作者：米雅,施猛,王旭阳
出版社：清华大学出版社
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培训手记：从经营出发培养人才试读：
前言
本书提到的老板，是一家中小学生教育辅导公司的负责人，本书记录了一部分她公司最近五年发生的人才培养实践活动，为了保护当事人的隐私，书中提到的校名、人名都是化名，但描述的事件基本属实，为了控制篇幅，对部分细节和过程做了删减。作者之所以会写这本书，一方面希望将该老板的一些做法整理出来，供有需要的人参考，另一方面，希望能够得到同行的指点，帮助该老板，也帮助作者本人获得更大的提升。
十分感谢。
作者工作邮箱：631383442@qq.com。第1篇 基础篇1 老板的人才培养哲学
本书提到的老板是70后，20世纪九十年代初，二十出头的时候，白手起家开始创业，做中小学生教育辅导培训，二十年后坐拥四五亿身家，公司和品牌都成了城中一绝，她本人被戏称为中小学生教辅界的“老干妈”，意思是受欢迎，不可或缺。
对于个人事业上取得的成功，老板总结其成因，认为不外乎八个字：账上有钱，手下有人。考虑到账上的钱是人赚来的，所以归根结底，还是四个字：手下有人。
手下有什么人？能干又肯干的人。
从公司成立十周年开始，老板就把寻找、培养能干又肯干的人当作重要工作之一，经过几年的探索，她总结出一条经验：要想拥有一批能干又肯干的人，公司必须要有一个善于培养人的人。
老板是公司的总经理，她爱人是董事长，老板是这样向她爱人解释两者关系的：
能干又肯干的人好比是海里的鱼，活蹦乱跳，灵活百变，善于培养人的人是打鱼的渔夫，专治各种不服，有一个渔夫在手，就等于有百条鱼在手。
董事长对此也很赞同，现在的问题是，公司没有这样的人啊。
老板说，没有就去找，找不到，那就自主培养，实在培养不出，咱就自己干。
这年，LJ遭遇了一次重大的挫折，从服务了9年的北京某公司辞职，回他老家，一座南方城市，重新开始工作和生活。休息了三个月以后，他在一家专门做中小学生教学辅导培训的公司找到一份工作，这份工作没有职位，也没有头衔，老板（公司的创始人，一名女性，姓张)面试他之后，给他开了月薪（应发3000元），说明工作内容（办理员工入职离职手续和招聘工作），就让他来上班了。入职时做名牌，行政部自作主张，给他安了个行政专员的职位，编制挂在行政部（公司没有人力资源部，所有人事、行政、后勤的工作都集中在行政部），他也没有异议，只要不影响他拿薪酬，怎么安排都可以。这年LJ三十岁，他已经学会了随遇而安。
行政部的老大是个光头汉子，身高有一米八几，人长得很凶悍，但是处理事情特别细致，按照行政部的规定，员工每天都要写日报发到他邮箱，行政部一共有十二人，光头老大会在早晨九点前逐一审阅日报内容，给出意见。
LJ开始不习惯写日报，坚持了一星期之后，发现写日报也不错，至少每天做过什么都有记录。
LJ入职第二周，遇到公司开每月一次的校长例会，因为担任会议记录的行政文员小月生病缺席，LJ又是有工作经验的，光头老大就抽调他去做会议记录。
公司在全市（含周边）分片区开有二十九家培训点，这些培训点在内部统一称学校，名字按照学校所在区的所在路取，比如开在西山区百花路号的学校，就叫西山百花分校，负责该学校的人就是校长。LJ总结，分校的校长，大约相当于连锁店的店长。
每月举行的校长例会一般有三项内容：其一，通报本校本月业绩；其二，提出本校本月遇到的问题；其三，汇报本校下月的业绩目标。
因为校长很多，加上讨论时间，校长例会一般要开一天。
适逢仲夏，火热的暑假补习即将拉开序幕，各校的校长摩拳擦掌，准备投入今年第二波热招（第一波是每年1月的寒假补习报名），为了抢到尽可能多的学生，校长们纷纷要求公司派更多的地推人员（地面推广人员）去学校和小区发传单，加大媒体广告投入，增派人手到校区帮忙，等等。每位校长都恨不得把全公司最优质的资源全部集中到本校区来，同时一脚把别的校区踹开，例会现场吵成了菜市场，张总不得不时常弹压才能使会议继续进行。
上午会议结束以后，行政部的同事进来分发便当，LJ领了一个。这时张总走了过来，向LJ要会议记录看。
看完LJ写的会议记录，张总有些惊讶，现场吵得天翻地覆，LJ居然能记住每个主讲人的主张以及张总协调的结果，会议记录不长，但所有重点信息都包含在内。
张总说，你会议记录做得不错。
LJ笑了下，说，主要是他们讲得清楚。
张总说，他们讲了很多废话，你重点抓得很准，一句废话都没记。我想起来了，你就是那个从北京回来找工作的，我跟你谈过话。
LJ笑了，心想原来他很在意的面试，在老板这里只不过是一次谈话。
张总说，你怎么去做行政了？我记得当时安排你做员工关系。
LJ说，我现在还做员工关系，这次调来写会议记录只是兼职，小月生病了。
