作者：罗金华
出版社：西南财大出版社
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民营企业战略性质量管理试读：
前言
本书的主要思想来自于笔者对自己长期从事的质量管理和标准化的教学研究和实践的思索。我国民营企业数量众多，但企业的生命周期一般较短。企业生存和发展的秘诀是什么？企业的长期发展战略是什么？企业应该遵循什么样的质量管理理论？企业究竟应该如何进行质量管理？这就是本书要回答的主要问题。
从20世纪50年代开始，随着全面质量管理的推广，质量管理理论进入了快速发展阶段，世界上出现了十余种有影响的质量管理理论，形成了质量管理的“丛林”，如戴明质量环、质量成本理论、零缺陷管理理论、六西格玛管理理论、ISO 9000质量管理体系、卓越绩效模式、精益生产、质量经营理论、顾客满意理论等。如何选择适宜的质量管理理论，是民营企业感到比较困惑的一个难题。
20世纪90年代中期到21世纪初，在质量管理实践中发生了一些深刻的变化，质量逐渐成为企业获得核心竞争能力、具有决定意义的重要战略，日益受到企业高层管理者的持续关注和积极推动。目前的质量与过去强调的质量有较大不同。在过去，主要强调的是从技术和操作层面对质量进行理解，据此制定标准和规范，以减少过程的波动和质量损失。而在目前，质量的着眼点放在了“顾客满意质量”和“大质量”上，即从战略层面系统地将企业产品质量和服务质量与不断增长的顾客需求协同起来，提升企业的核心能力和核心竞争力。企业从战略视角研究质量问题主要受到如下三个方面变化的影响：
第一，企业经营环境的变化。经济全球化和信息技术的进步，对世界经济和企业经营产生了深远影响。无论是国有企业还是民营企业，无论其参与的是国内市场还是国际市场，都直接遇到众多国际同行的激烈竞争。产品质量和服务质量变得越来越透明，顾客可以很方便地获得有关质量的信息以及各种竞争者提供的产品质量信息。产品和服务的生命周期越来越短，替代速度不断加快，企业面临巨大的转型压力。顾客需求多样化、市场快速变化是目前企业经营环境的主要特征，企业必须不断改进产品和服务质量才能适应市场，并赢得市场竞争。质量的内涵是满足不断变化的顾客需求，企业质量管理的过程是持续不断的改进和创新的过程。
第二，企业战略的需要。战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只是实现战略的手段。企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。一个企业的成功往往是战略管理的成功。我国经济从数量时代向质量时代转型，社会从生产社会向消费社会转型，顾客需求呈现个性化、多样化和高档化。伴随着移动互联网、大数据、人工智能的兴起，企业环境发生了巨大变化，迫切要求企业制定与环境相适应的新战略，以保证企业的可持续发展。追求持续成功的企业必须要不断地满足甚至超越顾客的需求和期望，持续改善经营业绩。因此，将质量与企业战略整合在一起，构建基于战略导向的质量管理是民营企业的必然选择。
第三，质量管理与其他职能管理融合，形成了质量管理理论的“丛林”。质量管理与战略管理整合，形成了战略质量管理；质量管理与成本管理整合，形成了质量成本管理；质量管理与生产管理整合，形成了精益生产理论；质量管理与信息管理整合，形成了质量管理信息系统；质量管理与创新管理整合，形成了质量创新管理；质量管理与标准化管理整合，形成了质量标准化管理；质量管理与品牌管理整合，形成了质量品牌管理；质量管理与战略管理、绩效管理、标杆管理整合，形成了卓越质量（绩效）管理。企业面临如此众多的质量管理理论，需要根据自身实际进行选择。
基于以上三个方面的变化，民营企业需要以战略视角关注质量管理，使质量战略成为企业经营发展不可或缺的重要组成部分，推动企业获得持续竞争力，不断提高产品质量和服务质量，提高企业经济效益。
战略性质量管理理论包括十条核心价值观，即战略导向、领导作用、顾客导向、以人为本、战略合作、灵活应变、持续改进、创新驱动、科学决策、系统方法。框架体系包括（战略性）质量策划、质量控制、质量保证、质量评价、质量改进五大模块。方法和工具包括PDCA循环、老七种工具、新七种工具、ISO/TS 16949五大工具、实验设计、质量功能展开（QFD）、标杆分析、统计技术、服务质量方法九类方法和工具。
观察目前国内民营企业的质量管理现状，从战略视角推进质量管理的企业很少。绝大部分企业的做法是根据管理流行趋势跟风式地引进方法（如被动实施ISO 9001认证），或者关注企业内部经验积累，对外来的知识和最佳实践持怀疑、排斥的态度。这种情况下企业很难通过质量管理获得整体绩效的提升，企业的适应能力较差，对市场的影响力较小，难以保证企业的可持续发展。
本书的目的是为民营企业高层管理者、质量管理人员提供战略性质量管理的概念、核心价值观、框架体系和方法工具，为他们实施企业质量战略，推进战略导向的质量管理，提高产品质量和服务质量，提升企业的经济效益和整体运营质量提供理论和方法论的支持。本书也可以为高等院校质量管理相关专业的师生提供参考。
读者需要注意以下三个方面：
第一，质量战略研究的对象是企业的整体运营质量，以往基于过程和产品的质量管理的边界应得到拓展，实施质量战略所需的知识也需要拓展。企业质量管理的“矢”要紧紧瞄准质量战略之“的”。
第二，要关注质量管理体系的动态性。质量管理体系既可以稳定地保证产品质量和服务质量，又可以利用质量创新和突破性改进，明显地提高产品质量和服务质量水平。
第三，要注意质量管理理论、方法和工具的适应性。民营企业由于在人员素质、历史积累、经营规模、技术水平、企业文化等方面的差异，不是所有的理论、方法、工具都是适用的，应根据自身实际慎重选择。
本书从构思到完成写作花费了两年多的时间，期间查阅了大量的著作和论文，系统地回顾了以往的质量管理的研究和实践。如果读者阅读后能够感觉到这是一本富有建设性和操作性的书，对民营企业实施质量管理、提高产品质量和服务质量、提升整体运营质量有一定的启发和借鉴，笔者写作本书的目的就达到了。罗金华2016年12月8日1绪论1.1 研究的目的和意义
