作者：李小勇
出版社：企业管理出版社
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集团化人力资源管理实践试读：
自序
本书的主要内容是分析企业集团人力资源管理中遇到的困惑、剖析问题背后的原因，关注焦点问题，提出相应的解决思路。本书没有采取一般书籍常见的写法，基本上不阐述概念、理论，而是直接从问题入手，深入分析成因。同时，从实践的角度归纳、总结并提出独特的解决思路，结合企业集团中发生的典型案例，把它们奉献给读者，希望能帮助企业集团的管理人员解决实际问题。
本书从三个方向来解决人力资源管理方面的问题：第一个方向，分析企业集团的人力资源管理为什么难、难在哪里，提出相应的问题；第二个方向，聚焦集团化人力资源管理的关键问题，提出相应的解决策略与思路，并附有案例和资料；第三个方向，站在企业实操的角度，介绍了在不同的人力资源管理模式下的操作方法。
我长期从事管理咨询及管理顾问工作，接触到很多企业集团，在与企业集团的沟通、碰撞和咨询过程中，发现很多企业集团存在共同的诉求——它们提出了很多类似的问题，渴望得到相应的指导，希望我们推荐解决这方面问题的管理书籍，但市场上很难找到专门针对集团化人力资源管理的书籍。在此背景下，我开始总结、归纳相关案例，找出问题的共同点与解决方案，形成自己设想，再把这些设想用于企业集团实践。
在此，特别感谢华夏基石管理咨询集团提供的案例支持和其他帮助。作者2013年7月第一章我国集团化人力资源管理滞后十年第一节企业集团有名无实“集团企业、集团公司、企业集团”的名称在二十多年前，甚至更早的时候就已经产生了。随着企业竞争的日益激烈和市场的发展，现代企业不再是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中，最常见的是以母子公司体制为基本结构的企业集团组织形式。目前，市场上几乎找不出真正的单体企业，虽然很多企业没有更名为××企业集团，但企业内涵早已发生了变化，成为了集团化企业。
实施大集团战略也是我国企业改革和发展的方向。从理论上讲，发展以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团，对我国经济结构的调整升级、经济增长质量与效益的提高、科技与生产的结合，乃至国际竞争力的提高具有重要意义。
企业集团的基本特征是具有共同利益的多个平等法人的联合体，多层次组织结构，资本纽带是各集团成员间最基本、最主要的联结纽带，具有生产、流通、研发、综合网络服务、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体。
但问题是很多企业集团并没有发挥企业集团的优势，很多企业集团并不是真正意义上的企业集团。（1）有独立性，无协调性。企业集团是一个多法人的经济联合体，其成员企业在法律上都是独立的法人，在生产经营活动中具有相应的独立性。但很多企业集团尤其是下属企业过分强调独立性：“我们是具有法人地位的公司，集团总部不应该……”这样下去，企业集团的优势就发挥不出来。（2）产权关系强，管理关系弱。现在的企业集团基本上都理顺了产权关系，但很多企业把产权关系等同于管理关系。一般的企业联合体主要通过产品、技术、契约等纽带把各个成员企业联结为一体。根据现代企业制度，企业集团主要通过资本纽带将各个成员企业联结在一起，尤其是21世纪新组建成立的企业集团，这就从根本上解决了产权问题，使各个成员企业的联系更加紧密。第二节“迟来的”集团化人力资源管理人力资源管理的深化
现代人力资源管理的重心是知识型员工管理，企业要关注知识型员工的特点，对知识型员工采取不同的管理策略。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工赋能授权的同时，强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来新的挑战。
当前，人力资源管理的核心是如何通过对人力资源价值链的管理，实现人力资本价值及价值增值。所谓人力资源价值链是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配这三个相互承接的一体化环节，人力资源价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值创造就是在理论上肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。因为他们创造了80％的价值，而只占用20％的企业价值，同时带动企业其他80％的人。注重建设企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层、分类管理模式。
价值评价的问题是人力资源管理的核心的核心，其内容是通过确定价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到认可，使优秀的、企业所需的人才脱颖而出，使企业形成以能力和业绩为导向，而不是以“政治技巧”为导向的人力资源管理机制。价值分配通过建立价值分配体系，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这需要企业提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应重视对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。更高层面的人力资源管理
集团化人力资源管理，从名称上就能看出，它融合了企业集团和人力资源管理两个关键要素，是在企业集团框架下、在单体企业人力资源管理系统基础上的重新思考。因此，集团化人力资源管理与单体企业人力资源管理之间既有共性又有特殊性。（一）基本目标相同1. 都以现代人力资源管理为基础，符合一般意义上的人力资源管理基本理论及人性假设
不管是企业集团还是单体企业，它们人力资源管理研究的对象都是人，因此，二者都以现代人力资源管理为基础。现代人力资源管理理论经过多年的研究、发展，以及国际企业工商业界多年的实践，已经形成了比较系统的、完善的体系。集团化人力资源管理的很多工作可以直接借鉴和应用已有的现代人力资源管理理论及实践成果。2. 都以“选用育留”为基本工作目标