LJ想，给员工办理入离职手续，这也算是员工关系吧。
张总说，你以前是干什么的？
LJ说，我以前是做培训的。
张总说，你脑子这么清楚，从明天开始，你去理一理我们公司的培训吧，那是个大坑，我一直找不到人替我填。
LJ说，好啊。
张总说，你刚刚来我们学校，对我们的情况还不了解，我就跟你多聊两句，每年我们有四批热招，分别是春节前、五月、九月、十二月，一到热招，各校的校长就铆足了劲抢资源，怎么协调都没用，素质太低了，认识太低了，觉悟太低了，你去给他们讲讲大局观，讲讲齐心协力才能做大事的道理。
这是LJ分到的第一个任务。
小结 老板选择LJ负责公司培训的原因
他有培训经验。在LJ之前，公司没有人专职做培训，作为第一个吃螃蟹的人，如果是生手，十有八九会被螃蟹戳破嘴，公司得不偿失，相比之下，找一个像LJ这样有经验的人要明智得多。
他对人的需求有敏锐度。在混乱的会议现场，人多嘴杂的情况下，他能记住每个主讲人的主张，说明他很注重倾听和观察，并善于总结。
他有管理背景。这一点是老板的推测，管理会议在协调问题的时候，过程中通常会夹杂各种信息，比如事件背景、经过，认知分歧，委婉的斡旋之词，LJ能从这些信息中准确地提炼出关键信息并做记录，就算没有担任过管理角色，应该也有参与解决冲突的实践经验。老板相信，有管理背景的人比有专业能力的人更有可能培养出适合公司需要的人才，因为有管理背景的人对组织的理解会更深刻，也更周全。
他甘于从基础工作做起。从一线城市回来，有培训经验，有管理背景，对培训想必也有些心得，尤其年龄较大，还愿意从基础工作做起非常少见，但LJ恰好是这样的人，做员工关系也好，做会议记录也好，他都不介意，并且踏踏实实干得很好，这让老板很放心。
能干，也肯干，对渔夫资源一穷二白的老板来说，LJ这样的人，是值得一试的。2 育人先选人，选人需权衡
育人之前先选人，这是通用的法则，育人重要，但选人比育人还重要，春天选的苗不对，就算拥有再肥沃的土壤，秋天也没办法收获累累硕果。
从古到今，我们的先贤哲人开发了很多选人的方法和手段，比如刘劭的人物志，诸葛亮的识人七法，曾国藩的冰鉴，现代的人才测评工具等。这些方法，从操作上说，都需要一定的专业知识，那些不具备专业知识的人，尤其是创业型老板，他们是怎样选人的？
感性的老板一般这样选：
选听话的。这有一定的道理，听话的下属容易跟老板形成合力，用起来省心，他们相当于老板多出来的手，虽然没有主见，但干活很利索。
选可信的。亲戚，有利益关系的合作方输送的人，因为有情感和利益纽带捆绑，用起来放心，重大的事给他们办，心里踏实。
选工作风格一致的。做营销的老板喜欢选八面玲珑会来事的下属，老成持重的老板喜欢选踏实稳重、谨小慎微的下属，皆因做事风格趋同，容易形成默契，生出信任。
选敢想敢干的。遇到问题不坐、等、靠，随时想出破解奇招，又有能力组织资源并付诸实施。
理性的老板一般这样选：
选业绩突出的。销售冠军，成本杀手，流程之王，这些称呼代表的都是业绩，他们同时也是组织的第一生产力，利润的主要创造者。
选有能力的。综合素质强，经验丰富，能解决所在领域的复杂问题，有他在，专业上就有保障。
选工作态度好的。积极主动，服从性高，执行力强，任何时候都精神百倍地投入工作，本人站在那里，就是一部正能量发动机。
选稳定性高的。性格稳定，工作表现稳定，职业履历稳定，抗压性强，对公司有归属感的，提拔到关键岗位，不用担心他中途撂挑子走人。
每种选法都有它的道理，有趣的是，很少有老板会公开承认自己选错过人，当然，他们也很少会公开表达对下属的赞赏，在关于下属的问题上，他们讲得最多的是这样一些模棱两可的话：大部分人都不能干，凑合着用，偶尔有个把还算差强人意的，也有这样或者那样的问题。从这些话不难看出，在选人的问题上，多数老板心中是不太自信的。
究竟应该怎样选人？
自从LJ开始负责培训，光头老大就把和培训有关的事一件一件往他身上推。
这天，光头老大把LJ找过去，跟他说，花堤分校有个招生助理叫小璐的，你知道不？
LJ说，花名册上见过名字，没见过人。
光头老大说，老板上回去花堤分校，小璐表现出色，老板很喜欢，她今天找我了，要行政部安排小璐去参加心灵能量开启班。
LJ问，那是什么东西？
光头老大说，是一门教人开启心灵能量的课程，贵得要命，两万四千块一堂课，不到三小时，学费公司出，能上这种课的一般都是分校的校长以及潜在的校长人选，再有就是老板认为很有潜力的苗子。
LJ说，那小璐算是潜在的校长人选，还是有潜力的苗子？
光头老大说，这个我不知道，老板没交代，你去问花堤分校的负责人吴校。