改革开放30多年来，民营经济从萌芽到灿若星河，从怀疑、默认到成为国民经济的补充，直至成为我国经济发展的生力军，这是我国社会主义市场经济发展的必然结果。民营企业是拉动中国经济增长的重要力量，是中国经济的重要组成部分，是国民经济发展的一支生力军。尽管国有及国有控股的大型企业是国家安全的保障，是国民经济和行业发展的支柱，代表着国家的技术、经济实力，但是民营企业包括广大中小企业仍是创造市场活力、拉动经济增长的基本力量。民营企业是增加就业岗位的主要渠道，民营企业是推动市场化进程的重要力量，民营企业是技术创新的生力军。因此，民营企业在壮大国民经济、改善经济结构、保持国民经济持续快速稳定增长中具有不可替代的地位和作用。
2016年3月17日，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》（下称“十三五”规划）正式发布，明确提出实施质量强国战略。“十三五”规划还提出，全面强化企业质量管理，开展质量品牌提升行动，加强商标品牌法律保护，建立企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，支持企业提高质量在线检测控制和产品全生命周期质量追溯能力，完善质量监管体系，加强国家级检测与评定中心、检验检测认证公共服务平台建设等要求。国务院《质量发展纲要（2011—2020年）》也明确指出，强化企业质量主体作用，包括严格企业质量主体责任，提高企业质量管理水平，加快企业质量技术创新，发挥优势企业引领作用，推动企业履行社会责任。
21世纪是质量的世纪，质量是企业的生命线，产品质量和服务质量对企业生存和发展具有决定性的意义，民营企业的可持续发展离不开产品质量和服务质量的持续提升。民营企业质量管理可以不断提高产品质量和服务质量，满足顾客不断变化的需求，降低企业的生产和管理成本，提高企业的经效效益。本书以民营企业质量管理为研究对象，通过研究民营企业质量管理的理论、原理与具体应用，以指导民营企业选择适宜的质量管理理论，不断提高产品质量和服务质量，提高企业质量管理水平和经济效益，促进民营企业可持续发展。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状
20世纪20年代起，从质量管理的发展来看，分为质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理三个阶段。
管理学泰斗泰勒（F.W.Taylor）于1911年提出科学管理理论，首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立专职质量检验制度，由操作者的质量管理转变为检验员的质量管理。
统计质量控制阶段主要是运用统计技术，侧重于工序的质量控制。美国的质量管理大师戴明和休哈特（W. Edwards Deming & W.A.Shewhart,1939）强调，质量是设计制造出来的，不是检验出来的。1924年，休哈特提出统计（工序）过程控制理论（Statistical Process Control, SPC），并首创控制图（监控过程的工具图）。1931年，休哈特出版了第一部质量管理科学专著《工业产品质量经济控制》，将数理统计原理和方法应用于质量管理。1929年，美国的道奇（H.F.Dodge）和罗明（H.G.Roming）在《挑选型抽样检查法》一文中提出抽样检验理论，得出可以抽样检验的结果推断总体（产品批）产品质量合格与否的结论。
全面质量管理阶段是将产品的质量作为企业的核心，建立一个科学、严格、有效的质量体系。美国的菲根堡姆（Armand V.Feigenbaum,1961）给出了全面质量管理的具体概念。美国的朱兰（1951）提出了“质量螺旋”和质量管理三部曲理论，指出质量策划、质量控制、质量改进是实施质量管理的三个主要环节。
从20世纪50年代开始，随着全面质量管理的推广，质量管理理论进入了快速发展阶段，出现了10余种有影响的质量管理理论，形成了质量管理的“丛林”。为了进一步提高企业产品的质量，戴明质量环（PDCA）、质量成本、零缺陷管理、六西格玛管理、卓越绩效模式、质量文化等有关质量管理的理论相继被提出。从标准化质量管理来讲，国际标准化组织（ISO）发布的ISO 9000系列标准推动了质量管理的标准化，提高了企业产品的质量，并在世界各国得到广泛的使用。1.2.1.1戴明质量环（PDCA）
戴明（1950）提出了质量环（又称PDCA循环）的概念，P、D、C、A分别是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（纠正）的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环是全面质量管理应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作或其他管理体系。1.2.1.2 质量成本
朱兰（1951）认为，企业的废品损失是一座“金矿”，通过降低废品损失，可以大大增加企业利润。企业应把可控成本（预防成本、鉴定成本）与结果性损失（内、外部故障成本）结合起来研究，寻找两者之间的理想结合点。生产现场暴露出来的废品只是“水面冰山”，大部分潜在次品损失（“水下冰山”）约占全部废品损失的90%。费根堡姆（1956）提出将质量成本分为预防成本（Prevention Cost）、鉴定成本（Appraisal Cost）、损失成本（Failure Cost），即PAF分类法。1.2.1.3 零缺陷管理
美国的克劳斯比有一句名言：“质量是免费的。”过去，质量之所以不能免费，是由于“没有第一次就把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量标准的目标前进。1.2.1.4 六西格玛管理
美国摩托罗拉公司于1986年提出了六西格玛管理理论。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程管理方法，是通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛代表了新的管理和质量标准，提供了竞争力水平的对比平台。它是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是一种更为科学的管理理念和追求卓越的价值观。六西格玛管理的项目路径为DMAIC，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。1.2.1.5 ISO 9000质量管理体系