现代人力资源管理中的人力资源规划、定岗定编、招聘与人员配置、培训与发展、绩效与薪酬、职业规划等职能，都围绕吸引人、培育人、保留人及激励人等方面发挥作用，集团化人力资源管理的主要内容也基本相同。各项人力资源管理工具在集团化人力资源管理工作的开展过程中都能得到广泛应用。（二）工作方式发生变化1. 纵向管理与横向管理
单体企业业务相对单一、业务规模小、管理层次相对较少、组织结构相对简单，各部门的专业化分工明显。直线业务部门主要专注于相应的业务管理工作，人力资源的相关政策和制度基本由人力资源部负责，直线业务部门负责执行；人力资源管理基本上没必要进行分层次管理，人力资源管理的工作主要“针对”横向的直线业务部门。因此，单体企业的人力资源管理被称为横向管理，如图1-1所示。图1-1 单体企业人力资源横向管理示意图
企业集团一般有多个分支机构，有些企业集团甚至还有三级公司。企业集团比一般的单体企业的管理难度大，人力资源管理的难度也大。集团化人力资源管理的对象和重点已经发生了根本性变化，由单体企业横向的人力资源管理转变成以各二级公司甚至三级公司为管理重点的纵向管理。由于受独立的法人实体、地域分散、产业多元化等因素的影响，纵向为主的多层次集团化人力资源管理呈现出新的难点，要求人力资源部的工作人员具有较强的解决问题能力及沟通能力。集团化人力资源纵向管理如图1-2所示。图1-2 集团化人力资源纵向管理示意图2. 子公司治理是集团化人力资源管理的新要素
公司治理是现代企业理论制度层面的内容，是现代企业的典型特征。从狭义上讲，公司治理就是指公司董事会的功能、结构、股东权利等方面的制度性规定；从广义上讲，是指有关公司控制权和剩余所有权分配的一整套法律、文化和制度性规定。这些规定决定公司的目标，每种状态下的实施方案、控制程序、风险规避措施，以及收益在企业相关利益者之间的分配等一系列问题。也就是说，公司治理结构就是一系列契约、制度，它是企业所有权安排的具体化。
通俗地讲，公司治理结构是对股东大会、董事会、监事会、经营层等各机构的作用与功能做出的一些规定与安排。子公司的治理结构在组建企业集团的时候就会提前制定，其中一定会涉及人力资源方面的子公司高管的选聘、高管考核与激励等内容。因为集团化人力资源管理的对象也包括子公司，不但不能回避公司治理结构，而且还必须以公司治理结构为基础进行深化，尤其对含有上市公司的企业集团，法律监管的要求更加严格。3. 集团管控体系是集团化人力资源管理的基础
集团管控体系是集团化运营要做出的重要安排，也是目前许多企业集团出现问题较多的领域。集团管控体系涉及企业管理的各个方面，包括集团化财务管理、集团化资金管理、集团化战略管理、集团化产权管理、集团化文化管理、集团化人力资源管理等。其中，集团化人力资源管理是一个重要的子模块，也是各管理模式的根本，因为企业集团的一切行为与结果都要通过人实现。为了取得良好的效果，各管理子模块之间必须互相衔接、互相配合，形成一个系统。如果缺乏整体考虑和规划，集团化人力资源管理就成了“空中楼阁”，缺乏支撑。4. “基于专业的宏观管理”是集团化人力资源管理的重要管理手段
单体企业人力资源管理是专业化的管理，同时也是微观的管理，涉及政策操作方面的种种细则。“魔鬼在细节中”，企业在制定人力资源管理制度与政策时，要充分考虑细节。集团化人力资源管理要进行分层管理，很多具体的、微观的制度由子公司制定；集团化人力资源管理注重宏观管理、对要素的管理、战略层面的职能、整体体系的搭建、监督与指导。由于集团化人力资源管理涉及分级管理，所以，人力资源模块本身的架构安排也是集团化人力资源管理的重点。第二章集团化人力资源管理面临的挑战第一节集团化人力资源管理面临的困惑
随着企业集团规模的扩大，必然面临企业集团对成员企业的管理问题，也就是企业集团对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何管理的问题，即管理深度和管理范围问题。因为财务、资产、业务等目标都是通过人的行为实现的，所以，对核心人员的管理最重要。由此可见，对企业集团各层级人力资源管理如何定位、建立什么样的人力资源管理体系、怎样发挥集团化人力资源管理的最大效用，将灵活性和统一性有机结合，成为企业集团研究的重点。但是，要实现对人的有效管理很困难，因此集团化人力资源管理成为企业集团众多管理模块中越来越棘手的问题。缺乏集团化人力资源管理思维
思维是人们行为的指导，有什么样的思维，就有相应的行为，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力决定结果。因此，建立集团化人力资源管理思维至关重要，但是，遗憾的是，国内很多企业集团缺乏集团化人力资源管理思维。由于企业集团的人力资源经理只具有在单体企业的人力资源管理经验，在处理企业集团的人力资源管理工作时，还借鉴过去的经验和管理方式，不能及时调整自己的角色定位，产生很多矛盾。“以前，我一直这样做，很顺利，怎么现在就不行了？”笔者常常听到企业集团的人力资源经理这样的抱怨和困惑。在新矛盾面前，很多企业集团的人力资源经理甚至不知道应该如何开展工作。企业集团“参谋”难以挑战子公司经营层权威
从企业实践角度看，企业集团内部的实际话语权取决于对企业集团的价值贡献，对企业集团的价值贡献越大，在企业集团内部的实际话语权就越大；越是创造企业集团价值的核心骨干，话语权就越大。一般来说，子公司经营层都是企业集团的核心业务骨干，是企业集团在一线市场的直接经营管理人员，是公司业绩的直接负责者，因而具有相应的业务自主决策权和管理权。子公司经营层往往具有独特的管理经验与思路，不能完全执行企业集团的政策。
从能力构成角度分析，集团化人力资源经理通常并不了解子公司的业务模块，很难在能力结构上让下属企业的人力资源管理人员信服。同时，由于自己缺乏底气，很容易让对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵触情绪，使沟通效果大打折扣。此外，集团化人力资源经理由于不熟悉企业集团的业务，制定的人力资源制度和政策可能不合时宜，甚至没办法推行，有可能出现“上有政策、下有对策”的现象。集团运营系统不完善