结果吴校说，LJ你可别跟着老板起哄，小璐那孩子就是嘴甜腿勤，会哄人，其实干啥啥不行，吃啥啥不剩，老板那是被她给蒙了，你要让她去上这培训课，我头一个不答应，她去上课了，我的副校长怎么办，论资格论能力，都该我的副校长去，小璐去了，我会摆不平的，我的副校长可是好多家长心目中的女神，她要是离职走了，我损失惨重，而且开了这个口子，以后我怎么管小璐啊，她一看哄住老板就有糖吃，哪还会听我的安排？
LJ说，老板之前干过这样的事吗？
吴校长叹一口气，说，别提了，她经常干这种糊涂事儿，每次去分校视察，就给校长找麻烦，瞎提拔，乱搅和，上次去镜湖分校也是，镜湖分校的林校把校区管得好好的，她非要找人家员工谈话，结果可好了，谈完以后就拍板，把其中一个小姑娘提拔起来，去新开校区做校长了，林校的副校长哭死了，好几天不去上班，搞得林校一个脑袋几个大。
LJ说，她有看对人没有？
吴校说，那当然也有，她看人也确实有眼光，挑出来做校长的几个小姑娘都很不错，但就算她挑出来的人都不错，那也不代表我们挑出来的不行啊，她老这么干啊，多影响我们管理啊。
LJ说，你跟她反映过吗？
吴校说，反映啊，她不听有什么办法。
LJ想了想，说，要不这样，我跟小璐先谈一谈。
吴校说，行啊。
在谈之前，LJ先找了下小璐的人事档案，想了解她的情况，结果翻遍整个行政部的档案柜，也没见小璐的档案，问了一圈人，最后还是光头老大想起来，说小璐好像是老板的亲戚，没走行政部流程，直接就入职了，所以没有她的档案。
有了这条线索，LJ有办法了。他没再找小璐，而是转头去找老板，问她个问题：为什么要安排小璐去上课？
老板说，小璐是个脑子很灵的小姑娘，不培养可惜了。
LJ说，公司有很多像小璐这样的小姑娘，如果都培养，要花的钱就海了去了。
老板不耐烦地说，就是去上堂课，没什么大不了的，事情就这么定了。
LJ说，如果一定要安排小璐去上课，那吴校的副校长能不能也一并考虑了？
老板说，吴校那副校长脑子没有小璐好使。
LJ说，她的招生业绩比小璐好。
老板说，她交际能力不行。
LJ说，吴校说她是很多家长心目中的女神，手里握着大把生源。
老板说，她高冷，不亲切。
LJ说，高冷不亲切的人也可以做校长，脑子好使又会交际的人倒经常犯小聪明。
老板不吭声了。
LJ也不催她。
老板过了半天，才勉为其难地解释说，小璐那天到我家吃饭，跟我说吴校的副校长老欺负她，吴校也不管。
LJ说，先不管事实如何，就算事实如此，那也是小璐自己的战争，要她自己打，你帮不了她。
老板脸色一沉，说，反正你就是不同意小璐去上课，对吧？
LJ说，小璐可以去上课，但是费用要她自己出，你可以不安排林校的副校长去上课，不过你不能因为小璐的话对她抱有成见。
老板跳起来，说，我没对她有成见！
LJ微微一笑，说，那就好。
老板觉得LJ那微笑真是碍眼极了，要不是因为人是她亲自面试又是她主动安排去做培训的，她真想当场把他打出去。她忍了忍气，耐着性子说，只是一个培训，你为什么非要这么坚持？
LJ又笑了笑，把早就准备好的理由不紧不慢地端了出来，因为小璐是你的亲戚，我不希望公司那些没有亲戚关系的人对公司失望。
老板没作声，过了片刻才说，小璐就算了，让吴校的副校长去吧，算是给吴校面子。
LJ笑着说，好。
吴校听LJ说了老板的新决定，又惊讶又高兴，说，LJ你真行啊，老板怎么会听你的？
LJ说，不是老板听我的，是老板自己英明，我就告诉她，小璐是她家亲戚，如果她提拔得太厉害，会对那些没有后台没有关系的普通员工产生负面影响，认为在公司没关系就没办法出头，这是很不好的。老板想想有道理，就接受了。至于你的副校长，张总认为你看人不差，她一定是值得培养的人才。
吴校说，最后这句话是你编排出来的吧，张总不像是会说这种话的人，她最多也就说，给我个面子让我看上的人去。
LJ笑了下，算是默认了。
人员落实后，LJ把培训的流程和手续走完，把培训通知发出去，事情就算是结束了。
过了好几天，有人到行政部来找LJ，人一进办公室，光头老大就朝LJ使眼色，要他赶紧从后门溜出去。因为来的不是别人，正是张总的亲戚小璐。
光头老大担心小璐是来屠宰LJ的，虽然LJ来公司的时间不长，但是干起活来很有些老手的味道，而且凭良心说，LJ处理小璐的态度和做法光头老大心里也很赞同，于公于私，他都不愿意LJ壮烈牺牲了。
不过光头老大想歪了，小璐这次来找LJ，并不是要屠宰他，而是问他一个问题：如何才能比花堤分校的牛萌萌（吴校的副校长）更强？
LJ心想这个小姑娘真是够直接。
小璐说，张总说你是个很聪明的人，让我来找你取取经，她还说，我要想以后不再受萌萌姐的气，就要变得比萌萌姐更强才行，她说你有办法帮到我。
LJ说，我没有办法给你，实在要说，我把爱迪生那句话改一改送给你，爱迪生说，所谓的天才，不过是99%的努力加1%的灵感，同样的，所谓的强者，不过是99%的努力加1%的技巧，那1%的技巧你已经有了，现在，你缺的是99%的努力。
小璐眼睛一瞪，她是个大眼明媚的姑娘，这一瞪真是又娇俏又好看。