国际标准化组织于1987年正式发布了ISO 9000系列标准。该标准的诞生开创了世界范围内质量管理和质量保证工作的一个新纪元，对推动世界各国工业企业的质量管理和供需双方的质量保证，促进国际贸易交往起到了很好的作用。ISO 9000标准既可用于企业内部质量管理，又可用于质量管理体系认证。组织中的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等环节和各种方法，来有效地获得和利用各种资源，以期达到组织的战略和目标。1.2.1.6 卓越绩效模式
卓越绩效模式是指以美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（简称波奖）为代表的国家质量奖模式。1987年，美国总统里根签署法案（即《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》），创立波奖，以表彰美国企业在全面质量管理和提高竞争力方面做出的杰出贡献。卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。波奖的卓越绩效评价准则（2015版）从领导，战略，顾客，测量、分析和知识管理，员工，运营，结果七个方面规定了组织绩效的评价要求（总分1000分），为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。美国波奖的核心价值观共有十一条：系统的视野、远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、重视人员、组织学习和敏捷性、关注成功、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、道德和透明度、传递价值和结果。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。1.2.1.7 精益生产
美国的詹姆斯·P．沃麦克（James P. Womack）和英国的丹尼尔·T．琼斯（Daniel T. Jone）在《改变世界的机器》（1990）和《精益思想》（1996）中提出了精益生产理论。精益生产是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取最高的回报，以运作效益显著改善为特征的一种全新的生产管理模式。精益生产既可以看成一种质量管理理论，又是一种先进的生产管理理论。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场变化的能力。精益生产的核心思想包括消除浪费、暴露问题并解决问题。1.2.1.8 质量经营理论
日本质量管理专家久米均提出了质量经营理论（1993）。质量经营是指以质量文化为主导，以行为科学为基础，以优化质量、功能、成本结构、提高质量效益为前提，以顾客满意为目标，以质量体系为保证的经营方式和经营战略。质量经营以质量为核心，并在所有经营环节都能体现价值至上的过程和活动。企业一方面要以质量为经营中心去追求效益，另一方面应该通过质量管理提高经营的质量来追求企业的效益。质量经营是企业经营的核心战略，也是一种全新的经营管理方式，企业应走质量效益型发展道路，寻求多方面复杂利益的平衡点。1.2.1.9 顾客满意理论
美国的菲利普·科特勒（1994）认为，顾客让渡价值是指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。顾客总价值指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本指顾客为购买某一产品耗费的时间、精神、体力以及支付的货币资金等。因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。顾客让渡价值决定了顾客满意度。顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知效果与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。企业为了使顾客获得满意，应综合、客观地测定顾客对产品、服务的满意程度，并根据调查分析结果，改善企业的整体产品、服务以及企业文化。顾客满意战略的实施，一是要创造以顾客满意为中心的企业新的经营理念；二是要抓好以顾客满意为准则的企业营销和服务管理的创新；三是要重视以顾客满意为导向的企业信息管理的创新。顾客满意的更高层次是顾客忠诚和顾客契合。1.2.2 国内研究现状1.2.2.1 民营企业质量管理理论的应用研究
王娜（2011）分析了ISO 9001标准的过程模式，提出了民营企业应用过程进行质量管理的有效途径，即认识过程、理解并满足客户需求、从增值方面考虑过程、以目标测量为依据对过程进行持续改进、领导不断改进自己的过程决策管理质量。王艳梅、李卫红（2007）分析了中小型民营企业实施ISO 9000体系认证存在领导的质量意识不足、对ISO 9000体系认证认识误区、对质量管理缺少应有的资金投入、员工素质偏低、统计技术基础差、盲目进行ISO 9000质量体系认证等问题，提出了提高企业管理者的质量意识水平、提高对实施ISO 9000质量体系认证的认识、加大资金投入力度、加强员工培训、提高统计技术水平以及结合企业实际搞好质量体系的总体设计等对策。
宣峰、黄怡（2000）分析了阻碍民营企业发展的质量要因，即质量意识淡漠、管理方式落后、员工素质低下、产品质量的科技含量低、名牌产品的寿命短暂，提出了民营企业推行全面质量管理（TQM）的思路，包括推行TQM的前提条件、推行TQM的实施条件、推行TQM的外部保障等。