集团化人力资源管理是企业集团运营系统的一个子模块，是企业集团整体运营的一条重要的管理线，做好集团化人力资源管理工作的前提是要有一个完善、有效的集团运营系统。集团运营系统本身就是一个庞大而复杂的系统，需要进行系统的规划。在企业实践中，有的企业集团省掉这个过程，直接专注于集团化人力资源管理，导致集团化人力资源管理缺少其他管理线支撑。有的企业集团把运营管理的各管理线分散到各部门中，即集团化人力资源管理由集团人力资源部研究和设计、集团财务管理由集团财务部研究和设计等。由于相关人员的知识、认识和经验存在差异，管理思路也存在差异，其结果必然是各管理线之间不匹配、缺乏支撑，不能形成一个完善的运营系统。委派人员不代表企业集团的利益
委派人员是企业集团常见的现象，也是一项有效的措施，有些企业甚至把委派人员当成管理手段。委派人员就像企业集团伸出去的“触角”，能随时感知和随时向总部汇报子公司的动向。在管理子公司的过程中，委派人员的广度与深度都在逐渐扩大：由最初的委派财务总监到委派财务部经理，直至委派整个财务部；由最初财务线委派到人力资源管理线委派、质检线委派、企业文化线委派等。由于受利益的诱惑，加上长期与子公司人员在一起工作，有些委派人员多少会认同子公司的思想和观念，不再或不完全代表企业集团利益，隐瞒不利信息。因此，“身在曹营心在汉”的现象向集团化人力资源管理发出了挑战。“一刀切”，人力资源政策和制度适应能力与执行效果差
为了方便管理或者减少突发情况，一些企业集团采用“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对成员企业的差异性研究，使得下属企业缺乏动力和灵活性。尤其是在面对快速发展的业务和市场时，人力资源政策和制度具有滞后性，下属企业就会产生抱怨，企业集团费力不讨好，对这种情况“束手无策”。
例如，企业集团对下属企业采用“一刀切”的激励机制，使一些热门行业的人才进不来。2003-2007年，金融行业、房地产行业及冶炼行业的人才炙手可热，但是由于下属企业的激励机制不健全，高端人才进不来，导致下属企业无法突破业绩瓶颈。这种情况多见于大型企业集团下面的财务公司，因为财务公司有其金融特性，属于高风险运作行业，需要高端金融人才，但经常受到企业集团“一刀切”的激励机制的限制。
某些涉足房地产行业的企业集团，由于无法引进真正懂得运作房地产市场的核心人才，在房地产行业形势大好的2006年和2007年，却陷入所开发的楼盘滞销、公司亏损的困境。规范性不足，企业集团内部参差不齐
由于过分强调下属企业的差异性或对下属企业放任自流，下属企业人力资源政策“百花齐放”，不能形成统一的人力资源管理平台，集团的人力资源管理政策不能真正贯彻。由于对核心人员的调配能力不强，核心人力资源不能形成一条流动的“河”，这使得好的人力资源管理方法和制度得不到推广，不好的人力资源管理方法和制度不能及时纠偏，集团内部还形成互相攀比心态。长此以往，企业集团的人力资源管理能力将逐渐被削弱，专业指导能力越来越弱，最终导致局面失控。人力资源布局“倒挂”，导致能力“倒挂”
下属企业是市场竞争的直接主体，为了增强一线企业的力量，很多企业集团在进行人力资源布局时优先考虑下属企业，即把最优秀的人力资源派往一线企业。或者由于下属企业的机制更加灵活，薪资待遇比企业集团还高，优秀人才也逐渐“流失”到一线企业，导致企业集团总部出现人才危机，形成人力资源的“倒挂”现象。“倒挂”现象的直接后果是能力“倒挂”，进一步突显了集团化人力资源管理存在的问题。第二节集团化人力资源管理的重点与难点集团化人力资源管理到底要管什么（一）企业集团核心人才战略、规划
人才战略是人力资源管理的指明灯，也是引导企业集团人才发展的方向。集团化人力资源战略是实现企业集团战略目标、使企业集团绩效最大化的关键。研究和分析集团化人力资源战略有利于提升企业集团自身的竞争力，是人力资本储存和扩张的有效途径。集团化人力资源规划必须为企业集团发展战略提供支持和服务，必须紧紧围绕企业集团发展战略，才不会走错方向。（二）组织与职能的调整
企业集团的业务是多元化的，业务结构不断地进行调整，而支撑体系的组织与职能也必须有所调整。一旦企业集团业务出现调整，当初的组织与职能就会表现出不适应性。集团人力资源部需要了解新的业务结构，然后针对新的业务结构设计出新的组织架构，调整原有职能，并有计划地推行。（三）集团化人力资源政策的制定、推行和监督
在不同的企业集团管理模式下，集团化人力资源管理的定位也有所不同。一般而言，企业集团人力资源部都有制定、推行人力资源政策的职责，只不过在不同的管理模式下制定的政策的深度不同，有的管理模式要求制定宏观人力资源政策，有的管理模式要求制定基本人力资源政策，还有的管理模式要求制定完整的、可操作的人力资源政策。（四）核心人才队伍建设
集团化人力资源管理应该站在企业集团全局的高度，审视整个企业集团的核心人力资源的匹配度，增强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，建立健全战略性人才储备制度，持续地培养后备人才队伍，激活现有的关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发作用，建立人才“蓄水池”。向企业集团源源不断地输送需要的人才，实现企业集团业务的平稳发展，集团人力资源部必须制定核心人才建设的机制和规划。（五）企业集团薪资的总体预算和控制
企业集团作为投资人，需要关注利润、资本回报。工资总额管理是控制子公司人工成本，引导子公司关注企业绩效、用工成本，并主动控制人员规模的一个重要的管理手段。通过控制各子公司的工资总额，监督子公司的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，从而保证子公司员工工资水平的稳定增长和公司经营的可持续发展。（六）外派人员的管理
从理论上讲，外派人员能将企业集团的触角伸长，并通过外派人员对子公司带来的影响，引导子公司朝着企业集团希望的方向发展。由于外派人员肩负着特殊的责任和使命，外派人员本身的品德、素质及能力尤为重要。如何保证选拔到合格的外派人员？如何保证外派人员在派驻期间真正从企业集团利益出发并发挥他们应有的作用？集团化人力资源管理为什么难
集团化人力资源管理之所以呈现出新特点与新问题，与集团化运营本身的特点有关。集团化人力资源管理主要受主观动因与客观原因的影响。（一）主观动因1. 子公司独立意识强
