作者：人民邮电出版社
出版社：人民邮电出版社
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赋能授权型经理：激活员工点燃创业精神(原书第2版)试读：
前言
缘何重提授权本书的第1版写于1987年。
彼时正值美国工业危机时期。在20世纪80年代初期，福特汽车公司创造了美国公司史上最大额的亏损纪录，哈利–戴维森公司还有3个月就破产了，那个年代，日本人生产出了许多优质的产品，美国却没有。那是美国经济衰退、金融危机和失业率攀升的时期。
应对这些困难的措施主要集中在改善美国产品和服务的质量上，质量运动加速发展，组织开始指望其员工改善产品和服务。从传统意义上讲，质量控制部门是职能机构，负责检查生产线工人的产出，确保产品达到质量标准。
质量运动是由管理专家［如爱德华兹·戴明（Edwards Deming）、汤姆·彼得斯（Tom Peters）］、美国质量参与协会等发起的一个思维上的转变，它将质量交还到工人的手中，催生了诸如质量小组、员工参与式管理、团队建设和社会技术系统。这些方法有一个共同点——相信一线员工在上司的支持下有能力将组织导入正途。将一线员工纳入质量管理的想法是经济复苏的核心，而且非常有效。美国公司由此走出低谷，其中的标杆企业，如福特汽车公司业绩开始复苏，哈利戴维森公司又重新获利，成为全世界拥有最高客户忠诚度的品牌之一，这在很大程度上基于“由员工创造的”产品质量的提升。《赋能授权型经理》在此背景下写就，见证了管控权从高层管理人员到贴近工作的一线人员的转变，为在工业时代崛起并占据主导地位的家长制管理理念提供了替代选择。在本书之前，工作场所很少使用“赋能”这个词，本书出版之后，因其捕捉到在那些最先进的组织中已然发生的变革，于是“赋能”的理念变得流行起来。“赋能”的理念从20世纪80年代中期到90年代初期颇为流行，在社会上广为流传，并被广泛采用。很多商业企业、政府机构、学校、医院以及其他组织都将赋能列为其核心价值观之一。无论它们是否相信，赋能已成为一种潮流。
那个时代已经过去。随着组织开始相信其产品质量及服务具有竞争力，加之美国经济再度企稳，组织的管理者将注意力从最大化地利用人的力量转向占领市场并降低劳动力成本。组织的高层管理者，过去一向从市场营销和制造部门选拔，后来变成从财务部门选拔。
那么，缘何在近30年后重提赋能呢？
现在的世界已大不相同。
市场走向全球化，技术改变了办公方式，我们可以选择远程办公或在家办公。许多曾经嵌入组织机构的管理功能已经被外包。我们生活在“混乱的浪漫”之中，某些行业被手机里的各项应用所颠覆。
这场市场和商业革命，决定了我们如何管理组织以成功地适应所有这些变化。降低生产成本与人力成本、合并职能机构、商品化员工关系的压力越来越大。实际上，员工不再被称为“雇员”，而被称为“人才”，人力资源管理也变成了人才管理。
当一切都发生改变，例如当企业文化越来越迷恋方便快捷、人工智能、机器人、一切在线、无摩擦（无人）交易时，企业将员工置于何种地位？他们还真的被需要吗？
员工仍然被需要，如何领导和管理他们也仍然重要。迈克尔·李维（Michael Levi）经营着一家叫作“移动市民”（CitizenM）的现代连锁酒店，他们对于技术时代人们的工作场所拥有有趣的想法。酒店里尽可能多地采用现代技术，包括用自助机办理入住手续，房间内配备iPad，宾客可以一键控制环境，从窗帘、声音、电视、照明到沟通，甚至包括他们想要什么样的墙壁装饰艺术。酒店还有大量的电子监控设备，因此管理层可以跟踪酒店的运营情况，包括房间的清洁程度、清洁时间、清洁时长、照明、食物储备、劳动排班、客户对电视频道和环境温度的偏好等。除了客户在房间里做什么，每一件事情都可以由现代技术实现管理。