彭卓义（2016）分析了中小型民营企业推行卓越绩效模式的阻力，提出了一把手重视并督促坚持、有专业辅导机构辅导宣传贯彻实行、有专门的机构负责推行、统一认识、坚定信心、模式要求与企业实际相结合、借助事件推动等对策。王晓义（2016）以宁波“市长质量奖”为背景，分析了宁波民营企业提质增效的影响因素，包括质量竞争力有进一步提升、产品缺乏核心技术支撑、产业集聚不高、企业“小而散”现象突出、产出效率低、企业盈利能力不强、传统制造竞争力偏弱、产业转型升级压力大；提出了进一步促进宁波民营企业提质增效的路径思考，包括注重质量文化建设、优化企业提质增效的动力结构、强化质量发展规划对企业发展的引领作用、实现有质量的转型升级、加强政产学研的协同合作、为企业质量提升增添智力支撑、以差异化战略探索企业提质增效的途径、用“互联网+”思维提升从产品设计、生产到营销的全面质量管理、强化质量监管、有效发挥市场机制倒逼质量提升。1.2.2.2 民营企业质量管理的现状、方法及对策研究
王周火、黎昀（2006）分析了民营企业在质量管理中存在质量管理意识淡薄、产品质量不高、科技投入力度不够、质量管理缺乏技术支撑、质量管理人员素质偏低、质量管理体系不健全等问题，提出了树立质量观念、加强质量管理意识、争取科技投入力度、争取在技术上予以支持、加强质量管理体系建设、推进全面质量管理、加强质量文化建设、发挥质检协会作用、帮助民营企业加强质量管理等对策。
冯玉才等（2013）分析了民营企业具有质量管理水平较低、注重经济效益、竞争意识强、受资源壁垒制约、生命周期较短等特点、提出了强化意识、完善体系、促使质量管理上水平、加强监督、采取措施、促进装备实物质量上台阶、促进联合、整合效能、探索联合质量管理新模式等质量管理工作方法。
王存兰（2000）调查了民营企业质量管理存在的四大难点，即短期行为严重、质量意识淡薄、资金求贷无门、员工素质低下，提出了开发实业、多渠道筹集资金、提高员工素质、加强质量监督等对策。
刘敏燕（2008）分析了江苏服装加工M企业存在管理者混乱、制度缺失、员工质量意识差等问题，提出了加强员工招聘、完善规章制度、加强质量策划、质量控制、质量保证等建议。
何满珍（2014）分析了中小型民营企业质量管理的特点，提出了民营企业质量管理的主要内容，包括质量管理模式推行、供应商质量管理、产品开发阶段质量管理、批量制造质量控制、提高客户满意度、质量成本管理等。1.2.2.3 企业战略质量管理研究
金升龙、崔基姬（2011）对中国企业的质量战略进行了研究，认为质量战略的研究对象是组织的整体运作质量；组织应关注战略导向的质量改进，需要突出重点领域和核心过程的过程；质量改进不仅要关注减少系统的波动，还要关注运作模式的改变和创新。
尤建新、李龑（2008）分析了全球供应链战略质量管理的三个过程，即战略质量计划、战略质量控制、战略质量改进，提出了全球供应链战略质量管理的三个实施步骤，即战略共识获取、战略展开和战略步骤。
于若（2010）分析了成长型企业实施ISO 9000质量体系的问题，提出了企业实施战略质量管理的具体措施：一是增强质量的市场性，加强市场营销在质量管理中的作用；二是从流程式的质量控制向模块式流程控制转变；三是从封闭型质量管理到开放式质量合作；四是追求经济发展指标、环境发展指标和社会发展指标的综合指标满意。
综上所述，国内学者对民营企业质量管理的研究文献较少，主要研究了民营企业如何导入先进的质量管理理论，分析了民营企业质量管理存在的问题，并提出了对策和建议。但是，国内学者对民营企业质量管理的理论研究和系统性研究极少，鲜见相关的学术性专著。1.3 研究方法和研究思路1.3.1 研究方法1.3.1.1 理论与实践相结合的基本方法
通过理论研究与一般经验总结分析，从而找出正确的理论与方法思路是本书研究的重要基础和特点。本书运用管理学、质量管理学、系统工程等理论，对民营企业质量管理的理论与应用进行了较深入的分析。1.3.1.2 文献综述法
本书通过对民营企业质量管理相关的各类著作、期刊及相关论文的学习与研究，了解和掌握与研究相关的知识，为本书的研究提供了科学的思维方式和研究路径。1.3.1.3 比较研究法
本书通过比较研究分析不同的质量管理理论的优缺点和适用性，提出了民营企业战略性质量管理理论。比较的目的不在于揭示不同质量管理理论的差异，而是找出企业质量管理的一般化规律。1.3.2 研究思路
本书旨在研究民营企业应该按什么理论来进行质量管理、质量管理的框架体系分为几大模块、每一模块是如何运作的、质量管理的基础是什么、质量和品牌的关系是什么、服务质量应该如何管理。
要回答上述问题，本书对企业质量管理理论的研究进行了回顾和梳理。本书的主要研究思路如下：
第一，总结了战略性质量管理理论，包括理论的核心价值观、框架体系（五大模块）和工具方法等。
第二，针对五大模块（质量策划、质量控制、质量保证、质量评价、质量改进），分析了每一个模块的原理及应用。
第三，研究了质量管理的基础——标准化建设。
第四，品牌可以带来极大的财务价值，研究了质量品牌的原理和应用。
第五，服务和产品有着明显的区别，对服务质量管理进行了专门研究。1.4 本书结构
根据上述的研究思路，本书的结构安排共分为12章。
第1章 绪论
本章论述了民营企业质量管理这一领域的研究状况，阐述了本书的选题意图、研究思路和方法、结构及创新与不足，概要地说明了研究的理论价值和实际意义。
第2章 民营企业质量管理的概念及相关理论述评
本章阐述了民营企业、质量、质量管理、质量管理体系等基本概念，论述了全面质量管理、ISO 9000质量管理体系、六西格玛管理、零缺陷管理、卓越绩效模式等质量管理理论的基本内容和主要观点，对相关理论进行了对比分析。
第3章 战略性质量管理理论
本章是本书的一大创新点。本书提出了战略性质量管理理论，分析了该理论的特点，系统地阐述了战略性质量管理理论的十大核心价值观、五大模块和九类常用工具与方法，并与传统质量管理理论进行了对比分析。
第4章 民营企业质量策划
本章阐述了质量策划了原理，分析了民营企业质量战略和质量文化的重要性，提出了制定质量方针和质量目标的原则与方法，分析了质量管理体系的主要构成及作用，说明了产品质量策划和项目质量策划的具体方法，并对企业环境、风险和机遇的识别进行了论述。
第5章 民营企业质量控制
本章阐述了质量控制和过程控制原理，并对民营企业的设计和开发过程、生产过程、使用过程的质量控制方法进行了论述。
第6章 民营企业质量保证
本章阐述了质量保证原理，具体分析了民营企业建立和保持质量保证体系、建立必要的质量记录、质量工作考核检查、质量技术监督、产品审核、过程审核、产品认证、体系认证等质量保证活动，提出了如何提高质量保证水平的六条建议。
第7章 民营企业质量评价
本章阐述了质量评价原理，具体分析了产品质量评价、过程质量评价、顾客满意评价、质量管理体系评价的方法及应用。