LJ笑着说，你看，在我们公司，你有强大的亲戚，有好看的外表，说你是天之骄女，也不为过，牛萌萌没有你这些优势，但是吴校喜欢她，提携她，学生家长也把她当女神看，为什么呢，因为她肯干，踏实，专注于工作，她给家长提供了高质量的服务，给吴校创造了很好的收益，你要是能比她更专注，更踏实，给家长提供更高质量的服务，给吴校创造更好的收益，吴校一样会喜欢你，提携你，家长也一样把你当女神。
小璐说，我现在干得也不比她差多少……
LJ说，就算是差一点点，那也是差。
小璐咬着嘴唇说，你讲话可真不中听。
LJ笑道，忠言逆耳。
小结 选人需权衡
选人环节，什么最难？权衡最难。不管是什么样的岗位，什么样特征的团队，通过使用专业知识、技术手段、感性经验、理性分析，或单独或组合使用，最终我们都会得到一位或者多位适合岗位的人选，不过这只是前奏，正文是接下来的艰难权衡。
可以说，选人的过程就是一个不断权衡利弊得失的过程，可以毫不夸张地说，没有经过认真权衡的人事变动都是不谨慎、充满风险的，实际上，就算是经过反复权衡的人事变动也是充满风险的，选人是一个失误率如此之高的工作以至于最独断专行的领导者也不敢轻易做出决策。
我们需要权衡什么？
首先是用人的利弊和不用人的利弊。选定的人选可以为组织带来何种价值，选择其他人是否也能获得此种价值；放弃该人选，会否对人选本身产生冲击，或者给公司造成不利影响或损失；选定该人选，会否对组织的用人文化造成冲击，进而给公司造成不利影响或损失；组织是否还存在和人选价值相当的其他人，选定人选会否对这些人造成不利影响，等等。
其次是人选的培养成本和人选创造的价值。组织对人选的期望值是什么，人选对此是否有充分认识，人选本人意愿如何，是否愿意接受，人选现有的能力和业绩是否能创造出组织期望的价值，如果不能，需要投入多少培养成本。这些问题的答案互不冲突还好，出现冲突时，权衡的关键在于当时当地的组织的需求以及组织拟投入在此人选身上的资源。举个简单的例子，人选充满潜力，但能力和业绩达不到组织期望，当时当地组织能投入的培养资源又极其有限，即便完全投入也未必能开发出人选的潜力，此时应考虑放弃该人选。
最后是组织外部对用人的看法。这一点仅供参考，通常选择高管的时候，考察组织外部对人选的认可度十分必要，尤其是有窗口职能的高管。
这些权衡规则几乎适用于所有的选人场合，并能发挥作用。本案例当中，LJ之所以能说服老板，就在于他使用了上述权衡规则中的用人利弊分析，他指出老板对小璐的安排对组织的用人文化造成巨大冲击，由此成为老板转变态度的关键，因为用人文化决定组织的生命力，不能轻易触碰，而中国式的管理哲学中，用人唯亲是较不被接受的，用人唯亲的企业会被认为是没有前途的企业，所以，就算是老板本人，遇到这种选择题，也要小心地踮着脚以防踩线，失去人心。3 培训是为了解决实际问题
培训是最常见的人才培养方式，在很多知识型企业，培训是管理的标配，虽然不至于日日见，但周周见是常事。尽管如此，大多数培训最后被证明并无必要，原因很多，但不实用居于首位，简单说就是不接地气，不符合组织实际情况，不能解决培训对象的实际问题。
培训如何才能解决实际问题？
上次例会之后，LJ向光头老大汇报老板的安排，光头老大当时就说，LJ，我劝你一句，千万别惹公司那帮校长，里头不知道有多少是张总的亲戚，这些人只有张总按得住，也只听张总的话，其他人讲话，连耳旁风都不如，你一个小虾米去跟他们讲大局观，分分钟扇死你。
LJ问，那我怎么办？
光头老大说，我哪知道该怎么办，那不是张总布置给你的任务嘛，你就看着办吧，不过如果我是你，我会先哄再拍，先把这帮人哄好了，再慢慢收拾。
光头老大在公司待了十几年，算得上是老江湖，LJ琢磨着听他的话没错。他决定先按兵不动，观察了解以后再做打算。
公司总部楼下就有一个校区，叫秋水分校，管理秋水分校的校长姓王，四十来岁，脸相很凶，性格很急。LJ去找王校，跟她说，张总安排他做培训，想问问王校有什么培训需求。
王校初中都没毕业，LJ讲得文绉绉的，她开头压根儿没听懂，LJ解释了半天，她才明白，说，就是问我想学点儿什么，对吧？你们这些见过大世面的人，说话真绕。
LJ擦着冷汗，说，对的，就是想问你想学点儿什么？
王校说，我没空学习，秋水校区这么大，每天进进出出的家长和学生一箩筐，一张纸一支笔都得我张罗，我整天忙得连上厕所的时间都没有，哪有空理你那些芝麻事，唉，年轻的小姑娘不顶用啊。
LJ说，那我替你培训小姑娘。
王校说，没用，不顶事，都培训过百八十回了，每周开会都总结，哪里做得不好哪里做得不对，天天盯着干还是出错，不是开错单就是收错钱，要不就是排错课，我嘴巴都说干了，人家还不是该出错时就出错，风风火火闯九州。
