罚标准，自我评价工作的标准及进度，根据具体情况，自我安排工作进度计划、采取应急措施和改进工作效率。（4）建立系统的目标体系，目标管理通过发动群众自下而上、自上而下地制定各岗位、各部门的目标，将组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来，形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。
7．如何进行目标管理？
答：目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标的实施阶段和成果的评价阶段。（1）目标的制定与展开阶段
目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下协调，制定好各级组织的目标，具体工作包括三项：
①调查研究，制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命为指导，确定组织的整体目标。
②协商分解，目标的展开即把组织的总目标，逐级分解落实到每一部门、岗位、个人。上一级组织的实施目标的措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开。
③定责授权，依据目标的大小、难易程度，确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，根据目标的主要特点，预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件，才能便于执行。（2）目标的实施阶段
目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新的阶段：各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利完成。在这一阶段应做好以下工作：
①咨询指导，由于上级对如何实现目标不作硬性规定，管理者不必对照一些所谓的规则去监督下属行为。但是，管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率。
②反馈控制，管理者在目标实施的过程中。还应当及时了解如工作进度、存在困难等信息，及时了解整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。
③协调平衡，在部门之间和岗位之间存在许多协作关系，这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面，进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证整体组织目标的实现。（3）成果评价阶段
这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩。主要有以下三项工作：
①考核结果，按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价。一般实行自我评价与上级评价相结合，共同认定成绩或目标的完成情况。
②实施奖惩，依据各部门、个人的目标完成情况和预先规定的奖惩制度，进行相应的奖惩，以激励先进、鞭策后进，有利于下一期目标管理工作的顺利进行。
③总结经验，对目标实施中存在的问题和经验进行认真总结，分析原因，吸取教训，有利于今后工作的改进。
第五章 环境分析
1．外部环境与组织之间的关系是怎样的？
答：组织是与外界保持密切联系的相对独立的开放系统。隔开组织与外部环境的是组织界线，它具有可渗透性。组织的开放性和组织界线的可渗透性，使组织的运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响；反过来，组织也可以去适应环境甚至影响环境。（1）环境对组织的影响
组织是一个相对独立的开放系统，组织界线具有可渗透性特征，因此组织与环境之间必然会经常互相发生影响。概括起来，环境对任何组织都存在以下三方面的影响：
①环境是组织赖以生存的土壤。
a．一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。
b．组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素——人、财、物，但这需要从环境中获得。
c．组织的产出——产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，从而维持和扩大其生产经营活动。
②环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响。比如：外部市场竞争的加剧，要求企业重新调整内部各部门的分工协作关系以提高竞争能力；文化教育的普及和劳动力素质的提高，要求企业领导者采取新的激励制度和措施，以满足员工的高层次的需求。
③环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。对于一个组织来说，其管理工作的好坏和效益水平的高低取决于两个方面：一是取决于良好的外部环境。二是取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化做出正确的决策。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作的改善和效益的提高。（2）组织对环境的适应和影响
①企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。
②组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。例如：为提高产品质量，它们往往不是坐等或毫不挑剔地接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动到众多的供应商中间去挑选，甚至主动向供应厂家提供技术管理人才，提供资金援助，进而获得高质量的原材料及零部件投入。目前，许多企业不惜耗费巨资作广告，目的是激起消费者对本企业产品的需求，改变市场环境。
2．如何层次性分解内外部环境？
答：层次性分解内外部环境即把环境分成三大层次，同时也是三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境和组织内部环境。（1）一般或宏观环境
一般或宏观环境因素是指那些在任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素。一般环境因素主要包括：
①经济环境因素。一个组织的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等都属于经济环境因素。
②技术环境因素。科学技术是第一生产力，技术的含义很广，它既包括生产技术、管理技术，也包括生活技术、服务技术等。