子公司作为一个独立的业务单元或独立的公司，职能完善，尤其是“先有子公司、后有母公司”的企业集团，子公司在长期的运营过程中，基本上形成了相对独立的意识、制度与政策。子公司的员工意识中的公司仅仅是他们所在的子公司，员工所指的领导也仅仅是子公司的管理层，完全没有企业集团意识。子公司领导层更倾向于保全下属企业的独立性，维护自己在下属企业的权威，从而在参与研讨制定集团化人力资源政策的时候，他们常常持反对意见。2. 子公司具有很强的话语权
实力弱的企业集团往往在政策的制定与推行上存在较大的难度，而在企业集团众多的产业中，属于企业集团战略地位的业务单元往往很强势。属于企业集团的支柱产业，贡献大，业务发展前景好，核心人才具有不可替代性的业务单元往往独立意识膨胀，在制度与政策的制定、推行上具有很大的话语权，企业集团对此“既爱又恨又无奈”。3. 子公司不愿意接受其他可行方案
书上经常讲管理既是科学又是艺术，子公司在多年的管理实践中摸索，逐步形成适合自己的管理艺术。尽管很多管理方法不科学，但在子公司行之有效，它们往往不愿意接受新的管理思路，不愿为了企业集团的统一管理而调整自己的管理方式。此时的子公司往往过分强调管理艺术，而抛弃管理科学，常常会以企业集团政策不符合子公司的实际情况、集团方案过于繁琐为由进行抵制。4. 子公司害怕暴露“机密”，不愿意配合企业集团
企业集团往往要求子公司定期报告相关的人力资源信息，如岗位的变动、工资的发放、工资的调整、离职情况、员工的培训情况与支出等。子公司为了维护“机密”，不积极配合企业集团，一拖再拖，或上报虚假信息，因为它们不愿意成为“透明”公司。这种消极的态度及故意拖延、故意隐瞒的行为给集团化人力资源管理带来巨大障碍。（二）客观原因1. “秀才遇到兵，有理说不清”
做人力资源工作的往往是人力资源专业出身或没有业务经验的“秀才”。各子公司老总却是业务骨干甚至是创业元老，是地地道道的“兵”。秀才遇到了兵，思维不同，沟通困难。2. 地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度
俗话说：“山高皇帝远。”由于路途遥远，政令不畅，偏远地区几乎可以不受中央政权的制约。在现代企业集团中，一样存在由于距离产生政令不畅的问题，尽管信息技术在管理中得到广泛的应用，但依然存在诸多障碍，因而给集团化人力资源管理带来诸多困难。3. 涉及产业过多，产业结构过于复杂
人力资源管理人员在单体企业运营过程中能不断积累经验，但企业集团却面临多个产业，产业结构复杂，同时，各种人才的差异也十分明显，这给集团化人力资源管理带来了新的困难。4. 企业集团或子公司的专业管理能力不足
集团化人力资源管理效果与人力资源专业人员整体素质密切相关。涉及不同层级的人力资源管理人员素质，包括企业集团的人力资源管理人员的专业素质和子公司的人力资源管理人员的专业素质。如果集团总部人力资源管理人员的专业素质不高，就很难对子公司进行有效的指导和管理。如果子公司人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，也不能真正领悟集团政策，灵活处理各种问题，就会造成子公司在低端人力资源管理上徘徊不前。5. 多层次人力资源管理带来的难题
企业集团的一个重要特点是多层次性。在单体企业，一个或两个层次就能解决问题。而企业集团有很多层次，层次越多，效率、效果就越差，并且多层次管理需要跨越企业集团与子公司，也会涉及法律问题、子公司的独立性问题、可能与子公司的法人治理结构冲突的问题，因而集团化人力资源管理需要研究很多新课题。6. 子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小
企业集团领导层兼任各子公司董事长或总经理的现象很普遍，虽然在一定程度上能解决资源与效率等问题，但这会影响企业集团管理部门发挥职能。企业集团总部职能部门更多地扮演了参谋和协调的角色，未能充分发挥制定政策、指导实施、监督执行和支持服务等职能。这会从以下三个方面影响集团化人力资源管理职能的有效发挥：（1）不易划分责任，导致企业集团过多干预子公司的自主经营活动。（2）在讨论子公司的重要决策问题上，兼任下属企业董事长的高管就会注重本团体利益，很难保证从全局出发考虑企业集团的利益。（3）企业集团的领导管理机制制约了各职能部门履行核心管理职责。7. 信息化程度低或信息系统未整合
由于企业集团的业务多样性、组织复杂性和管理复杂性等因素的影响，各种管理措施，如人力成本管理、岗位管理、业绩管理、集团化人力资源规划与配置等有效执行需要大量的数据采集、计算、统计、分析等辅助手段配合。但大多数企业的人力资源信息系统不能跨公司、跨组织、多机构应用，不能及时从不同机构中抽取数据集中到企业集团，也不能针对收集的统计数据进行分析、整理、抽取有效信息，导致企业集团不能及时对人力资源信息做出反应。
企业集团会在不同时期开发或购买不同的专业人力资源信息系统，而不同的人力资源管理软件使用的系统架构可能不同，系统之间很难进行整合，就形成了系统孤岛。各子公司在执行企业集团下达的系统建设要求的各项策略时，子公司为了保护自己的既得利益，往往采用拖延、等待、观望等方法，导致各种政策的执行丧失时效性，影响整个项目的全局部署和整体战略目的的达成。总之，各企业集团要从问题的根源入手，有的放矢地提出解决方案，如表2-1所示。表2-1 集团化人力资源管理难题动因解析第三章企业集团太大了，让管理哲学来统领第一节企业集团太大了，光有管理工具远远不够大企业集团的管理哲学瓶颈
管理哲学听起来有点深奥，简单地说，就是企业的最高“宪法”，应当成为各级管理人员的行为纲领；成为指导各项经营管理工作的基本准则；成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则；成为企业发展的指引。
规模巨大的企业集团，不管从哪方面都很难深入管理，虽然有文化理念、流程和规章制度引导，但缺乏能够真正指导企业集团未来发展的管理哲学，主要包括核心价值观系统和管理政策系统。（1）对企业集团过去成功的总结缺乏系统性提炼。支撑企业集团发展壮大的关键要素是什么？哪些关键要素和理念能够继承，并促使企业集团继续成功？哪些关键要素和思维习惯已经形成障碍，需要变革和创新？（2）对指导未来发展和成长的管理理念和关键要素等系统性思考不足。如何整合管理理念系统（管理理念系统包括企业集团的使命、宗旨、经营方向和政策、组织政策、人力资源政策和控制政策等）。管理人员的决策指导、行为准则是什么？调整企业内外重大关系和矛盾的准则是什么？如何分配企业价值？