李维说，他们所有的技术都致力于解放酒店的员工，让他们不必承担物业管理的重复性工作，从而可以专注于让酒店客人的积极体验最大化。他们的理念是，如果酒店创建一个令员工满意的工作环境，员工最终会带给供应商类似的影响。换言之，如果员工的体验是令人满意的，客户满意将随之而来。因此，他的目标是使工作变得活泼有趣。每天早上，工作人员开会决定当天谁做什么。每位员工（他们被称为“大使”）都接受了所有职能的培训，从前台接待、客房管理、餐饮服务、调酒到团体销售和预订，除了一位专业维修人员固定留守，其余的“大使”获得了我们过去所谓的“工作丰富性”——现在可称之为“赋能授权”。这种方式非常有效，酒店的离职率仅为行业平均水平的1/3，且工作机会供不应求。
这个案例的意义在于，无论技术如何使员工变得不那么重要，总还有机会并且有需要去创造一种文化，这种文化能对绩效产生积极的影响，并为包括高管在内的每个人带来回报。
对于为什么赋能授权、为什么现在提到赋能授权的问题，我的答案是，尽管表面存在种种干扰，包括激进创新、现代构造的变迁、市场的扩张与收缩、文化的动荡，以及我们可以负担的所有科学手段都决意要弱化人类的作用，但是企业始终还是需要将人的力量组织起来，始终需要照顾到人类。
作为管理者，关于是什么造就了高效且以人为本的组织系统，我们都拥有一套假设和信念，这些假设围绕在组织工作环境中给予人们多少选择权和控制权，所有这些对工作场所的性质起到了决定性的作用。引人注目的是，在对工作场所的风貌进行了长达40年的观察之后，我们发现，关于将人的力量组织起来的信念，显然变化不大。
大多数组织似乎仍然把人当作商品，当作另一种形式的资产在运营。当代组织仍然相信：愿景应来自高级管理层，人才必须被精心管理，付薪系统会驱动绩效，考核什么就得到什么，而且未来需要一个蓝图（尽管敏捷开发很流行并试图改变这种想法）。
这种思维方式是家长制思维的基石，本书对此有详细的介绍。家长制认为，最高管理者是成功的决定因素——他们越英勇越好。当你读到那些令人惊奇的公司、取得惊人成就的公司、充满魅力的公司时，如美捷步、谷歌、汤姆的鞋、苹果和Facebook，你读到的全是关于创始人的故事。而另一种选择，就是伙伴关系或创业精神，这就是本书的重点。伙伴关系就是将选择权与控制权放在贴近工作的一线，贴近客户、贴近学生、贴近患者，放到一线员工的手中。这与管理风格、自助餐厅的美食、带着宠物上班，或者其他任何别开生面的工作场所文化无关，这些都是好事，每个工作场所都应当具有吸引力，热情舒适、好玩有趣。但是，风格的影响，可以掩盖当今美国工作场所的现实。● 现在一个人要做以往两三个人的工作。这是合并、收缩、整合的必然影响。每一次收购都通过减少员工数量融资。财富归于投资者，脆弱归于员工，这被称为消除浪费并提高效率。我们不断地要求人们少花钱多办事。这一趋势是将尽可能多的工作外包出去，以降低福利成本并避免雇主需要面对的各种责任。● 用于严密监视员工工作的技术手段的投入不断增加。现在，卡车司机开车几小时、休息了多长时间，以及他们的行车路线都被实时监控。在家办公的员工的计算机被远程监控。如果你是办公室工作人员，有关你如何使用时间，以及在计算机上浏览哪些内容的数据正在被收集。● 除了低薪工作，每周40小时的工作已经消失。智能手机堪称现代人的桎梏。一些职业的薪酬中包括随时待命的职责，像医生一样，他们被要求及时回复短信或电子邮件。即便这不是正式的政策，但也是每位员工的心头之患。● 组织塔尖的人们更富有声望。无论我们如何抱怨商业领袖的财富，他们仍是我们崇拜的文化偶像。在美国，在商业领域赚得盆满钵满是竞选公职的一个关键条件，这一点例证了人们对高管的持久崇拜。● 最后，也最能说明问题的是，人们似乎像30多年前一样担心工作的稳定性以及上司对他们的印象，尽管如此，倘若管理者领导与管理的思维方式已经与当今世界发生的重大变化与时俱进，人们应当有机会感到更加安全和彼此连接。