LJ说，这样，我来给你做一天招生助理，让我看看学校一般都有些什么事做，然后我再帮你想办法训练小姑娘。
王校倒是不反对，左右多了个免费劳动力，何乐不为。
培训学校最忙的时候就是公立学校不上课的时候，即周六周日，家长们一大早就押着睡眼惺忪的孩子们直奔分校来补课，公司总部大楼有四层，一楼二楼三楼全部是教室，周末坐得满满当当的，教室外边的操场上是接送学生的家长，分校的咨询大厅在一楼左手边，一排招生助理沿着长条桌坐开，接受学生家长各种各样的咨询，因为校区开得久，学生多，周末大厅从早到晚挤满了人。
周六这天，LJ到秋水校区客串招生助理，从早上八点钟一直忙到晚上十点钟，就没停歇过。事后他自己统计，一天中都干了些什么活：
因为资料不够用跑仓库数十次。分校的课程很多，排期也多，还有夏令营活动和训练营活动，课程类别+教学方式+时间期限+活动方式，五个因素每个都有多种细项，比如课程就分语文、数学、英语、综合、美术、珠心算，教学方式分一对一还是一对多，精品班还是普通大班，精华班还是通用班，时间分周一三五夜间上课和周六日整天上课。家长可以随便挑哪天哪个时段，一番排列组合，生成的资料是成堆的，大厅没地方放，家长又希望全面了解，于是LJ就不断地充当跑腿的快递，一遍一遍从四楼的仓库往一楼搬东西。
回答学生咨询无数次。随时都有学生逮住他问各种各样的问题：我没带上课卡你知道我编号是多少吗？周六下午数学三班在哪一层上课？我上午请假了课时你能不能替我记下来？我找不到我妈了怎么办？
回答家长咨询无数次。家长问我孩子这学期成绩起伏大你给分析下是什么原因？某王牌老师的班还有名额剩下没？你们下周的课表在哪里？我上周来交钱你们没给我开收据我找谁要？六月份的训练营活动安排出来没？
在各种本子上查资料无数次。家长经常忘事，招生助理需要根据家长提供的姓名，查报名的课程，时间安排，地点安排，缴费记录，收据开具情况，等等，由于家长是随机咨询的，但相关信息分散在不同的招生助理的不同的小本子里，为了查一位家长的信息看遍全大厅招生助理手上的小本子的事不止一次发生。
搬桌椅板凳无数次。现场交钱的学生没有预约，教室里没他的地方，得马上安排座位，不能耽搁人家上课；本来说不来上课的学生临时决定来上课，还得加座位；大厅家长累了找座位，得赶紧找椅子给人家坐。
在各楼层来回巡检。学生趁着课间休息躲到楼道僻静的地方讲小话，吸烟，或者趁着上厕所的时间躲在外边玩手机，或者去小卖部买泡面零食吃等，都是不允许的。招生助理需要不定期巡视，没逮到还好，逮到一个就要做思想教育工作，至少十分钟（有专门的脚本，要讲完）。
打扫卫生。大厅人多，垃圾桶附近长期爆满，为了保持整洁，只要人稍微松散一点就要拖地，倒垃圾，楼道上各层垃圾桶每天也要倒两次。
倒水。桶装水转眼就空了，纸杯也很快用完了，这些都要勤快地随时添补上。
清理现场。晚上九点钟下课以后，招生助理要逐个教室检查，把黑板擦干净，把桌椅板凳恢复原样。如果第二天上课学生跟头天不一样，还要拿下学生名牌，放上新的，再锁上门。
清点资料。大厅剩下的各种资料要整理妥当，分门别类送回五楼仓库。
对账。今天收了多少钱，开了多少收据，收据本还有多少本，现金和开出去收据金额是否对得上。
获知明天工作。明确明天自己承担工作的主要内容。
打扫卫生。把大厅打扫干净，换上新的桶装水，备好纸杯。
锁门下班。
到家的时候是晚上十一点，LJ觉得自己嗓子都哑了，嘴唇都起泡了，腿都跑断了。
第二天又坚持了一天，到晚上LJ累得连话都说不出了，但是王校说，每个上全天课的周六日，分校上下一群人都是这么过的。
LJ至此算是理解了，也难怪小姑娘们会出错，这么高的强度，这么繁杂的事，出错是正常的，不出大错就阿弥陀佛了。
周一下午，LJ去找王校，跟她商量小姑娘们的培训问题。因为上个周末的卖力苦干，王校对LJ的印象不错，说，小伙子，我早上找光头老大打听过了，你是刚来的行政文员，快三十的人了，工资还没我的招生助理高，要不你过来帮我招生吧，我保证你收入翻一倍，我现在才发现，分校有个男老师那真是好啊，力气大，能干活，还没小女孩那些哭哭啼啼的毛病，顶用！
LJ笑着说，王校，我是很愿意来的，但是我只会干粗活，不会招生啊，不过我想到个办法，可以让你的招生助理少出错。
王校说，这么神奇，你才来干了两天，就琢磨出门道来啦？说来我听听。
LJ说，是这样：我去跟光头老大，给你们配四台电脑，开收据的人一台，开上课卡的人一台，内部查询用一台，大厅公用一台。公用的一台存放所有的开课信息和活动信息，家长可以随便查询，不用再像现在这样要通过看资料和找招生助理咨询才能了解情况。另外，以后分校收钱开收据的人固定下来，每开一张收据就在电脑上输入一条信息，开上课卡的人也固定下来，同样每开一张上课卡就输入一条信息，我给你们建一个简易的数据库，把所有的信息都存在这个数据库里，再建一个局域网，确保两个人都可以查询到对方开具的信息，再给你们开一个内部共用的账号，只要是你们分校的招生助理，都可以通过内部共用账号在内部查询用那台电脑上查询本校的招生信息，这样就省了翻收据本和上课本的时间，电脑查数据比人可快多了。而且那些丢失了上课卡想补办的同学，也可以直接通过电脑打印，不用手写了，这样也会快很多。