笔者看到过很多企业集团一直处于变革中，有的是领导的更迭带来的变革；有的是领导的思路多变，每次变革因为没有基准点，缺乏管理哲学的指引，使企业集团的变革带有不确定性和负面影响。管理哲学已在很多企业集团发挥作用
管理哲学是在系统思考的基础上，建立内部基本规则体系，使高层和员工达成共识，保证方向一致、步调统一，将企业集团领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西，从而提高企业集团各管理层对企业集团的认同感和成就感，提高企业集团的管理水平。《华为基本法》、《鞍钢宪法》、《华侨城集团宪章》、《新奥集团企业文化纲领》、《华菱涟钢集团管理纲要》、《东风日产行动纲领》等，都是各企业集团在发展到一定规模与阶段，根据自己的特点制定的企业基本法，或者是建立的管理哲学，从而促进企业的长远发展，为打造百年企业奠定基础。管理哲学的作用毋庸置疑，但建立管理哲学并不是短期内就可以完成的事情，需要长时间的努力。1. 《华侨城集团宪章》《华侨城集团宪章》实现了集团内部产权变革、经理人转换，极大地释放了企业的活力，让该集团获得了长足的发展。华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影。脱胎于国有企业的华侨城集团，当时仍然保留“政企合一”的遗传基因、受惯性思维的掣肘，面临着严峻的市场化竞争环境，华侨城集团何去何从？同时，由于新知识员工的加入，新老员工之间的价值认同的矛盾日益突出。《华侨城集团宪章》在发展方向、内部产权、新利益分配等方面做了明确的规定：
明确了三大主导产业——消费类电子工业、旅游业、房地产行业。
内部产权革命——根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工，尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权依据。
新分享经济——集团重视并承认经营者和员工，尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。2. 《东风日产行动纲领》《东风日产行动纲领》促进了中日企业合作。自成立之日起，东风日产就立志成为中国乘用车市场的领导品牌。然而，从理想到现实并非都是坦途，这家蕴涵着中日文化血脉的合资企业，面临着文化和管理习惯差异所带来的迷茫、困惑乃至阵痛，在管理思路等方面存在着巨大的差异。2004年，低迷的市场表现让东风日产管理人员认识到，产品、技术、资本甚至人才优势，并不能保证合资企业的成功。唯有重新达成共识，才能赋予这支劲旅搏击市场、决胜千里的浩然之气。《东风日产行动纲领》的创制过程，是一个“超越-融合”的过程。它表达了东风日产全体员工的价值立场，是整个跨文化团队达成的心理契约与共识。在创制《东风日产行动纲领》时，与东风日产人达成共识的三大定位原则如下：（1）组织定位原则——二元论。（2）运营定位原则——本土化。（3）文化定位原则——融合说。3. 《集团宪法》
国内某大型集团的“一把手”在几年内换了五任，每任新领导都会进行大规模的变革。由于过去经历了多次变革，每次变革因为没有基准点，都没有取得好的效果，员工多有怨言，并且具体的管理模式、流程、制度等变革容易与该集团现有的观念与利益发生直接冲突，产生巨大的变革阻力。这次，新领导在管理顾问的帮助下，决定先利用面向未来的、有明确方向的管理哲学引导变革。《集团宪法》是在对集团进行深度挖掘与研究的基础上，形成的管理哲学，旨在思想层面进行改革，回避直接利益矛盾，明确变革方向、统一意志、优化行动，推进集团的深化变革。
集团管理哲学以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，确定企业集团未来发展的一些重大战略选择，以及运行机制、管理体制变革的基本思路，明确集团的价值主张和文化取向。它是该集团面对环境变化做出的主动、系统并具有未来意义的反应。第二节管理哲学成果化《华为基本法》是代表作《华为基本法》是在国内企业较早产生的管理哲学，也是国内管理哲学的代表作，为国内其他类似成果提供了生动的模板。它是华为的创始人任正非先生在知晓香港基本法后突发奇想，组织管理专家经过多年反复修改编写的大作。不了解华为的人，会认为《华为基本法》没有特别之处，但它为华为的发展奠定了坚实基础，可以毫不夸张地说：“没有当初的《华为基本法》，或许没有今天伟大的华为。”华为的创始人也曾提到《华为基本法》为华为至少创造了1亿元的品牌价值。当时，同类企业纷纷在开拓多元化事业，面对众多的市场诱惑，当时蒸蒸日上的华为该何去何从？面对国内通讯市场的特点，如何布局市场结构？作为20世纪90年代的高科技企业，华为面临着人力资源短缺和培养滞后的问题。《华为基本法》明确了企业的发展战略、组织政策、人力资源政策等关键问题：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
高度重视发挥人力资源的作用，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。制定自己的企业宪章
大企业集团发展到一定阶段，需要自己的管理哲学或者企业宪章，用于统领各级管理人员的行为，成为指导各项经营管理工作的基本准则；统领其他管理制度、政策、规范、对策等的基础法则；成为企业发展的指引。不同企业集团的管理哲学的使命不同。使命在不同企业集团发挥不同的作用，解决不同阶段的问题，产生在不同的背景下，深刻理解这一点是让管理哲学发挥作用的重要前提条件。企业集团可以自己组织员工制定，也可以向华为及很多企业集团一样，聘请专家帮助制定。制定管理哲学的注意事项如下：
管理哲学不能过于繁琐，也不能过于空洞，文字简练、表达清晰、形式多样。不能把管理哲学仅当作是文本、报告，而是利用管理哲学理清管理思路、达成共识。管理哲学不是制度汇总，不能代替制度。