第8章 民营企业质量改进
本章阐述了质量改进原理，分析了PDCA循环、DMAIC五步法、质量标杆分析、老七种工具、新七种工具等质量改进工具，总结了质量改进的七大步骤，最后阐述了质量创新的原理及应用。
第9章 民营企业质量管理标准化
本章阐述了质量管理标准化原理，对ISO 9001标准和卓越绩效模式进行了对比分析，说明了民营企业标准体系的构建方法，并提出了企业标准化管理的对策。
第10章 民营企业质量品牌
本章阐述了质量品牌原理，具体分析了品牌战略、品牌的市场管理、品牌的延伸、品牌的扩张、品牌的危机管理等内容，总结了民营企业品牌管理存在的问题，提出了质量品牌价值提升的对策。
第11章 民营企业服务质量管理
本章对服务和产品、服务质量和产品质量的概念进行了对比分析，分析了影响服务质量的主要因素，具体论述了服务质量策划、服务过程的质量控制、服务质量评价、服务质量改进的方法。
第12章 结论与政策建议
本章总结了本书研究得出的十个观点，并提出了四条政策建议。1.5 创新点与不足之处
本书的创新点可以概括为以下几个方面：1.5.1 系统地提出了战略性质量管理理论
战略性质量管理是指以战略为导向的质量管理体系，促使组织在质量策划、质量控制、质量保证、质量评价、质量改进等质量管理活动中与组织战略全方位地发生联系并适时进行监控的体系。战略性质量管理是现代质量管理与战略管理结合的产物，是战略管理在质量管理中的延伸和具体运用，是战略管理与质量管理结合应用而形成的一种新的管理模式。这种新型管理模式，既有与战略管理相似的一面，又有其自身的特点，体现了质量管理的发展与创新。战略性质量管理的基本原理，是通过对各种质量作业活动的动态反映，在质量定位分析和质量价值链分析的基础上，优化质量过程，对质量及其成本进行动态控制和战略绩效评价，以提高质量管理水平。
战略性质量管理理论包括十条核心价值观：战略导向、领导作用、顾客导向、以人为本、战略合作、灵活应变、持续改进、创新驱动、科学决策、系统方法。框架体系包括（战略性）质量策划、质量控制、质量保证、质量评价、质量改进五大模块。方法和工具包括PDCA循环、老七种工具、新七种工具、ISO/TS 16949五大工具、实验设计、QFD、标杆分析、统计技术、SERVQUAL方法等九类工具。1.5.2 提出了质量品牌的概念和原理
质量品牌就是以产品和服务质量为中心构成的品牌。质量铸就品牌，品牌创造价值。企业提高产品和服务质量的目的，就是要提高质量品牌的知名度，进而增加市场份额，提升企业经济效益。质量品牌具有以下六个特点：品牌的专用性、品牌的无形性和表象性、品牌是企业的无形资源和无形资产、品牌转化具有一定的风险及不确定性、品牌的扩张性、品牌的竞争力。知名品牌具有极大的品牌价值，品牌价值的影响因素有：产品质量和服务质量、技术创新和质量创新、品牌保护、品牌延伸和扩张、员工、危机管理、广告和促销、公共关系等。1.5.3 针对服务企业的质量管理提出了自己的观点
一是总结了影响服务质量的六个因素，即人、设施、材料、方法、环境与顾客沟通，特别指出了一线员工对提高服务质量和顾客满意度的重要作用。二是提出了以企业质量战略为导向的服务质量管理的主要过程，即服务质量策划、服务质量控制、服务质量评价、服务质量改进。三是系统地总结了服务质量评价指标的确定和服务质量的计算方法。
本书的不足之处：一是提出的战略性质量管理理论没有系统性的实证分析，没有比较详细的民营企业的实证案例，理论说服力稍显不足。二是本书的一些观点虽然经过了系统的整理和分析，但缺乏足够的数据支撑。2民营企业质量管理的概念及相关理论述评2.1 民营企业与质量管理2.1.1 民营企业
民营企业的概念在经济学界的看法众多。一种看法认为民营企业是民间投资、民间私人经营、民间私人投资收益、民间私人承担民事法律责任的经济主体。另一种看法则认为民营企业是与国营企业相对而言的企业，按照不同的所有制划分，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营的企业的产权归国家所有，租赁者按照市场经济的要求自己筹集资金、自己经营管理、自负盈亏、自己承担风险。私有民营企业是指个体企业和私营企业。
除了国有独资、国有控股以外，其他类型的没有国有资本的企业，都属于民营企业。从广泛的角度来看，民营企业就是相对国有独资企业来说的，并与所有非国有独资企业都是相容的，包括国有持股和控股的企业。因此，本书把民营企业的概念归纳为非国有独资企业均为民营企业。此外，从狭隘的角度来看，民营企业就是指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。因为私营企业自带难以摆脱的历史歧视色彩，所以很多私营企业的投资者、经营者或者极力促进私营企业发展的社会工作者，往往会把私营企业称为民营企业，这就使得民营企业在很多时候变成了私营企业的代名词。
我国民营企业数量众多，发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位日益增强。民营企业有企业家精神强、市场导向性好、竞争性强、灵活性好等优点，也有管理不科学、制度化和信息化程度较低、管理体制有待完善等缺点。2.1.2 质量
质量是一个永远值得被关注的问题，讨论质量永不过时。美国著名的质量管理专家朱兰在美国质量管理年会上指出：“20世纪以生产力的世纪载入史册，21世纪是质量的世纪。”
人们对质量概念的认识经历了一个不断发展和深化的历史过程。质量概念描述的对象在早期大多仅限于产品，以后逐渐延伸到服务，而如今则不仅包括产品和服务，还扩展到过程、活动、组织、体系以及它们的组合中来。2.1.2.1 符合性质量
克劳斯比（1979）认为，质量意味着对于规格或要求的符合程度。规格或要求指国际标准、国家标准、行业标准、企业标准，或者明示的顾客要求。但质量的规格或要求不是一成不变的，质量标准可以定期进行修订。符合性质量的概念有一定的局限性，弱化了对顾客需求变化的关注，忽略了企业存在的真正目的和使命。2.1.2.2 适用性质量
朱兰（1988）认为，产品的质量就是产品的适用性，适用性指产品使用过程、服务提供过程中成功地满足顾客要求的程度。对顾客来说，质量就是适用性，而不是符合规格。顾客对其消费的产品和服务有不同的需求和期望，这意味着组织需要决定其想要服务于哪类顾客，是否在合理的前提下每一件事都满足顾客的需要和期望。适用性质量表明，真正拥有评判质量话语权的是顾客。为顾客创造价值，是企业生存与发展的根本所在。2.1.2.3 大质量