王校听了个大概，说，意思就是说以后可以上电脑查，不用翻本子了对吧？
LJ说，对的。
王校说，你要是能把这个事情协调下来，我感激你。还有个问题，小姑娘们经常开错上课卡，比如有些没交钱的让人家去上课，交了钱的忘记给人家开卡，家长到教室一找没孩子位子，当场就发飙了，差点投诉我了，好像我偷了他的钱一样，这个怎样破解？
LJ说，这个也容易，以后所有的上课卡都通过电脑开，不管是新开还是补开，都要先查收据单那边的信息，严格按照收据单来开，要是没按照收据单上的信息开，被发现了，就扣她奖金。
王校说，这个可以，电脑的事怎样协调？还有那个什么网的事，谁来干？
LJ说，电脑的事我跟光头老大提了，他说可以想办法说服张总，局域网问题，技术部的李主任说他可以干。
王校高兴地说，那太好了！你可真行，光头老大肯出面，希望就大了，他可是张总的红人。光头老大很器重你啊，小伙子，他居然肯听你的话。
LJ微微一笑，心想那是因为他会找理由。
早上他把设想跟光头老大说了一遍，在谈到申请电脑的问题时，他告诉光头老大，开票（收据）信息和开课信息电子化以后，通过一定的技术手段，张总和财务部随时都能查到各分校的实时动态，这比目前通行的由每个分校的校长写简报发邮件给张总要好，质量更高，效率也更快。而咨询大厅设两部公共电脑，不费几个钱，却方便了家长，赚到了口碑，也让招生助理解放出来，专心做招生咨询，给公司赚钱。
LJ说得头头是道，光头老大细想也对，就答应了。
这天傍晚，光头老大挑了个张总有空的时间，进去把情况一说，顺便拿了预算单，因为是小钱，张总也没有异议，就把单给签了，并言明可以先在秋水分校试点，如果效果好，顺便推广到其他分校。光头老大从张总办公室出来的时候脸上很是喜悦，明显是被张总表扬了。
很快各项工作布置就绪，LJ挑了个周五的下午，让王校召集所有的招生助理，由技术部的李主任做培训，讲解新的工作流程和数据库操作方法。
早在技术部的人来装电脑的时候，小姑娘们已经知道了些大概，对于学校即将实行的新流程满怀期待，再加上这些人都有一定的电脑基础，虽然接触数据库较少，不过学习的心热切，李主任讲得又仔细，所以效果也很理想。培训完大家现场试着输入信息和打印表单，查询数据，几个回合以后，所有人都掌握了这项技能，并且跃跃欲试要在明天实战演练。
LJ思虑周全，做完培训之后，又额外做了一份公共电脑的使用方法以及信息查询方法公告，贴在电脑旁边的墙上，供家长们参考。
王校对此非常满意，虽然用电脑实战的效果还没出来，但是LJ做事的态度让她大为赞赏。
随后的实战情况比预估的还要理想。
周末的人和以往一样多，但是咨询大厅没有上礼拜那么混乱，大厅的公共电脑分流了很大一部分家长，这些人查完信息后就互相讨论，也不麻烦招生助理了，电脑开出来的收据和发票单比手写快多了，也比手写的清楚，内容对不上的情况也减少了，最主要的是，招生助理们虽然还是很忙碌，但是乱成一团鸡飞狗跳的情况没有再发生，预先准备的宣传单基本够用，不用来回跑仓库。而且家长们满意度也很高，说学校终于先进了一回。
到晚上做总结的时候，大家看着电脑里的数据，包括王校在内，都有一种成就感和兴奋感。
下个周一早晨一上班，王校就去找光头老大，说LJ是个好苗子，会动脑筋，以后可以培养做校长，希望光头老大把LJ调给她用。
光头老大毫不客气地拒绝了，说行政部一堆活儿没人干，好不容易来个熟手，王校要想要LJ，得拿小林来换。
小林是王校最喜欢的招生助理，跟着王校在秋水分校干了四年，分校方方面面的事都很熟悉，拿她换LJ，王校有点亏。不过王校又不肯放弃，翻来覆去地游说光头老大，最后光头老大不耐烦了，就说LJ是老板找来给王校洗脑的，老板觉得王校没有大局观，让LJ给他们讲大局观，她把LJ要去了，那是给自己找不自在。
王校这才放弃。
小结 培训如何才能解决实际问题？
要了解培训对象的需求。
有很多种方法可以了解培训对象的需求，做访谈是其中一种，但如果遇到不善言谈的培训对象，或者不善总结个人需求的培训对象，访谈就不是最好的办法，此时可以启用另外一种耗时但是有效的方法：置身于培训对象实际工作中，观察，总结，甚至实际演练一番，古话说纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，其实了解需求也是一样。
要切合培训对象的处境。