所有这些现实状况都要求思维方式的转变。在观念上转变，并承诺与各级员工建立伙伴关系和使命感。当我们相信对工作拥有更多的控制权、参与定义愿景和使命、在运营时更好地与同侪及其他部门建立联系时，我们的组织就会表现得更好，这就是为什么赋能授权可以继续作为一项坚实的策略，也是我们面对周围所有不确定性和波动性的经久挑战。
因此，请阅读本书这一次更新改进后的版本。最后一点建议：如果你当下想看到一个赋能授权确实有效的地方，就去密歇根州安娜堡的金爵曼公司看看，去它创建的真正独特的企业用餐和购物。序章 夹心经理人
本书主要讲的是赋能授权，赋能授权是指给予人们尽可能多的控制权，从而让他们完成自己的工作。有一股力量将我们推向赋能授权型组织，授权于中层和基层人员，这是因为几十年来大多数大公司迫于技术、自动化和成本的压力，一直在尽可能快地精简员工数量，它们为了变得更有效率，常常会砍掉整个管理层；此外，外包和虚拟工作也在不断增加，人们可以实现在家办公、远程办公、跨时区办公。我们认为，这将有助于进一步分散组织的权力，推动责任下移，并导致大多数组织赖以运转的官僚体系和家长制思维遭到直接的打击。
组织减少官僚作风和建立问责制，需要的不仅仅是减少工作岗位和变得更为精简和灵活。它需要组织内的所有人转变思维方式。这种态度的转变是让人觉得自己有权做出选择，为企业和自己服务。从最深的层次来讲，高绩效系统的“敌人”是企业中层管理者在组织中似乎都经历过的那种无助感，他们的下面是一线经理和员工的立场与需求，而上面总有人不费吹灰之力就能让他们的努力白费，他们被夹在中间，进退两难。
为了让你迅速弄懂本书着力解决的两难问题，我们引入艾伦的故事。艾伦是一位高级管理人员，对我而言，他既象征着组织可以承载的最深层次的希望，也象征着我们每个人都会遭遇的最残酷的现实。当我第一次见到艾伦时，他是一家大型医疗保健公司的集团产品经理，35岁左右，负责一条保健产品线的营销工作。艾伦在业务方面是行家里手，他对待市场与周围的人的方式都很咄咄逼人。他不断地推动公司在经营方式上的转变，并且他负责的产品线总能实现财务目标。但是，缺乏耐心、坚持任务导向，有时甚至是评判性的运营风格使他陷入麻烦。他被告知需要加强团队精神、改变现状切勿用力过猛，如果他能在这些方面有所改善，就会在这家公司发展得很好。
类似的警告仅仅是个开始，后来他由于得罪人失去了升职的机会。与此同时，他提出的一个新产品上市的建议也被束之高阁。面对这两个挫折，艾伦爆发了。他着手寻找新的发展机会，一个能重视他的创业精神并且能开创真正成功的新事业的机会。他发现一家正在寻求开展新业务的制药公司，负责人让他研究这项新业务的可行性。如果公司决定开展新业务，他将负责新业务的运营。就这样，艾伦带着一丝苦涩离开了官僚主义成风的医疗保健公司，接受了新工作。
制药公司决定启动新业务，并且任命艾伦为新部门的主管。艾伦决心在这家保守的新公司里组建一个富有创业精神的部门，聘请那些愿意承担创业风险的人，并创造一种企业文化——这种企业文化重视主动性、绝对诚实和追求成就的品质。虽然每个组织都宣称自己重视这些品质，但艾伦想要的是，将这些创业理念贯穿于日常的工作之中。