国际标准化组织将质量定义为客体的一组固有特性满足要求的程度。客体包括产品、服务、过程、人员、组织、体系、资源等。要求即需要和期望，包括明确规定的、隐含的或不言而喻的（如银行对客户存款的保密性）、法律法规等强制规定的（如食品的卫生、电器的安全）。这里的要求指相关方的要求，如顾客、股东、雇员、供应商、银行、工会、合作伙伴、社会等的要求。固有特性指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。固有特性不仅指产品或服务的质量特性，也可以指过程、体系等特性。因此，这里的质量概念是一个大质量概念，不仅包括产品或服务质量，也包括过程或体系（系统）质量。因此，在企业质量管理过程中，不但要注重提高产品或服务质量，还要注重提高过程质量、体系质量、环境质量，提高员工满意度，提高社会责任等。
质量是企业重要的生产经营战略，跨国企业都在追求世界级的质量，追求“零缺陷”。企业必须提高产品（服务）质量，主要基于以下方面的原因：一是国际市场竞争的需要，经济全球化需要企业关注国内和国际两个市场。任何国家的产品和服务，如果达不到世界级的质量水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，甚至难以在国内站稳脚跟。二是顾客需求不断增多。随着社会经济、文化发展水平的提高，由于社会环境条件的刺激和人们内在需要的变化，人们的价值观、审美观等以及生活需求不断变化，顾客需求呈现多样化、动态化、高档化的特点。三是生产厂家（或商业店家）的产品责任和服务责任日益加强，国家在产品质量、安全、环境等方面的立法日趋完善，企业必须履行法定的责任和义务。2.1.3 质量管理
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括确定质量方针、目标和职能，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。在朱兰提出的质量管理的“三部曲”中，质量计划包括这次质量活动要包含的内容以及要达到的目标，是质量管理的前提和基础；质量控制是指这次质量监管活动要按照事先规定的要求进行以及计划的进度，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水平的不断提高。上述三个管理过程要能够有效地实施必须具备一个前提，就是必须建立起一个行之有效的质量管理体系。
质量管理的发展大致经历了3个阶段，即质量检验阶段、统计过程阶段和全面质量管（控制）阶段。国际标准化组织（ISO）从1987年起发布了ISO 9000系列标准，在全世界范围内广泛开展了ISO 9000质量管理体系认证活动，形成了“ISO 9000热”。从1987年美国设立马尔科姆·波多里奇国家质量奖开始，世界各国和地区纷纷开展了实施卓越绩效模式，争创质量奖活动，因而质量管理进入了标准化质量管理阶段。2.1.4 质量管理体系（QMS）
体系又称为系统，是指相互作用的诸要素的综合体（贝塔朗菲，1937）。质量管理体系（Quality Management System, QMS）又称为质量管理系统，是指组织建立质量方针和质量目标以及实现这些目标过程的相互关联或相互作用的一组要素。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。质量管理体系将资源与过程结合，以过程管理方法进行系统管理，根据企业特点选用若干体系要素加以组合，一般包括与管理活动、资源提供、产品实现（或服务提供）以及测量、分析与改进活动相关的过程组成，可以理解为涵盖了从确定顾客需求、设计研制、生产（服务）、检验、销售、交付之前全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动的要求，一般以文件化的方式，成为组织内部质量管理工作的要求。
在激烈的市场竞争环境下，企业的质量管理涉及的领域越来越多，任何企业要实现目标、达到理想的高度，必须建立一个包容性强的系统。这个系统必须可以对所有关键的业务和事件都有持续的管理、控制和改进的能力，以保证企业的有效运行，即建立质量管理体系。将管理的系统方法应用到质量管理中，就是建立、实施并持续改进质量管理体系。有效性和效率性是衡量质量管理体系能力的重要指标。建立质量管理体系是为了有效地实施质量管理，提高生产率，降低成本。好的质量、好的经营结果，应该通过好的过程、好的系统来实现。
针对质量管理体系的要求，国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了ISO 9000族系列标准，以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织。该类标准由若干相互关联或补充的单个标准组成，其中最核心、最常用的是ISO 9001《质量管理体系要求》。这是国际上通用的质量管理体系，提出的要求是对产品要求的补充。2.2 质量管理理论回顾与述评2.2.1 全面质量管理（TQM）2.2.1.1 什么是全面质量管理？
全面质量管理，即TQM（Total Quality Management），在20世纪60年代称为全面质量控制，即TQC（Total Quality Control）。费根堡姆（1961）对全面质量管理的定义是：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。ISO 8402—1994对全面质量管理的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对其手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品（服务）质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品（服务）质量；其次，全面质量管理是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。