培训能否成功，一个很重要的关键点是培训内容要切合培训对象的处境，给部门后进者讲如何升职加薪，当上总经理，出任CEO，哪怕你说得天花乱坠、舌绽莲花，在培训对象听来只有说不尽的讽刺。LJ的聪明之处在于，他从王校的角度出发，为她量身定做了一套切合她当时当地处境的解决方案，这方案既能为她解决问题，又不需要她本人支付任何成本，她对此当然表示欢迎，不仅她欢迎，她的团队也会欢迎，因为该套方案实施下来，最先受益的就是团队成员。当整个团队从上到下都对LJ的方案表示赞同时，跟方案配套的技能培训和改进要求就被顺理成章地接受了。
如何使培训内容切合培训对象的处境？试一试换位思考这个不错的方法。
要创造使用环境。
屠龙术为什么没有人学？不是因为它不好，而是因为学了无用武之地，同样，LJ设计的工作流程和数据库再精妙，王校不采纳，或者公司不采纳，一样没人会去学。还有一个例子就是张总要LJ去讲的大局观，王校一听LJ是来讲大局观的，立刻就放弃了征募他的念头，为什么？因为她认为大局观没有用，不值得听。4 不能被培训对象的意愿绑架
前文说了，为了解决实际问题，培训前要充分了解培训对象的需求，但了解需求之后呢？是不是要全盘跟进？我们的培训究竟是为员工的需求买单还是为组织的需求买单？当员工不接受组织的需求，或者组织不接受员工的需求时，应该怎么办？
秋水分校有个小女生，叫小波，今年二十岁，刚刚从美术学校毕业，是王校新招进来的招生助理，主要负责接待家长，协助招生。
小波知道LJ在公司是做培训的，这天，她跑去问LJ，能不能给她报名到教师班上课。
公司有个教师班，专门招收师范学院师范方向毕业的学生，经过半年的培训后输送到各分校担任授课老师，教师班的招生对象是本科以上的学生，小波是中专，学历不够。她想让LJ给她想想办法。
LJ心想，这要怎么想办法。
他思忖半天，问小波，为什么非要去教师班上课？
小波说，教师班很正规，学习期间还有补贴，培训结束可以做老师，你不在校区所以不知道，教师的工资可高了，带学生的还有补贴和提成，她们一天只上三四个小时的课，但比我们招生助理拿的还多。
LJ说，所以你是为了钱？
小波说，对啊，做招生助理累死了，而且我是学画画的，要是长期不画画，灵感会消失的。LJ你去跟王校说说，让她去找找教学总监（教师班人才选拔工作由教学总监负责），让我也去上课吧，我是真心想学习啊，我情愿不要补贴。
LJ说，我去试试看。
LJ找到教学总监，把小波的情况说了下，问他能不能把小波编进教师班。
教学总监说，LJ，不是我不帮你，所有教师班的人都是张总逐个面试过的，一般人进不去的，这些人受训期间拿的工资比你现在的工资还要高，我知道小波，她以前来找过我，还给我看过她的画，我念着她是学校员工，指点过她一二，以后我有空她想请我点拨，我也没意见，但是你要我把她编进教师班，这个实在做不到，张总知道了会砍人的。
LJ说，你认为小波有培养前途吗？
教学总监说，这要看你怎么用了，如果是做教师，她太迟钝，估计和学生沟通会有困难，不过她对色彩敏感，很有灵气，纯绘画的话，还是有点培养前途的，当然你也知道，靠绘画谋生是比较困难的，容易穷困潦倒，我给她的建议还是希望她安心做招生助理，把绘画当作一种业余爱好。
LJ把这番话告诉了小波，小波说，他上次也是这么跟我说的，但是我觉得这是因为他不了解我，你再找其他人说说看，比如你们光头老大，张总很器重他，如果他肯帮我说话，我就有希望了。
LJ又去找光头老大，他才起了个头，光头老大就摸着光头，和颜悦色地说，LJ啊，英雄难过美人关，讲的就是你这种情况啊。
LJ说，没有的事，我就是觉得应该给小波一个机会。
光头老大说，你要不是为了小波的美色，能代表小波来请愿？你是员工代表吗？
LJ不做声了。
光头老大说，张总安排你去做培训，可没让你做员工代表，你要记住，你的工资是张总开的，凡事先考虑她的利益不会差，你别把事情搞反了。
LJ说，小波如果成长起来，相信张总也是乐见其成。
光头老大说，那小波如果成长不起来呢？再说了，小波就算成长起来，她会留在公司给张总招财吗？她说得很清楚，是怕灵感没有了，又觉得做老师清闲有钱赚，所以她才想去教师班，哪天她发现做老师累得像条狗一样，拿的钱还没招生助理多，她会怎么想？这是完全有可能的，没课上的老师，拿的都是教师最低工资，不到你的一半呢。你看她们受训期补贴很高是吧，告诉你，那些钱是提前预支的，以后有了课酬，学校会一点一点扣回来。小波知道这些，还想去教师班不？
LJ说，这个我不知道。
光头老大说，LJ，我看你是个人才，给你一句忠告，就算她还是想去，你也不能再到处替她吆喝，你再这样吆喝，也不用做培训了，我调你去做工会主席吧，专门给员工谋福利。
LJ细想了下，觉得光头老大讲得有道理。
小结 如何处理培训对象的需求？