在接下来的4年中，艾伦先是成为我的客户，后来成为我的朋友。作为一位“社会建构师”，我和他一起设计了尽可能多的方法，目的是构建一个这样的组织：在这里，人们感受到被充分授权并对业务的成功承担责任，奖励制度让人们的工资与部门利润紧密挂钩，决策权被下放到一线员工手中，他们对设备、结构、工作程序、性能标准和评估都能自主决定。公司在涉及办公室大小、装修样式、停车位、休假时间、就餐区等福利待遇方面人人平等。这里的每一项举措和政策都旨在取代人们司空见惯的那种小心翼翼、紧张兮兮、关系微妙的工作环境。
尽管实施的过程经历了一些波折，但是这样的策略还是起到了根本性的作用。他的部门在两年后开始盈利，销售额在第三年超过了4 000万美元。无须赘述，对我来说，艾伦是一位理想的客户，也是本书表达的许多想法的实践楷模。与艾伦合作的经历令我深信，尽管我们身处一家管理理念较为传统保守的企业，但我们还是可以建立一个体现自己选择的部门。在整个过程中，艾伦被迫不断地辩护和解释自己管理部门的方式。这个部门越成功，就越受到关注，他的做法给其他高管带来的不适感也就越强烈。但最主要的是，他成功地创建了一个富有创业精神的部门，尽管后来部门人员的数量激增，但这种精神得以传承。
我多么希望故事在这里圆满结束，可事实并非如此。当我在完成本书的早期版本时，即关于人们承担责任、积极参与决策、不为周遭的负面情绪所困的部分时，我接到了艾伦的电话。他刚刚与他的上司，即母公司的执行副总裁开完会，对方要求他辞职。会上他被告知，公司的高层管理者对他越来越不满意，他们之间的管理理念不同，高层管理者已经决定让艾伦的下属取代他。在之前的6个月里，艾伦管理的部门受到越来越严格的审查，艾伦明显做出了“咄咄逼人、有些愤怒和非常傲慢”的反应，此时所有用来形容冒险者、个人主义者的说法都被用在了他的身上。而艾伦本人对这次退出颇为释然，他已经厌倦了被迫为自己的行为辩护的做法。事实上，他更乐于创业，而不是守业。
然而，我对他的出局感到相当的失望。他怎么能这样对我呢？我正在写一本书，把他当作正面典型之一，他却把自己“炒鱿鱼”了，至少他可以撑到本书的早期版本出版之后啊！但是，当时我并没有在电话中对艾伦提及这些自私的担忧，而是对他表示了支持与祝福，因为我知道他会站起来的。两个月后，他与风险资本机构谈妥，创办了一家医疗保健公司，该公司完全由他掌管业务，除了盈利，他别无他责。几番努力后，该公司成功上市，艾伦做得很出色。
艾伦的问题解决了，但本书重点关注的两难问题还没有得到解决。艾伦在制药公司面临的局面与那些在大型组织中管理一个团队面临的困境如出一辙。我们每个人身上都有一点艾伦的影子。一方面，我们对管理自己的团队抱有强烈的信念；另一方面，总有上级管理者和身边的人，希望我们能更遵循传统、谨慎行事，建议我们保持耐心，敏锐地察觉领导者的想法，提醒我们改变就在身边，只能采取合作的姿态。艾伦这段故事的意义在于，它道出了每个人心中的希望和恐惧，我们希望可以成为全然的自己，按照自己的信念和愿望行事，并且仍然受到重视。我们希望改善我们的组织，使其成为人们承担责任、适度冒险的工作场所，成为重视成果甚于取悦他人、重视实质甚于拘泥形式的工作场所。与此同时，我们也害怕这些难以实现。我们唯恐艾伦的结局会成为我们的下场，区别在于，我们不会像艾伦那样站起来，特别是当我们看到美国的中产阶级数量与职业上升空间都在不断萎缩的时候，我们会跌倒并待在那里。在组织中的原始恐惧就是，如果我们站起来，就会被“干掉”，而本书讲的就是如何站起来而不被“干掉”。
本书的目标是以现实而有益的方式展现如何转变组织并应对风险。在组织中进行变革并得到他人的支持就是授权的全部意义。我们要摒弃傲慢和攻击，向艾伦学习勇气、愿景和冒险精神，我们可以迈出的第一步，就是开启一场关于组织的政治本质的对话。官僚循环与创业循环
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]