全面质量管理认为，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。
全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。全面质量管理是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。具体来说，全面质量管理蕴涵着如下含义：
第一，强烈地关注顾客。顾客已成为企业的衣食父母。以顾客为中心的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，主导思想就是顾客的满意和认同是长期赢得市场、创造价值的关键。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产（服务）、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
第二，坚持不断地改进。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够的，质量总能得到改进，没有最好，只有更好。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
第三，改进组织中每项工作的质量。这不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
第四，精确地度量。全面质量管理采用统计方法度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，并追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高质量的目的。
第五，向员工授权。全面质量管理吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式（QC小组）作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。2.2.1.2 全面质量管理的特点
全面质量管理的特点，即“三全一多样”。具体包括如下内容：
第一，全过程的质量管理。体现以预防为主、不断改进的思想和为顾客服务的思想，把满足消费者或用户需要放在第一位，运用以数理统计的方法为主的现代综合管理手段和方法，对产品开发、设计、生产、流通、使用、售后服务以及用后处置的全过程进行全面的管理；防检结合，以防为主，重在分析各种因素对产品质量的影响。
第二，全员的质量管理。全员包括高层领导、管理干部、员工等，要做好全员的教育、培训；要制定各部门、各类人员的质量责任制度，落实责、权、利；要开展多种形式的群众性质量管理活动；强调依靠与产品使用价值形成及实现有关的所有部门和人员来参与质量管理，实行严格标准化；不仅贯彻成套的技术标准，而且要求管理业务、管理技术、管理方法的管理标准化。
第三，全企业的质量管理。要保证和提高产品质量必须使企业的研制、维持和质量改进的所有活动构成一个有效的整体。全企业的质量管理既包括产品自身的特有属性（即产品质量），也包括产品形成过程中起关键作用的工序质量和保证产品质量的工作质量；不仅要保证产品质量，还要做到成本低廉、供货及时、服务周到等；要追求价值和使用价值的统一，质量和效益的统一、用经济手段生产用户满意的产品。
第四，一多样，即多种方法的质量管理。其包括常用的统计技术，如质量管理传统七种工具：分层法、调查表法、排列图法、因果分析法、直方图法、散布图法、控制图法，还包括组织行为学、领导理论、激励理论、信息技术等。2.2.1.3 全面质量管理的基础工作
第一，标准化工作。标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用的和重复使用的条款的活动。标准化是提高产品质量的可靠保证，是推行全面质量管理的依据。企业标准包括技术标准、管理标准、工作标准，标准必须定期进行评审和修改。符合标准的产品就是合格品，超过国家标准、采用国际标准的产品就是优等品或一等品。
第二，计量工作。基础计量工作包括计量标准的贯彻、精密测量技术的推广、理化试验鉴定和技术分析等。企业计量工作的基本要求是：严格保持测量手段的量值的统一、准确和一致，并符合国家标准；保证测量仪器和工具质量可靠、稳定、配套；定期对全部量具进行检定和维护；完善测量技术、测量手段的技术改造和技术培训工作；逐步实现计量工作的科学化与现代化。
第三，质量信息（质量情报）工作。质量信息包括国内外科技发展状况、同类产品质量情况及发展趋势、市场需求变化及质量反映、企业内部在产品研制与制造过程中的质量信息等。企业应建立质量信息系统、质量跟踪系统，定期进行生产统计分析。
第四，质量教育工作。全面质量管理要求要对员工进行定期培训，培训的重点对象是企业质管部、生产班组、生产部、研制部、市场部等部门的员工。培训的内容包括全面质量管理的基本知识、质量管理常用统计技术、岗位专业知识和技能培训等。
第五，质量问责制。质量问责制的目的是明确各层级质量责任，推动全员质量意识增强，减少质量事故损失，适用于企业内部发生批量质量事件以及导致顾客较大不满意的质量事件。一般将质量事故分为三级到四级，如分为一般质量事故、严重质量事故、重大质量事故和特大质量事故。质量问责制要求员工不允许犯同样的错误，对责任追究零宽容（如行政问责和罚款），重视完善员工激励机制，重视员工职业道德培养，重视全员参与（工作主体即质量责任主体）。
第六，质量管理小组（QC小组）活动。QC小组是全面质量管理的群众基础，QC小组活动是全面质量管理非常显著的特色活动。其以保证和提高质量为目的，围绕现场存在的问题，是由班组工人或科室人员在自愿的基础上组成的开展质量管理活动的小组。QC小组活动的类型可以分为现场型、服务型、攻关型、管理型和创新型五类。QC小组活动的主要步骤包括选择课题、调查现状、设定目标值、分析原因、确定要因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及今后打算等。一般要求QC小组的项目在6个月内完成，并且要向企业报送QC小组成果。