大多数有关培训的书都会提到，一切培训计划的起点是需求收集，但书里一般不会提到，当员工的需求和组织的需求不一致时，应该如何处理。
员工的需求为什么会和组织不一致？
道理很简单，员工的需求来自多方面，有时候是为了工作的需要，有时候是为了自身的发展，当员工自我发展方向和公司期望的方向不一致时，冲突就产生了。
但是从经济学的角度出发，当人被当作一种资源进入流通市场时，培训就是一种投资，是为了提高人的价值所做的必要投入，目的是为了获得更高额的回报，当员工个人成长的方向和公司期望的不一致，或者员工倾向于从事的工作和公司的安排不相同时，此时，公司为员工投资得越多，损失就越多。
最完美的调研，是得到的员工需求和组织需求完全一致。
如何使员工的需求和组织保持一致？
首先，调研之前，先要明确组织对培训对象的期望（也就是所谓组织对员工的职业规划），并正面、直接、清晰地向培训对象阐述该规划。
其次，收集培训对象对职业规划的看法，说服其接受。没有想法的员工很容易接受组织提供的职业规划，有想法的员工则会思考对比。如果员工不接受公司的规划，原则上，需求调研就可以结束了，或者用新的主题替代。
最后，比照目标，请培训对象做自我分析，找到个人现状和目标的差距，基于差距提出培训需求。这样的培训需求出自培训对象之口，但体现了组织的意志，不管是对组织还是个人，都堪称完美。
把该套逻辑用在小波身上，LJ可以这样操作：
就小波的事，和小波的上级领导（也就是王校）沟通，她对小波的规划是什么（对员工来说，上级的规划很大程度上代表着公司对员工的规划）。如果王校希望小波将来转去做老师，LJ可以尝试跟王校一起再找教学总监和张总谈谈，寻找既能满足小波学习欲望又能确保公司投资获得回报的双全之法。但如果王校也希望小波继续留在秋水分校做招生助理，LJ就应该反过来说服小波放弃去教师班的念头，安心做好手上的工作。如果小波几番挣扎以后，放弃了去教师班的念头，从此安心手上的工作，LJ也可以和小波讨论，基于招生助理工作本身，比照她个人的情况，她希望获得何种培训。如果她始终不放弃，坚持要做老师，从组织的角度出发，LJ应该选择不再跟进小波的需求。
后：LJ找王校了解情况之后，按照王校的意思，劝说小波继续做招生助理，但是小波不同意，半年后她离职去了北京，到中央美院旁听，进修绘画，过了一年，她从美院回来，自己开了个画室，专门教小孩子画画，但是生意寥寥，没多久画室就关闭了，她把生源都介绍给了王校，自己做了个自由插画师，专门给出版社画图书插图。5 避不开的上帝视角
在中国，上帝视角有着悠久的历史传统。所谓上帝视角，是指为上者认为自己为居下者所做的一切安排，都是对方需要的，会给对方带来莫大好处，就算对方短期之内没有意识到这一点，时间长了，自然也会有觉悟，并对为上者充满感恩和敬意。可以毫不夸张地说，只要有上下之分的地方——父母和子女之间，师父和弟子之间，上级和下属之间——就有上帝视角的影子，人们习惯于打着为你好的名义，做一些招人恨的事，并从中得到一种自我牺牲式的快感。
社会生活中的上帝视角已经普遍被质疑，但是组织生活中的上帝视角却还没有得到充分的关注。家族企业或者家长式管理风格最容易在领导层中滋生上帝视角，遇到那些领导者认为值得培养的员工或者下属，他们会自作主张安排一些在领导看来充满了价值的学习机会给对方，而不管对方有何想法。因为他们深信，当这些人从机会中受益时，必定会对领导者满怀感激。
事实果真如此吗？
有一次，一个号称从美国回来的励志专家、人生学导师，经人介绍，认识了老板，经过几次深入沟通以后，老板被这个人彻底迷住了，她引进这位专家的课程，花了七十万，买下专家二十四堂号称无敌羊皮卷系列能量开启课，不限人次，一年内有效，老板准备选一批人轮流去培训。
财务部的主管小溪是她选中的人之一。
财务部的员工大部分都是老板亲戚，差别只在关系的亲疏远近，小溪是老板不远不近的一个亲戚。
针对这门课，老板对内宣称，羊皮卷系列课是能帮助培训对象开启人生新高度的能量提升课，价格昂贵，一堂课至少要一万块，所以所有参培人员都要跟公司签培训协议，约定三不准：三年内不准辞职；三年内不准违背公司安排；辞职三年内不准去同业公司上班。
同时她又规定，从今年开始，所有干部都要轮流参加羊皮卷系列课培训，想要晋升到高一级岗位的，必须上完二十四堂课且考核合格。换句话说，羊皮卷系列课被正式列入储备干部教育课程体系。
LJ没听过课，不知道内容如何，据上过课的光头老大反映，该课程只能用八个字概括：一言难尽，见仁见智。
LJ琢磨个中的意思，貌似是不太好的样子。
轮到小溪去培训的时候，LJ奉命把她招到行政部签协议。
小溪看到协议就不乐意了，说，这种培训我本来就不想去上，你
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]