笔者认为，管理哲学需要解决以下五个问题：（1）集团文化理念、基本理念（使命、愿景、核心价值观、利益相关者等）、文化品格（文化象征、文化基调、企业精神、企业作风、企业口号、员工意识等）。（2）明确战略组合、产业调整、社会资源配置。（3）明确企业集团领导体制、子公司法人治理功能、各层级组织定位及各自角色、核心机构的作用与职能。（4）明确基本运行准则，建立经营目标管理体系、基本经济政策（针对各市场主体）、重大决策程序、基本激励约束政策（针对各市场主体及负责人）。（5）人本管理：明确人才策略、新老员工价值、员工职业化要求、内部竞争机制、价值分配原则、员工发展机制等。第三节别把管理哲学束之高阁每月一次的管理哲学论坛
管理哲学的成功是以文本为载体，不断地进行管理的碰撞、研讨，最终达成管理共识，转化为管理行为。那些认为文本成稿即工作结束的想法是错误的，会导致失败。《华为基本法》成稿后，工作并没有结束，而是刚刚开始。研讨进行得如火如荼，管理专家定期从北京飞往深圳参与；华为领导人亲自坐镇；核心管理层全部参加，并且发表自己的见解与看法。华为一直持续好几年，不断地修正，最终才成就了今天的《华为基本法》。
只有通过系统部署，统筹使用宣传、培训、研讨、激励、约束等手段，才能保证管理哲学落到实处。系统规划、部署管理哲学的研讨与共识工作，是管理哲学发挥作用需要解决的首要问题。管理哲学落到实处一般需要经历知、信、行三个阶段。
知：指企业集团相关管理层了解、理解企业集团的管理哲学。
信：指企业集团相关管理层认同企业集团的管理哲学。
行：身体力行，管理层愿意自觉按照管理哲学的要求开展工作。
但是，不同企业集团具有不同特点，在规划、部署管理哲学落到实处工作时，一定要结合企业集团的实际情况。把管理哲学当作企业天条
企业天条是什么？是底线，是红线，是绝对不能触犯的东西，没有这种威慑力和约束力，管理哲学很难发挥作用。因此，一定要应用监控和约束手段，促使各级子公司、分公司坚决地落实企业集团的管理哲学。通过制定或优化“管理人员选拔和晋升标准”，将按照企业管理哲学要求做事作为必要条件之一。依照“管理人员选拔和晋升标准”，实施管理人员选拔和晋升管理，也可以定期编制实践管理哲学的行为案例（故事），对管理层及其行为进行表彰和奖励。只有这样，管理哲学才能发挥作用。但是，也有很多企业集团触犯规定者得不到应有的惩戒，管理人员、员工屡犯不改。第四章如何解决集团化薪酬矛盾第一节集团化薪酬矛盾有哪些薪酬“倒挂”，导致能力“倒挂”，总部越来越弱
集团总部的HR一定深有体会：“为什么有能力的人不愿意到总部工作？”那是因为总部的工作自由度小；在大领导面前被批评的人多，得到认可的人少；总部薪酬往往低于下属企业，导致总部能力“倒挂”。
由于子公司职能部门绩效工资与子公司的业绩挂钩，因此，大多数子公司部门员工收入比集团总部高，从而出现集团总部与子公司部门薪酬“倒挂”现象。集团总部相同职位待遇不如子公司，很多优秀人才“流失”到子公司，而集团总部为了修补人员缺口，只能招聘刚毕业的大学生。这种人才流动的现象，与集团总部目前急需提高职能部门综合管理能力、加强对子公司的管控能力不符。尽管优秀人才是在企业集团内部流动，但对集团总部职能部门而言是被动地流失人才，不是有序地向各部门派驻管理人员，使集团总部的人力资源配置陷入混乱。
此外，集团总部员工到基层可以提升员工能力，加强员工对具体业务的认知，对员工来说，是一次锻炼的机会。但是，由于集团总部的薪酬“倒挂”现象，子公司很容易把优秀的员工“挖走”，不利于集团总部的发展，还有可能陷入能力提升缓慢的恶性循环。子公司之间的薪酬不平衡矛盾
多元化的企业集团，各子公司之间薪酬不平衡是很常见的现象，有些是合理的，有些是不合理的。导致子公司之间的薪酬不平衡的原因有以下两方面：一方面，不同子公司的业务部门、职能部门、生产部门等不同板块之间，以及各个板块内部薪酬差距，很大程度上取决于经济责任制目标值设定的合理性；另一方面，很多企业集团实行一级分配与二级分配相结合，以二级分配为主体的工资管理体制，集团总部只给出原则性政策，各子公司自行决定分配方式。虽然集团人力资源部根据岗位的价值核定了岗位系数，但主要用来核定各子公司及部门工资总额，企业集团只能参与子公司内部分配办法的讨论监控子公司的薪酬分配，各部门或子公司会根据自己的理解和想法进行调整，这样随意性较大，缺少规范的制度，没有科学根据，子公司的薪酬调节空间过大。由于不同子公司管理人员的认识不同，导致不同子公司的相似岗位收入严重失衡，从而引发管理问题。市场化与集团系统平衡的矛盾
企业集团往往有多元化业务，当企业集团进入新的业务领域，需要吸纳大量的行业专业人才时，问题就出现了，到底是根据行业薪酬水平确定，还是从企业集团薪酬体系平衡的角度确定薪酬。如果按照新的行业标准确定薪酬，就意味着企业集团要大幅提升薪酬水平，尤其是近几年薪酬水平比较高的行业，如房地产、煤炭矿产、新能源等行业，这样做，必然打破企业集团原有的薪酬体系，引发现有员工的不满。如果按照企业集团薪酬体系平衡的角度确定薪酬，面临的问题可能是薪酬没有吸引力，根本吸引不了行业“能手”，新业务很难开展。对于企业集团HR来说，这是个很棘手的问题。薪酬晋升报批矛盾
企业集团经过学习理论或借鉴其他企业实践经验，往往设置宽带薪酬，即同一岗位随着技能、能力的增加，薪酬水平可以随之晋升。但是对技能、能力的评价又有很大的难度，对此，企业集团的普遍做法是，由各子公司申报员工薪酬晋升名单，由企业集团人力资源部审核。但实际情况是集团人力资源部很难审核。
首先，对子公司员工的技能不够了解，甚至根本就不知道子公司提报的人是谁。
其次，各子公司为帮助员工谋取更好的福利待遇，只知道上报晋升名单，给集团化人力资源的审核带来困难。如果不批准，子公司领导还要和企业集团人力资源部理论一番，长期下去积怨不浅此外，某子公司薪酬晋升的人多了也会引发其他子公司的质疑及不满。第二节系统化策略解决集团化薪酬矛盾分配基本原则是基于价值
企业集团总体价值分配依据：以岗位价值和业绩为基础，结合基于能力素质、市场价值的多元化的人才分层、分类的价值分配体系，“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”，营造“岗位能上能下，收入能高能低”的竞争氛围。从企业集团角度考虑跨板块、板块内层级间、跨区域的薪酬体系对接和平衡，实现内部公平和员工合理有序流动，避免产生岗位价值对等而薪酬不对等的问题。确定四个关键策略（一）“总部上位导向”策略
企业集团总部是集团投资中心、核心资源配置中心和战略决策中心，要充分体现这种定位，正确处理好集团总部与业务单元之间的薪酬关系，防止出现薪酬“倒挂”导致能力“倒挂”，从而弱化集团管理能力的问题很重要。