全面质量管理之所以能够在全球获得广泛的应用与发展，与其自身实现的功能是密不可分的。总体来说，全面质量管理可以为企业带来如下益处：缩短总运转周期、降低质量所需的成本、缩短库存周转时间、提高生产率、追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。全面质量管理的缺点是宣传、培训、管理成本较高，需要有较好的管理基础，需要具有统计技术的质量管理人才。因此，在我国，应用全面质量管理理论进行质量管理的企业数量较少，没有ISO 9000应用得那么普遍。2.2.2 ISO 9000质量管理体系2.2.2.1 什么是ISO 9000（质量管理体系）
ISO 9000是指ISO/TC176/SC2（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会）制定的质量管理系列标准，于1987年发布第一版，于1994年发布第二版，于2000年发布第三版，于2008年发布第四版，于2015年发布第五版。该标准可帮助组织实施并有效运行质量管理体系，是质量管理体系通用的要求和指南。
ISO 9000系列标准目前有20多个标准和小册子，其中核心标准有四个，即ISO 9000《质量管理体系基础和术语》, ISO 9001《质量管理体系要求》, ISO 9004《组织持续成功管理一种质量管理》, ISO 19011《质量和（或）环境管理体系审核指南》。ISO 9001标准是唯一的认证标准。
ISO 9000—2015《质量管理体系基础和术语》发布了最新的七项质量管理原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、改进、循证决策、关系管理七项原则。2.2.2.2 ISO 9000的特点
第一，符合性。要想有效开展质量管理，必须策划、建立、实施和保持质量管理体系。组织的最高管理者对依据ISO 9001标准策划、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责，对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负责；管理者代表和质量职能部门对形成文件的程序的制定和实施、过程的建立和运行负直接责任。
第二，唯一性。质量管理体系的策划和建立，应结合组织的质量目标、产品类别、过程特点和实践经验。因此，不同组织的质量管理体系有不同的特点。
第三，系统性。质量管理体系是相互关联和作用的组合体，包括组织结构、程序、过程、资源（如人员、资金、设施、设备、料件、能源、技术和方法等）。
第四，全面有效性。质量管理体系的运行应是全面有效的，既能满足组织内部质量管理的要求，又能满足组织与顾客的合同要求，还能满足第二方认定、第三方认证和注册的要求。
第五，预防性。质量管理体系应能采用适当的预防措施，有一定的防止重要质量问题发生的能力。
第六，动态性。最高管理者定期批准进行内部质量管理体系审核，定期进行管理评审，以改进质量管理体系；要支持质量职能部门、基层组织（如车间、项目部）采用纠正措施和预防措施改进过程，从而完善组织的质量管理体系。
第七，持续受控。质量管理体系需求过程及其活动应持续受控。质量管理体系应最佳化，组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系的持续有效运行使其最佳化。2.2.2.3 什么是ISO 9000认证
认证是一种信用保证形式。按照国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）的定义，认证是指由国家认可的认证机构证明一个组织的产品、服务、管理体系符合相关标准、技术规范（TS）或其强制性要求的合格评定活动。1987年，国际标准化组织发布了ISO 9000系列标准，并提出了“第三方认证”的制度。其主要精神是：一个企业的产品质量，如果通过权威的质量认证机构的“第三方认证”，证明达到了ISO 9000标准的要求，即可取得ISO 9000的认证证书。而这一证书在全世界都视为有效。也就是说，一个企业取得了ISO 9000证书，其产品就成了国际上的“信得过”产品。这对提高产品质量和企业声誉、增强企业参加国际竞争的能力，无疑起到了极大的推动作用。因此，该系列标准发布以后，在全世界掀起了一个贯标和认证的大潮流。中国在“十二五”时期累计颁发质量管理体系认证证书41万余张，连续多年位居世界第一。
由于出现了“ISO 9000热”，激发了企业开展ISO 9000认证的热潮。但部分企业为认证而认证，存在“两张皮”现象，并没有在企业内部真正实施ISO 9000族标准，造成企业质量管理体系运行失效。另外，ISO 9001标准是各种组织的通用质量管理体系要求，必须结合企业实际规定具体的控制流程和控制方法，编制质量管理体系文件，并持续改进。2.2.3 六西格玛管理2.2.3.1 什么是六西格玛管理
六西格玛（又称6σ）既是用来权衡一个总体标准误差的统计单元，又是一个反映数据波动情况的希腊字母。随着理论的不断更新发展，它不再仅仅指纯粹的标准差的含义，而是被赋予了更丰富的内涵。其含义被引申后是指一般企业的产品质量水平是三西格玛～四西格玛水平，如果企业不断追求质量改进，达到六西格玛水平，就近乎完美地满足了顾客的需求。六西格玛意味着在生产控制过程中每百万个产品机会中的差错率为百万分之三点四（即3.4PPM）。从统计学角度来看，如果一个过程能够达到六西格玛能力，就意味着其过程的平均值分别和其规格的上下限的距离为6倍标准差，这个时候过程的波动将会减小，每100万次机会只有3.4次会落在规格限以外。由此可见，作为一种重要的衡量标准，西格玛数值越小，西格玛水平就会越高。西格玛在统计学上的这种意义奠定了企业在质量管理中的坚实的基础，在现代企业管理活动中，我们经常用希腊字母西格玛（σ）来表示一批产品中的质量合格率水平，是衡量一个企业在生产活动中产品质量或者缺陷水平的统计尺度。六西格玛从统计学角度解释为每100万个机会中有3.4个出错的概率，即合格率为99.99966%。
六西格玛管理是指在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程管理方法，是通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高
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