③社会环境因素。风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。社会环境中最为重要的是文化传统和教育。风俗习惯、文化传统、价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。
④政治、法律环境因素。政治、法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。这其中特别重要的是法律因素，因为政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现，以制约和限定企事业单位的生产经营活动。
⑤自然资源因素。相对于其他一般环境因素而言，自然资源环境是相对稳定的。自然资源因素与企业的厂址选择、原材料供应、产品输出、设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的联系。
⑥国际环境因素。国际环境本身包含在上述经济、技术、社会、政治、法律等环境因素中，但随着经济全球化的发展，国际环境因素将更加复杂、更难把握，因而有必要将国际环境单独作为一类一般环境因素加以分析。（2）具体或微观环境
具体或微观环境因素是指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。从企业的角度作分类包含以下因素：
①顾客。顾客是指那些购买企业产品或服务的个人或组织。一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等。
②供应商。供应商是组织从外部获取投入的来源。对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。
③竞争者。与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。
④管制机构。这种管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如美国的食品药物管理署（FDA），我国的一些行业协会、工商行政管理部门等；另一类是一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。
⑤战略同盟伙伴。企业之间存在竞争，也存在合作。（3）内部环境
内部环境因素是指那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。
①物质环境。组织的内部物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用情况。划分为三种：人力资源环境；物力资源环境；财力资源环境。
②文化环境。组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及准则。组织文化主要包含四个要素：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。（4）环境各层次间的关系
组织环境及环境因素分的三个层次之间有着密切的联系。
组织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环境和内部环境，因为具体环境、内部环境与一般环境相比更能直接地给组织提供有用的信息，更易识别。
一般环境因素虽然不直接影响组织的经营决策，并且从总体上说，它对组织的影响较具体和内部环境因素为少，但这并不意味着组织可以忽视这些因素。一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来。
在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的。同样的外部环境，对一个组织可能是一般环境，而对另一个组织可能是具体环境。一般环境和具体环境还可以相互转化，即一般环境可以转化为具体环境，具体环境也可以转化为一般环境。
3．练习运用SWOT分析技术和“五种力量模型”进行环境分析。
答：（1）SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁（K．Andrews）等人提出的一种分析方法。SWOT分析是机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。（2）举例，我国半导体产业SWOT分析表：
表5-1Strength（S）优势Opportunity（O）机会•电子信息产品制造业对半导体产品提出•巨大的市场和国民经济建设了很大的市场需求 •通信业务高速发展高速发展创造的机会 •政府带来的市场需求 •传统产业改造中产生在推动半导体产业发展方面的市场需求 •国家政策的大力支持为国采取了许多有利措施 •我国内半导体及其相关企业创造了一个优良实行以信息化带动工业化、的发展环境 •加入WTO也为我国半导体跨越式发展的战略 •加入产业的发展提供了良好的市场环境WTO后，产业面临的机遇Weakness（W）劣势Threat（T）威胁•世界半导体大国要把中国变•产业规模小、创新能力不强、支撑业发成“世界级的加工厂” •世展滞后 •半导体强国对中国实行技术封界半导体强国对中国芯片业锁政策 •缺乏自主的知识产权 •我国半导的横加干涉、阻挠 •加入体产品多处于其生命周期的下游WTO后产业面临的挑战（3）“五种力量模型”的具体分析方法是：
①潜在竞争者。即从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。所谓进入障碍，是指行业外部的企业进入这一领域必须付出，而行业内企业无须再付出的一笔损失。显然，进入障碍越大，潜在进入者的威胁越小。
②替代品。即识别替代威胁。所谓替代，是指一种产品在满足顾客某一特殊需求或多种需求时取代另一种产品的过程。
③买方和卖方议价实力。即分析买方和卖方掌控交易价格的能力。
④行业内竞争者。即对现有竞争对手的分析。（4）举例，用“五力模型”模型分析美国鞋业的竞争状态：
①这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
②供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
③运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
④因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
⑤美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和特步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
4．环境分析的重点和任务是什么？
答：环境分析的重点和任务主要是环境分析的程序，具体如下：
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