笔者提出“总部上位导向”策略。通过价值分配，确定“基层——中层——高层”“子公司——总部”大方向，建立企业集团的金字塔形结构。具体操作是通过对主要因素，如管理幅度及难度（下属人数）、职责范围（所需知识、独立性和多样性）、沟通的要求（重要性、频率、所需能力）、任职要求（教育背景、工作经验）、工作环境因素的考虑，明确集团总部与子公司之间的差距。集团总部管理职能类岗位中的中高层管理人员应该采用有相对优势的薪酬策略，即“领先薪酬策略”；管理职能类岗位中的普通职能员工采用跟随市场的薪酬策略，即“跟随薪酬策略”；特殊高级、稀缺专业技术岗位员工采用“协议化薪酬策略”或者合作方式，遵循“不为人才所有，只求人才所用”的原则。
国内某集团是由单一企业发展壮大而来，经历了创业、成长、发展的历程。在创业和成长期，对业务的重视、资源向业务倾斜，使很多业务层面的问题得到解决，为企业的成功奠定了基础，这种思维及习惯一直延续至今。企业发展成为企业集团后，由于只重视业务，在薪酬导向上向一线员工严重倾斜，导致集团总部的人员向子公司“流失”，集团总部只能招聘刚毕业的大学生补充力量，但“毛头小孩”不会解决问题，管理问题越来越突出，集团总部空心化现象严重。企业集团重新设计集团化薪酬体系，采用总部“上位导向”策略，积极引导优秀人才“回流”，重新构建了强大的集团总部，有效解决了集团化过程中产生的一系列问题。（二）“通用人才内部化”策略“通用人才内部化”策略即对集团内的通用岗位（财务类、人力行政类、法律监审类、物资采购类等）的配置和补充。采用“通用人才内部化”策略，通用型人才优先从内部委派和内部配置，在薪酬上基本能保证总体平衡，从而减少矛盾。总体平衡不意味着完全没有差异，而差异化部分应考虑各业务板块对企业集团整体经营目标的贡献、板块规模（产值规模和员工数量）、市场占有率（市场排名）、企业集团战略地位和其他因素等，各类因素占不同的权重，对企业集团各岗位的价值进行综合评价，决定各岗位相对价值的大小，从而确立一种系统、合理、稳定的岗位薪酬体系。实施该策略的前提是建立各板块统一的岗位分类、分级序列体系，使板块间岗位价值评估结果量化、客观化，可横向参照比较，评估要素有资产规模、行业特点、板块发展阶段、工作难度、技能要求等。（三）“行业人才市场化”策略
当子公司比较热门的产业与企业集团传统业务薪酬水平差距比较大时，企业集团应该采用“行业人才市场化”策略。近几年，房地产、矿产、金融等行业薪酬比一般行业高很多。笔者和企业集团管理层沟通的时候经常听到这样的问题：“我们集团虽然规模很大，但是属于制造行业，整体薪酬水平不高，现在成立的财务公司想聘用专业人士，但薪酬差异过大让现有员工不服气，怎么解决这个问题？”“公司以前属于传统行业，现在进入房地产行业，房地产行业的薪酬水平很高，薪酬太低招不到人，薪酬太高，现有员工心理不平衡。”薪酬必须向市场靠拢，但不是所有岗位都采用这种策略，只有行业专业相关的岗位才采取这种策略。（四）“薪酬空间换差距”策略
薪酬公平与否的问题是对比产生的，但薪酬对比尤其是与外部薪酬对比困难的原因如下：（1）市场薪酬本身并非是确定的数值，不同的人有不同的看法，不同的企业也有不同的薪酬标准。（2）岗位名称虽相同，但承担的责任、技能要求等差异较大，这大大降低了对照外部薪酬的意义。（3）在特定区域内，大企业可以主导市场薪酬水平，市场薪酬也是企业间互相竞争博弈的结果，是动态的，选择特定企业薪酬体系作为参照物的做法不科学。（4）不同企业的规模、品牌、稳定性不同，需要的薪酬策略也不同，不能简单对比参考。因此，应当制定差异化的薪酬方案、多元化的薪酬体系，制定明确的薪酬发展通道和晋升标准，把员工的关注点转移到企业的发展和个人的发展上，而不是停留在对比薪酬上。第三节最适合企业集团的岗位价值评估工具
岗位价值评估工具有很多，大家熟悉的有海氏三要素评估法、28因素法、排序法等。笔者根据多年的管理咨询经验，发现不同的价值评估方法适合特定类型的企业，如海氏三要素评估法更适合于科技类企业，而28因素法更适合于传统制造型企业。有没有适合企业集团的岗位价值评估工具？那就是点因素法。点因素法
点因素法是目前企业进行职位评估常用的方法之一，这套职位评估系统共有7个因素、16个纬度，总分为1200分，评估的结果可以分成46个级别。其中，这套评估系统的7个因素是对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决和环境条件。
点因素法实质是一种评分法，是将付酬因素总结为七大因素，制定了各因素的评估标准和评估量表。点因素法为什么适合企业集团
点因素法主要有以下特点。（一）考虑企业规模对岗位的影响
点因素法首先考虑了企业规模对岗位的影响：一是销售额，销售额直接影响企业对员工素质的要求，不同销售额的企业推论到岗位，体现的价值有所不同；二是员工人数，管理500个人和管理5个人的职位要求显然不同。借助这个因素，点因素法可以把不同规模、不同类型的企业置于同一个比较平台上，这样，点因素法就可以适用于不同规模、不同行业的企业的岗位评价。（二）适用于多层级的企业集团
传统的评估方法通常只考虑反映岗位价值的普遍因素，海氏三要素评估法是将付酬因素总结和抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任。海氏三要素评估法认为各工作职位虽然千差万别，但无论如何都有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。正因为海氏三要素评估法聚焦普遍性，才使得海氏三要素评估法更适合单体企业。而在现实生活中，许多企业不断发展壮大，通过不断扩张已经发展成为企业集团，母子公司关系复杂，层级不断增多，如何区分母子公司之间的岗位价值，以及子公司之间岗位价值成了传统评估方法难以解决的问题。
点因素法通过考虑规模因素，将规模因素划分为销售额、员工人数、组织类型等多维角度，使得母子公司之间因为管理规模不同得以区分集团总部与子公司之间的岗位价值，通过规模因素也可以区分子公司之间的岗位价值。因为组织类型维度的考量，点因素法还适用于评估多元化的企业集团中母子公司，以及子公司之间的岗位价值。（三）层级岗位价值差异侧重于管理领域
在企业集团岗位评估过程中，往往面临的一个问题是，母子公司的非管理岗中个别相同的岗位的岗位价值是否存在差异？如出纳岗位，集团总部的出纳岗位价值或者说薪酬水平是否要比子公司的出纳岗位高？客观地说，集团总部出纳岗位与子公司的出纳岗位的岗位性质、工作职责、工作量等没有太大差别，甚至集团总部出纳岗位的工作量有可能比子公司出纳岗位的工作量还少。这一问题在点因素法中得到了合理的解决。
在岗位对组织影响因素表（如表4-1所示）中，我们可以看到，影响力维度的1、2级中的分值与规模无关。其中，1级对应的影响力是执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制，且影响极小；2级对应的影响力是执岗人在事先清晰设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制，且影响很小。根据1、2级定义可以判断影响力1、2级适用的岗位是企业中的非管理岗位，这与现实中母子公司相同的非管理岗位价值差异很小这一现象吻合，再一次表明，点因素法更适用于企业集团，不同层级之间的岗位差异更多地表现在管理岗位上。表4-1 岗位对组织影响因素表（四）适用于制造类企业集团
工作环境的差异主要体现在生产岗位上。点因素法将环境因素分成两个维度：环境和风险。其中，环境指活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束、易疲劳的情况；风险包括政策风险和工伤风险。在生产制造类企业，通常一线员工工作环境较差，且存在一定的工伤风险，因此，点因素法的评估因素决定了点因素法适合不同规模的制造类企业员工的岗位评估。第四节构建自己的薪酬档级评定工具
薪酬的个别调整（依据员工个人年度考核结果调整薪档）是常见的工作，也是矛盾集中地，关键是如何解决这个问题。大致可以将员工分为两类：一是新员工入档问题，二是老员工薪资晋级问题。新员工薪级定档工具
新员工薪级定档工具如表4-2所示。表4-2 新员工薪级定档工具
新员工转正后，薪酬到底应该定在哪个档级，应该根据个人与岗位要求的匹配度确定。正好匹配则定在薪酬档级中的中位值（如共有11级，则定在6级）；匹配度低，则定级在6级以下；个人能力超出岗位要求，则定级在6级以上。新员工薪级定档主要考虑的因素有个人实际学历与岗位要求的学历差距、个人的实际工作经验与岗位要求的岗位经验差距、执业证书、专业能力等。老员工薪级升降工具
由人力资源部依据年度绩效考核结果，为每一个员工建立一个记录绩效考核结果的积分累进器，将员工在工作过程中的绩效考核等级折合成一定的分值，计入积分累进器，作为晋档或降档的依据，目的是减少人为因素。老员工达到标准薪酬等级会自动升降。（一）积分方式
年度绩效考核等级分值：根据员工年终综合考评结果划分不同的等级，对照相应的积分值，如表4-3所示。表4-3 年度绩效考核等级分值（1）年度绩效考核结果为优秀的员工积分30分。（2）年度绩效考核结果为良好的员工积分20分。（3）年度绩效考核结果为合格的员工积分15分。（4）年度绩效考核结果为基本合格的员工积分0分。（5）年度绩效考核结果为不合格的员工积分-10分。（二）年度薪酬晋档原则
年度薪酬晋档表如表4-4所示。表4-4 年度薪酬晋档表
年末由人力资源部依据员工年度绩效考核结果累进相应的积分，当积分达到30分时，员工下一年度薪酬自动晋升一档，相反，当积分达到-15分时，员工下一年度薪酬自动下降一档。第五章如何解决集团化绩效落地问题
集团化绩效管理大体可以分为两大部分：一是基于预算或目标的子公司业绩考核，这是相对量化的考核，一般企业都能做好；二是基于工作计划及任务分解的管理部门考核，是难以量化的考核，大多数企业没有做或者做得很不好。第一节确定子公司目标难
对子公司考核的最大难点在于确定预算或考核目标。子公司作为经营主体，能准确地把握市场，但出于利益考虑，希望目标定得越低越好，所以集团总部与子公司之间往往会就考核目标讨价还价，导致考核目标难以实施。大多数企业在做完预算后确定考核目标并强制执行，不管预算是否有较大偏差或经济环境是否发生变化，如国家宏观政策转变、材料或运费的突然涨价等情况，从而出现被动接受或消极执行考核目标的现象。有些企业在年末会根据实际情况调整目标，导致子公司产生惯性心理，想当然地认为，年末一定会调整考核目标，从而大大减轻完成目标的压力。建立“低目标低激励、高目标高激励”机制
要解决目标难确定的问题，可以建立“低目标低激励、高目标高激励”机制，明确基本目标与挑战目标，制定相应的激励政策，解决扯皮、不认可目标的问题。具体的做法是，同一个指标设定三个目标值，如利润目标值有1.1亿元、1亿元、9000万元三个目标值（如表5-1所示）并制定相应的激励方案，高目标的激励政策优于低目标的激励政策，利于引导子公司主动选择高目标值。表5-1 利润目标值选择示意
还可以通过给子公司一次调整机会增加子公司利润目标的准确性和可执行性，从而增加利润的可控性。具体方法是，在经营周期第4个月或第7个月的时候，由子公司重新选择目标利润值。如表5-1所示，子公司可自主选择较高的利润目标值（利润高于当初设定的目标值），也可以根据实际情况选择较低的利润目标值（利润低于当初设定的目标值），建立鼓励子公司准确预测和申报利润目标值的机制。原因如下：（1）完成利润目标可以获得一定数额的奖金。（2）实际利润值相同时，子公司估算越准确，获得的奖金额度越大。（3）利润超额越多，奖金越高。
此外，涉足较多周期性行业的企业集团，因周期性行业受国家宏观调控影响较大，有些指标取绝对值考核难以操作，可以采用相对值考核指标。
国内某大型集团每年对子公司做一次考核，但效果都不好，主要问题是在制定目标的时候，对第二年市场形势的把握差异较大，年底考核的时候不是重新调整目标就是无法兑现承诺。子公司越来越不信任集团总部，由最初的积极争取到后来的被动接受考核目标，上面定什么目标都无所谓，压力、动力都不足，业绩完成情况不理想。该集团在管理顾问的建议下，建立“低目标低激励、高目标高激励”机制，给子公司更多的选择目标的机会，并且在年中（6月份）选择目标，市场情况相对明朗，从而提高了目标的准确性，提高了子公司的积极性。子公司积极评估自己的能力与市场情况，选择更具挑战性的目标，并努力完成目标，当年该集团利润就增加了5000多万元。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]